现代企业车间管理模式

现代企业车间管理模式（共9篇）

篇1：现代企业车间管理模式

现代企业车间管理

1、“现代企业车间管理”背景

车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间主管素质，是每个企业当务之急。

企业管理和现场管理。

2、车间管理的目标，内容和重点

2．1加强车间管理的总体目标

克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费）极限，及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，提高员工能力，培育输送人才。

2．2车间管理的内容

车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理。

2．3加强车间管理、重点在10个化

（1）作业过程标准化（2）产品生产柔性化；

（3）设备工装完好化；（4）安全文明规范化；

（5）产品质量自控化；（6）现场管理目视化；

（7）鼓舞士气多样化；（8）异常处理实时化；

（9）信息管理电脑化；（10）经济核算全面化。

3.车间物料的管理

1、定置区域，标识清楚

2、控制在制料库存，做到适时、适量

3、定期盘点核对物料

4、对不良品物料单独分区，及时处理

5、对呆、废料应及时处理

6、对超期限的物料，在投入使用时经品检再检验

7、车间物料管理应遵循5S管理原则

参照海尔集团生产现场的管理原则概括为4个字：严、细、实、恒

泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败

篇2：现代企业车间管理模式

现代企业车间管理培训课程有哪些？

现代企业车间管理培训讲师有哪些？

现代企业车间管理内训师哪位最权威？

现代企业车间管理方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的现代企业车间管理培训师哪位？

欢迎进入著名现代企业车间管理培训专家谭小芳老师课程《现代企业车间管理培训》！

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《现代企业车间管理培训》课程您将学习到:概括了现代企业车间管理的组织、职能、任务和内容，具体阐述了车间领导班子建设、班组建设、民主管理、劳动管理、作业管理、质量管理、物料管理、设备管理、工具管理、信息管理、成本管理、经济核算、现场管理、安全管理、清洁生产、企业文化建设等基本知识和技能。内容齐全，知识丰富，通俗易懂，实用性和操作性强。

培训大纲：

谭小芳老师的《现代企业车间管理培训》课程主内容概括：

第一讲 车间管理概述

第一节 现代企业的概念及其组织形式

一、现代企业的概念

二、现代企业的一般特征

三、社会主义工业企业的基本特征

四、现代企业的分类

五、现代企业制度

第二节 车间设置的原则和布置方法

一、车间的类型及其设置原则

二、车间布置的内容和原则

三、设备布置的形式和方法

第三节 车间领导体制和管理组织

一、企业层级结构

二、车间领导体制

三、车间管理组织

第四节 车间管理的职能和基本原则

一、车间管理的性质和特点

二、车间管理的职能

三、车间管理的基本原则

第五节 车问管理的内容、任务和方法

一、车间管理的内容

二、车间管理的任务

三、车间管理的基本方法

复习思考题

第二讲 车间管理基础工作

第一节 管理基础工作概述

一、管理基础工作的概念

二、管理基础工作的地位和作用

三、管理基础工作的特点

第二节 车间管理基础工作的内容

一、标准化工作

二、定额工作

三、计量工作

四、信息工作

第三节 车间规讲制度建设

一、车间规讲制度的种类

二、车间规讲制度的制订

三、车间规讲制度的贯彻执行

第四节 车间基础教育工作

一、技术业务学习

二、基本功训练

三、思想政治教育

复习思考题

第三讲 车间领导班子建设

第一节 车间领导班子的选拔和组合原则

一、车间领导干部的角色扮演

二、车间领导干部的素质要求

三、车间领导班子组合的原则

第二节 车间领导的职责和权力

一、车间领导管理实务

二、车间主任的职责和权力

三、车间党支部书记的职责

四、工段长及班组长的职责

第三节 车间领导班子成员的分工和协调

一、车间领导班子成员的分工

二、车间领导班子成员协调的原则

三、正确处理车间党、政、工三者之间的关系

四、正确处理上下左右的关系

第四节车间主任素质的培养和提高

一、未来车间管理的发展趋势

二、车间主任素质的自我提高

三、加强车间后备干部的培养工作

复习思考题

第四讲班组建设与民主管理

第一节班组设置的原则和组织形式

一、班组设置的原则

二、班组的组织形式

三、班组的地位和作用

四、班组管理体制和管理原则

第二节班组的中心任务和管理制度

一、班组的中心任务和主要工作

二、班组的职责和权利

三、班组管理制度

四、建立坚强有力的班组核心

五、大力加强班组建设

第三节班组长的产生及其职责权限

一、班组长的定义和角色认知

二、班组长的选拔和产生

三、班组长的地位和作用

四、班组长的职责和权限

五、努力做好班组长

第四节班组工管员的职责

一、工管员的类别及其职责

二、充分发挥工管员的作用

三、努力做好工管员的工作

第五节班组民主管理

一、班组民主管理的组织形式

二、职工代表的权利和义务

三、职工的权利和义务

四、全国职工守则

复习思考题

第五讲车间劳动与职工管理

第一节劳动管理工作研究

一、方法研究

二、时间研究

第二节劳动定额

一、劳动定额的形式

二、工时消耗的构成三、制订劳动定额的要求和方法

四、加强劳动定额管理

第三节劳动定员

一、劳动定员的范围及要求

二、劳动定员的方法

三、劳动定员的贯彻执行

第四节劳动组织

一、劳动组织的任务和内容

二、劳动分工与协作

三、车间作业组织

四、工作地组织

五、工作轮班组织

六、多机床管理和多面手组织

第五节职工管理

一、职工管理的原则和方法

二、对青年职工的管理

三、对女职工的管理

四、对中年职工的管理

五、对老年职工的管理

六、生产骨干的选拔、使用和培养 复习思考题

第六讲车间生产作业管理

第一节生产作业计划的任务和内容

一、生产管理的任务和内容

二、生产作业计划的任务

三、生产作业计划的内容

四、生产作业计划的特点和作用

第二节生产作业计划的期量标准

一、期量标准的内容和作用

二、制订期量标准的原则

三、期量标准的制订方法

第三节生产作业计划的编制

一、作业计划编制的要求和依据

二、厂部分车间作业计划的编制方法

三、车间内部生产作业计划的编制方法

四、车间生产作业排序

第四节生产作业的执行与控制

一、生产作业的准备与执行

二、生产控制的任务和内容

三、生产控制的方法

四、生产调度工作

第五节车间质量管理工作

一、加强质量教育

二、标准化工作

三、车间质量计划工作

四、质量信息反馈

五、车间质量责任制

六、开展QC小组活动

七、建立车间质量保障体系

复习思考题

第七讲车间物料管理

第一节企业物资的构成和消耗定额

一、物资管理的任务和内容

二、企业物资的分类

三、物资自制与外购的选择

四、物资消耗定额的组成和依据

五、物资消耗定额的制订方法

六、物资消耗定额的管理和执行

第二节车间物料管理工作要点

一、生产现场物料的分类

二、现场物料管理的内容

三、车间物料控制

第三节车间在制品管理和库房管理

一、车间在制品定额的制订

二、车间在制品管理

三、库存控制

四、仓库管理

第四节物资和能源的节约

一、节能降耗的重大意义

二、物资和能源节约的途径

三、物资和能源利用管理分析 复习思考题

第八讲车间设备和工具管理

第一节设备的选择和使用

一、设备管理的任务和内容

二、设备的选择和评价

三、设备的管理和使用

四、生产能力的核定与平衡

第二节设备的维护和修理

一、设备的磨损与故障

二、设备的维护保养

三、设备的检查修理

四、车间班组的设备管理和维护工作

第三节工具的分类和管理

一、工具的分类和编号

篇3：现代企业车间管理模式

一

现代化企业生产车间实现设备维护档案电子化, 是依托于计算机、局域网络等载体建立的。相对于传统纸介质档案, 具有快捷高效管理、便携修改备份、共享调阅检查等一系列优势。

通过设备维护电子档案, 我们可以在计算机上很方便地对繁多的维修记录进行输入、改正、查询、统计等操作, 及时总结设备维护日常管理工作中遇到的问题和取得的经验。在此基础上, 还可以运用数码相机、扫描仪等数码设备, 把一些生产设备的图片、影音资料等输入计算机进行处理存档, 在需要时还可以方便地打印出来, 定期实施信息归档的同时, 逐步完善纸质档案, 从而实现设备档案管理的现代化、规范化。

二

当前, 大多数企业的生产车间往往只注重设备的购置单、说明书等纸质的设备资料的存档, 而设备日常维修、维护和管理的运行记录, 由于人员素质参差不齐、数据记录困难、填写字迹不清晰、调阅存档不便利等弊端, 而被忽视了。现代化企业在其自身的不断发展过程中, 设备数量会不断的增加, 技术含量越来越高, 类型越来越复杂, 其所需要管理的设备资料也越来越多, 只将传统的纸质设备资料归档, 已不能完全满足企业现代化管理工作的需要。在企业生产车间, 将设备的维护管理从纸质记录向电子信息化记录转变, 已势在必行。也就是说, 在建立设备纸质档案的同时, 应当建立相应的设备维护电子档案, 便于生产车间各种复杂设备的日常管理。哈药集团生物疫苗有限公司是哈药集团控股的有限责任公司, 是一家现代化的国家大型二级企业。其生产车间对冻干机、进口接种机、收获机、孵化器等重要的生产设备都已开始探索并逐步建立了设备维护电子档案, 并由车间管理人员专门负责。通过建立设备维护电子档案, 对设备的编号、厂家、型号、年备的维护保养、维修日期、更换部件、备品备件等运行状况进行方便快捷的记录。通过这种分类清晰、查找准确、方便的设备维护电子档案, 设备维护人员可以随时记录和保存设备的重要运行数据, 经常对设备维护电子档案中的维修记录进行分析和比较, 有利于加快设备故障的解决, 降低故障发生的频率, 延长设备的使用寿命;有利于确定设备易损件的更换周期, 减少设备备品、备件的库存量, 节约车间生产资金;有利于对设备运行状况和人员操作的跟踪, 从而对设备技术改进, 对操作人员技术培训, 不断完善、更新设备的维护保养计划及生产操作规程, 从而有效地提高生产效率。生产车间的管理人员也可根据设备维护电子档案记录, 总结设备管理工作的经验与不足, 使设备的维护和管理工作有组织、有计划地进行, 不但减少了设备管理的时间, 同时还提高了操作员工的工作效率, 提高了设备的综合效能, 降低了车间的运营成本。

三

生产车间建立设备维护电子档案的成功经验, 还可延伸到企业各个部门对设备的管理。通过企业内部的局域网络, 可使设备维护电子档案在网上实现各部门资料的共享查询。企业其他生产车间可通过对设备数据查询、统计或打印, 了解、比较各类设备的基本使用情况等, 方便生产部门间设备管理经验的借鉴与交流;企业管理部门, 还可对设备进行统一的管理, 档案室定期存档, 及时准确地统计、保存生产车间设备的数量、类型、经费使用、运行情况信息等。设备维护电子档案通过网络利用, 可以帮助设备管理工作人员实现设备的管理自动化, 有效提高工作效率。

面对企业生产车间设备管理和维护工作中出现的大量数据和资料, 建立完整、系统的设备维护电子档案, 并科学管理, 必将成为今后现代企业发展的趋势。常规纸质设备档案可作为原始记录及检查需要等存档保管, 而日常的设备维护、管理则完全可以摆脱手工记录方式, 用电子数据信息替代。信息化高效便捷的管理方式, 不仅有利于实现企业对生产设备的全过程管理, 而且会有效地促进现代化企业的可持续发展。

参考文献

[1].阎子立.论现代企业机械设备的管理与维护.教育教学论坛, 2010.31

篇4：浅谈企业车间的科学管理

一、企业车间的职责

根据生产计划，充分利用公司提供的各种资源，合理组织生产，保证车间生产的正常进行，以最低的成本按时保证完成生产计划，并确保安全生产无事故。

二、程序化管理

一是完善的质量管理程序：各班组应严格执行岗位操作法，认真履行自己的职责，相互配合、协调工作。

二是严格执行生产工艺规程，任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训，经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作，生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。

三是合理的物品定置摆放管理：物品定置摆放，按区域分类放置，并做好标识，勤检查、勤转移、勤清理。

四是行之有效的设备管理：严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，严格遵守操作规程，车间重点设备指定专人管理，实行重点岗位定岗操作，严禁跑冒滴漏；设备应保持操作控制系统安全防护装置齐全可靠。

五是细致的工具管理：个人长期使用的工具做到领用与实物相符，丢失赔偿，各种工具工件按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。精密、贵重工具、零件应严格按规定保管和使用。

六是成本控制的关键能源管理：积极改进节能职责，认真考核。开展能源消耗统计核算工作。随时检查设备运行情况，杜绝跑冒滴漏，消除长流水现象。

三、精细管理

要做好生产管理，除了以上所述的程序化管理以外，还应该注意以下的细节方面。

（一）现场化管理

工厂生产管理的实质就是现场管理，只有将管理对象建立在生产现场，生产管理工作才会行之有效。

生产管理者必须经常深入现场进行巡检工作。要及时掌握生产过程中的生产情况，对生产过程中的异常情况及时察觉和预防，对出现的生产问题及时进行调整和处理。

加强生产现场的纪律管理。及时发现和纠正现场生产操作员工的违规行为，对违纪较轻的员工进行批评教育和纠正，对违纪较重的员工的根据《职工奖惩制度》酌情予以行政和经济处罚。

生产现场的清洁卫生管理。生产现场良好的卫生环境直观地体现了生产管理水平。将工厂的生产区域和生产设备设施的清洁卫生分解到各岗位，落实到具体的个人。

了解生产现场员工的工作情绪及思想状况，及时地排除员工的思想负担，使之全身心地投入生产。

（二）细节化管理

细节化管理往往被很多生产管理者所忽视，但生产管理本身就是由若干的细节管理所组成。做不好细节管理工作实际上就谈不上做好生产管理工作。

节约生产成本从点点滴滴开始做起。杜绝工厂在生产和生活中的“长流水、长明灯”现象，绝对禁止生产物料的“跑、冒、滴、漏”现象。

对低质易耗品的使用应该予以严格控制。低质易耗品虽然价格不高，但用量巨大，在工厂生产中占有一定的成本比例，坚决抵制乱领、乱用、浪费低质易耗品的现象，对于故意浪费低质易耗品的员工，必须进行严肃的批评或处罚。

对生产劳动工具应该爱护爱惜。劳动生产工具应该根据其正常的使用周期实行定时、定量的配发并建立工具配发台账。

（三）制度化管理

制度化管理成为现代企业的重要管理手段，以制度服人，杜绝人情化管理，才能够促进工厂良好的管理秩序。

（四）人性化管理

首先人性化管理要区分于人情化管理，当今的企业管理过程中，人性化管理已经在诸多的生产型企业中得以提倡和重视并付诸实施。另外人性化管理与制度化管理并不矛盾，而是制度化管理的一种辅助管理，能使管理工作更有效、更合理、更符合企业文化氛围。

在工厂和员工之间，存在着相互赖以生存的微妙关系。这种关系是：第一，工厂必须满足全厂员工日益增长的物质财富和精神文明的需要；第二，全厂员工必须满足工厂日益发展和科学化管理的需要。两种“需要”涵盖了工厂与员工的一切关系，也是工厂人性化管理的根本之所在。

最后，值得一提的是，科学管理企业可快速发展提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。向管理要效益是完全正确的，关键是要根据企业自身的情况，只有符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式才是最好的管理模式。

篇5：浅谈陶瓷企业车间管理

浅谈陶瓷企业车间管理

生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。管理的内容概括说来可以分为人员和设施、技术和工艺等各个方面，因此整合现有资源，是加强管理、实现车间生产正常运转的必要手段。具体说来又分为以下几方面。首先，架构基层管理组织是车间管理的精髓。基层管理人员，以班长为主体，包括窑炉长、工艺员、设备员在内，是车间管理的核心力量。班组长之于车间好比树木的支干，有了支干，树叶才有依托。选择班长要严，必须从基层做起，有能力就有机会，人人平等。公司现在的带班长，都是从施釉工到跟班机修工再到带班长，一级一级向上提拔。从最基层做起的，才能对整个生产流程都比较熟悉，从根本上保证上生产监控具有实效性。培训班长要精，因人因材施教。有的需要在技术上对他讲解各工序的控制要点及相关注意的方面，有的需要在沟通技巧上给予方式方法的指导。让班组内部以及班与班之间加深了解，使班长出色地带好一个团队，班长的能力进一步得到加班。对待班长要亲，似朋友胜兄弟。班长来自五湖四海，不论籍贯、性别，把他们每一个人都当作朋友来对待是稳定地构架管理组织的思想保障。其次，对员工定期培训、树立岗位骨干。员工的设备操作水平和文化素质直接决定了产品的质量，车间针对各工序操作过程，定期对员工进行培训。从安全生产制度到操作技能以及各工序容易产生的问题有计划地培训员工，使各员工能熟练掌握自己的工序流程操作。在员工培训过程中，更多借用“直销”的方式，车间主任培训班组长，班组长再把所学到的东西传给员工，进而提高了培训的效率，扩大培训的效果。在车间实行树立岗位生产骨干的措施，使优秀员工加深自豪感和归属感，从而带动工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，更进一步减少了无效劳动，带来了工作效率的提高。培训的内容无论是员工培训，还是管理人员培训，都不能离开企业的文化平台。贯彻宣传厂的经营方针，把企业文化灌输到每位员工中去。针对车间各阶段的要求，把加强责任感、提高员工对企业的忠诚度、激发大家的工作激情和企业文化建设连成一片。对员工灌输公司的管理思想和文化理念，从源头上燃烧起大家的工作热情，进而提高车间整体的工作效率。其三，会议不仅是总结，更是考核。车间每周召集班组长以上人员开一次例会，总结分析每周的生产情况，把上周做得不够好的地方一一指出来，发现的问题及时安排解决，把本周的工作安排进行部署。借例会之机使管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。在总结工作的基础上，把存在的问题书面化归类存档，作为培训的参考材料。在会议上，针对出现的问题，要求班长回答如何处理解决，可以考核该班长分析问题的能力。针对其它班出现的问题，看另一班长是否也能正确回答出来，从中检查这个班长是否关注另一班的生产情况，班与班的交接是否沟通良好。通过例会，使大家清楚我们每阶段生产任务的完成情况，对可能出现的问题做好预防措施，减少问题重复出现的几率。同时又使班长保持一种紧迫感，能够积极地思考和解决各种存在的问题。

篇6：企业车间用工管理办法[模版]

第一章：总则

第1条：为规范浙江公司车间用工管理，维护企业和职工合法权益，实现共赢。根据《劳动合同法》及其相关法规要求，结合公司《员工手册》规定，从公司车间管理、生产实际情况出发，制定本办法；

第2条：本办法仅适用于浙江公司车间员工；（包括试用工和正式工）

第二章 车间员工招聘工作流程图：

第三章 车间员工入职过程管理工作流程：

第四章 车间员工工伤事故处理流程图：

为明确区分责任，严格执行工伤申报流程，积极维护公司利益，避免车间在工伤发生后申报流程处置不当的情况，特对以下事项强调如下：

1、员工在工作过程中遇到事故伤害，负伤者或事故现场有关人员要立即报告负责人，负责人要及时采取救护措施并在规定时限内上报主管部门做好工伤认定工作。对员工在出现工伤事故后部门负责人未在规定时限内申报工伤认定，而耽误上报认定时限，主要责任由部门负责人承担。对员工在受伤后，当时自认为伤情不重，不影响工作，并未向部门负责人汇报，但在超出认定时限30天后，又提出要做工伤处理，责任由员工本人承担，公司将不予办理工伤认定工作；

2、员工在工作期间发生工伤事故后，部门应按规定时限及时上报，负责人

不得隐瞒、谎报，不得因考核扣分影响奖金收入或认为申报工伤程序复杂为由出现私下协商解决的现象，一经查实由负责人承担由此造成的全部责任。各部门要做到防患于未然，切实保障公司及受伤职工的权益得到充分、及时、有效的维护。

3、新员工在办理入职登记手续时，应如实出示本人身份证件，真实填写“应聘人员登记表”所有内容，保证本人与身份证件相符及所填资料真实有效，在本人签字确认后，如有虚假、隐瞒等现象，员工本人将接受公司解聘及承担由此造成的全部责任。

第五章：附则

本办法依据国家《劳动合同法》相关法规及公司《员工手册》的规定，并结合本公司实际情况制定。本办法属内部资料，请妥善保管。

本办法于2012年9月1日起施行，本办法最终解释权归管理中心人力资源部。

管 理 中 心

人力资源部

篇7：化工企业车间分区承包管理办法

现场管理承包制 编制：

批准：及考核办法日期：日期：

生效日期：年月年月年月日日日

一、总则

1.为进一步规范和加强现场管理，提升现场管理水平，实现安全、高效、优质、低耗及文明、舒适的生产环境，特制订本办法。

2.本办法规定了实现现场管理标准化工作的组织领导、管理对象、管理内容及检查考核等。

3.本办法适用于车间各岗位的生产现场、工作现场。

4.本办法的区域划分见表，期限为一年制。

二、理内容与要求：

1.分区承包现场环境卫生的打扫、维持；

2.现场“跑、冒、滴、漏”的检查发现与记录，便于停车后检修；

3.设备日常保养、润滑；

4.设备表面的物料，油污等处理（电机与转动部分除外）；

5.工艺隐患的防范；

6.设备的防冻；

7.各疏水器的工作情况；

8.酸水泵的循环水的流动情况；

9.各岗位泵区下水管道疏通情况；

10.各区的压力表、真空表、液位计等仪表远传的准确度及更换；

11.各区设备、工艺的不安全因素的发现、整改、上报；

12.各区适于操作、清洁生产、减少劳动强度劳动量、节能降耗的整改意见；

13.各釜、罐的液位测量(老设备)；

14.废弃物料与可回收料的分开存放；

15.检修工具的摆放；

16.安全通道的畅通、栏杆、楼梯扶手是否松动；

17.消防器材的摆放；

18.检修现场动火后的检查处理；

19.露天摆放物料的遮盖；

20.各区防爆膜、电动蝶阀的防雨工作；

21.固体成品物料的堆放及防雨、防火措施；

22.检修后现场的废品、杂物、粉尘、油污的处理；

23.卫生工具的摆放；

24.转动设备的滑动、转动及紧固件是否有松动；

25.微机报警、联锁装置的校对与实验；

26.绿化区无杂草、枯草、杂物、树叶等；

27.各区的雨排水系统的通畅；

28.道路经常打扫，做到整洁、无淤泥、无积水、无油污、无垃圾、无金属屑；

29.控制室的物品，无撕拉乱扯、无晾晒衣物、无垃圾、无油污等；

30.操作台、配电柜无灰尘、无油污，周围无杂物；

31.应急抢修工具装备的摆放与整理；

32.现场做到台有栏、轴有套、轮有罩、坑有盖；

篇8：现代企业车间管理模式

一、设备管理制度创新

设备管理制度创新是加强设备管理基础建设的有力手段, 是规范操作与维修行为、指导设备管理工作朝着程序化正规化发展、保证科学合理与完善的重要条件, 直接影响着设备管理与维修工作的正常进行。为使设备管理制度与各项标准化体系相衔接, 2010年工厂先后对近几年设备管理与维修工作的经验与教训进行了系统性总结, 并对原有的设备使用、维修与保养、润滑、交接班等27项管理制度, 19项安全操作与技术规程, 10项维修保养规范, 26项岗位责任, 19项点检与保养内容进行了全面的修订与规范;新增了抓好设备“24项结合”, 全面提高设备管理与预防维修水平、责任机台、维修人员分级考评等8项创新活动方案。使设备管理的基础建设更加完善与科学, 为加强考核和落实厂部各项政策及规定, 进行了全面准备。

二、维修费用管理创新

维修费用管理创新, 能够提高经济管理在设备管理中的比重。过去那种不顾及成本与费用、不顾及人力及资源、不顾及结构与效率的维修管理方式, 已不能适应新形势下的管理要求。成本管理不仅成为企业管理的核心, 也成为管理工作的重中之重。为杜绝和减少设备管理漏洞, 如账物不符、维修保养不到位、设备带病运转、违章操作、润滑不良等, 提高全体职工管好、用好、维护好设备的自觉性, 培养职工爱护设备、节约为本的思想, 在成本管理方面首先实行了费用考核到机台制度。例如, 卷包车间为适应市场与生产需求, 紧紧围绕“争创一流”的战略方针, 为完善和丰富设备的经济管理手段与方法, 进行了以下探索与实践。

1. 维修费用考核到机台

为搞好成本控制管理, 对历年的维修费用进行了统计与分析, 制订出相应标准, 将费用指标直接下达到各机组。例如, 2011年机型费用指标是:SUPER9-XG/BE为17.00元/箱;ZJ17/GDX1为20.00元/箱;PASSIM/GDX2为12.00元/箱;SUPER9-XG/GDX2为15.00元/箱;ZJ17/GDX2为10.00元/箱;小车送丝为2.00元/箱;条输送装封箱机为0.50元/箱;公共维修费用为2.00元/箱。机台节约或超支按2%进行奖罚, 经多年运行, 卷包车间的单箱维修费用从2006年的20.68元/箱降为2010年的18.496元/箱, 经济效益明显。零件的领用、品牌的选取均由操作人员自己决定, 避免了人为因素的干扰。

2. 把好维修换件关

为控制维修费用支出, 专门成立了由各机型工程师参加的维修换件把关组, 将可修复的零部件及时挑出, 对备件领用程序、非正常损坏件的鉴定与处理等, 都制订了专门规定。为开展修旧利废、降低维修费用、充分发挥和调动维修人员的积极性, 2010年车间对旧件修复、零件损坏制订了鉴定程序和奖罚规定。例如, 对于修后零件, 经设备处认可, 每15万元给予500~1000元奖励;对人为损坏或失误事故, 则给予加倍处罚或10%~100%的折价处罚。2010年, 仅卷包车间就修旧利废备件140种232件, 节省备件价值达262.12万元。

3. 大力开展技术攻关活动

为降低维修费用和节约原辅材料, 2010年共进行技术革新14项, 不仅极大提高了设备效能、产品加工精度与质量, 减轻了操作工、维修工的劳动强度, 也直接或间接降低了生产成本与维修费用。例如, 实施的条烟输送故障诊断和远程控制系统, 既消除了原设计中存在的缺陷, 提高了系统工作的稳定性与效率, 也大大降低了检查与维修工作量, 每年可创造经济效益32万元以上。为搞好成本管理, 开展了设备完好整顿、“五漏”治理、消除操作与维修中的有害行为等活动, 有效减少了因润滑不良、维修不到位等故障的发生, 保证了设备效能的发挥。

三、实行以人为本的机制创新

以人为本不断进行管理机制创新, 加强和完善设备管理激励机制和维修人员自我约束机制建设, 是做好设备管理工作的基础。通过学习和借鉴国内外设备管理的先进经验与方法, 在不断创新设备管理模式同时, 也为企业生产的顺利进行提供了可靠保证。主要开展了以下工作。

1. 实行轮保轮修方式

轮保轮修是针对数台同类型设备, 由专门的维修小组循环、不间断地逐台进行强制性维修与保养的一种方法。轮保轮修有三种形式, 即清洁式、项修式和解体式。清洁式是对数台同类型设备逐台进行, 以润滑、清洁、保养为主, 以小维修、调整为辅的一种方法, 适用于状况良好的设备, 时间为1~3个工作日;项修式是针对设备运转状况进行检查和制订修理计划, 进行部分解体维修和全面保养的一种方法, 适用于已运行3~5年和状况一般的设备, 时间为10~20个工作日;解体式是对同类型设备逐台进行解体检查 (关键件不动) , 更换主要的磨损失效件和全面进行保养的一种方式, 适用于长时间没有进行过大修的设备, 是以维修为主, 但标准低于大修, 时间为30~50个工作日。其目的是用多次维护来替代大修, 属于应急式措施, 具有周期短、过程简单和方法灵活的特点。参加人员根据工作量大小可多可少, 可以不考虑设备状况, 而按顺序进行强制性轮保轮修, 也可依据使用情况, 对某台设备进行多次轮保轮修, 以保证技术状况的完好为目的。

2. 对维修工作实行动态管理

为适应生产形势, 对维修人员的工作绩效实行了动态管理, 例如, 根据对每位维修人员专业理论与知识、专业技能水平与平时表现考评, 对前三名者将予以提高奖金系数的奖励, 而对后三名者则予以转岗或降低奖金系数的处罚。实行了机型工程师活动后, 对各机型技术拔尖的技术与维修人员, 则在各车间内被聘为“机型工程师”, 而不论其是否已具有技术职称, 每月给予50~250元的津贴。

(1) 实行“责任机台制”。针对维修人员与机台结合不紧、责任心不强的实际状况, 卷接包车间对维修人员实行了“责任机台制”。每年由操作人员挑选一次责任维修工, 负责设备状况调查、分析备件计划完好性及维修等工作, 工作情况好的可以负责两台设备并增加奖金分配系数, 一般的只能负责一台, 差的无人挑选的则降低奖金分配系数。在每月考核中, 按设备有效作业率和设备完好率, 将绩效工资与责任机台的产量、消耗、质量、安全的30%挂钩, 达到让维修人员自觉关心机台工作状况的目的。针对电器维修人员变动大、人员少的情况, 打破了电器维修的区域分片包干制, 而采用交叉维修制, 既提高了维修人员学习技术的积极性和努力工作的主动性, 又培养出诸多一专多能的综合性维修人才。

(2) 控制维修费用。针对库存受定额限制、备件不足、漏油、漏气、零件工具摆放混乱、员工工作不规范等问题, 先后开展了“设备完好整顿”、“五漏治理”、“消除工作中存在的7项有害行为”的三创新活动, 找出设备检查、维修、管理工作中的24项关键结合点, 实施了抓好设备24项结合, 全面提高设备管理与预防维修水平等措施。通过不断摸索, 解决了价格统计口径不一、统计时间滞后和数据不准的问题, 制订出《设备维修费用管理规定》、《修旧利废鉴定与奖励规定》、《非正常损坏件与设备事故的报告及处理制度》和《工具管理制度》, 利用MAXIMO计算机管理系统, 对维修费用的发生进行即时采集与分析, 实现了单机台维修费用考核。

(3) 为鼓励维修人员学习理论、钻研技术、攻克生产中技术难题的积极性, 营造“尊重知识、尊重人才、崇尚技能”的学习氛围, 大力培养后备维修人才与多面手型技术人才, 不断提高产品质量和设备有效作业率, 对重要技术岗位的员工工资进行了创新试验。2010年3月, 实现了对维修人员每年进行一次的分五级的考评, 打破了传统的由行业制定的维修人员统一的工资奖金分配方案, 极大促进了广大员工自觉学习和努力钻研技术的积极性, 变“要我维修”为“我要维修”, 形成了能者上、差者下的工作氛围与环境。

四、设备维修管理创新

在当前市场经济形势下企业间的竞争日趋激烈, 设备管理与维修工作的重要性也愈加显现。为充分发挥设备效能, 提高设备有效作业率与完好状态, 完善和丰富设备管理与维修工作的方法与手段, 保证以最少的投入获得最大的经济效益, 工厂将检查、维修与管理中的有关工作进行了相互协调, 将原有的“5项结合”细化为“24项结合”, 并认真组织落实。

1. 将检查方法进行结合

实行了设备自主检查与专项检查相结合、设备检查与现场环境检查相结合、设备检查与安全防护检查相结合、定期检查与随机抽查相结合、设备一般检查与各专项检查相结合。各车间开展了日常点检、周点检、月点检与巡检, 以及针对重点机台、机型和电器设备进行的专检;与一般设备检查相关联的安全防护检查、现场环境检查等。例如, 针对设备漏油、漏水、漏线 (线头裸露) 、漏胶、漏风的“五漏”检查, 以及为消除操作、维修中存在的磕碰、划伤、拉毛、锈蚀、脏、松问题的检查相结合。将检查出的问题综合在一起, 每周召开一次由维修组长、技师、设备管理人员参加的维修分析会, 汇总检查情况, 制订维修及整改工作计划。

2. 将维修手段进行结合

(1) 以预防为主。对于那些不影响生产与质量或故障出现后损失不大, 且不影响设备性能与完好的故障, 可采取事后维修方式。对于偶发性故障, 则采取抢修方式。为了适应市场需求, 维修工作要始终围绕企业生产服务, 既要安排灵活的维修, 又在不影响完成年度维修计划情况下, 穿插安排大、中、项修与轮修, 可依生产任务及进度情况进行适当调整。

(2) 利用维修进行改造。提高设备技术性能的方法之一, 就是利用设备大、中、项修时进行技术改造。例如, 在对Passim卷接机组进行轮修时, 对供料驱动系统进行了改造, 将机械式摩擦调速改为变频调速, 使驱动性能更加稳定与可靠;通过对风室改造, 使烟丝流量更加均匀, 烟支重量的控制精度与单支标偏指标得以提高, 不仅节省了大量维修费用, 也减少了维修量。设备有效作业率从2009年的92.8%提高到2010年的94.64%, 综合设备有效作业率从90.39%提高到92.44%, 卷包设备完好率为100%。

(3) 将维修与产品质量提高相结合。针对产品外包装的松、皱, 卷制有空头、皱纹、刀口斜、毛, 单支标偏指标达不到要求等质量问题, 对缺支缺盒检测、加装透明纸熨烫装置等进行了专项技术改进与工艺调整, 消除了诸多设备设计中的固有缺陷, 使卷制与包装质量得到较大提高。

(4) 将设备维修与产品工艺研究相结合。为优化卷制设备工艺参数, 降低卷烟吸阻, 提高烟支硬度与卷烟加工精度, 成立了8个卷烟工艺攻关组。针对不同机型、不同牌号的卷烟进行了专项测试, 得到了4万多个技术参数, 通过对这些数据的统计与分析, 找出了存在问题设备的部位, 进行了整改和优化工艺参数。成立了烟支标偏攻关组, 通过对卷烟设备进行17项调整与改进, 并与其他工艺调整相互配合, 使产品的加工精度、烟支单支

改进电厂设备检修工作的途径

李爱民

摘要针对发电厂设备检修成效低的问题, 从宏观和微观两个层面提出改进电厂检修工作的途径, 以及应采取的对策与方法。关键词发电企业设备管理检修成效改进途径

中图分类号TE91文献标识码B

发电厂是一个需要设备连续运转的企业, 设备性能的正常发挥是保证发电和向社会提供能源的前提条件, 而保证检修工作成效又是决定设备性能发挥的基础。电厂设备检修是一项系统工程, 需要通过系统思维寻找提高设备检修水平的途径, 笔者从宏观与微观两个层面分析电厂检修管理体制、人员素质、施工方案、施工组织、机具配置情况, 探讨提高设备检修工作成效的方法与措施。

一、宏观途径

传统的发电厂检修系统是由技术管理部门、运行部门、检修部门、维护部门、物资管理部门构成。从系统研究的角度看, 这只是系统的内部构成, 作为电厂设备检修工作则是一个开放的、多层次和全范围的系统, 还应由生产系统、设备制造修配系统、设备研究试验系统、设备安装系统和设备检修系统构成, 呈开放状态、具有层次性强和覆盖全面的特点。开放性强表现在每个系统之间都具有关联和流通, 包含了执行层、管理层和监督层。覆盖全面是指检修系统既有内部系统又有外部系统, 功能既相互补充、相互作用于对方, 又共同作用于检修大系统之内。因此, 完善检修系统, 一要对发电厂内部检修系统的构成和功能进行优化和强化, 针对自身特点加强体制、机制和人才队伍建设, 加大设备技术升级力度。二要结合外围系统特点以及与电厂检修系统的关系, 围绕外围系统的功能提升与利用、促进检修工作不断改进等而开展工作, 使外围系统能借助检修业务平台, 在科研水平、技术力量、市场收益等方面不断得到回馈, 通过加强内外系统的互动, 在提升内外系统功能的同时, 实现合作各方的共赢与发展。

二、微观途径

对于市场化的检修运作体制, 提高检修工作成效应充分考虑市场和检修队伍两方面因素。为了控制和降低检修成本, 有时会采取频繁更换检修队伍的方法, 虽然在招投标中可能会压低检修费用, 但对于检修成效、检修费用控制都存在一定风险。因为在检修招投标中, 不是一次检修对应一次招标, 而是一次招标对应几次检修, 其操作过程很难控制。为优化检修成本、提高检修成效和控制检修费用, 不仅要发挥市场管理的杠杆作用, 还需深入贯彻精细化作业原则, 为检修水平提高和费用下降提供保证。

1.建立检修管理机制

(1) 密切点检与检修的关系。一是提高点检人员对检修工作的指导功能, 尤其是在检修作业指导书和检修规程编制时, 要发挥点检人员的指导作用和保证全程参与;二是在检修作业过程中, 点检人员要积极参与, 认真做好相关记录、录像和信息反馈等工作;三是在检修作业完成后, 做好作业分析及指导工作。通过实行检修管理机制创新, 注重检修、点检和管理人员工作的高度协调性等, 使三者的关系更为紧密、检修作业更能有的放矢。

(2) 实现三位一体的工作机制。要让检修、点检和管理人员发挥好各自的职能作用, 树立大局意识、配合意识和服务意识;通过建立的网路组织机构, 协调好各方面工作;通过行之有效地奖惩体系, 将责、权、利紧密联系在一起;通过工作流程进一步固化他们的工作职责范围。

(3) 实行检修分类。将检修划分为全部设备检修、部分设备检修和单台设备检修三类, 根据检修周期可分为定期检修、事故状态下检修和不定期检修三类。不同类型的检修, 采取的工艺方法、检修组织方式和检修方案各不相同, 例如, 不定期检修就是点检定修或状态检修预案中的典型检修模式, 此类检修主要是掌握设备运行规律和工作状态, 是以典型案例作为检修方案制定的重要依据。注重的是对设备劣化趋势规律的把握, 正确掌握

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标偏指标等, 都得到显著提高。

五、结语

现代化卷烟设备越来越朝着大型化、精密化和自动化方向发展, 企业的生产规模也将随之变得越来越大, 相应的设备维修体系也会发生很大变化。为此, 河南新郑卷烟厂在建立科学的设备管理与维修制度同时, 将有关的环节与因素进行了有机结合, 形成了更为合理的执行程序。例如, 先后制订了节日检修、轮保轮修、空头检测等141项管理制度和安全操作规程、保养规范和工作要求, 既强化了车间设备管理的基础建设与制度建设, 也使企业的设备管理与维修工作步入了正常化、程序化和规范化的良性循环轨道, 为企业生产起到了保驾护航的作用。

W11.11-01

作者通联:新郑卷烟厂河南新郑市烟厂大街16号

篇9：现代企业车间管理模式

关键词：烟草企业；车间自检；自控模式

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0070-02

对烟草企业来说，想要提高产品的质量，使新的卷烟产品快速赢得市场地位，就需要加快推进自检自控质量管理模式。通过运用标准化的分析手段对生产过程中质量的因素进行研究，对生产流程、工艺参数、设备参数、原辅料质量、绩效考核指标、检测设备进行全局优化，实现生产过程质量最优。

1 自检自控质量模式的指导意义

自检自控模式的指导意义在于，能够有效优化过程质量的同时，对优化的成果通过流程和参数的标准化落实到生产过程的操作规程和作业指导书中。在生产过程中，操作员工按照标准化的作业指导书进行自检。员工在生产过程中根据自我检查的结果，按照标准的操作流程和步骤进行自主调整和控制，相关员工按照标准的操作生产规程和参数进行现场质量控制，从而实现连续质量改建。

2 自检自控质量模式推进的管理创新

对烟草企业车间工艺质量管理现状进行调研（包括组织结构、生产模式、工艺过程、质量管理现状、应用SPC技术现状、人员SPC技能水平、信息化），梳理车间各重点工序以及关键指标/参数流程图。根据需求进行方案实施前的考察调研，包括影响生产过程质量和产品质量的5M1E因素、潜在的质量隐患、分析各类因素的变化趋势、生产设备的保养点检与调校、设备运行参数自检自控、质量缺陷自检自控、在线检测设备点检、车间温湿度和卫生环境自检自控、原辅料的上机前自检自控、原辅料适宜参数自检自控、生产过程的技术标准、操作规程和作业指导书等。

2.1 “事前”自检自控

在生产过程中出现的大多数质量问题，都是因为生产过程之前进行的设备保养、点检与隐患排查不到位而形成质量缺陷。因此，自检自控模式基于质量预防的基本思想，围绕消除生产过程中的产品质量隐患，构建设备和质量管理高度融合的管理新模式、设备维保体系。实施“四级”（操作工、跟班维修、轮保维修、专业）设备点检模式，做到设备预防性维修。坚持问题导向原则，推行“五排查”（设备、质量、安全、消耗、现场）工作机制，找出存在的隐患，逐项分析解决，全面提升设备保工艺控制能力。

2.2 “事中”自检自控

为了在生产过程中及时发现质量问题，避免各类因素对生产过程的干扰，减少质量缺陷，从人、机、料、法、环、测等六个影响过程质量的要素出发，对生产过程中“事中”质量控制的作业模式进行管理创新。

2.2.1 人——操作人员自检自控绩效评比考核制度化。为引领职工围绕车间的中心任务努力提高本岗位绩效水平，每月对车间操作人员按照质量（50%）、消耗（20%）、效率（30%）三个方面进行绩效量化考核，同时对管理改善、技术创新、市场反馈、质检站检验结果、质管部考核结果、劳动纪律、新闻稿件发布等多项内容进行加分或扣分，按排名进行员工评定，并给予数额不等的奖励。

2.2.2 机——生产过程设备运行参数的自检自控科学量化。设备的运行质量对产品质量的影响是至关重要的，为确保设备的稳定运行，需要在生产过程中定期对设备运行状态进行检查和控制，即事中的设备运行参数的自检自控。针对维修、操作人员作业不规范、随意性大，导致的设备运行不稳定，各机台、班组产品质量差异较大的问题，从设备运行参数科学量化入手，减少了操作工对设备的无序调整，提高产品质量均质化水平。

2.2.3 料——水、电、气、汽适宜参数自检自控科学化。为降低卷烟生产过程中水、电、气、汽的特性对产品质量的影响，组织开展适应性研究和质量问题反馈流程的管理创新，通过组织人员开展对不同水、电、气、汽的开机前适应性试验，编制出标准化的生产参数手册。同时将使用情况的反馈纳入到自检自控模式中，从而保证水、电、气、汽的自检自控有效实施。

2.2.4 法——关键质量特性的自检自控方法标准化。针对生产过程，明确关键质量特性和质量缺陷，确立适宜的质量特性和缺陷的检测点、检测标准、检测方法、检测频率等。根据关键质量特性和质量缺陷，对整个生产流程进行IPO&CE;矩阵分析，确定每一个生产过程的关键输入和输出以及它们之间的关系，明确每一个关键质量特性和质量缺陷对应的控制参数的影响程度和可控程度，根据其重要度识别关键控制点。

2.2.5 环——车间操作环境自检自控规范化。操作环境对产品质量会产生直接和间接的影响，为确保产品在生产过程中质量的稳定性，需要对生产过程中各类环境进行自检自控，主要包括车间环境温湿度的自检自控、操作环境卫生的自检自控等。

2.2.6 测——在线检测设备自检自控规范化。在生产过程中，在线检测装置对产品进行准确检查和测量，精度和可靠性也相对较稳定。因此，保证在线检测装置完好、有效，才能更好地提升产品自检自控的可靠性。规定机组人员除交接班时对在线检测装置进行点检外，还须在特殊时间点，如就餐后、进站保养后、设备轮保及故障维修后，对各自责任范围内的在线检测装置进行点检，保证在线检测装置的有效应用。

3 通过自检自控质量模式推进应达到的效果

（1）建立健全自检自控相关人员的激励制度。通过多种激励措施促使职工主动在各自岗位上比贡献、争先进，推动各项工作持续提高，营造出全员参与质量管理的文化氛围。即建立维修人员量化考核机制、星级员工评比机制、首席员工评比机制等配套制度。

（2）建立事前自检自控标准化手册。一是从机的方面建立与完善三级保养制度、设备维修参数标准化手册；二是从测的方面建立与完善在线检测设备保养的四级点检与调校规范。

（3）建立事中自检自控标准化手册。一是从机的方面，形成生产过程设备运行参数规范；二是从法的方面，建立生产过程中自检自控操作规范、特殊时段质量管理规定、关键质量特性和质量缺陷自检自控标准、完善五排查制度；三是从测的方面，建立在线检测设备三级点检制度、错时自检互检制度；四是从环的方面，建立生产过程中温湿度控制规范、操作卫生控制规范；五是从料的方面，即水、电、气、汽方面编制出检验规范、适宜性参数标准，同时将使用情况的反馈纳入到自检自控模式中。

4 结语

综上所述，推行自检自控是一项长期的系统工程，烟草企业车间一把手要亲自抓好此项工作，要充分认识该项工作的艰巨性和重要性，及时制定出本车间的自检自控推进方案和实施细则。各相关班组都应主动参与，重视“无边界合作”，注重各班组之间的协同，消除各部门、层级之间的沟通壁垒，提高运行效率和效果，按要求高标准完成目标任务，这对我省烟草企业的快速崛起有着重要的

价值。

参考文献

[1]申东望.质量管理小组知识介绍（四）[J].核工程研究与设计，2002，（3）.

[2]池胜冬.以质量管理为纲不断提高企业竞争力[J].南钢科技，2003，（1）.

[3]甘烽，宋光贵.技术与质量管理（修订版）[M].广州：华南理工大学出版社，2005.

[4]尤建新，等.质量管理学（第二版）[M].北京：科学出版社，2008.

作者简介：靳光磊（1986—），男，河南漯河人，河南中烟工业公司漯河卷烟厂助理工程师，研究方向：设备