监理企业项目管理论文

【摘要】我国推行建设监理制度十几年来，取得了显著成效，对控制工程质量、投资、进度发挥了重要的作用，赢得了社会的广泛认同，促进了我国工程建设管理水平的提高。文章提出了工程监理企业向项目管理发展的途径和方法。【关键词】工程监理；工程项目管理；措施工程监理制度实施以来，对于保证工程质量发挥了积极的作用。今天小编为大家推荐《监理企业项目管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

监理企业项目管理论文 篇1：

浅析工程监理企业如何融入建设工程项目管理

[摘　要]我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。按照市场运行规律,工程监理必然要向工程项目管理发展。文章探讨了工程监理与工程项目管理之间的关系,以及如何融入项目管理发展过程中应具备的条件。

[关键词]工程监理　项目管理　关系　发展条件

从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。

一、工程监理与工程项目管理的关系

1.项目范围管理。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控二管理一协调”（即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调），这与工程监理的内容是一致的，只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。

2.工程进度管理。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。例如在三峡工程中，工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

3.项目成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。

4.工程质量管理。在工程建设监理过程中，监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓，从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO9000与ISO10006相互支持，相得益彰。

从以上几方面看，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。但它们又有本质上的区别。与工程监理相比，工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛，对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。

二、工程监理和项目管理不同之处

1.工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介入项目。

2.工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。

3.与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型. 除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

三、工程监理融入项目管理发展应当具备的条件

1.高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上发布的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。

2.工程监理业应正确合理地确定企业发展规划，确立自身市场定位和生存空间。对于实力较强的监理业，应力求取得多个甲级专业监理资质，向综合监理方向发展，把工程监理业务做强做大，当好工程监理的排头兵。对于实力一般的监理企业，应根据自己的监理能力、业务特长、人员素质、市场信誉等，集中力量搞好专业监理，树立一批样板服务项目，将工程监理推向深入；而对于实力较差的监理企业，应当首先解决生存问题，不必贪大求洋，量力而行搞好小型项目工程监理。

3.搞好工程监理是监理单位向项目管理方向发展的前提和基础。完整的工程监理概念包括全面监理和全过程监理。因此，工程监理企业不但要做好施工阶段监理工作，有效控制项目目标，更要尽力搞好其他相关服务工作。工程监理作为强制推行的工程管理制度，在法律法规的强制力作用下，如果能有效控制项目目标，那么工程项目管理就会比工程监理更有把握。所以，无论从工程监理还是从工程项目管理的角度看，工程监理所担负的对工程项目所实施的全方位、全过程监理都是控制项目目标应完成的最基本的和最基础的工作。搞好工程监理，就能搞好工程项目管理。

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。当工程监理企业把监理业务做强、做大、做足，则必然要向更高层次的项目管理高层空间拓展，这样才能持续稳定健康稳妥地向前发展。

参考文献:

[1]谢坚勋.浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理,2004 (2)

[2]成龙.工程项目管理（第二版）.北京：中国建筑工业出版社，2001.6

作者：王红兵

监理企业项目管理论文 篇2：

关于工程监理与工程项目管理的几点思考

【摘要】我国推行建设监理制度十几年来，取得了显著成效，对控制工程质量、投资、进度发挥了重要的作用，赢得了社会的广泛认同，促进了我国工程建设管理水平的提高。文章提出了工程监理企业向项目管理发展的途径和方法。

【关键词】工程监理；工程项目管理；措施

工程监理制度实施以来，对于保证工程质量发挥了积极的作用。建设工程监理，是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。建设工程监理具有服务性、科学性、独立性、公正性的性质。

一、工程项目管理的意义

积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

二、监理工作存在的问题

1、工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为三控、二管、一协调.但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着.监理的三控即投资、进度、质量管理职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以质量监理为主.工程建设中的监理工程师也就是质量检验员.面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与监造等内容服务却基本不涉及.正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策.正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设.

2、工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成.业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解.对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果.从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理.这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题.

3、工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一.过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响.具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用.由于工程监理基本上是属于施工队伍的三控、二管、一协调，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围.因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要.另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员.因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业.

三、工程项目管理的措施

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升.目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情.正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础.

1、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫.要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去實现专业功能配套，功能补全.除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力.通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍.

2、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范.项目管理不同于工程监理.它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用.因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源.

3、努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理.但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向.除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施.使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重

要意义。

结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大和发展，建设监理势必要向项目管理企业转型.除此之外为了满足业主方获得最大效益，工程监理趋向项目管理也是必然趋势，只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

参考文献

[1]何湘如.工程监理的现状与发展[J].电力勘测设计，2011

[2]鲁业红.关于工程监理与工程项目管理的几点思考[J].基建优化，2009

[3]何万钟.再谈施工监理向项目管理的发展[J].建设监理，2013

作者：赵军鹏

监理企业项目管理论文 篇3：

基于柔性团队管理视角下绩效考核机制研究

摘 要：随着时代的进一步发展，当前世界经济呈现全球化的趋势，为了适应时代的发展，企业在进行绩效考核相关工作的过程当中必须要采取科学合理的方式方法由过去的刚性向柔向进行转变。柔性管理的相关理念当中，有一项非常重要的内容是以人为本，这项思想和中国传统的思想文化不谋而合。本文对我国电力企业绩效考核中存在的一些问题进行了全面的分析，并且密切的结合柔性管理的一些理论，对电力企业柔性绩效考核提出了一些可行的建议。

关键词：柔性;团队管理视角;绩效考核;机制

0引言

绩效考核对于我国企业的发展有着非常重要的意义，是各大企业在绩效管理相关工作进行过程当中不可或缺的重要组成部分之一。当前国内的一些企业绩效考核方法大多数都是由西方国家所创建的，在实际应用的过程当中有着非常明显的科学、理性的刚性特征。然而，在我国，以儒、道文化为代表的民族文化更加注重努力以及感性，显示出了柔性的特征。相对于其他国家而言，我国的现代企业绩效考核理论和实践依然处于摸索阶段，而且由于不同国家所具有的文化差异，一些西方的绩效考核方法在我国并不适用。因此在各大企业不断吸收学习西方科学高效的现代企业绩效考核方法以及经验的过程当中，要不断结合我国传统文化的背景以及思想意識，把以人为本的柔性管理应用到企业绩效考核相关工作当中，从而使其更加符合我国电力企业的实际情况，使得绩效考核的作用能够更好的发挥出来，促进我国电力企业能够持续不断的向前发展。

1相关理论

1.1柔性管理

所谓的柔性管理实质上指的就是在管理工作进行的过程当中加入一些以人为本的思想。在实际应用的时候，需要研究相关工作人员的心理以及行为规律并且采用非强制式的方式在员工心中产生一种潜在的说服力，从而把整个组织的意志转变为员工个人的自觉行动。在柔性应用的过程当中和刚性管理最大的不同就是柔性管理并不依赖于权力以及影响力而是依赖于员工的心理活动，依赖于每个员工内心深处的主动性以及内在动力。

1.2权变理论

所谓的权变理论又被人们形象的称之为应变理论，是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上发展出来的一种管理理论。所谓的权变实际上指的就是根据不同的情境而变化，根据具体的情况而进行确定。也就是说在管理工作进行的过程当中，要根据管理工作所处的内部环境以及内部条件的不断变化而变化。

1.3绩效考核

所谓的绩效考核实际上指的就是电力企业在既定的战略目标下，通过一定的标准对员工的工作行为进行评估，并且通过评估的最终结果来对员工后续的行为进行引导的一种方式。常见的绩效考核方法有平衡计分法、关键绩效指标法以及360度考核法等等。

2我国电力企业绩效考核存在问题

2.1缺乏对员工个人发展的考核

当前，电力企业在实际运行的过程当中其内部所运行的绩效考核方式相对来说比较刚性，最终目的偏向于对企业绩效的考核，却在一定程度上忽略了对员工个人能力发展的考核。

2.2绩效考核方式过于刚性

就我国目前的实际情况而言，电力企业在进行绩效考核相关工作的时候，大多数都是由管理层进行具体考核方式的制定，并且通知给下层员工。下层员工缺乏参与绩效考核方式制定的机会，在实际工作的过程当中大部分都只是被动接受而已。这种方式很显然无法满足一些处于精神需求阶段的员工，不利于企业的进一步发展。

2.3绩效考核缺乏双向沟通渠道

在过去，绩效考核相关工作正式进行的过程当中，一些和考察、考核相关的词语挂钩的行为，往往被员工认为是自上而下的领导判断行为，这种方向往往是单一的。上级管理者根据企业的实际情况制定出一些可行的考核方式以及标准，对下级员工在工作过程当中的态度以及行为和结果进行相应的评价，并且根据评判的最终结果来对员工做出一些奖励或者是惩罚的行为，但是对员工在工作中的一些所表现出来的一些优缺点以及后续发展方向并不是十分清楚，无法发现问题的根源所在。与此同时，作为考核行为的被动接受者，员工在日常工作的过程当中无法将自身的实际情况及时向管理者反映。考核过程缺乏一些双向沟通的渠道，从而导致绩效考核相关工作在进行的时候显得有些僵硬，不利于管理者及时了解员工的具体情况。长期以往，必将使得员工工作的积极性受到一定程度的打击。

3柔性管理融入电力企业绩效考核的建议

3.1确立柔性的绩效考核目的

在进行绩效考核相关工作的过程当中，最根本的目的是为了让员工有更更高的工作热情，从而进一步促进电力企业的发展。在以人的柔性管理理论当中，如何才能采取一系列科学合理的方式方法使得员工在工作的过程当中获得更好的发展，也是柔性管理中非常重要的一个环节。因此，电力企业在进行考核的过程当中的最终目的不仅仅局限在企业绩效当中而是应该更多的考虑到员工的发展。在企业中培养出更好的绩效考核文化，让绩效考核不再是一种压力及负担，而是对员工自身工作的客观公正的评价，其最终目的是为了让员工能够通过考绩考核工作的正常进行，更好的了解自身的实际情况，明确自己未来的职业发展规划，从而使得员工的个人工作能力得到不断的提高。

3.2选取柔性的绩效考核方式

柔性管理相对来说是一种民主化的管理方式，由于在绩效考核方式确立的过程当中，要充分吸收被考核者的意见。考核双方经过有效交流以及沟通后，吸取双方的意见，制定出有效使用的绩效考核方式。在柔性的绩效考核方式进行的过程当中，重点要做好以下两个方面的工作：第一，要根据电力企业的实际情况建立起能够适应扁平化管理的绩效考核制度，针对不同部门的实际情况采取针对性的绩效考核;第二，在对绩效考核指标进行选择的过程当中，要更加注重柔性化管理，舍弃一些传统呆板的考核指标。只有这样才能够让员工既能够发挥自己的能力，又方便管理者进行管理和考核。

3.3建立柔性的绩效沟通制度

相对于单一方向，自上而下的传统考核信息反馈方式。电力企业在运营的过程当中，需要结合其自身的实际情况，建立起双向沟通开放交流的柔性绩效考核制度。企业的管理者以及员工应该在绩效考核的时候共同分享各项相关内容，并且对考核的最终结果进行密切的交流，接收彼此的建议。通过这样的方式可以使得管理者能够更加进一步加大对员工的了解，一样能够使员工充分认识到自身的不足。

4结束语

在知识经济高速发展的今天，电力企业要想获得更好的发展，在企业内部选取柔性的绩效考核已经成为时代发展的必然趋势。对中国文化背景下的电力企业而言，柔性化的管理以及绩效考核更符合我国人民的思想，便于让员工接受，可以使得员工的工作积极性得到充分的激发。

参考文献：

[1]左涛. 龙州县中小民营企业柔性管理水平评价研究[D].广西大学，2019.

[2]刘鸿宇. 企业人力资源柔性管理对工作绩效的影响研究[D].东北师范大学，2016.

[3]胡巍. 人力资源柔性管理对组织绩效的影响研究[D].湖南师范大学，2016.

[4]汪高文. 柔性管理平台在监理企业项目管理中的应用探讨[D].吉林大学，2014.

[5]杨睿. 人力资源柔性管理对员工个人绩效影响的实证研究[D].西南财经大学，2013.

（国家电网江苏省电力有限公司南京供电分公司  江苏  南京  210000）

作者：曹爽