让业务员“被迫成功”

让业务员“被迫成功”（精选7篇）

篇1：让业务员“被迫成功”

让业务员“被迫成功”

优秀企业并非高手满营，人才济济。优秀企业的特征是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。

让业务员“被迫勤奋”

在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来是习惯性勤奋。

在一次拓展训练上，教练让每个人讲个一生最难忘的人，我突然想起高中班主任。因为班主任管理特别严格，我们“被迫”勤奋学习，最后考上大学，才有了我的今天。我之所以怀念这位班主任，是因为她在我们还是15岁这样不懂事的、贪玩的孩子时，通过严格管理让我们没有机会玩。

业务员管理何尝不是如此。

优秀的业务员有自律意识，能够自我激励，不用扬鞭自奋蹄，他们的成功可以预期。但是，这样的业务员可遇不可求。

大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会懒觉，中午餐想喝两口，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。而且，业务员将在外，天高皇帝远，没人管得着。

优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们要么让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报。”即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）”，严格的汇报体制和监督体制让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。

不给业务员犯错误的机会

真正的营销高手在差企业。试想，有些企业招人没标准，新手没培训，产品没竞争优势，但有些业务员在没有公司支持的情况硬是靠自身的能力把市场做起来了。这样的业务员，要么是天生的营销高手，要么是过度勤奋。这些高手的经验通常很难复制。

优秀企业不是只有高手才成功，一定要保证平凡人也成功。试想，优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训还不能独立工作，要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了，这时，好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就发现了。要知道，优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白字黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏都胆颤心惊。正因为如此，像海尔这样的优秀企业才有底气说“用人要疑，疑人可用”。

普通企业有一种不良氛围，似乎一讲激励和信任就崇高，一谈监督和管理就庸俗。实际上，有效的监督和管理是逼着平凡人成功的不可或缺的手段。因此，优秀企业制定规章制度时秉持“有限信任”原则，而不是基于“用人不疑，疑人不用”原则下的放纵管理。

给一套标准，让业务员成功 摸着石头过河，这句话经常被误读。普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到河里，没有成功。因此，普通企业的经验多，教训比经验还多。优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，只让少数优秀的人摸着石头过河，即使过不了河也不会掉进去。一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河。因此，优秀企业的标准多。

优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册是如何说的。如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”都不是普通业务员摸着石头过河能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。

普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训属于企业财富。其实，每个人都有自己铭心刻骨的经验和教训，把经验和教训归纳起来就可以形成标准。做到这点并不难，难的是这样去想。例如，商超业务员周末做什么？去送货吗？——不对，应该周五送货，周一补货；去开发客户和收款吗？——估计周末找不到人；业务员在商超只有一项最有价值的工作，即在卖场做促销或导购。因此，我要求所有人员在周末应该自动成为导购员或促销员。于是，商超业务员的标准作业流程制定出来了：

周一

上午卖场补货，下午同周二、周三、周四 周二、周三、周四

开发客户、收款、理货、客情关系 周五

上午补货，下午同周末 周末

卖场导购、促销

按照上述思路，还可以制定每天标准作业流程、每月标准作业流程。这些标准作业流程好像很简单，只是一层窗户纸。但是，又有多少业务员靠自己的悟性想到了呢？

企业是业务员成功的平台

跳水选手如果没有10米跳台或3米跳板，纵有一身本事，也难跳出高难动作。业务员的成功也是如此。

普通企业开发新市场时，通常把一名业务员叫过来，“给你一个省，你去做吧！”于是，业务员去遍地撒网、广种薄收，最后的结果通常是颗粒无收。因为像这样“万事不备，又欠东风”式地开发市场，只有最优秀的人才能出业绩。

优秀企业开发市场时，通常是先做调研，其次拿方案，然后配置资源。虽然不一定是“万事俱备，只欠人员到位”，但通常有一个系统在支持业务员做市场。

普通企业，业务员推动着企业成功；优秀企业，系统平台支持着业务员成功。

引导业务员成功的价值导向

什么是好业务员？普通企业认为，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。以至企业经常把“瞎猫碰见死耗子”的人树为榜样。

结果导向产生两种现象：少数业务员着眼于长期结果，愿意精耕细做；大多数业务员为了短期结果，站在经销商角度与厂家讨价还价，向厂家要政策，一个劲地要求降价，要求赊销。以至企业的销售会议经常变成业务员的“声讨会”：质量太差、价格太高、广告太少、政策不到位。

优秀企业很少采取“提成制”，而是引导业务员做基础工作。有的甚至这样要求：只要过程做好了，即使没有达到预期结果，也要予以奖励；过程没做好，即使取得超出预期的结果，也要予以处罚。

过程导向的价值观引导业务员做实务，间接引导业务员走向成功；结果导向的价值观引导业务员要政策，最终毁了业务员。

篇2：让业务员“被迫成功”

有些员工在不同的岗位展现出不同的精神面貌，在一些好的岗位，他可能不需要付出太多的努力，就能挣到不错的薪水，长此下去结果必然是懒惰。但是一旦让他去一个新的领域，开拓新的市场，繁忙的工作会压得他手忙脚乱，连生活都打乱了。一个很简单的道理：繁忙的工作驱使他不断地前进。

一定要不断压迫你的员工去工作，这样他才能成长，才能进步。我们有些管理者是那种工作能力特别强，一夫当关万夫莫开，什么事情都喜欢自己做，对于员工的能力十分不满意。管理其实很简单，就是充分信任你的员工，不断压迫他努力工作，仅此而已。

让你的员工被迫成功，有三点值得重视：适度、拔高、放权。

1.适度

被迫成功的意思，就是不断给予你的员工新的挑战、新的任务，让他不断努力挑战自己的潜力，但是如果管理不善就会造成相反的效果。管理本身就是一项艺术，不像数学那样逻辑性很强，管理的界限非常模糊，多大的强度叫好，多大的强度不好很难拿捏。但是我想举一个管理过严的一个例子。我们公司有一位分公司经理，他是那种特别勤快的人，喜欢晚上开会。但是有一点他似乎没有注意到，那就是员工的感受。夏天的时候大家需要午休，但是他为了避免大家回宿舍后，中午睡觉太长，耽误工作的时间，不允许大家回宿舍睡觉。结果其实是大家都很反感，感觉领导管理过于严苛、不人性，最后是大家都不转店，每天出去找个宾馆斗地主去了。一定要让跟着你的员工能感觉到一种快乐，能感觉到一种希望，这样才有动力、有心情去工作。

2.拔高

我曾经做过一位老总的助理，在一次岗位调整过程中，一位大区经理来找我们老总要人，说岗位空缺，管理人员不够，需要总公司派人。我们老总回答“内部提拔”，这位大区经理说内部人我都考虑了，能力实在不行。我们老总很不给面子地说“你以为提拔你的时候你就行啊”。

这样的例子其实说明了这样一个道理，很多时候不是因为你行做了领导，更多时候是因为公司快速发展，很多岗位出现空缺，而不得不接受新的挑战。而且我们也发现在新的岗位上，他们的确会有不一样的表现。这或许就是屁股决定脑袋的道理。有的时候他不得不接受了一个岗位，而在这个岗位上，新的挑战、新的工作迫使他不得不提高自己的能力。经历本身就代表这一种能力，而更多的工作机会、更多的经历会使人更快的成长，这或许也是环境决定论的另一种背书。

3.放权

篇3：优秀业务员的成功之处

管理顾问雪尼指出, 这些想法对谁都没有帮助。业务人员要学会的第一件事就是:只有一个人可以对你的成败负责, 就是你自己。为绩效不好找借口, 就不会成功。

街上还是有顾客的, 只是他们对于品质、价值、投资回收比以前更重视。因此, 销售人员必须更注意一些变动。当大家对花费更加小心时, 反而最能让销售人员发挥所长。销售人员能够怎么做?

1.更努力。销售其实是一种数字游戏;你接触的人愈多, 愈能接触到你所要的顾客。顾客还在, 只是你要更努力地去找到他们。

2.建立关系。一通电话不会让人记得你, 因此随后还要寄上一封邮件, 简单说明你们的对话, 引导到下一阶段。当你收到顾客信件, 要以电话回复, 因为谈话较能建立起关系。

3.进一步建立关系。在记事簿上记下下一次去电讨论主题的时间, 不要让顾客因为等太久而熄灭了兴趣。

4.建立个人关系。闲话家常。像是顾客的宝宝快出生了, 都可以记在记事簿上, 然后打电话表达关心。

5.让事情简单化。为顾客多做一点, 省时。例如寄订单前, 先帮他把一些栏位填好。

6.问题。你对顾客愈了解, 愈能了解购买决定中什么是最重要的, 也愈能提供符合期望的产品。

7.结案。设法让顾客说“好”。

8.推荐。当生意清淡时, 顾客的推荐变得更重要。所以你要询问, 甚至对还未购买你产品的顾客, 都可以询问有没有朋友有兴趣。

9.发展自己的技能。持续不断吸收销售新知, 定期阅读相关期刊或网站。

篇4：好老板要让业务员“被迫成功”

是优秀公司造就了优秀业务员，还是优秀业务员成就了优秀公司？这似乎是一个先有鸡还是先有蛋的问题。

其实不然。优秀企业遵循这样的逻辑：因为公司优秀，能够让平凡人被迫成功，平凡人的成功又使得公司更加成功。

仅仅靠少数精英业务员取得暂时成功的企业遵循这样的原理：个别销售状元就可以决定企业的命运，个别精英的杰出表现掩盖了企业的缺陷，一旦精英离开，企业就有可能在瞬间崩溃。

优秀企业并非高手满营，人才济济。优秀企业的特征是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。

让业务员“被迫勤奋”

在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来是习惯性勤奋。

在一次拓展训练上，教练让每个人讲个一生最难忘的人，我突然想起高中班主任。因为班主任管理特别严格，我们“被迫”勤奋学习，最后考上大学，才有了我的今天。我之所以怀念这位班主任，是因为她在我们还是15岁这样不懂事的、贪玩的孩子时，通过严格管理让我们没有机会玩。

业务员管理何尝不是如此？

优秀的业务员有自律意识，能够自我激励，不用扬鞭自奋蹄，他们的成功可以预期。但是，这样的业务员可遇不可求。

大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会懒觉，午餐想喝两口，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。而且，业务员将在外，天高皇帝远，没人管得着。

优秀企业绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们要么让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）”，严格的汇报体制和监督体制让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。

不给业务员犯错误的机会

真正的营销高手在差企业。试想，有些企业招人没标准，新手没培训，产品没竞争优势，但有些业务员在没有公司支持的情况硬是靠自身的能力把市场做起来了。这样的业务员，要么是天生的营销高手，要么是过度勤奋。这些高手的经验通常很难复制。

优秀企业不是只有高手才成功，一定要保证平凡人也成功。试想，优秀企业严格的招聘标准，不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训还不能独立工作，要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。

等到新手练成老手了，这时，好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就发现了。要知道，优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白字黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏都胆战心惊。正因为如此，像海尔这样的优秀企业才有底气说“用人要疑，疑人可用”。

普通企业有一种不良氛围，似乎一讲激励和信任就崇高，一谈监督和管理就庸俗。实际上，有效的监督和管理是逼着平凡人成功的不可或缺的手段。因此，优秀企业制定规章制度时秉持“有限信任”原则，而不是基于“用人不疑，疑人不用”原则下的放纵管理。

给一套标准，让业务员成功

摸着石头过河，这句话经常被误读。普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到河里，没有成功。因此，普通企业的经验多，教训比经验还多。

优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，只让少数优秀的人摸着石头过河，即使过不了河也不會掉进去。一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河。因此，优秀企业的标准多。

优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册是如何说的。如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”都不是普通业务员摸着石头过河能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。

普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训属于企业财富。其实，每个人都有自己铭心刻骨的经验和教训，把经验和教训归纳起来就可以形成标准。做到这点并不难，难的是这样去想。例如，商超业务员周末做什么？去送货吗？——不对，应该周五送货，周一补货；去开发客户和收款吗？——估计周末找不到人；业务员在商超只有一项最有价值的工作，即在卖场做促销或导购。

因此，我要求所有人员在周末应该自动成为导购员或促销员。于是，商超业务员的标准作业流程制定出来了：

周一：上午卖场补货，下午同周二、周三、周四；

周二、周三、周四：开发客户、收款、理货、客情关系；

周五：上午补货，下午同周末；

周末：卖场导购、促销。

按照上述思路，还可以制定每天标准作业流程、每月标准作业流程。这些标准作业流程好像很简单，只是一层窗户纸。但是，又有多少业务员靠自己的悟性想到了呢？

企业是业务员成功的平台

跳水选手如果没有10米跳台或3米跳板，纵有一身本事，也难跳出高难动作。业务员的成功也是如此。

普通企业开发新市场时，通常把一名业务员叫过来，“给你一个省，你去做吧！”于是，业务员去遍地撒网、广种薄收，最后的结果通常是颗粒无收。因为像这样“万事不备，又欠东风”式地开发市场，只有最优秀的人才能出业绩。

优秀企业开发市场时，通常是先做调研，其次拿方案，然后配置资源。虽然不一定是“万事俱备，只欠人员到位”，但通常有一个系统在支持业务员做市场。

普通企业，业务员推动着企业成功；优秀企业，系统平台支持着业务员成功。

引导业务员成功的价值导向

什么是好业务员？普通企业认为，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，以致企业经常把“瞎猫碰见死耗子”的人树为榜样。

结果导向产生两种现象：少数业务员着眼于长期结果，愿意精耕细作；大多数业务员为了短期结果，站在经销商角度与厂家讨价还价，向厂家要政策，一个劲地要求降价，要求赊销。以至企业的销售会议经常变成业务员的“声讨会”：质量太差、价格太高、广告太少、政策不到位。

优秀企业很少采取“提成制”，而是引导业务员做基础工作。有的甚至这样要求：只要过程做好了，即使没有达到预期结果，也要予以奖励；过程没做好，即使取得超出预期的结果，也要予以处罚。

篇5：让你的员工“被迫”成功

改革开放初期，很多人下海经商，并且成为先富起来的人，这部分人大部分是被迫成功的，你去分析一下，当时有多少人是减员下岗另谋生计，又有几个是弃政从商主动成功的呢？

人是懒惰的，也正因如此人的社会才能不断进步。我们能有各种各样的发明与创造，其一个根本的原因是因为懒惰，我们不断解放劳动力、发展劳动力，因为我们懒惰。

有些员工在不同的岗位展现出不同的精神面貌，在一些好的岗位，他可能不需要付出太多的努力，就能挣到不错的薪水，长此下去结果必然是懒惰。但是一旦让他去一个新的领域，开拓新的市场，繁忙的工作会压得他手忙脚乱，连生活都打乱了。一个很简单的道理：繁忙的工作驱使他不断地前进。

一定要不断压迫你的员工去工作，这样他才能成长，才能进步。我们有些管理者是那种工作能力特别强，一夫当关万夫莫开，什么事情都喜欢自己做，对于员工的能力十分不满意。管理其实很简单，就是充分信任你的员工，不断压迫他努力工作，仅此而已。

让你的员T被迫成功，有三点值得重视：适度、拔高、放权。

1.适度

被迫成功的意思，就是不断给予你的员工新的挑战、新的任务，让他不断努力挑战自己的潜力，但是如果管理不善就会造成相反的效果。管理本身就是一项艺术，不像数学那样逻辑性很强，管理的界限非常模糊，多大的强度叫好，多大的强度不好很难拿捏。但是我想举一个管理过严的一个例子。我们公司有一位分公司经理，他是那种特别勤快的人，喜欢晚上开会。但是有一点他似乎没有注意到，那就是员工的感受。夏天的时候大家需要午休，但是他为了避免大家回宿舍后，中午睡觉太长，耽误工作的时间，不允许大家回宿舍睡觉。

结果其实是大家都很反感，感觉领导管理过于严苛、不人性，最后是大家都不转店，每天出去找个宾馆斗地主去了。一定要让跟着你的员T能感觉到一种快乐，能感觉到一种希望，这样才有动力、有心情去工作。

2.拔高

我曾经做过一位老总的助理，在一次岗位调整过程中，一位大区经理来找我们老总要人，说岗位空缺，管理人员不够需要总公司派人。我们老总回答“内部提拔”，这位大区经理说内部人我都考虑了，能力实在不行。我们老总很不给面子地说“你以为提拔你的时候你就行”。

很多时候不是因为你行做了领导，更多时候是因为公司快速发展，很多岗位出现空缺，而不得不接受新的挑战。而且我们也发现在新的岗位上，他们的确会有不一样的表现。这或许就是屁股决定脑袋的道理。有的时候他不得不接受了一个岗位，而在这个岗位上，新的挑战、新的工作迫使他不得不提高自己的能力。

3.放权

我曾经跟着我们公司两位风格完全迥异的领导工作过，他们是从公司最基层做起的，但不同的经历使他们的领导风格也迥然不同。一个沉默寡言善于思考，另一个开朗大气善于交际。我不能评价哪个领导更有能力，但我更喜欢开朗领导的风格，他就是那种喜欢把什么事情都交给你去做，然后自己再进行批示，他常说“假如我什么都自己做了，你们就没积极性了”。其实就是这个道理，一些领导必然是比员工更有能力，但凡事都亲力亲为，结果就只能是泯灭了员工的积极性。权利可能是一种诱惑，大部分领导都不喜欢放权。放权不放权也是一门艺术，凡事都请示领导必然就是效率过低，领导忙不过来。适当放权会增加员工的积极性，比如谈业务来说，若凡事都亲力亲为地跟客户直接接触，就会造成客户对业务员、下属经理不重视。我们公司有一位大区经理，就是那种凡事喜欢亲自出马，且喜欢直接接触客户，好处当然是效率高，沟通直接。但他下面的经理们则对他十分不满，原因在于大区经理过多的接触，导致他们在客户面前毫无威信。适当放权会让你的员工更加有积极性，让你的员工去做你能做的事情，并不是说你懒惰，而正是这样的放权使你的员工在工作中有一种成就感，从而激发起他更大的工作热情。

最后，我想说一下“朝着目标走直线”这样的案例，我是极其反对这样的例子。有些咨询公司总爱讲愿景，似乎就是在说你朝着目标走才能走直线。但理论就是理论，在实际操作中是站不住脚的。没有任何一个人的一生没有走过弯路，每个人都在走着各种各样的弯路才最终达成了自己的目标。原因就在于人是贪婪的、人是近视的，大部分人都会为了眼前的利益而放弃了未来。

篇6：别让母亲被迫承受伤痛

各位关心陈琳的朋友们:

辛苦你们数天的耐心等待,谢谢你们对陈琳的关心!

今天(2009年11月4日)上午9:30,陈琳的法医鉴定结果出来了,没有异常。我信任官方的结论,身体上出现的伤痕都是这一行为本身造成的,证明之前媒体的猜测都是不属实的。我也放心了,我们是需要给大众一个交待,同时我也不愿委屈了我的女儿。我放心了,然而更大的悲痛也来了,我开始真正感觉到永远失去了这个孩子!

这几天,沉浸在巨大的悲痛之中,仿佛做梦一样,只是这梦不会醒来,我的女儿也不会醒来。她是个懂事的孩子,敏感、坚强、重感情,同时也脆弱。对于她做出的这个选择,身为母亲的心疼与伤痛超越了所有人,只是我不忍心责备她,也希望大家能够体谅一个女人内心的不得已。

陈琳走上音乐这条道路,是她的幸运。她长久以来得到媒体大众的支持与喜爱,可以说如果没有你们,她的音乐路不会走得这么尽兴,她真的是个爱音乐的好孩子。在此谢谢你们曾经带给她巨大的快乐,还有幸福!

对于她的离开,各种出于关心的猜测漫天飞雪般扑来,媒体朋友也苦心挖掘所谓真相,这一切不仅在家人的伤口撒盐,同样也伤害到众多她关爱也关爱她的朋友们,在此我要说声对不起!这一定不是陈琳想看到的局面,她一定不希望如此麻烦大家,也不想引来诸多猜测,她为自己的一生划上了句点,也希望世界能还给她一个平静和永恒。

我们都没有办法想象她在生命最后一刻的心情,身为母亲也没有这个权利。我只是知道她走了,别人这样告诉我,我到现在依然不能也不想相信。傻孩子,多疼啊,难道比活着的疼会轻一些吗?

希望她走的时候内心平安,我这样祈愿。我知道身为孩子们的不容易,尤其飘荡在外远离父母家乡的孩子,可是,我也想为天下的母亲对你们这些孩子说:我们这一代的老人都经历过太多风浪,难得晚年喜乐,别让母亲被迫承受这样的伤痛了,我也这样祈愿。

在此,我想以母亲的身份,恳求大家用友善、微笑的目光送陈琳离开,这可能是我最后可以为她做的。我也想对陈琳说,我和你哥哥、嫂子都很爱你,我们心疼你,想念你……我们都不怪你,你放心地走吧。

谢谢你们所有人!

陈琳母亲:何从伦

2009年11月4日

篇7：让业务员“被迫成功”

看得出来，此文的目的是厘清网络有关河大校园肇事案李氏父子的不实传言，还原一个“随和、低调”、“廉洁”、工作能力强的李刚，并重树一方形象。但这篇意在为李刚正名的报道，却让我们骇然发现“李刚在央视道歉，其实是迫于各方压力，不得已而为之”。原来，李刚在央视涕泪横飞、三度鞠躬向受害者道歉，并非如其自己在道歉时反复絮说的“真的”，而是“出于压力”才上演的一曲煽情大戏。

要知道，李刚道歉的内容并不是要被迫承认拥有五处房产、是副省长女婿之类的传言，而是以肇事者家长的身份进行“换位思考”、“将心比心”，李刚固然不需要对儿子的违法犯罪承担法律责任，但无论从道义上还是党纪要求上，李刚都应该负起对儿子疏于管束的责任。难道这样的道歉不是天经地义吗?李刚的“被迫道歉”说让我们看到李刚冷血的真实面目，一个维护社会正义的警察机关的领导干部，对儿子夺人之命，居然向受害人道个歉还不是发自内心。我们更惊叹李刚的表演才艺如此精湛，被迫做主观上不想做的事竟能如此动情。

如果对比受害人及其亲属对李启铭的宽容态度，李刚道歉的被迫论就更为可耻。很多网友认为，李启铭在大学生活区这样一公共场所醉酒驾车，造成一死一伤的重大伤亡后果，且事后逃逸，放任危害结果发生，以危险方法危害公共安全罪对其定罪更合法理。但法院还是以交通肇事罪判处李启铭有期徒刑6年。法庭鉴于李启铭认罪态度较好，其亲属积极赔偿被害人损失，取得对方谅解，对李启铭从轻处罚。当案件尘埃落定，离法院判决不足两个月，受害者尚未摆脱悲伤，在人们认为李家应为司法机关的宽大、受害人的宽容而感恩的时候，却爆出李刚道歉是被迫而为，那李刚与中山狼何异?

我无法站到《炒》文作者的立场。李启铭“官二代”的形象难以“抹杀”，如果老爸不是官，有多少人毕业才两年，就有驾私车接女朋友的潇洒?且醉酒驾车造成重大伤亡后逃逸，目无法度，漠视生命，必然引起社会舆论的共愤与鞭笞。网络言论鱼目混珠，媒体应去伪存真，但不可貌似客观公正，其实为一方代言。我们从中看不到受害者及其亲属的内心感受和生存状况的半句描述，而后者才是真正无辜的一方!