浅谈建筑企业成本控制

浅谈建筑企业成本控制（精选8篇）

篇1：浅谈建筑企业成本控制

浅谈建筑企业成本控制

作者：黄永红 摘要：自我国正式加入WTO并逐渐与国际接轨,以及市场经济体制改革的不断深入，建筑行业的改革力度也明显加大，国内建筑经济领域正面临着日益激烈的竞争和前所未有的严峻挑战，加强建筑经济成本管理已逐渐成为建筑市场能否发展壮大的决定性因素。因此,建筑施工企业也面临着更为激烈的市场竞争，建筑企业是否能在市场竞争中常立不败之地，关键在于是否有能力为社会提供质量优、成本低、工期短的产品，而企业能否同时获得一定的经济效益，关键则在于有没有低廉的成本。本篇文章针对建筑企业在项目成本管理上存在的问题，提出了几项有效控制项目成本的建议，以此加强建筑企业的经济管理成效，并提高企业的经济效益。

关键词：成本控制，建筑企业，问题，措施

近些年来，建筑市场上，成本的控制问题一直面临着非常严峻的现实：人工成本不断快速增长、能源价格持续上涨、设备需要及时的更新、环境保护问题造成的压力等等。这些因素都使企业的成本控制一直面临严峻的挑战。施工项目管理内容以提高经济效益为目标，由项目经理负责，并对项目进行有效地组织、计划、控制和协调，力求企业在施工过程中做到资源合理配置、达到项目目标、最大限度获得经济利益。

一、项目成本管理中存在的问题及成因

1.项目成本管理体制所存在的缺陷

众所周知，施工项目的管理工作对于成本控制来说是非常重要的，但目前一些工程项目的机构设置并不合理，由此造成人力资源的浪费，大大增加了管理的费用支出；由于管理人员的素质水平参差不齐，制定成本管理的预测、计划、核算、分析和考核等环节不能最大化地降低工程成本，导致达不到预期的成本目标；工程施工过程中，由于过于注重短期工程，导致忽视整体工程，施工班组之间缺少沟通和配合，致使施工各个环节之间的衔接不够好，造成了工期延误和损失。

2.项目施工成本计划不合理

施工过程中，项目施工的前期计划的不合理，到了施工实施阶段，由于计划的变更导致材料的浪费，致使成本提高：很多中小型的建筑企业就是因为没有正式的施工图纸，不能与甲方及时的沟通，以致于施工过程中因各种纠纷延误工期、造成了浪费；施工前期预测的费用不足，对某些细节问题的忽略，会出现一些额外的费用支出，例如，施工后期为加赶工期致使预算超支，临时道路维修，施工清理费用等一系列问题，最终造成成本严重超出计划的后果。

3.材料控制体制的不健全

施工过程中因不能合理的规划材料成本和预测，使用了价格较高的建筑材料，造成不应有的浪费；由于缺乏科学而严密的管理，导致材料运输和使用的各个环节出现漏洞，造成了不必要的浪费；而在施工项目的执行过程当中，一些技术含量低的项目却往往分包给了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料则由项目部承担)方式的时候，会造成材料成本脱离管理和难以控制的现象。

4.其他

由于建筑企业的施工周期通常比较长，财务监控非常困难，常常出现由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的现象；项目缺少施工预算，无法在预算中将计划成本和项目施工过程中形成的实际成本做出不均衡分析，不能及时的发现亏损或者采取相应的措施具体来纠正成本偏差；与此同时，缺乏了对生产一线的消耗控制。

二、控制项目成本的具体措施

施工企业项目管理的过程中，成本控制是一项非常重要的工作，它将贯穿于施工项目管理工作的整个过程中，是工程项目管理中的关键问题。成本控制的环节有很多，想要做好建筑企业的成本控制工作，首先应从项目成本的管理体制抓起。

1.建立精细、完整的管理体制

前期对施工项目的预测、计划、实施、分析、核算等各项工作要形成一套尽量完整的管理体系，应避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的现象。还要建立成本管理办公室，赋予其管理权限的同时还要责成管理单位承担相应经济责任，就是说成本管理办公室不仅要负责工程发生的成本费用，还要对企业生产经营的经济效益负全责。层层落实，分解责任，赏罚分明，严格考核，形成全面管理、全员参与、全程跟踪的项目成本管理体制。施工工程中分析问题不仅要及时采取相应改进措施，还要提高施工企业的管理水平。

2.制定科学项目成本计划

成本管理的目标首先是施工预算，接到工程后，首先应组织相关人员对项目进行评估，确定了该项目的经济效益后，还要编制施工组织设计，并力求实现施工技术方案的最优化、各项生产要素的合理配置，在设备、人工、材料分析的基础上制定项目成本计划。在项目成本计划的制定中应该遵循以下几项原则：施工预算成本总额要小于责任目标成本，留有余地；施工预算还要小于投标预算，尽量实现企业的利润最大化。

为使施工成本计划趋于合理化，企业应该首先认真分析自身技术条件以及当前建筑市场的环境，要本着增产节约、符合实际的原则，科学的预测这一时期的成本费用，还应加强核算工作，做好成本费用预测工作后，及时的制定成本费用计划，严格的控制施工管理费用的分包费用、支出预算，避免不必要的支出项目预算，还要协助项目经理审核工作并加强分包单位的预算控制工作，充分保证项目获得预期的效益。

3.控制材料的耗费

项目实施过程中，设备的使用及材料的消耗占整个工程成本的一大部分，因此存在比较大的节能空间。建立完善的收发、采购制度对于成本的控制工作相当重要。首先，应根据工程的进度需要购置材料，要尽量减少材料储存，尽量给予资金一定的流转空间；其次，在进行材料采购时，一定要做详细的市场调查，坚持同等质量少花费的原则，对需求量大的材料，要采取公开招标的方式；第三，还要加强现场管理，合理的进行堆放，减少搬运的支出，此外，还要严格收发制度，按照计划发放材料，努力做到账目清楚，监督机制严格。

4.合理的使用劳动力

要努力研究劳动组织的改善，加大力度提高施工人员的生产效率和出勤率，合理编制劳动工资计划，还要对工资的执行情况及时地进行检查、考核和分析，做到合理的使用劳动力资金，对在劳动力资金使用方面造成浪费的现象，要责成其承担经济责任。

三、成本管理和企业的长远计划

企业的成本管理在项目管理中占据着重要的地位，但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上，要避免人力资源的浪费和迟迟不能动工的不良后果。企业成本管理工作重点是应该与企业的长远发展规划紧密而有效的结合起来的。因此，首先应对自己产品所处的市场份额和市场生命周期进行认真的分析，然后再确定相应的战略方案；此外，企业也不能单纯地把降低成本作为终极目标，而是要以充分考虑企业整体发展为前提下，之后再加强成本管理，例如，当企业进行技术改革或设备更新时，表面上看来短期的开支增加了，成本的支出数额也较大，但是也应考虑该项成本支出能够大大提高工作效率。而且从长远目标和工程整体方面来看，成本支出获取的经济效益是非常可观的。高新技术的发展动态、市场需求的分析以及产品的设计和开发是否能够符合顾客的要求、产品的维修、后期服务工作等等都与整个工程的整体完善程度息息相关，这一点也决定着企业在日益激烈的市场竞争中能否

立于不败之地。所以，想增强企业的竞争力，不仅首先要在成本管理上下功夫，更要着力于全局、加强各项管理工作，及时地发现企业在经营管理中的弱点和不足，积极总结经验，弥补缺漏，未雨绸缪，提高建筑企业的整体管理水平。

四、结束语

以上所述表明，建筑企业成本控制工作的地位在整个项目管理工作中的地位尤其重要。加强成本控制对提高工程管理水平，降低工程成本，提高职工的工作积极性和节约意识等方面都有一定的意义。人们已经明白，建筑行业的竞争越来越激烈，企业要想立于不败之地，必须完善管理体制，从细节做起，加强材料管理，严密成本计划的同时，还要注意精简管理机构，减少管理层次，通过科学组织施工，强化施工现场管理，严格控制各项费用支出等方法，提高工作质量和效率，从而进一步节约各方面管理费用的支出，全力提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]杨娌丽：浅谈施工企业项目成本控制的措施及对策[J]，广东水利水电，2007，(S1)

[2]钱祖俊，王宝慈：浅议目标――作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用[J]，山东商业会计，2008，(03)

[3]卜伟：浅析建筑施工企业成本控制[J]，中小企业管理与科技(上旬刊)，2008，(09)

[4]许卫东：基于ABc的项目成本控制方法[J]，科技资讯，2008，(24)

篇2：浅谈建筑企业成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重

要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

篇3：浅谈建筑企业的施工成本控制

工程项目成本构成一般分两部分:第一部分是前期的投标成本, 是指工程在投标阶段发生的成本及费用支出, 主要发生在施工项目部成立之前。因此, 施工项目部对此是无法控制的。第二部分是在施工过程中的成本, 是指从施工项目部成立直到项目完全结束以前所发生的成本和费用的总和。我们所说的施工成本控制, 主要是对于第二部分施工成本的控制, 有效地控制好施工成本是控制好项目成本的关键。

施工成本控制是一项综合性、技术性的管理活动, 是无止境的管理过程, 需要企业及管理者在实际的项目管理过程中积极的探索, 以总结出更为有效的策略与方法, 需要加深对工程造价理论、实践的研究, 以确立企业预期的项目投资、经济收益的目标。以下针对建筑项目的成本管理从几个角度进行分析:

1 成本预测能够为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

成本预测对提高成本计划的科学性, 以及降低成本和提高经济效益具有非常重要的作用。

1.1 人工及材料费的预测

首先是工程项目的人工单价、工人的工资水平;其次是材料费的比重, 必须准确给予把握。核定材料的采购地、生产地与供应地及运输方式, 分析定额中材料的损耗与实际施工中材料损耗的差值、规定的材料规格与实际采用材料的规格的不同之处。

1.2 大型临时机械及设备的预测

大型机械设备的预测应该详细调查, 必要时比选论证, 确定合理的目标值。大型机械设备的费用一般采用定额中的施工方法套算来得出, 与工地的实际实施肯定会存在一定的差异, 因此不仅需要我们测算实际将要发生地机械设备使用费用, 还要计算租赁及需新购置的机械设备费摊销费, 对主要机械设备重新核定台班产量定额。

1.3 对项目成本失控的风险预测

在工程施工过程中, 要以质量目标为依据编制相应的分部分项工程质量目标计划, 做好每个分部分项工程的施工方法以及管理人员的配备, 并且在制定目标后, 对施工现场的管理人员还要编制相应的工作标准, 在实施过程中适当调整施工方式与方法, 加强施工过程的检查, 出现问题及时上报领导并及时给予解决, 最后制定强有力的管理措施和控制制度。

2 做好成本预测后, 需要确定施工成本计划, 并在施工中按照计划一步一步实施, 主要有以下几个方面:

2.1 建立一套科学有效的成本控制体系

工程项目部首先应明确施工成本控制的目标, 根据成本控制体系的内容将施工成本目标进行细化分解, 并且量化、细化到每一个责任部门甚至于每一个负责人, 从制度上明确每一个责任部门、每一个负责人的责任, 明确其成本控制的对象和范围。另外, 还需要强化施工成本管理的理念, 要求人人都要树立成本意识、效益意识、责任意识, 明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

2.2 编制科学合理的施工方案和施工组织设计

项目中标后, 工程项目部应当立即组织力量, 充分考察当地的自然环境、水文地质、气象气候、政府政策和交通运输等条件, 编制科学合理的施工方案和施工组织设计, 作为编制施工预算的依据。施工方案和施工组织设计的科学性、合理性, 对于施工成本来说是至关重要的, 基本起了决定性作用。

2.3 控制材料用量和价格

项目实施过程中, 应当以施工预算为主要依据, 精确核算材料的消耗量, 在项目部实行限额领用材料的制度, 严格控制材料浪费;实时了解新材料、新技术、新工艺;加强施工现场的管理, 减少材料二次搬运造成的多余成本消耗。材料采购部门应及时准确的掌握材料市场的各种信息, 在保证质量的前提下争取使用最合适最经济的材料。对已工程造价较大的工程项目, 可以进行公开招标, 以更多途径地获得质量优良、价格合理的材料。另外合理的选择运输方式也能够有效地降低成本。

2.4 控制分包成本及设备机械费用的投入

由于施工企业技术方面的局限性, 某些分部工程可能需要进行专业分包。工程分包是工程成本的必不可少的重要组成部分。工程施工预算人员应充分了解掌握市场信息, 以施工成本预算为依据, 科学的分析、衡量工程分包单价, 如果分包价格超出了预算, 应及时根据实际情况进行调整, 避免分包价格超出施工单位和甲方的结算价格。机械设备费用主要包括机械数量和机械单价, 在工程施工过程中, 应当对机械购置和租用合理安排, 杜绝因一切原因造成的机械设备闲置, 另外还要对机械设备进行定期维护、保养, 提高设备的完好率和利用率。

3 定期地进行施工成本计划值与实际值的比较, 当实际值偏离

计划时, 分析产生偏差的原因, 采取适当的纠偏措施, 以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下:

3.1 比较:施工成本计划值与实际值逐项进行比较, 以发现施工成本是否已超支或者节约。

3.2 分析:

在比较的基础上, 对结果进行分析, 以分析偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制的核心工作, 其主要目的在于找出偏差产生的原因, 以便采取有针对性的措施, 减少相同原因的偏差再次发生或减少由此造成的损失。

3.3 预测:按照分析结果及完成情况预测出完成项目所需的总费用。

3.4 纠偏:

当工程项目的实际施工成本发生偏差时, 应当根据具体情况、偏差大小和预测结果采取适当的措施, 以期达到施工成本偏差尽可能缩小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。通过纠偏, 才能最终达到有效控制施工成本的目的。对偏差的原因进行分析的目的是为了有针对性、有目的地采取纠偏措施, 以实现成本的动态控制和主动控制。

在实际施工过程中, 结合各种因素的影响, 对建筑工程施工成本的控制有十分重要的意义。随着民用建筑企业的快速发展, 建筑市场的竞争也日益激烈, 今后建筑业的挑战将日趋加大, 施工企业的经营环境只会举步艰难, 因此强化成本控制将是加强经营管理的重点。按照市场经济的要求钻研、调研和完善管理体制, 进一步加强各项基础管理工作, 将企业管理从实物管理转向价值管理, 将是十分必要的。

参考文献

[1]罗壮志.浅谈建筑工程成本控制的管理方法[J].法制与经济 (下旬) , 2011 (10) .[1]罗壮志.浅谈建筑工程成本控制的管理方法[J].法制与经济 (下旬) , 2011 (10) .

篇4：浅谈建筑施工企业的成本控制

1 建立和完善项目管理体制

现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。

2 施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关

2.1 合同方面

按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。

2.2 技术组织方面

落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。

2.3 安全方面

严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。

2.4 质量方面

严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。

2.5 劳动力方面

在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。

2.6 材料方面

材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。

2.7 机械管理方面

根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。

2.8 财务会计方面

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。

3 工程项目成本分析

就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。

(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。

(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。

(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。

(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

4 小结

以上论述认为应从以下几点搞好成本控制

(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2)制订和完善成本管理责任制,指定出一系列的规章制度,把责任落实到每一个人。

(3)掌握科学、合理和实用的方法,对建筑工程施工的综合成本进行全方位的控制。

篇5：建筑企业成本控制

一、当前工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）缺乏责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理体系。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

（三）成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程项目成本管理措施

工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项

目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

（一）事前计划准备。在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定施工方案和技术组织措施。施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

2.组织签订分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（二）事中跟踪控制。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据

定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

（三）事后分析总结。事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

篇6：建筑施工企业如何进行成本控制

建筑施工企业要进行成本控制,首先要建立一个完善的成本管理组织机构,建立以项目经理为主的成本控制体系.制订和完善成本管理责任制,制定规章制度,使成本控制的责任落实到施工管理每位员工.成本控制过程中着重从合同方面、技术方面、机械管理方面、材料方面、人工及管理费用等方面入手,对建筑施工成本进行全方位动态控制.

作 者：王本军 王兰 作者单位：王本军(深圳市第三建筑工程有限公司,广东,深圳,518040)

王兰(深圳市左肖思设计事务所,广东,深圳,518040)

篇7：论建筑企业如何控制成本提高效益

摘要：近几年我国建筑企业管理不断在完善，如何提高企业的经济，控制成本成是最关键的。本文通过笔者多年的经验，提出了一些关于如何控制好建筑企业的成本，做了一些简要的分析。

关键词：建筑企业；控制成本；分析

1施工项目成本控制现状

控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等。都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

2项目部在成本管理上存在的不足及原因分析

2．1．管理体制不够健全

2．1．1管理人员的素质有待提高

施工项目成本控制，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。

2．1．2机构设置不合理

有些工程的项目机构的设置不合理，不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。

2．1．3工期安排不合理

在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。

2．2施工计划不科学

施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。

2．2．1施工带有一定随意性

很多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。

2．2．2开办费用严重超标

项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费，抽水、清泥花费，文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结果。

2．3材料控制体制不合理

2．3．1生产要素配置不好

使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。

2．3．2措施费过高

由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。

2．3．3“清包”方式使项目部的材料费难于控制

施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”，“双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的所有材料和人工，“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。

3降低工程施工项目成本的对策

要解决上述问题，需要进行科学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3．1加强成本控制的组织措施

(1)人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。

(2)精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。

(3)实行项目股份制或风险经营。实行风险经营其实质是维护企业利益和增加个人(项目部管理人员)的风险度，即包赢包亏。一是确保上交，可实行个人资产抵押二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在着“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位，并追究责任。

(4)抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收人人账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额；②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还；③清理各种往来款项，分清性质进行处理内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理；④项目工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结账，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结账质量保证资金到位，在施工过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。

3．2严格进行项目的技术审核与可行性分析

(1)认真审核图纸，积极提出修改意见。编制项目可行性研究报告。利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价风险分析方面的内容。在项目实施过程中，施工单位必须按图施工。施工单位应该在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。

(2)制订先进的、经济合理的施工方案。同时制订两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理最经济的一个。施工方案包括四大内容：施工方法的确定施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

(3)严把质量关，节省费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。

(4)目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题确保项目成本处于受控状态真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

3．3严格推行成本控制责任制

(1)建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

(2)人工费和材料费的控制管理。人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5％一10％)一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。分包队伍一般通过招标方式确定，应按定额工Et单价或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工过程中，严格控制支出，并每月预结算一次，发现超支现象及时分析原因。在工程成本中，材料费要占总额的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。从一定程度上可以说，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要从材料的流程开始讨论材料成本的控制方法。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，通过市行情的调查研究，择优购料，确保合同要求质量。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废；坚持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，注意各环节的相互监督，相互制约。

(3)间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。

(4)建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。

(5)制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。随着我国加入WTO，工程项目的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

(6)做好项目部责任成本的分解预算。每个中标工程，因为降价幅度不同，中标价格也有肥瘦差异。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公平、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项I的预计利润。项目成本控制的组织措施

技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。4小结

篇8：浅谈建筑施工企业项目成本控制

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象, 以项目经理责任制为中心, 以合同为依据, 按施工项目的内在规律, 实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制, 取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

1 做好成本控制的基础工作

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中, 只有树立起全过程成本控制意识, 将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面, 才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理, 必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责而是涉及项目各单位、各部门和个人, 每个部门乃至个人都要肩负成本责任, 真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理, 而是涵盖了项目管理的方方面面, 应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期, 因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看, 在这个过程中, 施工、竣工阶段的成本管理意识较强, 而标前, 成本管理意识较为薄弱。特别当前, 有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏, 成本预算不到位, 造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

项目目标责任成本管理能不能落实到位, 能不能深入到底关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理, 各单位要成立包括工程技术、施工管理、财会、合同、机物、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组, 负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立相应的目标成本管理领导小组, 负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合, 充分发挥业务部门的职能作用, 使各项工作有章可循、有法可依, 自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设, 并对这些制度进行细化, 制定配套措施, 使这些制度具有可操作性, 才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法, 增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性, 使项目部推行成本管理成为可能。

2 坚持施工项目成本控制原则

2.1 节约原则

节约人力、物力、财力的消耗, 是提高经济效益的核心, 也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度, 对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平, 优化施工方案, 提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施, 制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备, 而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本成定局, 即使发生了问题, 也已来不及纠正。因此, 施工过程阶段成本控制的好坏, 对项目经济效益的高低具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段, 成本控制也应遵循这一原则, 即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中, 目标的设定应切合实际, 要落实到各部门、班组甚至个人。目标的责任应全面, 既有工作责任, 更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中, 项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任, 从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实, 责任人应享有一定的权限, 即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支, 行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时, 应享有选择供应商的权力, 以确保材料成本相对最低。最后, 项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评, 要与工资、奖金挂钩, 做到奖罚分明。

3 加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

随着市场经济的发展, 施工企业经常处于“找米下锅”的紧张状态, 忙于找信息, 忙于搞投标, 忙于找关系。为了中标, 施工企业把标价越压越低。有的工程项目, 管理好的单位能盈利, 管理稍一放松, 则要发生亏损。因此, 做好标前成本预测, 科学合理的计算投标价格, 显得尤为重要。同时, 投标过程也要发生多种费用, 包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此, 提高中标率、节约投标费用开支, 成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用, 要进行与标价相关联的总额控制, 规范开支范围和数额, 并落实到责任人进行管理。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料, 对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析, 制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

(1) 人工、材料、机械及其它间接费控制。人工费主要从用工数量方面进行控制, 要根据劳动定额计算出定额用工量, 提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平, 减少和避免无效劳动, 提高劳动效率。对技术含量较低的单位工程, 可分包给分包商, 采取包干控制, 降低工费。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度, 并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料, 并坚持余料回收, 降低料耗水平, 降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制, 在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法, 以降低运输成本。控制机械使用费, 要根据工程的需要, 科学、合理地选用机械, 充分利用现有机械设备, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 充分挖掘机械的效能;要合理化地安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械使用成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。要把其他间接费用开支降下来, 应该做到:制订开支计划, 总额控制间接费。

(2) 加强施工组织, 合理使用资源, 降低工期成本。在合理工期下, 项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 施工项目负责人安排工期时, 应考虑工期与成本的辩证统一关系, 组织均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本。

(3) 加强安全、质量管理, 控制安全和质量成本。安全和质量成本包括两个方面, 即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工, 提高产品质量, 适当的控制成本是必需的, 需要降低的是事故成本, 即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本, 我们必须加强安全、质量管理, 使安全、质量的事故成本降至最低。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看, 很多工程从开工到竣工扫尾阶段, 就把主要技术力量抽调到其他在建工程, 以致扫尾工作拖拖拉拉, 战线拉得很长, 机械、设备无法转移, 成本费用照常发生, 使已取得的经济效益逐步流失。因此, 要精心安排, 力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度, 以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作, 在验收以前, 要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查, 对验收中甲方提出的意见, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 确保顺利交付。项目完工后, 应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生, 前一个项目尚未完工, 一部分人员、机构转入另一个项目。完工后, 在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下, 人员机械转入新项目, 财务账目也转入新项目, 几个项目下来, 遗留问题一大堆, 甚至发生大数额亏损。因此, 必须落实项目责任, 认真做到按期完工、及时清理、严格考核, 从而明确责任, 控制项目成本。

4 结语

综上所述, 加强工程项目成本管理与控制可以提高企业管理水平, 合理补偿施工耗费, 促进企业加强经济核算, 不断挖掘潜力, 降低施工生产成本, 从而提高企业整体效益。

摘要：结合工作实践和项目成本管理现状, 对施工企业项目成本管理进行探讨, 并提出加强项目成本控制的方法和建议。