企业管理模式

企业管理模式（精选8篇）

篇1：企业管理模式

商业模式与企业管理模式有什么区别？ 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式设计就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置模式。具体地说，商业模式就是要解决的问题是企业的利润从哪里来?也就是企业利润来源于什么样的价值链条，以及主要由价值链中的那些环节实现？为什么是这样而不是其他的选择。它首先必须是对企业盈利方式的假设和设计，而这些由依赖于企业对市场前景和发展趋势的思考，对竞争对手商业模式的分析和优化，对自身资源的优化和对外部资源组合方式的思考等。

商业模式和管理模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、管理客体不同，并最终导致对企业绩效的影响也不同。一个完整的管理模式表述也同样包括六个要素：战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩。

商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。

而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。

只有先确定好了整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定需要招募什么样的官兵以及如何提高官兵的战斗力。从这个角度上说，商业模式设计必须先于管理模式设计，商业模式重构的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、人力资源等的转型之上。

篇2：企业管理模式

[摘 要]随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国管理要现代化已成为共识。但是何谓现代化管理?其实质内容是什么?由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是。我认为，进行传统管理与现代管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代管理观念。

[关键词]传统型企业 现代型企业 管理特征

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。

第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。

第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。

第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。

三、传统管理与现代管理的关系

首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。

第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。

传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理自然具有共存的条件。我认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。

参考文献

[1]王迎军《战略管理》[M]天津，南开大学出版社，2003

[2]《现代企业管理模式》[M]，北京，经济出本社，2007，8

[3]《博汇纸业之窗》 淄博，企业内参，2003，12

篇3：饲料企业的赢利模式与管理模式

从专业技术上看, 随着饲料企业或行业的发展, 饲料技术的长度向产业链延伸, “后向技术”以饲料专用粮生产技术为主;“前向技术”以提高和改善畜、禽、水产品品质为主, 以增加其商品价值;饲料技术的厚度由营养技术正在向加工技术、营销技术延伸。

从赢利模式上看, 纵观企业发展历史, 企业的赢利模式不外乎有以下几种: (1) 加工制造规模化的范围经济模式:采取总成本领先的规模战略, 集团化组织设计, 追求宽度市场, 寻求范围经济。 (2) 纵向一体化的产业链经营模式:采取投资集中纵向一体化战略, 项目发展按产业链或前或后, 追求价值链利益最大化, 如当今的养殖一条龙模式;管理集中的横向多元化模式:以饲料为中心产业, 横向同时发展关联项目, 如饲料添加剂、兽药等。 (3) 区域集中化的市场领先模式:采取市场集中区域领先战略“占山为王”, 追求深度建立庄主市场。 (4) 技术领先的产品专业化模式:采取研发集中技术领先战略, 追求厚度建立差异化市场, 专有技术强, 发展空间较大。以上各种模式都各有优缺点, 必须因地制宜、因势利导来选择适合自己的模式。

篇4：企业管理模式

[关键词]传统型企业　现代型企业　管理特征

一、传统管理思想与现代管理思想的比较

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。

第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。　每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。

第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。

第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。

三、传统管理与现代管理的关系

首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。

其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。

第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。

篇5：企业管理模式

根据我公司2013年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。

企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定

4.随机化管理模式专业化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种

规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。

1．管理

管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构

总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。

办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。

项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。

绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。

篇6：现代企业管理模式

在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。

现代企业管理五种模式

1.亲情化管理模式

这种管理模式[1]利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则

来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

企业管理模式的五种演进 1.管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2.监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用的也很经常。

3.监控

监控有点象探照灯，时刻关注着。是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。

4.管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有臵身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

5.治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配臵，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积

极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

现代企业管理模式的重要性 ①有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资经济实体。通过建立股份公司完成资本联合，实现集资的功能。

②有利于资本在社会范围内得到优化配臵。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配臵。

③有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能，促进企业家阶层的形成。

篇7：地铁企业管理模式

巴黎模式的特点是:政府设立专项建设资金(专款专用),以确保地铁的建设投资和债务的偿还;票价定位以吸引客流为主要目标;采取大公交混业经营,实现地铁经营的财务平衡。

同样,德国各城市的地铁轻轨建设资金60%出于联邦政府,其余由州、市政府承担。联邦政府规定:交通运输建设所需的资金,在全国范围内以汽油税方式征收,其中10%用于各城市的地铁与轻轨交通建设。另外,德国还制定了一些法律、规章等来吸引资金投资轨道交通等基础设施。例如,地方交通财政资助法,该法规规定可以用矿物油的所得税来改善地方的交通状况,增加城市轨道交通的投资可能性,包括新建或扩建有轨电车线、轻轨线及地铁线。

新加坡地铁、轻轨的建设资金完全由财政负担,由新加坡陆路交通管理局负责建设,建成后通过特许经营协议的方式交给新加坡地铁总公司(SMRT)和新捷运(SBS Transit)负责运营。其中SMRT负责新加坡地铁的东西线和南北线,SBS Transit则负责东北线。为确保政府巨额投资和公众的利益能够得到保障,新加坡国会专门通过一项新法案,授予陆路交通管理局充分的管理权,去管制地铁和轻轨列车的经营者。法案规定,地铁和轻轨列车经营者的服务若达不到标准要求,将被罚款高达100万新元,在发生重大运营安全事故等情况下,陆路交通管理局将吊销经营者的执照。

新加坡地铁是完全的市场经营模式,以利润为企业最大追求目标。虽然政府只负责轨道交通的规划与投资建设,对线路运营不补贴,但新加坡地铁却是世界上少数几家能赢利的地铁之

一。概括地讲,新加坡政府与新加坡地铁总公司和新捷运的关系就是政企分开,明确职责,各负其责。政府只负责为企业配备优秀的经营人才,营造必要的市场环境,建立相应的政策法规予以支持和约束,加强监督和安全管理。而企业则要对政府负责,对事关国计民生的公共事业负责,要保证服务质量和正常运营,自己解决生存和发展的问题。

 国有民营模式和国有国营模式都由政府负责投资建设,不同的是前者由政府部门或

国有企业负责运营,而后者则委托民营企业按市场模式运营。优点是由政府投资,资金有保障,但同时也给政府带来巨大的财政负担。国有国营模式有利于政府对轨道交通建设运营的一体化管理与控制,缺点是难以对国有管理绩效进行有效考评,投资和管理效率相对较低,适合于轨道交通建设初期或建设制度与监督管理相对规范的情况。国有民营模式通过企业市场化运作,自负盈亏,一定程度上减轻了政府在运营阶段的补贴,但要求政府事先对轨道交通项目运营收支情况有准确把握,能够在引入企业介入时合理确定政府补贴或扶持的政策条件,提供企业进入的合理竞争性平台。

1.香港政府从1975年开始建设轨道交通。在建设初期,债务融资全部由香港政府提供担保,项目建成后,由香港地铁有限公司(简称地铁公司)按照商业原则进行地铁的经营和日常管理。自1979年底逐段投入运营以来,经历了12年的亏损后转为盈利。随后香港地铁的投资、建设及经营均由地铁公司承担,公司以独立的商业实体进行财务策划和经营,按照审慎的商业原则进行融资运作。

香港地铁的建设资金主要来源于两个方面:一是政府在审批地铁规划时,将周边土地的开发权交给地铁公司。而香港土地价格昂贵,地铁公司通过地铁沿线地产交易筹集大量资金,在很大程度上补充地铁建设的需求。二是香港政府赋予地铁公司确定票价的自主权,这样地铁公司就可以按照平衡经营成本反算来确定地铁票价。虽然地铁票价较高,但地铁站点布置密集,可以提供快捷、舒适的通勤服务,因此多数人还是形成了乘坐地铁的习惯。到2005年底,香港地

铁年运量8·58亿人次,日均运量250万人次。香港地铁的票款收入占地铁公司全部收入的70%。香港地铁有限公司一直保持着良好的盈利水平(资产收益率达18%),并依靠其良好业绩,于2000年在香港联合交易所上市,开拓了一条新的融资渠道。

2.日本对城市轨道交通的发展十分重视,制定了许多政策对有关投资者提供各种补

助和税制优惠,促使全社会向城市轨道交通建设投资,设立了半公半私的轨道交通企

业。日本城市轨道交通建设资金筹措途径主要有政府补助、利用者负担、受益者负

担、发行债券、贷款五大类。其中贷款又分为日本政策投资银行贷款(政策性贷款,一般不超过总投资的10%)、无息贷款和商业贷款(不超过总投资的20%)。

日本城市轨道交通的经营由资产的所有者认定,票价执行地区统一标准。为约束

轨道交通的投资、经营、建设等行为,专门制定了铁路事业法和铁路抵押法,以保证投

资及经营者的权益。东京地铁的经营虽然微有盈余,但不足以实现滚动发展。其投资

回收期一般定为30年左右。

为了鼓励城市铁路建设投资,增加城市铁路的运输能力,东京于1982年4月建立了“特定城市

铁路建设公积金制度”。该制度规定,鉴于铁路作为公共设施的特殊性质,对铁路部门收入实行

减免法人税和固定资产税的税收优惠政策。并规定,凡享受减免税优惠政策的收入必须纳入

铁路部门内部基金,用于铁路新线建设的投资。这一政策,对铁路部门来说,可以减轻新线建设

投资的利息负担;对铁路使用者而言,则有保持建设工程前后运费稳定的好处。

日本十分重视轨道交通立法工作。在不同发展时期,出台了相应的法律法规。如改革前

用《国有铁道法》、《铁道建设法》和《地方铁道法》来规范原国铁行为。1987年,为配合国

铁民营化改革,日本颁布了《国有铁道改革法》,废除了原有法律。新成立的JR铁路集团7

家子公司和其他铁路企业一样受《国有铁道改革法》的制约。通过法律形式,不仅明确了铁道建设投资、施工、营业线路、颁发执照、安全检查、运费及

设施变更的上报批准等内容,而且进一步明确了铁路企业与政府的关系。这是日本铁路建设、运营和管理有序进行的关键所在。

日本东京模式的特点是在中央、地方两级政府承担轨道交通的大部分投资的同时,受益

者负担也是建设资金筹措的重要手段;票价定位相对较低,并且票价标准相对稳定,客运总量

大,因而运营公司依然可以凭借客票收入实现财务平衡(不含贷款本息的偿还)。

曼谷轻轨的资金来源30%由投资者出资,70%由投资者向银行贷款,其开创了世界上完全

由民间资本投资、建设和运营的城市轨道交通的先例[9]。曼谷轻轨采用简单BOT模式,项目

发起者是曼谷市政府,具体主管部门为曼谷市政管理局。投资者为香港股票上市公司华基泰

公司,由其在泰国的联营公司泰华荣组建一个子公司即曼谷运输系统有限公司作为项目公司,建设经营这个项目,经营30年后交回市政管理局。

 曼谷轻轨以高架或地面线为主,市政府无偿给发展商提供沿线及车辆段工程用地并

在建设中基本采用国产机电设备。泰国政府对该项目的进口机电设备采取全免关税

等措施,市政管线拆迁总费用约为13 116亿泰铢,发展商只承担5亿泰铢,其余由政府

承担,并且政府给予其运营前8年全免营业税政策,使发展商的建设和运营费用最低。

政府为吸引外商投资保证给予发展商较高的回报率,保底回报率为15%,最高可达

20%,同时承诺发展商只承担每年5%的通胀率,超过部分由政府承担。但客流风险由

发展商承担,由于曼谷市民能承受较高的票价(平均一程票价为21泰铢),同时泰币为

可自由兑换币,汇率风险较小,而且规定建设期48个月,从政府交出沿线及车辆段用地

之日起计。这些政府的承诺和较低的汇率、工期风险,给了发展商投资的信心保障。

民有民营模式的特点是私人集团负责地铁的投资、建设和运营,政府只为私人集团的投资、建设等提供保障。虽然从某些角度来说解决了政府财政负担的问题,但由于城市轨道交通建

篇8：企业管理模式

一、模式转变的建议

由于在税务管理的内容中, 计划管理模式随着时代的发展, 已经不适应了, 出现的漏洞也越来越大了, 因此, 管理的模式发生了改变。发生改变的策略, 大致可以分为四种, 其一是必须要有健全以及严密的社会化体系, 其二是必须要有科学化以及精细化的制度, 其三是在技术方面的支持, 其四是必须要有科学化以及精细化的方法。

二、健全以及严密的社会化体系

为了达到这个目的, 可以从三个方面着手, 其一是要以法律法规为依据, 来对相关部门的职责进行明确的划分;其二是与外部的联系, 一定要加强, 尽量要营造能够让税源管理工作更好运行的环境;其三是加强税务代理的工作, 让中介的作用发挥到极致。

要以法律法规为依据, 来对相关部门的职责进行明确的划分。为了切实达到形成一个监督的网络, 就必须要以法律法规为依据, 对各部门的职责进行明确的划分, 要对自己的职责有明确的而又正确的了解, 更是要让他们能够更好的进行工作。在追究责任时, 能够更顺利的执行, 这也能够督促工作人员努力工作。

与外部的联系, 一定要加强, 尽量要营造能够让税源管理工作更好运行的环境。在进行税务登记的工作时, 一定要加强与各部门的联系, 其一是工商部门, 其二是公安部门, 其三是街道办事处, 这样就可以是最大限度的避免发生漏征以及漏管现象;在进行申报管理的工作时, 一定要加强与各部门的联系, 其一是房管部门, 其二是建设部门, 其三是国土部门, 这样做, 就可以加强对税源的控制;在进行税款征收的工作时, 一定要加强与各部门的联系, 其一是地税部门, 其二是金融部门, 其三是海关部门;在进行税务检查的工作时, 一定要加强与各部门的联系, 其一是审计部门, 其二是司法部门。

加强税务代理的工作, 让中介的作用发挥到极致。税务管理工作中, 对信息的掌握量有充分的了解, 这样就可以有效发挥中介的作用。

三、科学化以及精细化的制度

为了达到这个目的, 可以从两个方面着手, 其一是要对户籍的管理进行细化, 其二是必须要有专门的对税源进行管理的机构。

在税源管理的工作中, 户籍管理是首要的环节。要对户籍的管理进行细化, 其一是要对户籍的信息的源头控制;其二是对户籍管理的信息要及时得到了解。

必须要有专门的对税源进行管理的机构。在对税源进行管理时, 必须要满足六个条件, 其一是制度化, 其二是规范化, 其三是有效性, 其四是完整性, 其五是及时性, 其六是专门性。同时, 还应该达到四个统一, 其一是机构的名称要统一, 其二是机构的职能要统一, 其三是征管的流程要统一, 其四是征管的软件要统一。

四、在技术方面的支持

加强信息化建设。对于税收的整顿, 要在信息化方面进行加强。它是对数据信息进行统一处理, 要坚持四个原则, 其一是可以使服务更加便利, 其二是使工作流程更加优化, 其三是使实际的效果更加得到重视, 其四是使税务管理的工作更加强化。在工作之中, 应该是可以分为四个环节的, 它们是受理、调查、核批、检查。在这之中, 又是包括多个方面的, 其一是流程的设计, 其二是岗位的设定, 其三是职责的调整, 其四是机构的变化以及其五是工作的考核, 其六是责任的追究。

要把税务信息进一步整合, 并且要在极短的时间内完成, 要与外界加强联系。在每个系统之中, 要做到两个方面, 其一是进行有效的沟通, 其二是能够达到资源共享, 只有这样, 才能够更好发挥信息化的优势。

随着科技的进步, 信息化发展得比较充分, 在信息化的大环境下, 安全性成了人们的追求, 稳定性成了人们的追求。在政府部门内部, 力求将各个系统的资源进行有效的整合与联系, 对税务管理软件的全过程进行开发研究, 在这过程中, 需要三个环节, 其一是征收, 其二是管理, 其三是稽查。除此之外, 当设计安装的税源情况不够正常时, 系统就会发出警报;系统运用计算机来对平均税负率以及另外的一些指标分析。这些都可以进行有效的监督。

五、要有科学化以及精细化的方法

为了有效的实现目标, 就可以从三个方面着手, 其一是对那些比较零散的税源地区, 进行社区化管理;其二是对税源的基础抓紧, 通常来说, 对于税源要规范化管理;其三是将税源细化。

对那些比较零散的税源地区, 进行社区化管理。可以有效地把比较零散的, 个体的进行整合, 依据实际情况, 来划分成为几个区域。在工作时, 要依据社区的力量, 来实现网格化的形式来管理。可以推行多元化发展, 可以从两个方面来进行, 其一是为个体户进行报税, 其二是在银行申报缴纳。

对税源的基础抓紧, 通常来说, 对于税源要规范化管理。在工作时, 应该抓住普通的税源, 夯实税源征管的基础, 挖掘内在的税源, 要促进税收的增长。

将税源细化。其一是建立层级管理制度, 在税源分类管理办法基础上, 进一步建立起税源层级管理制度, 以重点税源纳税人为对象, 建立局领导、科所长、税收管理员三级责任制, 层层分解, 落实到人;其二是落实税源管理职责, 要求税收管理员必须对重点企业做到事前、事中、事后全程管理;其二是开发推广税源预警系统, 着手开发重点税源预警系统, 将收入占全市85%以上的纳税人纳入系统实时监控。

六、结语

新的管理模式的运用, 是要经过相当长的一段时间来实践的, 在实践中才会日趋完美。

参考文献

[1]冯伟.基于风险矩阵方法的纳税服务风险管理[J].河池学院学报, 2011, 17 (2) :216-217.[1]冯伟.基于风险矩阵方法的纳税服务风险管理[J].河池学院学报, 2011, 17 (2) :216-217.

[2]罗四平.国际经验对中国税源管理的借鉴[J].经济研究导刊, 2011, 17 (18) :146-147.[2]罗四平.国际经验对中国税源管理的借鉴[J].经济研究导刊, 2011, 17 (18) :146-147.