企业生产模式

企业生产模式（精选十篇）

企业生产模式 篇1

1 蒸汽供应技术改造

1.1 低碳技术

在传统饲料生产过程中, 采用燃煤锅炉进行蒸汽生产, 由于锅炉燃烧不稳定、不完全, 热效率低, 烟尘浓度很高, 烟尘和炉渣中未燃烧的碳含量高。低碳生产模式在天然气代替煤的基础上, 使用全自动燃气蒸汽锅炉 (型号为WNS4-1.25- (Y) Q) 。本锅炉采用卧式内燃三回程全湿背结构, 燃烧室由波形炉胆及湿烟室组成, 燃油从燃烧器雾化喷出, 在燃烧室燃烧后的高温烟气经炉膛、烟室辐射及对流换热后进入第二回程螺纹烟管到前烟箱再折回进入第三回程烟管, 进行对流换热后经后烟箱及烟囱排入大气, 既能有效利用受热面, 又可避免干背结构后烟箱受高温烟气冲刷易损坏的缺点。

1.2 节能减排效果圃

采用低碳生产模式进行饲料生产, 每生产1 t饲料需要天然气13.3 m3, 按照燃烧每立方米天然气排放二氧化碳0.19 kg计算, 将排放二氧化碳2.527 kg;而之前燃煤锅炉每生产1 t饲料需要标煤17 kg, 按照每燃烧1 kg标煤会产生二氧化碳2.620 kg、二氧化硫0.008 5 kg、氮氧化物0.007 4 kg计算, 将排放二氧化碳44.54 kg、二氧化硫0.144 5 kg、氮氧化物0.125 8 kg。改造后比改造前每生产1 t饲料减少排放二氧化碳42.01 kg、二氧化硫0.144 5 kg、氮氧化物0.125 8 kg。选择天然气热量好, 而且反应充分, 反应后产物二氧化碳和水, 符合清洁生产的需求。

2 饲料工艺的节能降耗

2.1 低碳生产模式

2.1.1 饲料配方:

蛋白水平从畜禽饲料加工工艺的源头开始转变, 形成真正意义的低碳经济模式。选用多种饲料搭配成日粮, 不仅使蛋白质在数量上满足畜禽需要, 而且使限制性氨基酸在种类上和数量上互相补充, 有目的地使某种含甲种必需氨基酸多、乙种必需氨基酸少的饲料原料与另一种含甲种必需氨基酸少、乙种必需氨基酸多的饲料原料搭配, 充分利用氨基酸的互补作用, 尽量达到或接近畜禽需要量[1]。同时, 配方中的能量和蛋白质应保持适宜的比例, 比例不当会影响营养物质利用效率并导致营养障碍。配方中的能量及蛋白质保持合理的比例, 能够保证能量利用率的提高和避免蛋白质的浪费。保持最佳能量蛋白比, 相对传统的高消化能和高蛋白水平饲料, 可显著降低碳、氮的排放。

2.1.2 粉碎工序与设备:

粉碎工序是饲料厂的主要工序之一, 是饲料厂的耗能大户, 粉碎质量直接影响到饲料生产的质量、产量和电耗等综合成本, 同时也影响到饲料的内在品质和饲养效果。粉碎工序采用先粉碎后混合工艺, 分为开路粉碎工艺和闭路粉碎工艺。开路粉碎工艺产品的粒度靠筛板控制, 粉碎产品单位电耗较高, 粒度范围大。现有大多数饲料厂已经采用二次粉碎或闭路循环粉碎工艺, 避免物料过度粉碎, 生产率可提高30%以上, 电耗降低25%以上。然而二次粉碎或闭路循环粉碎工艺要增加粉碎机、分级筛、输送设备, 相应建筑面积的扩大也增加了投资。一般认为5 t/h级以下的饲料厂仍以应用一次粉碎工艺为好;10 t/h级以上的饲料厂采用二次粉碎或闭路循环粉碎工艺节省的能耗, 可补偿增加的设备和建筑的投资[2]。

锤片式粉碎机是一种利用高速旋转的锤片击碎饲料的机械, 应用范围广, 对原料适应性强, 生产条件要求低, 功能多, 操作简便以及维护相对简单, 但是粉碎过程排料不畅, 造成粉碎粒度均一性差, 产生过多的细粉, 造成能量浪费, 环境的粉尘多。对辊式粉碎机是利用一对相向旋转的圆柱体磨辊锯切、研磨饲料的机械[3], 加工能效高, 粉碎原料的粒度大小易于控制, 粉碎物粒度均匀, 粉碎噪声低, 产生的粉尘少, 在节能、提高产品质量和环境控制方面均有良好的效果, 尤其是产品的物理特征极佳, 粉碎粒度比较均匀[4]。

目前在我国饲料粉碎工艺中, 由于对辊式粉碎机适应性差, 没有得到推广使用, 绝大多数厂家仍使用锤片式粉碎机。特别是立式锤片式粉碎机越来越受到饲料生产厂的欢迎, 其主要特点是能耗低, 与同等生产率的传统锤片式粉碎机相比, 最多可降低能耗25%, 主要原因在于重力及转子的综合作用使物料及气流通过粉碎机, 而无需大型的外部气流系统;水分损失少, 减少了“粉碎干缩”———因物料在粉碎室内停留时间短, 温升小, 潜在细粉少;粒径分布带窄———因物料颗粒受锤片打击的次数较少[5]。

综上所述, 根据饲料厂实际需要, 从节能降耗、降低生成成本、除尘和噪声等方面考虑选择立式锤片式粉碎机, 采用先粉碎后混合工艺, 进行二次粉碎或闭路循环粉碎, 并采取消音及防尘措施, 改善工作环境, 保障操作者健康, 从而达节能减排的目的。

2.1.3 粉碎粒度:

近年来, 随着人们对环境保护的意识增强, 动物饲养对环境造成的污染引起重视。研究人员用饲料加工方法的改变来提高饲料的利用率, 探索粉碎粒度对营养消化的影响, 使饲料的消化吸收利用率提高, 降低排泄物的量, 减少对环境的污染[5]。试验研究证明[6], 饲料最适宜的粉碎粒度是指饲养动物对饲料具有最大利用率、最佳生产性能且不影响动物健康、经济上合算的几何平均粒度。仔猪饲料中谷物原料的粉碎粒度以300~500μm为最佳;生长育肥猪谷物的适宜粉碎粒度在500~600μm;母猪谷物类饲料的粉碎粒度以400~500μm最好。

2.2 节能减排效果

2.2.1 缓解蛋白饲料, 降低碳氮排放:

以猪低蛋白质日粮为例, 将猪饲料中的粗蛋白 (CP) 降低3%, 每年可节约至少相当于500万t豆粕的蛋白质饲料;猪日粮CP每降低1%, 可将氮的排出量减少10%, 意味着对于1个万头猪场, 每年可少向环境中排放近10 t氮, 相当于150 t豆粕中的蛋白质含量;猪日粮CP每降低1%, 猪舍氨气浓度可降低10%以上[7]。同时也在一定程度上缓解了对蛋白质原料的进口依赖。

2.2.2 提高饲料利用率, 减少废物排泄:

采用适宜的粉碎粒度饲料不仅可减少育肥猪粪内干物质 (减少27%) , 而且可提高母猪采食量和养分消化率, 减少母猪粪便的排出量。以玉米粉碎粒度减少对猪排泄物的影响为例, 当粉碎粒径从1 200μm降到400μm, 每天每头猪的干物质排泄物从594 g降到467 g, 氮排泄物从19.1 g降到13.1 g, 表明谷物的粉碎粒度减小, 饲料的干物质和氮废弃物排出量降低, 有利于保护环境[5]。

2.2.3 节约能源, 降低污水排放:

严格执行饲料厂制定的生产工艺流程和每一道工序的管理, 严格控制产品成本的配方领料、耗费标准, 多出正品, 少出废品, 提高班产量。淘汰落后工艺, 采用清洁生产、节能环保的工艺采取污水处理后回用, 比如作为冷却水;减少外排, 做好企业用水、排水管道的检查, 做到无管道渗漏现象, 防止意外用水或排水现象。

3 结论

在燃煤锅炉改造技术和饲料工艺的节能减排两个环节中, 饲料生产企业形成一种减少对燃煤、电能使用, 降低二氧化碳、氮、污水排放, 提高饲料利用率, 缓解蛋白饲料需要量的低碳生产模式, 实现了经济效益和生态环境保护双赢的效果。

参考文献

[1]杨天平, 虎淑娴, 安彩霞.提高饲料蛋白质利用率的技术措施[J].养殖与饲料, 2007, (12) :90~91.

[2]宿坤根, 陈慧.关于饲料厂的节能问题[J].中国饲料, 2000, (11) :26~27.

[3]盛国成, 张雄.饲料粉碎机的选用与维护[J].农机质量与监督, 2012, (9) :31~32.

[4]孟陆丽, 石永峰, 程谦伟.轧辊式粉碎机和垂片式粉碎机在生产中的功效比较[J].粮油工业, 2007, (8) :118~120.

[5]李忠平.粉碎粒度对饲料加工生产性能的影响[J].饲料工艺, 2001, 22 (4) :5~7.

[6]李德发.饲料高效利用与低碳氮排放畜牧业[J].中国家禽, 2010, 32 (11) :1~5.

石油化工企业清洁生产模式分析论文 篇2

随着我国经济的不断发展，环境问题已经显得尤为突出。特别是近几年，世界范围内的自然灾害发生数量和规模呈现逐年上升趋势，有效解决环境问题迫在眉睫。石油化工属特殊行业，其生产过程中会产生很多种有害污染物质，如何降低石油化工企业对环境的污染程度，实现可持续发展是当前面临的重要课题。清洁生产模式是一种创新性生产方式，是可持续发展战略的重要组成部分。传统经济发展模式对于环境保护并不重视，形式上的一些做法使得经济发展以环境污染为代价。[1]清洁生产模式强调产品设计、原材料选择、工艺改进、废弃物处理等多个环节，重视通过生产技术的提升来实现资源利用率的提高，降低对环境的污染程度，更多的是以预防为主的一种生产模式。石油化工企业为了实现整体生产模式的改进，需要从根本上改革生产方式，提升生产设备水平，加强科学管理，改进生产工艺，实现高效节能的生产方式，进而达到资源利用率的大幅度提升。

煤矿企业安全生产管理模式探析 篇3

【关键词】煤矿；安全管理；规章制度；模式；体系规范；试论

近些年来，社会得到了不断进步，经济得到了高速发展，人们生活水平有了很大提高，这些因素都直接促进了煤矿企业的发展，纵观煤矿企业领域中，每年都会出现很多安全事故，对我国财产安全以及人民生命产生了威胁，煤矿企业所出现的安全事故，究其原因就在于煤矿开采施工过程中安全管理工作存在缺陷以及安全管理规章制度存在漏洞，本文就对煤矿企业安全生产管理模式进行分析。

一、煤矿企业安全生产管理模式要求组织设计编制制度

煤矿开采中的安全生产责任制度包括以下五方面的内容：明确具体的煤矿开采安全生产要求；明确具体的煤矿开采安全生产程序；明确具体的煤矿开采安全生产管理人员，也就是哪一个施工岗位应该由哪个人来具体负责，将责任落实到具体的人；明确具体的煤矿开采安全生产培训的要求；明确具体的煤矿开采安全生产责任。与此同时，还要求我们要建立起安全生产责任制度的考核制度，通过对其进行严格的考核来进行奖优罚劣，将全体煤矿开采从业人员对安全责任制执行的自觉性大大提高，使得安全生产责任制执行能够更加巩固，从本质上将煤矿开采工程安全事故的隐患消除，从制度上对安全事故进行预防。我们必须做到根据煤矿的特点来进行相应安全技术措施的制定，对于那些专业性很强的项目必须要进行专项的安全施工组织设计的编制，并且要采取一定的安全技术措施，煤矿企业的全体员工都必须要对这项规定严格的遵守，这样我们才能够真正保证煤矿开采的有序性和科学性。

二、煤矿企业安全生产管理模式要求

明确安全检查制度和安全技术制度

在我国的《安全生产法》中的第三十九条、二十四条以及十七条中都已经明确的对安全经费投入进行了规定，因此，煤矿企业必须要根据施工组织设计过程中安全技术措施的相关要求，将项目实际制定的安全技术措施经费计划进行结合，并且要保证安全技术经费能够有效的投入到煤矿开采过程之中去，为煤矿企业安全生产提供一个必要和必须的物质保障。分部分项的安全技术交底必须要进行签字，交底也要细致全面并且具有可操作性，验收是煤矿开采过程中一个必要的程序，验收能够对技术交底实现起到一个保证作用。煤矿开采的安全检查必须要经常化和制度化，除了要对其进行定期的检查，还包括季节性检查、专业性检查、经常性检查、重大节假日的检查以及班组自检交接的检查等等，检查和处理情况要进行在案记录，这样能够有利于对责任进行追究。

三、煤矿企业安全生产管理模式要求

保证安全培训教育和作业人员持证上岗

在我国的《安全生产法》中的第五十条、三十九条、二十一条已经明确的规定健全建立劳动安全生产教育的培训制度，没有经过相关的安全生产教育培训的员工，坚决不能上岗作业。要求煤矿开采项目也必须要按照我国相关法律的要求，建立健全并且落实安全培训教育制度，将从业人员互保和自保意识提高，将职工的应急处理能力以及事故预防能力增加，因为安全事故不仅仅对职工本人，尤其是对其他人员以及周围煤矿开采设施都产生了重大的危害，所以，煤矿企业必须要对职工实行一种持证上岗制度。

四、煤矿企业安全生产管理模式要求

实行开采伤亡事故报告检查处理的制度

我国的《安全生产法》中第七十五条、七十条以及第十三条已经明确规定发生生产安全事故以后报告检查处理的规定，所以，煤矿开采项目施工必须要依法进行报告，不能够不报或者隐瞒，拖延不报或者谎报，更加不能够对相关证据进行毁灭，将事故现场进行破坏。事故的调查和处理必须要坚持实事求是，要求我们遵守四不放过的原则，对生产安全事故相关责任人必须要严肃的追究，不能对其姑息。

五、煤矿企业安全生产管理模式要求进行安全标识管理

在我国的《安全生产法》中的第二十八条明确规定，在煤矿开采过程中存在危险因素相关设备、设施或者是生产经营场所必须要进行相应明显安全警示的标志配置工作，所以，在煤矿开采过程中，我们必须要对这一项安全管理工作进行强化，进行安全标志的设置，以便能够警告和提醒作业人员或者其他的相关人员，使这些人员能够时刻的清醒和认识所在环境的危险性，提升自身的注意力，加强对自身的安全保护，很好的将生产安全事故发生概率降低，煤矿开采的现场安全标志使用和选购必须要符合《安全标志使用导则》、《安全标志》以及《安全色》等相关的规定，在我国的《安全生产法》中的第六十九条和第三十三条中已经明确要求，对于那些紧急发生的情况或者是煤矿开采安全事故的时候必须要做到有条不紊和心中不慌，将事故损失降低，避免事故現场发生混乱。

六、煤矿企业安全生产管理模式要求进行安全防护用具管理

《安全生产法》中第三十七条已经规定，煤矿开采的现场必须要建立起一个监督、使用、保管、入库以及采购的管理制度，这样能够很好的保障煤矿开采从业人员使用一个合格防护的用具，最终将安全生产很好的实现。在我国的《安全生产法》中第三十一条和二十九条中已经对机械设备管理进行了明确的规定，要求开采现场必须要使用和采购合格的产品，并且要定期的对机械设备来进行保养、维修和检查，这样就能够保证煤矿开采机械设备能够安全运行。

结语：本文中，笔者主要从煤矿企业安全生产管理模式要求组织设计编制制度、明确安全检查制度和安全技术制度、保证安全培训教育和作业人员持证上岗、实行开采伤亡事故报告检查处理的制度、进行安全标识管理以及进行安全防护用具管理这六个方面对煤矿企业安全生产管理模式进行了探讨。

参考文献

[1]胡志浩,吴神法.企业安全生产管理研究——以煤矿企业为例[J].天津职业技术师范大学学报, 2011,(03).

[2]郝宝延.创建安全生产指挥控制平台 积极探索新体制下工务安全生产管理模式[J].中国铁路, 2007,(07).

[3]四川省级机关党校课题组, 陈学明. 四川煤炭安全生产长效机制研究[J].中共四川省委省级机关党校学报, 2008,(03).

作者简介

张小平，男，1966年12月11日生，汉族，陕西澄城县人，1988年7月毕业于中国矿业大学采矿专业，现职称为采矿工程师，一直从事煤矿安全生产管理工作。

现代企业生产管理及其日美模式 篇4

所谓企业管理模式是一种系统化的指导和控制方法, 它把企业中的人、财、物和信息等资源, 高质量、低沉本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因此自从有了企业那天起, 质量 (Q) 、成本 (C) 和时间 (T, 生产周期) 就一直是一个企业的三个核心活动, 企业管理模式也就围绕这三个方面不断发展。生产管理最初就主要涉及企业管理活动中的三个核心要素, 质量、成本和生产周期, 因此在企业管理模式的发展历程中, 生产管理模式的革新是最受关注的, 而且对企业影响也是最为深刻的。

因此, 为了论述的方便起见以及篇幅所限的缘故, 本文按照企业 (主要指制造业) 经营的五大基本职能:财务、技术、生产、营销和人力资源管理, 企业管理模式可划分为生产管理模式、营销管理模式、财务管理模式、人力资源管理模式等, 由于生产管理模式都或多或少地涉及了其他几项职能, 且是企业管理模式中最重要最核心的组成部分, 因此本文仅就现代企业生产管理模式的发展历程做探讨。

企业生产管理模式的涵义

传统的生产管理主要是“设计→生产技术→制造”一系列的活动, 但随着技术进步、市场需求的日趋多变, 产品更新换代的速度变得越来越快, 必须经常地投入更大力量和更多注意力进行新产品的研究与开发, 于是产品设计活动被不断的延伸, 向生产系统选择设计、产品研究开发、技术预测、市场调查、用户的需求分析方向发展, 我们将它称之为生产管理的“纵向”延伸。另一方面, 由于商品市场的变化, 那种生产多少就能销售多少的时代已经一去不复返, 因此生产管理的职能范畴再也不能局限于生产系统的内部运行管理, 而必须紧密与市场、利润、顾客相连。因此, 营销、财务、售后服务拓展了生产管理必须关注的领域, 我们将它称之为生产管理的“横向”延伸。因此, 生产管理的定义就拓展为对生产进行计划、组织与控制;它以生产计划为主线, 使各种资源按计划所规定的流程、时间和地点进行合理配置与管理;通过生产管理, 可使合同的项目要求与企业资源有机地结合, 既满足顾客及合同要求, 又使企业资源得到合理利用, 其主要目标是通过最优地组织生产, 使企业高效、低耗、高质、灵活、准时地生产市场需求的产品并为顾客提供满意服务。

在下文分析的生产管理模式发展中, 可以看到这种变化, 因此我们的分析也是基于此, 拓展后的生产管理模式, 它涉及的不仅是传统的企业生产管理, 而且包括以生产管理为核心的整个企业资源的配置。

现代企业生产管理模式的发展

20世纪生产管理模式的发展, 可以归结为两次生产管理变革。一是20年代美国工程专家福特 (Henry Ford) 开创的流水生产技术和大批量生产 (mass production) 模式, 卓别林在他的黑白喜剧片《摩登时代》里形象地表现了流水生产线如何把每一个人的活动都变成一道工序, 每一道工序又如何进行高频重复以达到大批量生产的目的;二是60年代前后开始的适应后工业化和信息化时代消费多品种、高层次需要, 旨在突破大批量生产模式局限性的现代生产管理技术和模式。

进入21世纪, 世界市场竞争将不再局限在以产品及生产能力为主的企业竞争而是发展到以满足顾客需求为基础的生产体系间的竞争, 这就要求企业能够快速创造新产品和响应市场, 在更大范围内组织生产, 从而赢得竞争。本文把它归结为第三次变革。

第一次变革:大批量生产让人们摆脱了分散的手工作坊的操作, 进入了“机器时代”, 细化分工形成了规模效应, 大大提高了生产效率, 使得“现代社会”的每一个人可以用很低的价格获得生活资料, 提高了生活水平。但这并不意味着大批量生产是十全十美的, 一个重要的缺陷就是它使用户的选择范围减少了, “现代社会”牺牲了丰富的个性色彩, 变得单调和重复。这种大批量生产管理模式的刚性与消费者个性化的需求目标相背离。因此, 多品种、灵活性、适用性为目标的生产管理模式的发展和创新, 也就成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。

第二次变革:上世纪50年代中期苏联最早提出成组技术 (GT, group technology) 以后40多年中, 世界各国针对大批量生产模式的不足, 对生产管理模式进行了众多创新。70年代, 降低产品成本和提高企业整体效率成为市场竞争焦点;通过引进制造自动化技术提高企业生产效率, 如采用西方的物料需求计划MRP方法与日本的准时生产制JIT (Just-In-Time) 方法和柔性制造技术提高管理生产水平是该时期的主要手段。80年代, 全面满足用户要求成为市场竞争的核心;通过计算机集成制造系统CIMS来改善产品上市时间、产品质量、产品成本和售后服务等方面是当时的主要竞争手段。同时, 制造资源计划MRP II、MRP II/JIT和LP (精良生产) 管理模式成为此时的企业生产管理的主流。90年代以来, 市场竞争的焦点转为如何以最短时间开发出顾客化的新产品, 并通过企业间合作快速生产新产品。并行工程作为新产品开发集成技术成为竞争的重要手段;面向跨企业生产经营管理的企业资源计划ERP管理模式也应运而生。

第三次变革:集成化的敏捷制造 (Agile Manufacturing) 技术将是制造业在本世纪采用的主要竞争手段。基于制造企业合作的全球化生产体系与敏捷虚拟企业的管理模式将是未来管理技术的主要问题。对于企业内部, 传统的面向功能的多极递阶组织管理体系将转向未来面向过程的平面式或扁平化的组织管理系统;多功能项目组将发挥越来越重要的作用。对于企业外部, 将形成企业间动态联盟或敏捷虚拟公司的组织形式;建立在INTER-NET/INTRANET基础上的企业网将对企业管理起到直接的支撑作用。通过敏捷动态联盟组织与管理, 制造企业将具备更好的可重用性、可重构性和规模可变性, 并能对快速多变的世界市场做出迅速响应和赢得竞争。

日美模式的比较

市场竞争推进了企业生产管理模式的不断创新。但是纵观生产管理模式中最具代表性的日美模式会发现:为什么在同样的市场背景下, 美国产生的是MRP、ERP, 而日本产生的是丰田式的JIT和LP呢?为什么在美国实行得好好的MRP、ERP到日本就不那么灵, 同样在日本创造神话的JIT和LP到美国就“水土不服”呢?可见各种生产管理技术和模式的产生、变革都有其深刻的文化背景。对日美模式进行比较有助于我们进一步理解各种生产管理模式变迁的脉络。

二战之后到六七十年代, 欧美和日本等国随着生产力水平的提高和社会分工的进一步深化, 整个产业链条被分割成日益细小的“片断”, 在一定程度上造成了协调的困难。另一方面, 产品中技术含量的提高要求厂商进行更多的专用资产投资, 这就在很大程度上带来了“套牢” (locked-up) 的危险。这两点意味着外部交易成本的上升。为解决这一问题, 产生了两种不同的模式:其一是以美国为代表的“纵向一体化” (vertical integration) 企业模式, 其二是以日本为代表的系列制和企业集团。美国模式实际上是通过纵向兼并来将上下游企业“内部化”, 从而降低了外部交易成本。而日本企业则采取了一种以长期交易为基础的“准结合”方式 (即“分包制”-Subcontracting) 将存在供求依赖关系的企业“链接”了起来。这种管理思想的变革导致美国模式中的MRP、MRPII考虑的是企业所有资源的配置问题, 是一个全面生产管理的集成优化模式;而日本模式中的JIT制则抛弃了MR-PII能够容忍但被认为不能产生附加值的因素, 将它们分包给其它企业来做。

几乎在整个80年代, 日本模式的优点是相对突出的。就汽车行业来说, 日本厂商的生产成本和交易成本远低于美国厂商。80年代后期, 美国意识到必须夺回在制造业上的优势, 才能保持在国际上的领先地位。于是它们学习LP (精良生产方式) , 并力图在美国企业中实施。但由于在文化背景和各种社会条件的差别, 其效果总是不尽人意。随着以信息产业的“异军突起”为开端, 技术和产品创新的速率空前提高。今天畅销的产品, 有可能转眼间就成为“昨日黄花”, 从而使厂家的巨额投资血本无归。在这种条件下, 纵向一体化企业模式成本高、反应迟缓的缺点更充分地暴露出来。因此, 80年代末开始, 欧美企业掀起了一股“横向革命”的浪潮, 其基本思路就是推行“纵向分解”战略, 使尽可能多的业务单位独立出去。但“分解”并不意味着任务的完成, 由于市场变化的速度是如此之快, 分工链条上各节点企业之间协调行动的重要性就更为突出了, 分解后的供应链面临重新整合的问题, 但这种整合采取的并不是日本企业的模式。日本式的供应链关系比较僵化, 过分依赖于既有交易伙伴的能力和基于人际关系的协调, 从而使企业对于应付市场所提出的成熟产品的改进方面比较有效率, 但在创造具有革命性的全新产品或产业理念方面, 显得缺乏生机活力。为了应对市场和产业环境所发生的根本性变化, 同时扭转在全球竞争中所处的不利地位, 于是以美国企业为代表的新型供应链联盟、基于供应链思想的ERP、敏捷制造应运而生了。这种变化的后果同样在汽车行业表现最为明显, 从1994年开始, 美国的汽车产业超过日本夺回世界冠军的宝座, 并且每辆轿车的平均成本比日本低了2000~3000美元。

企业生产模式 篇5

【关键词】现状企业；生产管理；现状；创新模式研究

企业生产管理模式是指通过对企业里的人力、物力、财力等各种与生产相关资源进行合理配置，以实现企业利益最大化的调控和指导的方法。现代社会经济发展程度加深，市场需求也不断增加，随着科技的进步，产品的更新速度也不断加快，这对企业的生产管理模式提出了新的要求，需要企业随时关注市场的变化和需求，注重新产品的研发。因此，在新的社会经济发展环境下，企业进行生产管理模式的创新具有重大意义。

一、现代企业生产管理的现状

随着社会市场经济发展的深入，现代企业的发展环境发生了变化，其发展受到了来自政治、经济、社会等多方面因素的影响。在这些因素的影响下，市场竞争异常激烈，企业发展环境的不稳定性加大，企业所要承受的压力也更大。

在企业的发展过程中，产品使其根本，现代企业生产管理的竞争也主要是来自于产品的竞争。当前企业产品的竞争主要表现为：产品的种类越来越多，产品的生命周期和交货期比之前短，产品的成本结构改变。产品的竞争所带来的改变影响着现代企业生产管理所存在的内部以及外部的环境。企业要在激烈的市场竞争中立足和发展，必须了解和分析市场，掌握市场的动向，及时研发并生产出符合市场需求的新产品。

当前，很多企业的生产管理观念还比较落后，不能正确认识生产管理的目的、手段和范围等方面，仍有很多企业只将生产管理限定在企业的内部，甚至是只局限于生产的过程。而在企业生产管理的目的方面，很多企业则一味注重成本的降低，而很少专注成本的效用。而降低成本的手段就是节约，这样的方法在现代市场中并不一定都能奏效，有些时候一味的降低成本会使产品的质量受到影响，最终影响的是企业的效益，得不偿失。

在当前市场竞争日趋激烈、全球一体化经济日益加深的形势下，企业的发展需要有很强竞争力的产品，也需要有科学合理的现代企业生产管理模式作保障。

二、现代企业生产管理的创新模式研究

1.更新观念，积极引进先进的现代企业生产管理模式

在市场经济中，市场更加自由，同时也意味着更大的竞争，企业要赢得更大的竞争力，降低成本是最直接有效的方法。但是，当前企业的产品在制造生产中，不仅要涉及到投入制造生产的成本，还包括生产前的设计成本以及生产后投入市场的营销成本等方面。在这一过程中，企业在产品的生命周期的全过程中所要面对的成本控制相比较之前要复杂得多。

因此，在现代市场形势下，企业必须更新生产管理的观念，适应现代市场的发展趋势和要求，针对自身的实际情况，积极引进适合自身发展的、更科学合理的产品生产管理的方法和手段，更新企业生产管理的模式，更有效的配置企业中的各种资源，减少企业生产管理中不必要的损耗，从而使企业的生产成本可以尽可能的降低，在市场竞争中获得更大的优势。

2.面向市场进行生产管理

现代市场的开放性使得企业随时都处在市场竞争的环境下，如果企业仍是闭门造车，就会面临被淘汰的危险。因此，企业的生产管理模式必须面向市场、立足市场、研究市场、满足市场的需求、适应市场的发展趋势。只有这样，企业才能在激烈的市场环境中取得更长远的发展。

企业的生产管理模式应该灵活的顺应市场的多变需求，顺势而行。当市场中某一产品需求增加时，企业要能迅速做出反应，顺应市场需求，提高生产的机制，生产出能满足市场需求的产品。而如果当前市场要求产品更精细化、更具创造性，那么企业就要更注重产品的研发，进行创新，要重视研发人员，提高企业的技术生产力。

3.做好现场管理

企业的现场是其主要的活动范围，主要的生产活动都在这一过程中发生，同样的，损耗也在其中产生。因此，企业必须重视对现场的管理，做好现场各项资源的配置管理，减少不必要的浪费。如果企业对浪费的问题不加以重视，那么企业生产的成本也不能很好的进行控制，会造成成本过高，不利于企业竞争力的提升。当前的市场中，物美价廉的产品是客户的第一选择，企业必须将自身的产品提升到质量高、价格低的理想状态，只有这样，才能在竞争中赢得优势。

三、结束语

现代企业的生产管理因为市场的变化，其范围也比之前更广，企业只有将各方面的工作做好，才能取得更好的发展。为了更好的做好各项工作，企业必须与时俱进，创新生产管理模式，积极引进先进的生产管理模式和方法，面向市场，顺应市场发展趋势，并做好现场管理和成本控制，使企业的竞争力不断提升，立足于现代市场之林。

参考文献：

[1] 王进武.现代企业生产管理模式改进措施分析[J].企业改革与管理.2015（6） .

[2] 由秉成.现代企业生产管理模式改进措施分析[J].科技创新与应用.2014（27）：268-268.

[3] 杨龙伟.浅谈现代企业生产管理模式创新[J].经济视野.2013（2）：330-331.

中小生产企业物流联盟模式的探讨 篇6

1中小生产企业物流管理模式现状

当前大部分中小企业普遍采用的物流管理模式包括: 自营物流模式和外协模式。其中自营物流模式是指 “大而全,小而全”的传统物流模式。企业承揽全部的物流业务,物流运作部门形成企业的一个后勤部门,有的中小生产企业甚至没有设置独立的物流部,对物流的管理分散在销售部门、采购部门或者是仓管部门,不同部门执行其各自的职能。外协模式是指全部或者部分物流业务外包, 即所谓的物流外包服务,企业因为自身运输与仓储等物流能力的不足,外找运输车队或者租用公共仓库等来弥补其物流资源不足。

2简单物流外包和自营物流的负面效应分析

2. 1物流外包的风险分析

总体来说,物流外包对于利用和整合企业外部资源、 有效降低成本、增强企业核心竞争力等方面有着积极意义,但是也存在着诸多风险。

( 1) 信息泄露和信息不对称带来的风险。企业把物流外包给物流服务商时,信息沟通成为重要的环节。而合作企业之间由于彼此独立难以信息共享,给信息的沟通带来难题,进而导致信息失真及反馈滞后等信息不对称现象,有时候会落入 “信息陷阱”,形成信息泄露,造成信息不安全风险。

( 2) 合作风险。目前由于我国相应的法律法规不够健全,物流市场发展尚处在初级阶段,第三方物流供应商存在良莠不齐的现象,其在承担外包物流业务时,能否有效满足客户的需求、实现价值链的增值,存在诸多难以确定的因素,从而使得中小企业选择物流外包时面临着极大的合作风险。

( 3) 管理风险。物流外包会使中小企业不得不依赖于外包服务商,导致对外包业务的管理监控放松,使企业处于被动地位,造成管理难以控制。

2. 2自营物流的负面效应分析

自营物流模式虽然可以避免物流外包时诸如监管失控等问题,使业务控制权掌握在企业自己手中,从而降低外包交易风险,但是对于中小企业而言却存在以下的负面效应难以解决。

( 1) 规模效应约束。中小企业由于受经济实力和本身业务量的局限,采用自营物流模式时,物流业务的规模往往较小,这不仅会导致企业物流能力的浪费,造成成本的增加; 同时由于受企业规模的约束,物流业务难以实现专业化,不能充分满足客户的需要,造成市场竞争能力的下降。

( 2) 资源配置约束。企业采用自营物流模式,必须具备与其生产能力相适应的物流能力,包括仓储容量和运输力量等。另一方面,现代物流的标准化程度越来越高, 为了保证与上下游企业的有效衔接,企业必须加大固定资金的投入,改进物流设备,这将增加企业的投资负担,导致对其他重要环节的投入减少,从而削弱企业的核心市场竞争力。

( 3) 管理机制约束。一方面,企业产、供、销各个方面,企业不同部门都会存在物流活动,不同部门的经济利益点不同,都追求部门自身的效益最大化; 另一方面, 物流部门对于大多数中小企业而言,只是企业的一个职能部门,同其他部门间不属于主管和领导关系,难以驾驭各利益部门,从而难以有效开展物流管理活动。

3中小生产企业物流联盟模式探索

3. 1物流联盟的特点及优势

物流联盟是以物流业务为纽带,介于自营和外包之间的,通过签订合约,在合作企业之间形成相互信任、共享收益、共担风险的物流联盟关系的一种物流模式。这种模式可以降低自营和外包模式的风险。从企业经济效益上看,物流战略联盟使众多的中小型企业集约化运作,联盟的结果可以使企业共享他人的物流设施、物流管理技术、 运输能力,实现优势互补,从而减少资本投入、降低企业物流成本,更好地满足客户的需求。从社会效益来看,由于结成联盟,统筹规划和实施物流活动,使得社会物流过程的重复环节减少,提高了社会的物流效率。

3. 2物流联盟的构建方式

( 1) 纵向一体化物流联盟。这种联盟模式是指生产企业、顾客、供应商建立良好的合作关系,以物流企业为龙头,把从原材料采购到产品销售全过程的物流业务实施一体化合作,形成供应链战略联盟。企业应尽量减少物流的 “中间环节”,由联盟企业提供包装、搬运、装卸和储运等一条龙物流服务,并直接将货物送达最终顾客。

( 2) 横向一体化物流联盟。这种联盟模式是指服务范围相同的各企业之间形成协调、统一运营的物流管理系统。物流规模较小的企业将自身的物流部门剥离出来,在合作企业之间进行横向一体化协作,共同组建一个物流配送企业,形成规模效应,对各地市场进行共同配送,使分散的物流产业获得集约化运作和规模经济,从而降低风险和成本,获得规模化优势。

( 3) 物流外包联盟。中小企业进行物流单独外包难以实现优惠的谈判优势,因为单个中小企业无论在品牌和实力上,都处于相对弱势的地位,在物流外包的过程中, 往往缺乏谈判主动权而受制于第三方物流企业,难以享受在物流外包中大企业所享受的服务、价格等方面的优惠。 联合的物流外包可以在很大程度上解决优惠的对等性,为这些中小企业实现物流目标提供有效的解决方案。

( 4) 股份制物流联盟。股份制物流联盟是一种公司制联盟形式,各企业把自己的物流业务从企业中分离出来,用剥离的物流资源作为出资,通过股份制的方式建立专业化的第三方物流公司。并由新成立的公司完成联盟企业系统的全部物流业务,实现物流运作系统化统筹安排, 各企业的物流资源的有效整合。股份制联盟,能够使联盟企业间的资产纽带关系得到合理利用,使合作股东间的业务流程做到无缝对接,保障联盟企业物流功能的实现。

3. 3联盟形成并巩固的策略

( 1) 建立信任机制。物流联盟的目的是实现参与各方的共赢,所以应该强调合作,相互依赖。建立物流联盟伙伴关系时,只有双方的信任,才可以促进联盟组织成员之间的协作互助,大大降低企业间的协调工作量,提高物流联盟系统的快速反应能力; 才可以减少收集情报的环节,共享机密信息,最终达到降低成本的目的,使双方形成稳定的合作关系。建立信任机制的策略可以从建立学习机制、沟通协调机制和信誉机制入手。

( 2) 选择合适的物流合作伙伴。要选择合适的物流伙伴,不仅要考虑企业的诚信度和企业实力,还要考虑其企业的文化,企业文化上的差异会影响到企业之间的合作态势。所以选择联盟伙伴时可以从诚信、能力和兼容性几个方面入手。兼容性就是保证合作各方在经营战略、管理方式和组织结构的各方面保持协调一致; 能力,就是要保证合作企业间能够在优势上互补,建立互惠的关系,弥补本企业的薄弱环节; 诚信,反映了合作伙伴的履约态度, 是联盟得以稳固有效的关键。

( 3) 加强信息化建设。高效的物流信息管理系统对于物流业务的有效开展具有重要的意义,建立物流战略联盟的前提是要保证联盟伙伴之间的信息共享。物流信息化建设的重点是实现物流信息技术的现代化,要借助于先进的信息网络技术,采用网络化的计算机技术和软件系统, 依托于电子商务的大环境、将各联盟企业连接在一起,建立能实现数据高效共享物流信息管理系统。

( 4) 建立联盟内部完善的纠正措施和科学的评价体系。由于市场的动态性和复杂性,在确定了合作伙伴并建立了物流联盟后,为保证联盟的动态适应性,必须建立一套完善的纠正措施和科学的联盟内部评价体系,解决联盟内部各种不确定性因素带来的问题。同时,企业物流联盟的合作关系要适应合作成员目标和能力的变化以及外部市场的变化,具有动态和柔性。

生产制造型企业物流模式选择 篇7

1 生产制造型企业和物流

相比于西方发达国家, 我国的物流行业起步较晚, 物流体系基础建设不健全, 相关方面的法律法规也相对滞后, 但是这并不影响物流在产品的生产流通过程中发挥的重要作用。据统计, 我国工业企业生产中直接劳动成本占总成本的比重不到10%, 而物流费用达到了40%。在产品的生产销售过程中, 用于加工和制造的时间仅为10%左右, 而用于流通的时间却占了90% (许明星, 2009) 。考虑到物流费用在产品成本的比重, 以及流通时间在产品生产销售过程中的占比, 选择合适的物流模式, 降低物流成本, 加强物流管理已成为企业降低生产成本, 提高企业利润, 增强竞争力的重要手段。

2 生产制造型企业的物流模式

物流模式的选择是指一个企业选择用何种方式来运营其所需要的物流活动, 对于生产制造型企业来说, 主要面临两种模式的选择:自营物流模式和物流外包模式。

2.1 自营物流模式

自营物流模式即企业自建物流配送系统, 是指企业自身来完成从原材料采购到产品销售的一系列运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等环节的物流模式。这是目前国内生产、流通或综合性企业普遍采用的一种物流模式。

2.2 物流外包模式

物流外包是企业放弃自营物流的业务职能, 将相关物流业务和配送任务委托给第三方专业物流服务组织或其他机构的行为 (王晓丹, 2012) 。根据物流企业是否与生产制造型企业形成战略联盟关系, 物流外包又可分为部分外包和第三方物流两种模式。

物流部分外包是企业在物流外包决策中的一个短期行为, 即在某特定时期企业产生对外部物流的需求, 是对物流业务的部分购买行为。在这种模式下所外包的物流业务只是临时性的或对企业自身不足的物流职能的补充。

第三方物流 (Third Party Logistics, 简称TPL或3PL) 国外常称之为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化等, 是指由商品的供方和需方之外的第三方提供物流服务模式。第三方不参与商品供、需方之间的直接买卖交易, 而只是承担从生产到销售过程中的物流业务, 包括商品的包装、储存、运输、配送等一系列服务活动。

3 对比自营物流和第三方物流

3.1 自营物流的优点

自营物流最大的优点是企业直接控制物流配送, 有效协调物流活动中的各个环节, 及时准确地解决物流过程中出现的问题, 并根据顾客需求和市场信息来制定和调整战略以改善物流服务现状, 提高企业的市场竞争力。同时, 由于运输配送环节都是由企业自行承担, 企业能够有效地避免在这一过程中可能发生的信息泄露, 确保企业的商业秘密不被泄露。此外, 使用自营物流, 可以减少和避免与第三方物流的交易活动和交易费用, 从某种程度上节约企业的运营成本, 而自营物流也能更好的提高企业的知名度, 增强消费者对企业产品的信心。

3.2 自营物流的缺点

任何企业的业务都由“核心业务”与“非核心业务”构成。对于生产制造型企业而言, “物流活动”是非核心业务;对于第三方物流服务供应商而言, “物流活动”正是其核心业务 (李兰冰, 2005) 。自营物流最大的缺点是庞大的投资。企业投入大量资金用于建设物流系统, 购买运输设备, 这必然减少生产制造型企业在其核心业务上的投入, 不利于企业的稳步发展和市场竞争力的提高。同时, 物流作为企业的非核心业务, 并非企业擅长的活动, 在运营过程中可能出现运输规模有限, 配送范围小, 专业化程度低, 成本较高等问题, 无法最大程度的满足企业的配送要求和客户的到货需求, 从而降低客户满意度。

3.3 第三方物流的优点

相比于生产制造型企业的自营物流, 物流活动是第三方物流企业的核心业务, 在完成物流活动方面, 第三方物流服务供应商具有生产制造型企业不可比拟的优势。借助第三方物流完成物流活动, 企业不需要投入大量的资金建立自营物流, 可以把资金用于发展核心业务, 从而改善经营状况, 提高市场竞争力。第三方物流专业化程度高, 经验丰富, 经营规模大, 经营范围广, 在节约运输成本上有经济优势。同时, 第三方物流企业在信息网络和配送节点两个方面都具有资源优势, 能够用最低的成本来最好的完成物流活动。

3.4 第三方物流的缺点

企业将物流交给第三方负责, 最大的缺点是对物流的控制力减弱, 对于物流过程中的各个节点不能完全把控, 物流风险有所提高。由企业直接对应客户到第三方对应客户, 可能会出现沟通不顺畅, 出现问题不能及时解决, 无法有效调整应对策略等问题。此外, 还有可能出现商业信息泄露, 企业和物流衔接不当, 货物未能及时送达等情况, 从某种程度上会影响企业的信誉。

4 第三方物流的选择

4.1 第三方物流的现状

有资料表明, 第三方物流在发达国家已经成为一种主要的物流模式。据统计, 在美国第三方物流占整个物流规模总量的比例为57%, 在日本为80%, 欧盟为76%, 而在我国, 第三方物流仅占整个物流规模总量的18% (邓汉慧, 徐军玲, 2003) 。

中国仓储协会第六次物流市场需求状况调查结果显示, 56%的生产制造型企业的原材料物流由供货方提供, 而由企业自营的占25%, 全部交给第三方物流企业运营的只有19%。在制造业企业的成品销售物流中, 16%的企业执行主体是企业自身, 31%的企业将成品物流交由第三方物流企业处理, 53%的企业选择部分自理和外包相结合的方式 (许明星, 2009) 。

以上数据表明, 目前我国物流业大部分还是处于传统物流的状态, 物流大多数分散在各企业和各部门-企业自营物流为主, 第三方物流为辅。尽管第三方物流在西方出现不到20年的历史, 而在我国只有不到10年的时间, 但是第三方物流在降低企业物流成本, 提供专业化物流服务, 完善社会职能方面发挥着重要作用, 未来一定会越来越多的生产制造型企业选择第三方物流来完成企业的物流活动。

4.2 第三方物流选择分析

企业在作出是否选择第三方物流的决策时, 要根据企业的实际情况出发, 即核心业务和非核心业务理论。毫无疑问, 生产制造型企业的核心业务是发展生产, 提高企业产品的市场竞争力, 而物流活动并非生产制造型企业的核心业务, 将非核心业务交给专业的企业来打理, 无疑可以节省成本投入, 将更多的资金投入到企业的核心业务。同时企业还应当综合考虑自身企业规模, 产品特征, 销售范围等因素, 从而在自营物流和物流外包的选择上作出更有效的决策。

4.3 慎重选择第三方物流供应商

第三方物流供应商是生产制造型企业物流外包业务的执行者, 其实力水平和服务质量直接影响物流外包的好坏, 因此选择合适的物流供应商是企业作出物流外包决策的重要因素。在选择第三方物流供应商时候, 企业应明确自身物流需求, 选择适合企业需要的供应商。除了将价格作为主要参考因素外, 还应当综合考虑供应商的业界声誉, 专业水平, 业务规模, 业务范围, 服务质量, 过往经验等因素, 确保所选择的供应商能够符合企业要求, 满足企业需要。在签订外包合同时, 应当明确划分双方责任, 避免责任不清权责不明, 实现企业利益最大化。

4.4 加强信息管理和信息保密

在物流外包的过程中, 企业和第三方物流供应商之间的信息共享和信息衔接至关重要, 任何信息不对称都有可能导致货物配送错误。因此, 企业应当加强信息管理, 建立信息共享机制, 及时准确的将物流需求发送给第三方物流供应商, 以便安排物流活动。同时, 物流供应商也应当积极反馈物流进度:提货时间、车辆信息、物流进度、抵达时间以及配送过程中发生的异常状况都应第一时间反馈给企业。此外, 双方在信息共享的同时, 还应当做到信息保密, 确保不泄露对方的商业机密。

4.5 制定合理的物流绩效考核标准

为了加强对第三方物流供应商的管理, 企业还应当根据自身物流需求制定合理的物流绩效考核标准。常见的绩效考核项目有:准时提货/交货率, 订舱满足率, 物流事故运输率, 关务操作异常率等。参照考核项目, 定期对物流供应商进行绩效考核和评估, 严格规范和约束物流供应商的物流行为, 及时发现物流活动过程中发生的异常情况和可能出现的风险, 就此进行协商改进, 从而避免事态恶化和给双方造成严重损失。

5 结语

物流作为产品生产销售过程中的一个重要环节, 对于企业降低成本, 增加利润, 提升市场竞争力发挥着重要作用。生产制造型企业应当根据自身需求选择合适的物流模式来降低物流成本, 而在选择第三方物流供应商时, 应当综合考虑各方面因素, 选择最优供应商, 同时加强对供应商的规范、约束和管理, 从而确保合作顺利, 实现双方利益最大化。

参考文献

[1]邓汉慧, 徐军玲.制造型企业与第三方物流企业的战略联盟[J].当代经济, 2003, (6) :48-49.

[2]李兰冰.生产制造型企业的物流外包决策[J].物流技术, 2005, (1) :7-8.

[3]王晓丹.生产制造型产业集群对物流外包的作用影响研究[J].物流技术, 2012, 31 (12) :10-12.

精益生产模式下的企业市场营销 篇8

精益生产 (Lean Production, LP) 是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了基于对日本丰田生产方式的大量调查和对比后, 于1990年提出的一种生产管理方法, 其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”, 并围绕此目标发展了一系列具体方法, 逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

精益生产又称精良生产, 其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等。就是及时制造, 消灭故障, 消除一切浪费, 向零缺陷、零库存进军。它是对准时化生产方式的进一步提炼。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点, 力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

精益生产的目标被描述为“在适当的时间使适当的东西到达适当的地点, 同时使浪费最小化和适应变化”。精益生产的原则使公司可以按需求交货, 使库存最小化, 尽可能多使用掌握多门技能的员工, 使管理结构扁平化, 并把资源集中于需要它们的地方。精益生产的方法论不但可以减小浪费, 还能够增进产品流动和提高质量。精益生产的基本目的是要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性;在生产组织上, 它与泰勒方式不同, 不是强调过细的分工, 而是强调企业各部门相互密切合作的综合集成。综合集成并不局限于生产过程本身, 还包括重视产品开发、生产准备和生产之间的合作和集成。

精益生产不仅要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化, 更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大量生产方式有明显的不同。首先, 精益生产方式在产品质量上追求尽善尽美, 保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。其次, 精益生产方式在企业内的生产组织上, 充分考虑人的因素, 采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。再次, 精益生产方式在物料管理方面, 准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少, 节约了流动资金。最后, 精益生产方式在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。所有这一切, 都使企业的资源能够得到合理的配置和充分的利用。此外, 精益生产还反映了在重复性生产过程中的管理思想, 其指导思想是:通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺各种流 (F l o w) , 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 充分、有效地利用各种资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入实现最大产出的目的。

二、精益生产的营销方式

1. 销售系统的组织结构

多数企业的销售组织分两大层次, 即生产企业的销售部和下游经销商。生产企业一般不直接面对最终用户销售产品, 只负责营销管理, 由经销商负责推销。精益生产方式的销售方式与大量生产不同之处在于, 两个层次的隶属关系不同。大量生产方式下, 各地经销商是一个个独立的小企业, 生产企业为了控制经销商, 销售部势必十分庞大, 双方关系比较紧张, 当市场不振时, 互相设法转嫁危机。精益生产方式下两层次的销售机构都属于生产企业, 利益完全一致。生产企业销售部可以按产品设销售渠道, 如日本丰田公司最初设五个渠道, 每个渠道遍布全国, 经销不同车型, 为不同的消费群服务, 渠道之间互不干扰。销售渠道的另一任务是加强与用户的联系。在精益生产系统中, 顾客需求是驱动生产的源动力, 是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动, 而不是依靠上游的推动, 当顾客没有发出需求指令时, 上游的任何部分不提供服务, 而当顾客需求指令发出后, 则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的, 因此加强与顾客的沟通与联系非常重要。

2. 销售方式

精益生产改变了传统的坐等顾客上门的被动销售方式, 由销售人员上门推销。每销售区域组织起七八人一组的销售组, 留一组在店内负责接待用户, 其余的全部出去进行“地毯式”地推销。通过定期拜访, 掌握销售区内每家用户的情况, 根据用户情况提出贴切的建议, 又把用户关于产品的信息反馈给产品开发部。产品出售后, 销售组负责售后服务工作, 把最终消费者列为经销网络的一名成员, 定期询问产品的使用情况, 随时帮助解决使用中的问题, 并把问题反馈给工厂。由于与用户建立起信任关系, 又详细了解用户情况, 当估计用户需要新产品时就向用户主动提出建议, 使竞争对手的产品很难打入。这种深度销售方式, 通过主动推销接到订单, 通过售出产品又拉住用户, 抓住长远需求, 使销售成为生产的起点。关于这种销售方式的经济性问题, 有如下汽车销售例子:从表面上看, 美国的经销员每人每天平均销售1 0辆车, 日本的经销员每人每天平均4辆。但由于主动推销方式, 省下市场调研费用, 为企业拿到订单, 使生产稳定, 实现准时化生产, 省下巨额库存费用。再考虑到获得的市场信息质量远远高于费时费钱的市场调查, 使产品开发、生产安排更加符合市场需求, 因此这种销售方式具有明显优势。

3. 经销人员素质

精益生产的销售方式对经销人员的素质提出很高的要求。经销人员的素质主要表现在思想和业务两方面。首先思想上要求经销人员接受本企业的企业文化, 要求员工对企业忠诚, 对工作认真负责, 要求培养起自我控制能力和较强的独立工作能力;要求具有碰到困难不退缩、坚忍不拔的品格。其次在业务上要求经销人员掌握销售知识和技巧;要求他们懂技术、非常熟悉自己销售的产品, 对自己的产品有很强的自信, 能解答用户的技术方面的问题;还要具有市场调查方面的专业知识和实践能力。

三、结束语

精益生产方式不仅可以应用于营销, 这种生产方式已经由生产系统扩展到企业整个经营领域, 它的管理思想和方法在很多工业企业以及服务行业得到了应用, 是非常值得关注的一种运营方法。

参考文献

[1]龚国华王国才编著:《生产与运营管理——制造业和服务业》[M].复旦大学出版社, 2006年7月第2版

企业生产模式 篇9

笔者认为，技工学校教育的成败不能以就业率来衡量，而要以就业质量，即以学生就业后的工作能力、职业素养、企业评价、可持续发展等来综合衡量。目前，部分技工学校毕业生无法在1～3年内达到企业岗位要求，他们主要存在的问题是：适应性差、实际应用能力不强、创新能力弱，这在很大程度上制约了技工学校服务区域产业经济发展的能力。

笔者联合我校就业部门教师和专业教师走访近百家企业，经调查研究，发现企业对从业人员要求很高。第一，要求从业人员能够吃苦，能做事情，要稳定不跳槽。第二，要求能够胜任工作，企业不愿意聘用无工作经验的人员。第三，个人素养要高。大型企业有专门的技术人员，而小型、微型企业缺少专业技术人员，有部分企业没有专业电气技术人员，只聘请一名电工从事生产，这些企业中很多属于“三无”企业，无设计、无图纸、无规范，学生就业后只能跟着师傅看一步学一步，入职培训无计划性，部分学生工作半年后还是一无所知。笔者抓住小型、微型企业急需高质量人才、自己又无法培养的契机，联系数家小型、微型企业，帮企业生产产品、培养人才，真正做到了与企业无缝对接。

一、电气专业生产企业产品实训模式界定

所谓生产企业产品实训模式，就是学生在实训课中生产实际产品，要求生产出来的产品能够拿到企业应用。此模式的优点：真正做到与企业无缝对接。

二、生产企业产品实训模式的要求

因为企业对生产的产品有很高的质量要求，所以对学生的能力也有一定的要求，要求学生有相应的基础 (如要求电气专业学生能够识图、安装、接线) ，有一定的调试能力，有一定的故障排除能力。我校生产企业产品实训模式的教学对象是二年级学生，他们在一年级已经实训了12周，能够简单识图，能够安装、调试简单的接触器继电器线路，会排除模拟钻床Z3040的电气故障。

生产企业产品实训模式对教师的要求更高，教师要能够将企业的产品生产出来，能够满足企业的要求，能够指导学生，还要能帮助学生解决问题，并能对产品质量进行检验。我校实训教师都有丰富的工厂实践经验，要求在工厂工作至少两年，带一名徒弟共同指导学生电气实训。

生产企业产品实训模式对企业的要求是产品有一定的代表性，学生能够做出来，还能够放手让学生生产，并给予学生适当的指导。目前，笔者主要从两方面开展生产企业产品实训，一是电气控制箱的生产，二是电气部分的维护。合作的企业中电气控制箱是PLC、变频器、触摸屏控制，电气维护部分是我校实训车间各种机床的电气部分。

生产企业产品实训模式对学校的要求是学生的实训要有连续性，通常是周实训；企业和教师之间要经常沟通；对教师提供支持。我校是以周为时间单位开展实训的，对实训教师非常支持，希望教师能走出去，为企业排忧解难，服务地方经济发展。

三、生产企业产品实训模式的开展

模块一：电气控制箱是高速塑料波纹管成型机配套的控制箱，内部采用PLC、变频器、触摸屏控制，线路复杂，调试难度高。

教师要对机器有全面的了解，能够生产出该产品。因为很多企业是无设计、无图纸、无规范的“三无”企业。设计环节对学生而言难度很大，但它又很关键，关系到学生创新能力的培养。由于学生无法到企业生产现场，这就要求教师将机器工作的视频和图片展示给学生，对机械要求进行说明，让学生根据这些要求提出自己的设计思路。在设计环节，学生5人一组，共8组。如主电机设计，学生通过半小时的讨论和查资料，在教师的引领下，提出以下5种方案：改变齿轮传动比、直流调速、电磁离合器、变频器、电风扇调速，学生写下该调速的优点。指导教师总结分析各种调速的优点和缺点，并给出实际无级调速、性价比高、现应用最广泛的变频调速。教师给每组发变频器使用说明书，指导学生设计主电机的主电路和控制电路。在工作台的升降电路中，8组学生都提出采用电动机的正反转来实现升降，在控制电路中相差很大，设计出点动、自锁、延时三种，连锁方面有单连锁、双重连锁、机械连锁。在速度显示上，学生的方案更有新意，利用了很多书本上没有的知识，如光栅测速、红外测速、GPS测速等。整个设计过程花了一天多时间，教师给出自己的设计思路 (因为要根据企业现有的元器件进行生产) 供学生参考，并对学生提出的思路进行总结，在发回学生自己设计的图纸后，让他们分组讨论，最后确定图纸。

学生最感兴趣、积极性最高的是生产。但学生发现使用的元器件，他们基本不认识，因为学校实训时采用的是学生易看懂、互换性好、成本低的元器件，不符合工业产品体积小、性能高的要求。采用的工具也是企业工人工作中使用的，比学校用的工具的性能好很多。学生通过查资料和听指导教师讲解，对元器件和工具使用情况都掌握得非常好。通过参考本地专业生产变压器的大企业的技术要求及实际安装与接线，学生掌握了线槽的切割安装、元器件布置、接线、程序输入、参数设置、调试以及各种工具的使用。控制箱生产平均需要6天时间，最后3天学生用Protel画图。通过两周实训课的学习，学生感觉学到了很多东西，很有成就感。

模块二：我校实训设备包括不同的普车40多台，各种数控机床30多台及其他设备，价值2 000多万元。这些设备新旧不一，维护保养困难，在采用生产企业产品实训模式以前以生产厂商修理为主，但存在速度慢、费用高、质量不能保证的问题。

在采用生产企业产品实训模式前，我校学生学习故障排除是为了能够通过电工中级考试中规定的故障排除这个项目，要求学生40分钟排除一个主电路、两个控制电路故障，学生只能学会部分排除故障思路，很难解决现实中碰到的问题。采用生产企业产品实训模式后，实训车间设备维修单会迅速被送到电气实训组，电气实训组在第一时间安排维修小组，通常由5人组成，通过填写表格，一步一步开展维修，使整个维修过程程序化，问情况、找图纸、画草图、找故障、分析、讨论、判断、排故障。在教师的指导下，学生通常需要半天时间解决问题，有力地保障了学校相关专业实训正常开展。

学校在每学期开学初对实训设备开展一次半年检，在实训教师指导下，学生对要检查的各项逐一检查，并填写相应表格，确保学校的电气安全。

学生通过真实的电气维护实训，能够掌握维护技能，而不是仅仅去应付中级工考试，使学生走入工作岗位就能对电气进行维护。

四、生产企业产品实训模式的瓶颈

通过采用生产企业产品实训模式，学生眼界打开了，自信提高了，企业得到了合格的产品，学校也能享受电气维护的迅捷服务，但也存在瓶颈，笔者认为主要存在以下几个问题：

(1) 企业产品比较少，不能全面覆盖。我校正准备与另外几家典型小型、微型企业合作，其中一家是生产罐头流水线的，一家是专门生产配电箱的，一家是电气服务公司，还有一家专门从事维护的企业，我们力求使企业产品丰富化。

(2) 对教师要求过高。我校以前的实训内容相对来说比较简单，而企业的产品要求比较高，并且很多东西超过了教师的知识和能力，这要求实训教师要不断自我学习，不断指导学生。

(3) 与企业衔接问题。产品做好后，电气控制箱要和机械设备一起调试，而学校与企业有一定的距离，所以学生很难到企业进行调试。在电气维护上，学校的设备不可能每天都坏，故障大多是一次性的，很少出现重复的情况，而每小组5个人，这样就导致大部分学生不能亲自排除故障。目前，我们准备将出现的故障拍成视频，但也很难使大部分学生能有故障排除的亲身体会。

五、生产企业产品实训模式展望

企业生产模式 篇10

关键词：中小企业；精益生产；实施；对策研究

中图分类号： F276.5 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）16-4-2

0 引言

在我国，中小企业数量庞大，分布广泛，同时，由于中小企业具有经营机制灵活、组织成本低廉等特点，构成了我国经济发展不可或缺的推动力量，因此成为我国经济的活力之源。可是由于其发展规模较小、资金基础较薄弱、技术含量偏低，对其生存和发展也构成了一定的威胁。中小企业要发挥自己的长处，避免自己的短处，实现良性运转，提高竞争力，增强市场生存能力，必然要改进原有的管理模式，学习和推行更为高效和优化的经营管理方式。

精益生产模式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源、降低企业管理营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，因而精益生产模式对解决目前中小企业中的生产问题具有重要的参考价值和意义。但是在我国中小企业的精益生产管理实践，由于种种认识原因存在很多问题。本文试图对此现象进行分析和探讨，以期为中小企业的管理水平提升提供参考。

1 我国中小企业的特点

1.1 生产规模小，组织简单，管理粗放

我国大部分的中小企业成立的时间一般都比较短，生产规模较小。企业没有长期发展计划，员工流动性比较大，真正懂技术的熟练工人和管理人员十分稀少，缺乏技术支撑；生产组织管理粗放，缺乏有效的组织管理，生产过程中浪费现象比较严重。

1.2 用工环境恶劣，整体员工素质和安全状况较差

大多数中小企业为劳动密集型企业，为了降低用工成本，招聘员工的知识和技术素质较差，同时为了应对激烈的市场竞争，中小型企业不得不迫使工人加班加点的工作，以求尽量降低人力成本，工伤事故时有发生。

1.3 抗市场冲击能力弱

由于我国中小企业未形成欧美和日本那样的中小企业围绕大企业的专业化分工协作体系，生产的社会化程度处于低水平状态。同时由于生产规模小，难以形成规模优势、技术优势，难以应对市场快速变化的冲击。由于近年来市场需求的不断变化，不少中小企业还出现库存积压、资金周转不灵，设备闲置情况严重等现象，使企业常常卷入生产技术落后、生产设备陈旧、资源浪费大，但又无法资金不足等困境。

因此，中小企业要发展，必须做好企业管理中基础性工作，苦练内功，在生产过程组织中贯彻精益生产的思想，杜绝浪费，增强企业的可持续发展能力和竞争力。

2 中小企业实施精益生产的误区分析

2.1 精益生产在中小企业中的认知程度不高

精益生产的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实践脱节现象比较严重。尽管已经得到了一定程度的应用，但是并不普及。中小企业劳动力知识层次比较低，企业主也很少受过高等教育，没有掌握工业工程或精益生产等基本理念。

2.2 对精益生产总体概念认识有误

认为实施精益生产是大企业做的事情，并不适合中小企业；或者认为精益生产也只是一项管理技术，只要花钱就可以学过来；因此许多企业聘请咨询公司把一项或几项精益管理形式完整拷贝过来，以为就是实行了精益生产。

2.3 对精益生产只是生硬套用技术形式，没有理解其中以人为本的实质内涵和核心理念

企业在应用精益生产时，往往注重技术形式，比如5S、标准化管理等，但却没有让员工理解为什么要这样做，结果使得员工认为精益生产只是给大家增加了负担，约束大家的自由，从而使精益生产的应用只是流于形式，应付检查，不仅不能起到节约成本、减少浪费的效果，反而产生了更大的人力物力浪费，使相关工作人员疲于应对各种形式检查，使员工产生了“瞎折腾”的抵触情绪。

3 中小企业实施精益生产的指导思想

3.1 首先要正确认识精益生产“七大浪费”概念，并让此概念深入每一位在职员工

要让员工认识到，在生产中绝不是生产的越快越多就越好，而是要树立一种正确的生产观念：在企业生产中，等待是一种浪费，搬运可以产生浪费，出现不良品是浪费，动作不规范、简练要产生浪费，过多的加工制造可以产生浪费，超出需要的库存和在制品库存是浪费，生产过多、过早也是浪费，所有的这些浪费都会让制造出的产品成本增大，利润缩小，从而影响到企业的生存和员工的收入，从而使员工愿意和企业一起消除这些浪费，从而提高效率，降低成本。

3.2 全员发动，以人为中心的核心，构建符合自己企业情况的精益生产企业文化和技术

精益生产绝不是要走形式、套用各种管理方法和工具，要实实在在通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法，使员工知其然知其所以然；企业的管理者要通过激励机制来让员工不仅参与生产，而且要参与到企业的管理中来。要鼓励员工根据工作实际情况和工效学原则来研究减低劳动强度、提高工作效率的技术方法，并加以奖励和激励，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，鼓励员工之间的协调优化，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧，让全体员工的高度重视与共同参与，构建全员参与的精益企业文化。

在做好以上两点的基础上，才能有效汲取工业工程及精益生产中有益的技术方法和手段，比如拉动式生产、计划控制方法、看板技术、工作及动作分析技术、质量控制方法、目视管理方法等，并加以灵活运用、持续改善，真正使精益管理有效、高效。

4 精益生产在中小企业的推广策略

4.1 构建有力的组织保障

首先要有最高经营者坚定不移的支持。企业的最高经营者自身必须深刻地认识到引进精益生产的必要性，并有将这种思想始终如一贯彻下去的决心。尤其在引进精益生产方式的初期阶段，由于运作规律调整可能出现种种不适应情况，更需要企业最高经营者的果断决策和坚定的支持。其次，要在生产基层中选调骨干人员组成精益生产项目推进委员会等类似机构，并对组成精益生产项目推进委员会的人员定期实施培训，或者定期把精益生产专家请到企业中进行现场的指导，使他们首先具备很好的理解精益生产的概念，并具有实践能力和积极性，使这些人在精益生产的推进工作中发挥主导作用。

4.2 找准精益生产入手的抓手

认真分析生产中存在的突出问题，并以此为抓手进行精益生产的改善入手点。如果质量问题比较严重，可以首先实施全面质量管理，减少因不合格品引起的浪费。不合格品的制造成本与合格品是一样的，但是不能给企业带来效益。中小企业由于生产规模小，生产批量小，生产中在产品投产以及产品下线的时候最容易出现质量波动，此时就要首先考虑从质量入手，开展不间断的质量保证活动。对生产出来的产品严格监督，确保到下一工序的产品无次品，一旦出现质量问题须做出快速响应，及时从源头解决向题。如果是生产忙闲不均，需要经常加班才能解决，就要考虑是产线不均衡引起的问题，可以通过在制品库存管理和均衡化生产入手来解决。找准入手点，可以使员工和企业管理人员很快见到精益生产的效益，从而更加坚定的实施精益生产。在分析问题的初期，企业往往不容易发现自己的问题所在，所以，尽量采用聘请咨询专家进行初期的咨询的方法，并在咨询改善过程中培养企业人员按照精益思想分析解决问题的能力。

4.3 贯彻拉动式生产的观念，加强计划的控制作用

中小企业由于生产规模小，管理不到位，生产安排一般粗放混乱，在原材料和生产物料的投放上不科学，造成大量的在制品挤压，并且在前后工序供应上很难达到协调一致。所谓拉动式生产方式，是指在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品的生产方式。拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，所以说实施拉动式生产是精益生产的初级阶段，是企业实施精益生产的必经之路。因此，在市场分析的基础上加强计划的控制作用，生产计划的制定要有前瞻性，并且将指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理，通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，使得在适当的时间内生产出需要的数量和品种，避免过量生产和提前生产。

4.4 坚持现场管理为主的观念

现场管理是精益生产基础重要的一步。通过现场管理对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿，可以使生产现场变得干净整洁，缩短了寻找这些物品的时间，从而提高作业效率。另外，清洁的现场还可以使在制品的管理一目了然，对生产均衡问题的改善大有裨益。清洁的现场也可以使安全隐患和设备故障有所减少，可避免很多不必要的停机等待和安全问题。现场还要做好标准化作业工作。标准化作业是按照人因工程学原则，在生产中对周期性的人一机作业中有关人的动作顺序进行标准化，目的在于通过排除无效动作和持续改善员工的工作效率和产线整体生产效率。同时，也可以将设备的维护保养、产品质量的检测方式方法等纳入标准化的管理范畴，通过将作业人员、作业顺序、物流过程、工序设备的布置保养等问题做到最优化组合，以实现持续改善、提升效率和质量的作用。现场管理是精益生产的有效执行部分，需要认真分析和推行。在现场管理中，一定要注意符合科学原则，要通过对人因工程学的研究来制定标准化流程，改善员工的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，而不能采用强硬推行的方法，引起员工的反感和抵制。依靠监督来推行精益生产的方法并非真正的精益，要充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，才能有效提高生产系统的运转效率和可靠性。

5 结论

精益生产不仅仅是一种生产理念，也是一种生产的思维方式，一种企业的生产文化和生产精神。尽管它在目前的企业实践中还存在不少认识误区，应用并不充分，但是应该看到，在市场竞争激烈、我国制造业转型的当代社会，精益生产的理念、技术和精神不可或缺。随着制造业对生产管理模式的认识逐渐深入，精益生产必然在企业的长久发展中发挥其巨大的力量。

参 考 文 献

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