项目监理管理系统

项目监理管理系统（通用8篇）

篇1：项目监理管理系统

联大图书管理系统开发项目监理报告

项目介绍

北京联合大学校本部图书馆始建于1978年，1999年新馆建成，现有纸质图书97万余册，种外文期刊千余种，种外文数据库近30个。

文献资源保障体系的建设是我馆服务教学与科研的核心。图书馆建立了现场采书、远程推荐等多途径读者参与文献采访的机制；加大了电子资源的引进与建设力度，引进了中国知识资源总库、万方数据资源系统、springerLink、美国工程索引等30余个中外文电子资源库；为弥补纸质图书不足，本着资源共享的原则，由校本部图书馆牵头购买了涵盖各学院、各专业电子图书60万种；

自动化网络化建设是图书馆现代化建设与管理的重中之重。图书馆于1998年开始，启用图书馆自动化集成管理系统，实现了图书馆业务管理工作的自动化，并逐步建成图书馆局域网，并与校园网接通，每天24小时不间断服务，读者可以在校园网上任一台终端利用图书馆的各种资源，并已实现馆内无线上网。

小营校区图书馆馆舍整体布局合理，功能齐全，环境优雅，文献资源实行藏、借、阅一体化，实现了开放、综合的现代化管理与服务。读者信息素养教育是图书馆读者 培训工作的重要内容，为用户提供了网上学习的各层次电子讲义，建立了虚拟参考咨询服务，营造了开放式学习的气氛和环境，初步形成了具有我校特色的用户信息教育体系。我校图书馆积极参与北京高校网络图书馆文献资源共建共享服务体系的建设，为学校的科研、教学提供信息服务。

项目开发阶段划分及每个阶段的重点工作及交付物

由承建单位单位提交《北京联合大学图书管理系统可行性分析报告》最终稿给监理公司审核，审核如果不通过则返还给承建单位，由承建单位修改，如果通过则提交评审结果给联合大学，审核通过后承建单位派人来获取联大图书管理系统的需求，承建单位进行需求的获取，需求分析，需求定义，需求验证，需求跟踪，需求复用，版本管理等工作，而监理方负责整个过程的跟踪管理和评审需求，并且完成对需求阶段的控制工作。此过程中由承建方编写需求说明书，由监理单位审通过则交给北京联大审核确认，由监理方提交评审意见，然后进入设计阶段。此过程中监理方出示《图书管理系统需求说明书》监理评审报告。

设计阶段

承建单位提交详细的图书管理系统的设计计划和实施方案给监理单位，由监理单位提交评审意见给建设单位参考，审核确认通过后由承建单位对联大图书管理系统进行设计分析，设计评审，并最终设计确认，此过程中北京联大需要进行配合，提出意见和建议，并最终进行确认，而监理单位在此过程中需对设计阶段的质量，进度，投资组织协调各方得关系。并且编写设计阶段成果监理评审报告。设计阶段的成果先由监理方进行评审，评审通过后提交评审意见，并且将设计成果交由北京联大进行审核，审核通过进入实施阶段。

进入实施阶段： 软件编码阶段

由承建单位提交《图书管理系统编码的详细计划和实施方案》，监理单位评审通过后提交评审意见给北京联大审核确认，审核确认通过后进入编码过程。承建单位在编码过程中需进行管理，测试和成果评价，在此过程中北京联大需要听取汇报并进行监督检查，而监理单位需要在实施阶段进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作，并编写软件编码监理记录，编码过程测试检查记录，完成编码后由承办单位进行内部的测试验收工作，由监理单位进行审核，承建单位对测试过程中出现的问题进行修改，最终交由北京联大审核，通过后进入测试验收阶段。在此过程中，监理单位提出软件编码成果监理评审意见，整改记录等文档。

承建单位：提交《图书管理系统编码的详细计划和实施方案》，管理，测试和成果评价

监理单位：提交评审意见，实施阶段进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作，提出软件编码成果监理评审意见，整改记录等文档。

承建单位需出示的文档：《图书管理系统编码的详细计划和实施方案》 承建单位需出示的文档：软件编码监理记录，编码过程测试检查记录，软件编码成果监理评审意见，整改记录等文档

网络系统施工

承建单位提交《图书管理系统网络施工阶段的详细计划和实施方案》

监理单位进行评审，并提交评审意见，北京联大确认审核确定后由承建单位进行设备，材料配件的采购，进行系统集成施工管理，并且安装调试程序。监理单位在此过程中需要进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作

承建单位：《图书管理系统网络系统施工阶段的详细计划和实施方案》，进行设备，材料配件的采购，进行系统集成施工管理，并且安装调试程序，内部测试验收工作并随时做出调成

监理单位：提交评审意见，对实施阶段进行质量管理，进度管理，投资控制，变更控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调等工作，提交审核意见

承建单位需出示的文档：网络系统施工实施计划和实施方案设备，材料配件管理制度，网络施工隐检报告

监理单位需出示的文档：《网络系统施工实施计划》监理评审报告，到货测试验收记录，网络系统安装测试检查报告，施工变更监理评估意见

测试验收阶段：

承建单位：提交《图书管理系统验收测试阶段的详细计划和实施方案》，组织验收测试工作，提交用户手册，操作手册，测试问题列表和整改方案，验收分析测试报告

监理单位：提交《验收测试阶段的详细计划和实施方案》评审意见，监理单位协助验收测试，《测试验收报告》监理意见，验收测试效果和评审报告

培训阶段：

承建单位：提交《图书管理系统培训方案和培训教材》，培训执行情况和效果报告

监理单位：提交审批意见，提交《图书管理系统培训方案和培训教材》监理意见，提交培训执行情况和效果评估意见

北京联合大学：审核确认培训，组织人员参加培训

试运行阶段：

承建单位：提交《图书管理系统运行测试详细实施计划和方案》，运行管理和操作规范，试运行数据汇总表，试运行效果和评价报告。

监理单位：提交《运行测试详细实施计划和方案》监理评审报告，试运行管理和操作规范的评审意见，试运行效果和评价报告评价报告

北京联合大学：提出测试中出现的问题

项目管理总结

每个阶段出现的问题及解决方案

1、对于工程的特点：点多、面广、给监理工作带来了很大的难度。

2、个别监理人员责任心不强，不能全面的熟悉设计文件。

3、在巡视过程中，没有准确抓住工作的重点、难点，给监理工作带来了不便。

4、在监理工作过程中，没能全面的贯彻和领会指挥部的各项精神。

解决结果：认真阅读承办单位递交的各种报告，更加认真的监督每个点的工作。亲身体会图书管理系统中每个功能是否实用，是否更切合实际，满足客户需求。

工作成果 ：按时保证系统的完成，满足了北京联大的图书管理系统的基本需求

篇2：项目监理管理系统

一、目的为加强现场管理，严格项目监理单位的工作，发挥监理人员的专业知识和管理能力，确保工程目标的实现，根据双方签订的建设工程委托监理合同，特制定本制度。

二、本制度适用于项目监理单位所有人员，即总监理工程师，总监代表，专业监理工程师，监理员等。

三、现场考勤制度

为加强现场监理管理，根据双方签订合同条款5.15约定，现场监理单位设置总监1名（宿建津）、土建监理工程师2名、电气专业监理工程师1名、水暖专业监理工程师1名、安全员、资料员各一名、后期配置专业监理工程师1名。根据双方签订的合同条款5.17约定，总监及各专业监理工程师每人每周到现场工作时间不低于5个工作日。如（除总监外）监理人员有事不能到岗，必须经总监同意并由总监告知甲方现场代表，如总监不能到岗的必须及时通知甲方现场代表并说明原因。对于现场所有监理工程人员有事请假，连续请假三天以上（含三天）的必须报甲方工程部审批。

四、监理交底制度

项目监理单位应根据现场实际，在未施工前对分项分部工程进行现场监理交底，并再交底中体现出质量通病预控措施，形成监理交底记录，汇编后档案留存。

五、日志管理制度

项目监理单位（总监理工程师）应严格要求现场各监理人员，根据所管理专业所管理工作范围按“工程管理日志”要求对现场进行详细记录，总监理工程师对各监理人员的每天表现进行评价。对各监理人员记录的问题进行尽快处理，如项目监理单位故意弄虚作假、相互抄袭，施工日志记录与现场情况不符，不论是甲方现场专业工程师、项目经理还是工程部任何人员发现后当月累计达到五次以上的按罚款200元执行。

六、周例会制度

总监理工程师每周必须对本周内的工程质量、进度、安全文明施工，需要整改的事项、奖罚情况及监理专项报告等与甲方项目部进行沟通与总结，对需要解决的问题与项目部商议形成处理意见并及时处理，对以上所反映的问题形成周例会纪要，按要求送审和存档。

七、监理月报制度

项目监理单位必须对现场每月的工程质量、进度、费用控制，安全文明施工情况，本月需整改的事项，奖罚情况及监理业务范围内的专项工作进行详细的分析和总结，提出解决方案和建议；对每月参与施工的各合同单位与项目部进行评价，从而形成本月的监理月报，月报由项目部审核后月底在甲方工程部组织的工程专题会议上向甲方领导、各部门负责人进行汇报，同时将汇报资料送工程部备案。

八、样板引路制度

主体结构施工阶段，要求监理公司督促施工单位在以下施工环节和工艺操作必须做到样板引路：

1、标准层的结构施工的第一层(或第二层)以一个标准层为一个样板单位，包括柱梁板的模板和支撑系统搭设工艺，钢筋绑扎工艺，预埋管线和铁件的敷设位置，预留洞孔位置，混凝土浇灌程序，拆模程序，各工种交叉搭接的作业计划。

2、砌墙施工以一层中的一个单元为样板单位。重点在外墙块体材料砌筑时的手势步骤，以保证灰浆饱满，不留渗漏隐患。使用新型墙体材料的，必须以完整的一层标准层楼面作为样板层，其操作工艺由监理确认，其建筑效果由设计单位确认。

3、室内装修以一个毛坯单元为一个样板单位，包括内门窗安装工艺，内墙面粉刷或装潢效果，楼地面、天花铺装效果，强弱电插座开关位置，上下水管安装工艺，大堂的天花内管线组织和安装工艺，天花的洞孔布置效果。

4、外墙装修以一个标准层为一个样板单位，包括铺装材料排列、分隔、分仓、间隙和嵌缝材料，外门窗安装工艺，门窗套和线脚的施工工艺，保温材料的铺装工艺。

5、室外埋地管井以连续的两个井和之间的管道为一个样板单位，各种用途和各种口径的管井须分别进行样板施工，包括用料、构造、接口密封、坡度。

九、监理旁站制度

1、旁站监理范围

基础工程方面包括：土方开挖及回填；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，混凝土浇筑；在屋面工程方面包括：屋面卷材

防水工程等，以及其它的重要部位施工和新技术、新工艺、新材料使用时；在电气、给排水工程方面包括：各种电气装置的接地，敷设在地下、墙内、砼内、顶棚内的强电管线及预埋件，各种暗装、埋地和保温的给排水等。

2、旁站监理人员的职责

A、检查总包单位现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；

B、在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；

C、核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督总包单位进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；

D、做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。

十、材料封样制度

根据现场实际，要求监理单位监督总包单位在现场设立材料封样室，各种需封样的材料均统一固定在1m*1m的展板上，分类标注材料名称、材质、厂商、产地，并统一由监理公司组织填写材料封样单，有监理单位建档留存。以下材料可现场实物封样：

1、门窗样品包含所有型材的断面，附件和五金样品的展板一块，已组装完成的同系列中定货数量最多的一种规格实样一套，如现场条件许可，样品可以直接安装到永久性位置上，以观实效。施工其间的成品保护由总包负责。

2、外墙涂料在现场选一个面积较大的墙面拐角处(其中一面应向阳)，要求表面毛糙度与施工墙面基本一致，并能保留到外墙涂料施工结束之前。由供方提供材料和工艺标准，由施工单位的油漆工在旁站的供方技术员现场指导下，在两个互成角度的墙面上各涂布二到三平方。精确计量所用的主副料，并按涂布实际面积折算成单方用料。将贴有完整标签的用剩空桶作为封样保存。

3、内墙涂料与外墙涂料的做法基本一致，样板选择在室内。

4、外墙贴面包括玻璃幕墙，面砖，石板。在结构主体上选择一处便于观察的墙面拐角(其中一面应向阳)。完全使用供方提供的主副料，由已确定的专业施工单位试贴或试安装。试贴面积根据观察需要由现场决定，预计在正式施工时需要凿除而毁坏的，应另向供方索取样品封样保存，如面砖至少一箱，各种材质石板的规格料至少一块。

5、金属或玻璃料的阳台拦杆，栏板和扶手可直接在已纵横拉线定位的阳台上按设计要求制作安装。其式样，用料，颜色由设计单位确认，现场成品保护由总包负责。

6、各种预埋和外露的管材及配件同时采用不同厂商牌号的，由监理单位贴好厂商标签妥善保管。

7、各种电器插座、开关、户用配电箱由监理单位贴好厂商标签妥善保管。

8、吊顶材料、灯具、进回风口其式样，规格，品质由设计单位确认，样品由监理单位妥善保管。

9、防水、保温材料卷状和块体状的材料以实物封样，流质状的材

篇3：项目管理与监理

监理是业主、承包商之外独立的第三方, 他接受业主的委托, 根据业主需要监督工程项目, 但主要是施工阶段。聘请监理是国家的强制要求。监理的中心任务是协助业主实现建设工程的总目标, 即控制项目的建设进度、质量和成本三大目标, 但通常以控制工程质量为主, 包括使用材料的质量和施工质量等。

监理比较注重项目的微观事项, 如检测现场质量并看它是否符合规范、文件和手续等要求。

项目管理公司作为业主的延伸, 站在业主的一方, 代表业主管理项目的各个方面, 从施工前的设计、招标再到施工阶段。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。

项目管理相对于监理而言比较宏观, 它更注重项目的规划、管理/控制方法等。

2 项目需要情况。

下列建设工程必须实行监理:国家重点建设工程;项目总投资额在3000万元以上的大中型公用事业工程;建筑面积在5万平方米以上的成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程;国家规定必须实行监理的其他工程, 如项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目, 学校、影剧院、体育场馆项目等。

而项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式, 没有任何硬性规定。

3 参与工作。

传统意义上的监理是指施工监理, 一般只在施工阶段介入, 直到竣工。其主要职责是监督项目的质量与进度, 包括:施工图纸会审及设计交底、施工组织设计审核、工程开工申请、工程材料与半成品质量检验、隐蔽工程分项 (部) 工程质量验收、技术复核、单位工程与单项工程中间验收、技术经济签证、设计变更处理、现场协调会及会议纪要签发、施工备忘录签发、施工现场紧急情况处理、工程款支付签审、工程索赔签审等。

项目管理公司代业主管理项目的各个阶段, 从项目最初的设计到施工阶段, 直到整个项目全部结束, 其职责包括:施工前期:对项目的范围和总体状况达成一致后准备项目任务书;为业主所选用的设计顾问建立标准并对其进行管理, 包括准备专业服务协议等;准备成本规划和预算评估, 并在整个项目中报告成本控制方案;准备整体规划进度;就价值工程和项目可建性等事宜向业主提出建议, 以最低的成本获取最大的价值;管理设计进程;与相关政府部门联络协商;制定采购战略, 管理总承包商的招标过程, 与业主协商并推荐合适人选, 并准备商业文档;整合设计文档, 编入合同。施工阶段:在施工期间监督和管理总包商和顾问;控制成本、时间、质量和安全, 制定补救规划, 并为整个项目期间的会议准备常规项目报告;控制进度, 以符合目标日期;准备项目会议和报告;项目竣工管理。

篇4：项目监理管理系统

关键词：工程项目管理水平建设监理

一、建设工程监理的含义

建设工程监理是指监理单位接受建设单位的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律法规、国家强制性条文和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施监督管理。

二、 建设工程监理的工作内容

工程建设监理的基本任务主要是指：把“四控制、两管理、一协调”三方面监理内容从形式转化为标准化管理和控制。

（一）成本控制

成本控制的任务，主要是在建设前期进行可行性研究，协助建设单位正确地进行投资决策；在设计阶段对设计方案、设计标准、总概（预）算进行审查；在建设准备阶段协助确定标底和合同造价；在实施阶段审核设计变更，核实已完成的工程量，进行工程进度款签证和索赔控制；在工程竣工阶段审核工程结算。

（二） 进度控制

在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环。

A、审批总承包单位的工程总进度计划。总承包单位从接到中标通知书之日起，在合同要求的时间内应向监理工程师提交符合合同要求的工程总进度计划，监理工程师接到总承包单位提交的工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核。

B、要求总承包单位编制年度、月进度计划。对于一个工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。

C、要求总承包单位编制单位工程进度计划。某些重点单位工程施工工期可能会影响到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单位工程进度计划。

（三） 质量控制

工程质量的现场控制方法按被控系统全过程不同的不同阶段又可分为事前控制、事中控制和事后控制。

1工程质量的事前控制

工程项目的实施，由于建筑参建单位多，投资大，周期长，工程质量不出现缺陷或事故是各方时时关注的问题，因此质量控制的重点应是贯彻以预防为主，主要做好以下几个方面：

A、参与设计交底和图纸会审。设计交底与图纸会审应由建设单位方主持，建设、设计、施工、监理等单位参加，会后要写出图纸会审纪要。

B、审查分包单位资质。项目监理机构应负责审查分包单位的资质，并提出审查意见。

C、审核总分包单位的质量保证体系。作为项目监理机构，主要就是审核总分包管理人员是否已进场，是否与投标书中作出的承诺一致。审核质量管理中质检员的素质，质检员应有上岗证；审核质量管理体系中的“三检测”（自检、互检、交接检）是否落实等。

D、审查总（分）包的施工组织设计和施工进度计划。施工组织设计（方案）和施工进度计划在投标时作为技术标报送的，为了提高其中标率，它的内容是经过了精心策划的。但通常是其内容完整齐全，缺点是结合现场实际缺乏其针对性。所以，当监理工程师在审查施工组织设计（方案）和施工进度计划时，就会发现其不符合现场实际的缺陷，要求总（分）包结合实际进行修改。

E、审核工程测量资料，即审核由总承包单位递交的建筑物定位放线、轴线和标高、建筑物层高和垂直度测量、建筑物沉降量观测等成果。必要时，监理工程师还应作出相应的平行检测。

F、审核总（分）包的主要施工机具（设备）的技术性能，主要指大型机具如：塔吊、井架、脚手架、搅拌机、电焊机等。应审核其主要性能是否满足施工实际需求；是否符合安全操作要求；是否已经安全生产主管部门鉴定，并发给其使用许可证；审核施工机具操作人员是否持有特殊工种上岗证。

G、审核施工单位的开工报告。审核时应注意开工日期是否符合施工合同规定的日期；开工前的准备工作是否已做到位，其相关的资料是否已经审核和批准；工程施工许可证是否已办妥等。否则，总监理工程师不得签发工程开工报告，不得下达开工指令。

2工程质量的事中控制

事中控制的时间长，工种多，干扰多，难度大，是施工阶段的主体。工程监理依据监理合同对工程项目实施全过程的监理，可以通过各种方式达到控制质量的目的，防止质量事故的发生：

A、工序质量的控制：工序质量的控制是在工程施工过程中对工程质量最基础工作的控制。

B、现场巡视和旁站监理：现场巡视是监理人员最常用的手段之一，通过巡视，一方面掌握正在施工的工程质量情况，另一方面掌握总承包单位的管理体系是否转运正常。旁站监理是对施工过程中的一些重点问题、重要部位和容易忽视的方面进行重点检查和监控。

C、做好分项工程质量验收和分部（子分部）工程质量验收。分项工程所含的检验批都要符合合格质量的规定、质量验收记录应完整、工程的质量均应验收合格、质量控制资料应完整；地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定；观感质量验收应符合要求。

D、工程变更的审查。建设单位或承包商提出的工程变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。

E、工程质量问题和质量事故的处理。当工程质量問题出现时监理就应及时制止，并要求施工单位及时整改到位，并报监理工程师验收，经验收合格后才可继续施工。

3工程质量的事后控制

工程质量的事后控制，是根据施工结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮施工活动中实施控制的方式。

A、工程竣工资料的审查。

B、单位（子单位）工程质量竣工验收。凡新建、扩建、改建的项目和技术改造项目，按项目主管部门批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准，由建设单位负责组织验收。

C、工程竣工备案。工程竣工后，监理单位应协助建设单位审查工程竣工验收备案表，工程竣工验收备案表一式两份，一份由建设单位保存。一份留备案机关存档。

（四）安全控制

在工程建设中，安全控制很重要，监理承担的责任也非常大，因此监理人员要注重审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准并监督其是否按照规范施工；审查安全事故防范措施；检查施工单位的安全防护措施是否做到位；检查现场施工人员是否佩戴安全防护用品等。

（五）合同管理

合同管理是进行投资控制、进度控制、安全控制和质量控制的手段。

（六） 信息管理

信息管理包括投资控制管理、设备控制管理、实施管理及软件管理。

（七）组织与协调

组织和协调贯穿在整个信息系统工程从设计到实施再到验收的全过程。

结论

监理的实施需要建设单位的委托与授权，是有明确依据的工程建设行为，主要发生在实施阶段。监理具有服务性、独立性、公正性和科学性，在工程中起着不可或缺的作用。

参考文献：

[1]钱昆润，王茂田，赵杰明简明监理师手册[M]中国建筑工业出版社，2000

[2]柯国军建筑工程施工监理人员岗位丛书[M]中国建筑工业出版社，2005

[3]韦海民，郑俊耀建设工程监理实务[M]中国计划出版社，2006

篇5：工程项目监理管理协议

湖南雁能建筑设计院（简称甲方）（简称乙方）

为拓展监理业务、充分发挥各自优势，确保工程安全、质量，遵守公司管理制度，明确双方责权利。更好的履行监理合同中的各项条款，经双方共同协商，特订立协议如下：

一、工程项目由建设单位分期开发，监理合同相应同工期开发签订。在监理合同签订后，甲方将项目总监、专监、监理员、安全员的有效资料进行备案登记，且不得影响建设单位办理相关手续。

二、工程项目监理款付乙方开户行，项目现场人由乙方安排。（如乙方人员有限，甲方协助委派）。人员工资由乙方支付。

三、交付费额

1）按监理合同工期（开工日至竣工日），乙方付项目总监（1人）每月元。

2）按监理合同总金额的%由甲方计取。

四、付款方式：

1）项目总监费每月底按月付发（现金）。

2）交公司款：

完成基础验收%

完成主体验收%

工程竣工验收%

合计%现金支付。（甲方不出税金）。在每工序完成后天内付清。

五、在施工监理期间，工程项目需盖公章的资料，甲方应即时提供，不得延误正常工作。

如遇到工程安全、质量及有关协调问题，需要公司出面处理解决的事，其发出的费用概由乙方承担，不得造成公司和总监不良行为的公示。

六、本协议从年月日起双方签字生效，如有未尽事宜双方另行协商解决，此协议一式二份，各执一份，具有法律效力。

甲 方：乙 方：

篇6：监理公司的项目管理实施

作为监理公司运控部的项目管理实施，首先是建立一个完整的、高效的管理体系和一系列规章制度，其次是围绕现场监理项目的运行，开展一系列的管理工作。这些工作包括了一线监理机构的，也包括后方机关总部的工作。

一般有项目启动、时间与成本控制、质量安全管理、业务拓展等方面的内容，现就其工作流程说明如下。

一、项目启动管理：

收到中标通知，拟定人员派遣计划，根据上级审查意见修改，形成启动方案，发送经理办、财务部、人力部、技术部和项目部，落实配合事项，发送市场部备份。

二、项目时间与人力成本管理

制定监理规划，研究监理机构与人员配置，编制人月数横道图并合计，上级审查核定人月数指标，在实施过程中调整，超期监理费协商。

三、项目成本管理

人月数与费用控制，办公设施装备与维护费控制，人员生活后勤物质管理，交通差旅、平行检验等费用控制。

四、项目质量安全管理

就公司管理角度而言，主要是运控部及现场项目监理机构的工作质量安全。

1、运控部

1)拟定质量安全管理目标：如顾客满意度调查、项目部运行监控问题（监

理文件文书抽查）整改完成率、项目人员转岗调配率、项目部投入人

/月数偏差率及HSE管理目标等；

2)项目运行监控：启动与跟踪（首件必查、13个监理台账记录等）；加

强项目部联系与沟通；重大质量安全工作指导、审查备案；安全网格

化管理；组织技术培训与课题攻关；项目工作质量考核；撤场项目的收尾工作（监理资料、人员转岗为主，监理费结算、物质转移为辅）

3)项目工作总结

2、现场项目监理部：

1)结合监理合同要求，规划项目的质量安全等工作目标，制定现场监

理措施，实施质量安全控制，确保质量安全目标的实现。

2)按时完成与公司各部门有关的工作任务，包括人员考勤、考核；监

理费回收；学习培训与课题攻关、竣工资料移交等。

五、其他工作内容

围绕公司多元化发展的需要，积极开展环境监理、协调设计监理与设备监造、做好项目管理策划。

篇7：项目监理机构办公管理制度

一、目的：规范现场监理办公工作，提高监理服务形象。

二、项目监理机构人员：

1、监理机构计划批准后十天内，项目总监制定详细的机构人员分工，报技术质量部备案；

2、批准后的《监理机构设置通知书》两天内报送业主、承包商；

3、监理机构成员岗位调整须报技术质量部备案；

4、财务部负责本处监理工程师职业保险费用。

三、办公设备：

1、监理机构组建后七天内须配置办公设备；

2、监理机构二人以内，配置计算机一台、打印机一台、上网卡一个、文件柜一套（含上、下柜）；

3、监理机构每增加三人，增设计算机一台、文件柜一套（含上、下柜）；

4、监理费60万元以上的项目，配复印机一台、扫描仪一台，数码相机一部；

5、监理机构成员必须每人一套桌椅；

6、配备饮水器一套；

7、监理机构成员，总监和总监代表、专业监理工程师必须自配手机。通讯费按规定补助；

8、市政工程须配备必要的交通工具。

四、现场办公室形象：

1、办公室面积一般不宜小于40m；

2、具备独立办公条件后一周内完成办公室布置；

3、图纸、安全帽摆放整齐；

4、办公室门口挂标识牌；

5、采用公司统一宣传用语；

6、上墙图表：总平面图、晴雨表、进度控制图、监理机构框图、岗位职责、旁站监理制度、工程例会制度、原材料取样送检制度、监理工作流程图等；

7、以上及其它布置内容的摆（挂）设要求参见《工地现场监理办公室形象策划》；

8、项目总监（或其代表）须组织监理机构成员每日清扫办公室；

9、办公桌上物品摆放整齐，文件分类、放置有序；

210、禁止将有关技术（经济）签证单、设计文件（变更）、隐蔽验收签证单、工程联系单等重要工程资料随意放置。

五、办公安全、保卫：

1、监理人员进入施工现场须注意自身安全；

2、办公室无人时，离开办公室须随手锁门、关电；

3、样品室钥匙由专人保管；

4、办公室须装设防盗设施。

六、个人形象：

1、衣着工整、干净、整洁；

2、不得穿拖鞋、高跟鞋、休闲短裤上班；

3、注意个人在办公场所的举止形象；

4、监理人员工作过程中，待人接物不卑、不亢，使用礼貌用语；

5、在不同场合采用适当、合理的说话方式。

七、工作形象：

1、进入现场须戴安全帽；

2、隐蔽检查、巡查、旁站须随身携带卷尺、笔、笔记本和必要的检测工具；

3、检查发现的问题必须以书面文件的形式告知有关方；

4、提高预控工作在监理工作中的比重；

5、监理人员对现场发现的问题，须说到做到，做到记录到。

八、考勤：

1、项目总监进场后七天内制订现场作息时间计划；

2、现场作息时间计划报综合办公室、技术质量部备案；

3、工作时间因公离开工作现场，须提前向项目总监（或其代表）请示，否则按旷工处理；

4、请假一天，经项目总监（或其代表）批准《请假单》；

5、请假一天以上，须综合办公室批准；

6、项目总监（或其代表）在五一、十一、元旦前三天提交节假日作息计划，报综合办批准；

7、项目总监（或其代表）在春节前十五天提交假日作息计划，报综合办、人力资源部备案；

8、遵守考勤制度；

9、兼管监理工程师在当日上班工地记录考勤；

10、项目总监因公外出一天以上报综合办批准；

11、项目总监请假由综合办批准。七天以上报人力资源部备案；

12、如夜间加班，项目总监（或其代表）合理调整休息时间。

九、工作纪律：

1、监理机构成员须挂牌上岗；

2、不得在办公室闲谈；

3、严禁在办公室玩电脑游戏、赌博；

4、办公（资料）室内资料非经项目总监（或其代表）许可，不得带出办公室；

5、不得泄漏所监理的工程需保密的事项；

6、维护公司利益和监理机构内部团结；

7、不得在工作期间看与工程无关的书、报；

8、除业主要求外，严禁与推销员洽谈，推销资料由资料员保管；

9、不得擅自接受业主额外的津贴；

10、不得接受所监理工程承包商和材料、设备供应商的任何津贴；

11、不得接受所监理工程承包商和材料、设备供应商不适当的宴请；

12、不得向所监理工程承包商和材料、设备供应商索、拿、卡、要；

13、不得在任何承建商或材料设备供应商或其它单位兼职；

14、工作期间不得饮酒；

15、上班不得迟到、早退；

16、无关人员不得带入办公室；

17、电脑搬离工地，须删除所有工程资料；

18、未经批准，不得擅自离开工作岗位；

19、未经批准，不得自学备考；

20、未经批准，不得外出参加培训。

十、现场办公物品管理：

1、所有现场办公物品由总监负责管理；

2、办公物品遗失，由责任人负责赔偿；

3、办公电脑不得安装、使用游戏软件；

4、不得私自删除已安装的工程管理应用软件；

5、未经许可，严禁非监理人员使用现场办公电脑；

6、未经许可，不得利用办公电脑上网；

7、未经许可，不得利用办公复印机复印与现场工程管理无关的文件；

8、未经许可，不得允许外单位人员复印文件；

9、项目总监（或其代表）组织人员做好电脑、打印机、传真机的清洁、防尘工作；

10、禁止煲电话粥；

11、严禁拨打声讯电话和其它与工程管理无关的咨讯电话；

12、发生声讯费用，由项目监理机构承担，项目总监（或其代表）负责组织调查，并将调查结果报综合部；

13、未经许可，监理人员不得设置电话分机；

14、未经许可，监理人员不得利用办公电话线路上网；

15、项目总监（或其代表）提交办公易耗品领用计划，报综合部审批；

16、综合部根据工程项目管理需要提供易耗品；

17、项目总监（或其代表）须督促监理人员节约使用易耗品；

18、办公桌椅、文件柜须爱护使用，不得外借；

十一、现场活动经费：

1、现场经费用途。用于组织文体活动；

2、现场经费来源：

a、监理费的千分之5作为现场活动经费；

b、来源于业主资助，须经公司批准。

3、现场活动经费由工程部批准；

4、现场活动经费由项目总监负责支配。

十二、交通工具：

1、综合部根据工程需要配发。

2、非经许可，不得外借；

3、使用时遵守交通规则，注意安全；

4、如发生遗失，责任人按承担责任比例赔偿。

十三、规范与专业书籍：

1、项目总监提交工程监理所需规范与专业书籍目录，报技术质量部；

2、技术质量部负责提供本处监理项目所需规范与专业书籍；

3、规范与专业书籍由项目机构专人领取、保管；

4、监理机构领取的规范与专业书籍限监理机构内部成员使用，不得外借。

十四、监测设备：

1、项目总监根据工程监理的实际需要提交工程监测设备目录，报技术质量部；

2、技术质量部负责提供本处监理项目所需监测设备；

3、检测设备由项目机构专人领取、保管；

4、监理机构领取的检测设备不得外借。

十五、工作计划：

1、项目总监（或其代表）每周一制定本周工作计划；

2、工作计划应包含一周轮休计划；

3、每周工作计划月底报技术质量部。

十六、执行该制度的考核：

1、现场监理组机构设置及人员分工计划不符合要求，处以。现场监理组机构设置及人员分工计划未及时提交公司技术质量部审批，处以；

2、未挂牌上岗，处以；

3、办公室上班时衣着不整，处以；

4、办公室布置不符合要求，处以。办公环境脏、乱，处以；

5、监理机构框图未上墙，处以。无进度控制上墙图表，处以；

6、上班迟到、早退，处以；

7、上班时间利用办公电脑玩游戏，处以；

8、泄露公司机密及与所监工程有关保密事项，处以；

9、拨打声（咨）讯电话，处以。利用办公电话线路私自上网，处以；

10、监理人员不廉洁，对有关责任人处以；

篇8：项目监理管理系统

问题根源出在监理企业对项目监理机构的界面（以下简称“公司∥项目”界面）管理上。建设项目是监理企业赖以生存的基础，监理单位怎样管好项目监理机构，保证在监项目健康、有序运转并最终获得成功,涉及“公司∥项目”界面管理的许多深层次问题。遗憾的是这些事关大局的问题却常常被忽视。

1 总监理工程师责任与权力严重失衡

1.1 总监理工程师责任重大

2000发布实行的国家标准《建设工程监理规范》规定：“项目监理机构是监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构”；总监理工程师“由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作”。规范要求实行“总监理工程师负责制”，为总监规定了13条职务责任：包括“主持编写监理规划、审查分包资质、检查调配人员、签发监理文件、审定施工文件、审签工程支付、处理工程变更、调解合同争议、编写总结与报告、组织质量验收、主管监理资料”等。总监职责囊括了几乎所有重要的监理业务，责任重大。

1.2 总监理工程师的权力“真空”

总监应该具有哪些权力呢？根据监理单位的中介性质，总监的权力构成应来自三个方面：法律法规、监理公司和业主。但是翻遍《建设工程监理规范》始终未见授予总监什么权力。作为建设法规只规定职务责任、未赋予职务权力，难免有重要“缺漏”或“责、权不对称”之嫌。

然而监理公司也没有补上这一“课”。据笔者调查，一般监理企业法人对总监颁发的只是一张格式化的《任命书》，其内容是重复监理规范中的总监“定义”，并无实质性“书面授权”。

那么总监任命书中“全面负责”、“主持”等词语本身是否意味着权力呢？笔者回答“未必”。任何职务岗位，如果没有与其职务责任相适应的、具体实际的、可操作的职务权力，那些孤立的“权力”词汇并无实际意义。

1.3 总监理工程师与项目经理的责、权比较

2006年12月颁布的国家标准《建设工程项目管理规范》，要求各主体单位的项目管理实行“经理负责制”；在规定了项目经理8条职务责任之后，赫然给出了其9条职务权力，它们是：(1)参与项目招标、投标和合同签订；(2)参与组建项目经理部；(3)主持项目经理部的工作；(4)决定授权范围内的项目资金投入和使用；(5)制定内部计酬办法；(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人；(7)参与选择物资供应单位；(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；(9)法定代表人授予的其他权力。

“总监理工程师”和“项目经理”，同样是主要参建单位派驻施工现场履行建设合同的项目负责人；同样实行“项目总监负责制”或“项目经理负责制”，其权力配置之差别何以如此之大。

退一步看“项目总监”与“项目经理”能否相提并论呢？《建设工程项目管理规范》定义的“项目经理部”，是“组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。”其中“组织”一词泛指所有参建单位，当然包括监理单位。可见“项目总监”与“项目经理”存在着毋庸置疑的可比性。

2 总监责、权失衡给项目实施带来负面影响

监理公司对项目的界面管理，其实主要是人力资源管理问题。而人力资源是企业管理的主体，是企业最重要的资产和最富活力的资本。但一些监理单位对项目监理机构的人力资源管理，或无章可循、放任自流；或有章不循、随心所欲，在这个层面积累了许多消极因素和急待解决的问题，长期成为人力资源管理的“薄弱地带”。

2.1 员工流动频繁项目监理部备受煎熬

监理人员进进出出，总监只有使用权、没有决定权。一些监理单位实行项目独立核算，为了实现利润最大化，派往工地的员工一是薪酬越低越好；二是各种关系人。形成了“上面派、下面用，不称职、往上送”的现象。据调查，许多在监项目平均不到1个月换1次人。有一家项目监理部编制10人、工期2年，但开工仅1年半进出员工总数已达23人。笔者在某公司曾担任过一个从主体封顶到竣工验收阶段的项目总监，到岗后吃惊地发现，这个不足2年工期的项目部本人已是第6任总监，调换了多少专业监理工程师已搞不清楚。“走马灯”式的人员流动，给总监带来的困惑和无奈是难以形容的。

2.2 低素质员工不能胜任工作总监承担风险

总监不能参与员工招聘，上面派来的员工素质差、拿不动工作，总监要使出浑身解数应对各方压力和责难，先安抚业主，再求公司换人。公司虽承诺“不称职可调换”，但真换也不易。人换不了麻烦更大，要么说服其他监理人员帮忙，要么总监亲自顶岗。

2.3 总监在监理团队中缺乏权威性

薪酬管理是现代人力资源管理的核心模块，合理的薪酬待遇可以强化员工认知、塑造员工行为、提高工作绩效。但总监没有为员工调薪的权力，常常因此造成人才流失和岗位短缺。有些监理公司甚至不实行、或不遵守“总监代表由总监提名、上级任命”的规定，造成总监与总监代表之间矛盾摩擦、难以凝聚团队力量等弊端。

2.4 公司背上“事无巨细”的“大包袱”

项目监理成员上到总监代表下到资料员，要求调升工资或调换岗位一律要找公司谈，主管领导忙得焦头烂额。由于公司只了解员工应聘时的一些肤浅信息，对其工地实际表现和工作能力知之甚少，难免主观臆断。而薪酬不合理、标准“畸高畸低”、设岗不当又会影响一大片。

2.5 总监可支配的项目资金为零

尤其大中型项目监理员工多达数十人，除业主和监理公司提供的基本办公、生活设施以外，其他开支如劳动保护、冬夏雨夜上岗、设备维修、搬迁挪动等费用是必不可少的。但总监毫无财权，用多用少要由公司定。而公司财务手续繁琐，使许多正当支出只好作罢。这种状况对项目运转、员工情绪的负面影响是潜在的、不可小视的。

2.6 项目监理机构执行力、战斗力差

由于总监责、权失衡，导致内部管理松弛、人才流失、工作效率低、矛盾扯皮多等一系列问题。处在漩涡中心的总监常常捉襟见肘、陷于“两难”境地。监理机构维持低水平运转、完成安全、质量目标已属不易，再承担进度控制、投资控制、合同管理等任务，其难度可想而知。

3 改革监理行业“公司∥项目”界面管理模式构想

3.1 组织的集权与分权、权责一致原则

全国监理工程师权威教材《建设工程监理概论》指出：“在组织中只要有职位就有职权，而只要有职权就有职责”，这是“组织结构的基本原理”。组建“项目监理机构”要“明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。”并告诫：“责大于权就会影响管理人员的积极性、主动性、创造性，使组织缺乏活力。”

监理企业现有“公司∥项目”界面管理模式的症结在封闭、僵化，违反了组织结构的基本原理。不仅制约监理行业正常运转和企业做大做优，也给建设项目本身带来损害。在这个层面实行改革已是时候了。笔者认为，改革的核心问题是“松绑”、搞活。其实质是总监介入“公司∥项目”界面的人力资源管理活动。

3.2 提出“总监项目核算责任制”

监理企业实行项目独立核算无可厚非，但公司核算没有项目监理机构参与会引起一系列矛盾和后果。要在“公司∥项目”界面管理上搞活机制，建立“总监核算责任制”，并将其纳入“总监负责制”中去。

基于以上认识，笔者提出通过体制创新改革监理行业“公司∥项目”界面管理模式轮廓设想，起草了《关于实行总监项目核算责任制建议》、《总监项目核算责任制试点方案（房建类）》及《总监项目核算责任书》等文件；建议很快得到了公司高层重视，并选定项目进行试点。

4 总监项目核算责任制实践

4.1 基本原则

遵行法律框架，公司放权减负；项目“松绑”搞活，责任协议约束；工资总额控制；项目实行“四定”（定编、定岗、定薪、定人）。

4.2 总监项目核算责任制操作要点

1）确定工资总额：

计算项目工资总额和月工资总额。有两种方法：一是直接从监理取费比例中提取一个百分数；二是依据合同中的监理费总额、保修费及公司利润率等计算。

2）由总监编制项目“四定”方案报公司审批：

定编：根据工程规模、技术复杂程度和建设强度，分施工前期、峰期、后期确定人员编制。

定岗：依据项目需要确定职责岗位。

定薪：参照社会同行业标准、公司例行标准确定薪酬标准到岗位。

3）项目部实行以岗找人、量力聘用：公司和总监上下结合进行内、外招聘；无论公司聘用还是总监荐聘，都须达到规定的素质要求。

4）公司与总监签订《项目核算责任书》：以责任书形式约束项目监理全过程。

4.3 总监的责任与权力配置

4.3.1 总监职责

总监履行《建设工程监理规范》和委托监理合同规定的全部职责；实行“总监负责制”；对公司和业主负责；遵守公司各项规章制度；确保项目监理机构正常运转；实现监理目标。

4.3.2 总监权力

1）参与组建项目监理部，并在项目实施过程中根据需要和工资总额直聘监理人员，成熟后报请公司按规定程序办理聘用手续。

2）在项目编制内按实际需要自行调整员工岗位。在不改变工资总额条件下可增减员工不超过编制基数20%。公司调用项目员工须征得总监同意。

3）在工资总额20%范围内，根据个人能力和绩效调整员工工资，并报公司审批。

4）总监代表由总监提名、公司审查合格后颁发任命书。

5）在现有办公、生活设施之外，公司按编制每人每月30元标准预付项目机动费，用于监理业务必要开支，并实行“总监批准、公司报销、定额包干、超支不补、节约自用”原则。

6）总监可根据委托监理合同难易和风险程度，自愿选择项目。

5 总监项目核算责任制成效显著

经过近1年的试点探索，实行总监项目核算责任制的良好效果和积极影响超出了预期。

1）遏制了员工非正常频繁流动，稳定了监理队伍。试点项目编制10人，实行核算责任制前6个月，种种原因有9名员工调出，占编制人数90%；实行核算责任制后11个月，只有2名员工调出，占编制人数20%。

2）总监通过工作分析合理配置监理资源。总监可充分运用工作分析方法，了解各项工作的性质、责任、任务及其相互关系，确定从事此项工作的员工应具备的知识、技能、经验等资格条件，不仅为选择合格员工提供了依据，又可作为上岗引导和培训的前提及绩效评价的标准。监理部基本实现了专业结构合理、资格职称梯级、操作技能互补的优化组合，建立了优胜劣汰的用人机制，大大调动了员工积极性。

3）有利于教育培养年轻监理人才。总监根据施工的阶段性预测人力资源需求量，及时调节短缺与过剩。为了低成本解决员工素质问题，实行以老带新、现场讲课、应知应会训练等方式就地培养人才。该项目培养的1名总监代表已任命上岗，另有3名大学生已由“学徒”成长为可独当一面的骨干力量。

4）监理服务水平整体提高得到业主好评。试点项目开工一年半，各项监理控制与管理活动正常有序，无安全、质量事故发生，监理与各参建方关系和谐。去年终分别被业主单位和上级监理单位评为“优秀项目监理部”。

5）减轻了公司负担。帮助公司领导从繁杂事务中解放出来。截止5月底除满足所有监理人员薪酬需求外，工资总额尚有结存，以备后用。

6 结语

监理企业“公司∥项目”界面管理模式先天缺陷，必须研究改革。这项改革涉及法规政策、各种利益关系以及企业经营机制等问题，情况比较复杂，不可能一蹴而就。引进总监项目核算责任制，抓住了改革的“龙头”、效果良好，宜继续深化。改革是为了发展，应在这个层面鼓励更多的研讨、探索与试验。此项改革对监理行业化解消极因素、摆脱被动局面、提升执业水平具有重要意义。

摘要：针对项目总监理工程师责权失衡、现场监理机构软弱无力以及由此给监理行业带来的消极影响,指出主要原因在监理企业的“公司∥项目”界面管理模式僵化、封闭。提出通过体制创新、实行总监项目核算责任制、松绑搞活的建议,并成功进行了试点。

关键词：监理企业,管理模式,总监项目核算责任制

参考文献

[1]GB50319—2000建设工程监理规范(S.)

[2]GB/T50326—2006建设工程项目管理规范(S.)