企业创新模式

企业创新模式（精选十篇）

企业创新模式 篇1

企业技术创新机制

1.技术创新机制的基本内涵

机制, 泛指一种共同起作用的结构或者彼此的连接方式、产生作用的规则和功能。任何一个系统内部都存在着各种机制, 系统运行的结果, 恰恰是内部机制按照一定规律发生作用的结果。也就是说, 内部结构的连接方式、作用规则及固有属性, 决定了系统内部机制的运行机理和系统整体展示出来的功能, 协调或协同是机制发挥作用的本质。机制是可改变的, 改变系统内部结构组成或联系、协调方式, 就能实现机制的转换、优化, 甚至建立新的机制以适应变化, 从而使系统的整体功能向着预期目标发展。

企业技术创新过程是一个非线性作用的过程, 构想的提出、技术的选择、路径的确定、以及设计试制、资源投入、用户介入等, 在创新过程中发挥着不同的作用。要实现这一系列活动与要素的有机结合, 离不开对创新活动的组织和管理, 这就需要构建有效的技术创新机制, 使创新活动、要素紧密连接, 协同作用。

企业技术创新机制, 是指技术创新系统内在结构、要素相互连接、相互作用、协调运行的方式与规则。技术创新机制具有自组织功能, 可为创新提供动力, 调节和控制创新过程的资源配置, 使创新要素发挥协同作用, 激发创新主体的潜力与活力, 推动企业技术创新持续不断地适应市场需求, 保持企业的竞争优势。

2.技术创新机制的结构

要使技术创新成为企业的经常性活动, 必须根据创新的目标、企业自身的条件、创新的复杂程度、需要投入的资源及创新方式等, 对原有的机制进行调整, 重新构建技术创新机制, 形成推动创新进行的动力机制、协调各种力量和要素共同进行创新活动的运行机制、实施活动管理和人员激励的保障机制, 以及识别化解风险的防范机制。这些子机制彼此作用、交互影响、相互制约, 保障技术创新沿着预定方向持续开展。

(1) 技术创新动力机制, 是企业开展技术创新各种驱动要素内在结构及彼此之间的相互关系和作用方式。企业把用户需求产生的创新拉力、市场竞争施加的创新压力、科学技术形成的创新引力、政府政策导向的创新助力, 以及企业家追求自身实现的内激力、企业履行社会责任的内需力, 凝聚成开展技术创新的巨大推动力。

(2) 技术创新运行机制, 是企业技术创新过程中内在的协调和运转方式, 包括如何作出创新决策、研究试验活动、怎样有效投入资源、创新扩散控制等。创新决策包括, 技术或项目的选择、可行性评估、创新方式确定等。其中, R&D (研发) 过程是企业技术创新活动的实体环节;资源投入是根据创新需要进行资源的优化配置;创新扩散是在创新高额收益的诱惑下, 成功创新被其他企业所复制或者仿照。对主创企业, 要利用专利、知识产权等控制创新扩散, 减少竞争对手。对整个产业而言, 创新扩散既能防止垄断, 又可让更多的企业掌握先进的技术和产品, 有利于产业结构的调整和升级。

(3) 技术创新保障机制, 包括组织协同、制度保证、人才激励、资金运作、信息支持。通过完善创新组织形式、健全制度规定, 强化对创新相关信息的收集和价值挖掘;对创新人员实施物质、精神等多种激励;保障资金投入强度, 为创新提供基础保障。

(4) 技术创新风险防范机制, 是企业为防范和化解技术创新风险采取的措施、程序、制度及相互之间的作用方式, 以确保及时准确识别创新风险、系统全面评价风险, 从而指导企业制定风险防范预案和应对措施, 降低风险对创新的不利影响。

3.技术创新机制的运行

企业技术创新机制结构及运行如下图所示。

从创新目标的确立到创新实现, 企业技术创新机制发挥着驱动、导引、调节、整合等功能。通过创新动力机制、运行机制、保障机制和风险防范机制的协同作用, 企业技术创新由创新目标转为创新成果。创新动力机制的输出, 为运行机制、保障机制和风险防范机制提供了动力;运行机制在保障机制的资源供给、组织管理及风险防范机制的风险控制下, 开展创新的具体活动和过程, 使创新得以有效实施和推进;保障机制和风险防范机制不断进行信息的交换, 根据需要配置必要的资源, 为创新提供协调与支持。

企业技术创新的模式———以冶金企业为例

冶金企业的产品一般作为其他行业的原材料或半成品, 产品制造周期长、涉及工序多, 其技术创新一方面要减少对环境的负面影响和对资源的消耗, 同时要关注下游用户、市场对产品需求的变化。针对行业和产品特点, 冶金企业的技术创新可采用以下4 种模式。

1.自主创新

(1) 自主创新的优势。企业原创性创新、集成创新和消化吸收之上的再创新都是自主创新。自主创新使企业获得了技术所有权、专利独占权, 掌握了领先于行业内其他企业的技术诀窍和产品制造经验, 自主创新产品投放市场被用户接受、认可, 丰富了原有的产品系列, 促进了企业新品牌的培育, 使冶金企业获得高于行业平均水平的经济收益。

(2) 自主创新的空间。在“互联网+”条件下, 运用信息技术、大数据分析挖掘用户需求, 掌控更多的资源, 通过“互联网+钢铁”, 克服传统的冶金制造流程长、技术复杂、资源环境制约、高额投入不足等问题, 规避自主创新的高技术风险、市场风险、投入风险、政策风险等来加快创新的步伐, 快速响应市场变化和用户需求。

(3) 自主创新要求冶金企业具备较为完整的研发体系, 强大的基础研究、试验研究的人员和装备、充足的资金保障, 以及对市场走势和新技术、标准、政策机会的把握。通过自主创新, 冶金企业能够获得竞争对手难以复制的技术、产品优势。

2.定制创新

定制创新, 是冶金企业根据用户对产品外观、性能、规格、特殊需求, 为用户开发个性化产品或者加工技术的创新模式。定制创新将用户需求作为创新源, 将用户提出的产品的原型与概念, 通过创新活动变成具体的产品或者技术, 实现创新开发与用户需求的契合。定制创新的产品, 是某类用户需求的技术含量高、附加值大的专用产品, 一旦开发成功, 将为冶金企业赢得重要的用户。对同类需要, 冶金企业也可开展大规模定制生产, 以获得丰厚的报酬。定制创新实现了冶金企业和用户的共赢, 这种效应具有示范、传导作用, 可吸引更多的用户将自身需求与冶金企业的创新衔接起来。

要实施定制创新, 冶金企业必须关注用户制造技术、用户对产品需要的特殊内容, 利用反求工程法进行研究开发, 设计出满足用户要求的专用产品。忽视用户的个性需求, 没有必要的技术积累, 冶金企业难以开展定制创新。

3.关联创新

关联创新, 是冶金企业针对下游用户所在行业标准、技术规范、产品升级、淘汰落后的变化、调整等对冶金产品提出的新要求, 为用户创新研发产品或技术的创新方式。从整个制造链看, 冶金企业处于提供原材料 (中间品) 的位置, 用户使用冶金产品加工制造更高级的产品, 如高端装备、运输管线、高速铁路、航天国防设备、民用家电产品等。随着资源环境制约压力的增大, 近年来国家对环境保护、节能减排、资源利用提出了更严格的要求, 冶金企业向用户提供的产品必须满足用户本身的使用条件和国家、行业的标准。

要实施关联创新, 冶金企业必须投入必要的人力、物力, 清晰了解用户新要求、相关行业标准的新变化、市场需求的新趋势、产业政策的新内容, 及时调整创新方向和切入点, 使创新成为开辟新市场、适应新变化、捕捉新机遇的有效抓手, 拓宽赢利和生存空间。

4.依托创新

依托创新, 是冶金企业依托专有技术、营销网络、品牌、服务等核心能力, 通过创新, 拓宽产品和服务, 开展产品的精深加工, 成为用户综合服务商的创新模式。

冶金企业因其所在的区域、掌控的资源不同, 技术积累程度和人员素质能力的差异, 用户和市场定位的区分等, 形成了各具特色的核心能力。依托创新着眼于挖掘冶金企业的技术和产品的差异性, 瞄准目标进行差异化创新, 突出本企业的创新重点, 延伸产业和服务链条, 将更多的用户吸引过来, 扩大产品的市场份额和占有率, 在竞争中占据错位、细分优势, 使创新风险降至最小, 创新的目标性更加明确。

创新机理分析

针对以上4 种创新模式, 运用数理分析的方法, 研究技术创新的成功实现对冶金企业与用户的不同影响和作用。冶金企业技术创新的发生、发展, 直到成功的过程, 是创新要素在创新机制推动下的协同作用的过程。因此, 采用logistic方程d X (t) ÷dt=k X (1-X÷N) , 分析冶金企业技术创新的机理。其中, k表示冶金企业技术创新生产率系数, k>0;N表示创新生产率的最大值, N>0。

1.自主创新模式的机理分析

对自主创新这种模式, 假设冶金企业根据市场需求和产品升级的趋势, 决定开展某种产品的创新研发。一旦新产品投放市场被用户认可和需求逐步增长, 获得较高收益, 则意味着冶金企业这项创新取得了成功;对用户B而言, 冶金新产品的投放使其有了质量更好、品种更多的原料选择, 对稳定其生产经营非常有利。在这种情形下, 对冶金企业和用户构成的系统来说, 形成了创新的稳定平衡状态。用logistic方程可表示为:

该方程组中, d X1÷dt=k1X1 (1-X1÷N1+λ1X2÷N2) 表示用户使用冶金企业的创新产品时, 冶金企业创新的生产率;λ1表示用户经营 (创新) 对冶金企业的创新的贡献, λ1>0;d X2÷dt=k2X2 (1-X2÷N2) 表示用户由于获得冶金企业的创新产品而能够开展经营 (创新) 活动;λ2表示冶金企业创新对用户经营 (创新) 的贡献, λ2>0。

对方程组进行求解, 根据微分方程的稳定理论, C (N1 (1+λ1) , N2) 是稳定解。这说明, 当冶金企业的创新产品被用户接受使用时, 冶金企业的创新生产率达到N1 (1+λ1) , 是原来的 (1+λ1) 倍。这就证明了用户使用创新产品越多, 对冶金企业技术创新具有强烈的促进作用, 冶金企业因而能获得高额利润收益。

2.定制创新、关联创新、依托创新的机理分析

按照同样的思路, 可对定制创新、关联创新、依托创新的机理进行分析 (见下表) 。

上表分析表明, 定制创新对冶金企业和用户而言, 创新生产率都高于独立创新的生产率, 实现了共赢;而关联创新需要冶金企业和用户双方在相互促进中实现;对依托创新, 冶金企业对与之有依托关系的用户创新生产率的促进作用, 高于用户对冶金企业创新生产率的作用。因此, 冶金企业无论是自主创新、定制创新、关联创新还是依托创新, 创新企业与用户之间存在着关联, 影响着双方的创新效率。

结论

冶金企业技术创新应以产业政策为导引, 按照市场和用户对冶金产品的要求, 根据企业自身掌控的技术水平和资金、人力等资源, 优化技术创新机制, 科学选择创新模式, 选准创新着力点, 提高创新的成功率, 让创新成为内生增长的动力, 助推企业转型升级, 实现企业可持续发展。

参考文献

[1]姜启源.数学模型 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 1993.

[2]管志杰, 曹建华.基于绿色采购的林业企业绿色技术创新研究[J].科技管理研究, 2014 (11) :228-232.

企业理财模式创新论文 篇2

一般而言，对于企业资源的整合，有两种方式可以选择：一是使企业资产规模扩张，其手段是收购和兼并;二是使企业资产规模收缩，其手段是资产剥离。企业资产剥离通常有两种类型，一种是资产的出售(Sell—off)即出售剥离资产的所有权以收回现金;另一种是分拆(Spins—off)。所谓分拆是指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例地分配给母公司现有的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营活动从母公司中分离出去使其成为独立法律地位的会计实体。

(一)投资者“主业突出”偏好学说上世纪九十年代以前，全球企业界盛行多元化发展思路，认为多元化经营可以有效地分散投资风险，更多地占领市场，做到“东方不亮西方亮”。但实践表明，这种思路是行不通的。企业高层管理人员对非本行业的业务领域缺乏经验，盲目扩张的结果是原有的主营业务优势也不复存在，整个企业集团的盈利能力受到拖累。作为认真研究和反思的结果，许多企业有计划地放弃了一些与本行业联系不甚紧密、不符合企业长远发展战略、缺乏成长潜力的业务和资产，收缩业务战线，培植主导产业和关联度强的产品群，提升公司的市场竞争力。进一步研究发现，企业在采取上述措施，使主营业务再度突出后，其股票就会得到投资者的追捧，反映出投资者对其“主营业务突出”的强烈偏好。

(二)管理效率学说企业特别是公开发行股票的企业普遍存在着资产总量(企业规模)及资产结构(业务多元化)扩张的内在冲动。管理效率学说表明，当资产总量扩张和多元化经营发展到一定阶段后，存在着一个规模报酬递减的临界点，并将产生一定的负协同效应。分拆则可以消除企业盲目追求做大所造成的弊端。它通过对母公司和子公司业务的重新定位，在确定母公司和子公司各自比较优势的基础上，可以使它们更加集中于自身的优势项目或产业，有利于增强其主营业务的盈利能力。

(三)选择权学说认为购买企业发行的股票是投资者的一种选择权。企业分拆后，股东拥有了两种选择权，而且只对两个企业各自的债务承担有限责任，分拆后形成的两个企业之间也不存在连带责任关系，投资风险降低，投资价值就随之提高。企业分拆增加了资本市场的投资品种，而分拆后的两企业拥有不同的财务政策与投资机会，可以吸引不同偏好的投资者。两企业采用不同的分红比例、留存收益比例或提供不同的资本收益平台，使投资者因此获得了更多的投资机会。

(四)债权人的潜在损失学说认为分拆企业的股东财富的增加来源于该企业债权人的隐性或潜在损失。企业分拆减少了债权的资产保证，由此导致的债权风险上升相应减少了债权的经济价值，而企业股东却因此受益。正因如此，在现实经济生活中，企业的许多债权人都会与企业或股东订立有关股利分配或资产处置(包括企业分拆)等方面的限制性合约，以尽可能维护其自身经济利益。

上述学说分别从不同的角度或侧面揭示出企业分拆得以存在的合理性和客观性。有意义的是，这些研究成果与西方一些著名经济学家在“规模经济”、“速度经济”方面的论述具有异曲同工之妙。艾尔弗雷德·钱德勒指出，新经济时代是“速度经济”代替“规模经济”的时代，在追求速度经济的条件下，规模小而灵活、专业能力强大的公司要比传统的巨型公司拥有更多的比较竞争优势。钱德勒的论断也表明在规模经济向速度经济转变的背景下，大公司分拆也是其适应经济发展形势，寻求新的发展途径的有益选择。

二、企业分拆模式的应用前景预期

(一)企业分拆的市场需求，北京同仁堂股份有限公司控股的北京同仁堂科技发股份有限公司在香港联交所企业板正式挂牌交易，成为当时我国上市公司中完成分拆子公司上市的第一家，堪称中国大陆企业成功运作企业分拆模式的经典案例。人们有理由相信，越来越多的企业将会走上企业分拆之路，企业分拆带来的诸多利益或优势也将被越来越多的人们所认识和推崇，其应用前景十分广阔。我国证券市场发展之初为了加快证券市场的发展，扩大证券市场规模，提高公司上市的筹资力度，政府鼓励一些企业在进行股份制改制和上市时，采取将整个企业改组上市，甚至将多个公司组合成一个集团来上市的操作方式。这些整体上市的公司虽然在上市之初可以募集更多的资金但却损害了这些上市公司的发展潜力和后劲，如不良资产多，公司人员多，负担重;总资产大净资产小，负债比率高，净资产收益率低以及管理水平落后等。部分上市公司因其子公司经营不善或投资失误影响其上市公司整体经营业绩，从而使上市公司丧失配股权和进一步进行资本经营的能力。上述选择“整体上市”模式上市的老上市公司将构成对企业分拆模式的主力需求，因为这些企业在进行资产重组时应用分拆的方法可以较好的解决目前面临的诸多问题。分拆的方法有两种：其一，部分中小型上市公司，可将其目前存量资产根据产业结构和经营结构调整的需要，进行全面调整和重新组合，将符合企业发展方向、符合产业结构和经营结构调整目标的优质或潜在优质资产留在上市公司，而将那些影响企业发展、拖企业后腿的劣质资产或剥离或与优质资产置换，从而提高上市公司的经营效益，改善上市公司的经营环境，增强上市公司的发展后劲，为最终恢复上市公司的融资权创造条件;其二，一些大型上市公司，可将其下属效益好、有成长性的子公司或某项业务、资产独立出来另行招股上市，让优质资产免遭原公司的拖累而丧失扩张能力。这样，在原公司效益不太理想的情况下，可通过单独上市的子公司进入资本市场募集资金，来投资原公司难以筹资但效益较好的项目，并通过子公司的反向投入来刺激并改造原公司的经营，达到调整原公司的资产存量，进而使原公司与子公司齐驱并驾、共同发展。此外，一些上市公司拥有良好的项目，但项目尚处在在建时期或初创期，为保持该项目的持续发展仍需不断投人巨额资金。若公司资金匮乏就会影响该项目的建成;若该项目成本太高，靠目前利润水平难以消化而又影响上市公司的整体效益和投资者信心，如果因此而影响该上市公司净资产收益率并使其最终丧失配股资格，则对上市公司而言更是雪上加霜，这反过来又会进一步加重公司资金的紧缺和导致公司经营效益的下降，从而形成了一个恶性循环。企业分拆为解决此类问题提供了一条新思路。这类公司可将该项目分拆出去，改组为上市公司，独立在资本市场上筹集资金，不再依赖母公司的资金输入，待日后项目进入成熟期具有稳定利润回报之时再予回购。

(二)企业分拆的价值分析企业分拆能产生较多价值，其主要内容包括：

(1)企业分拆上市将成为上市公司新的融资渠道。分拆上市的首要价值在于其对融资渠道的拓宽功能。由于分拆上市具有“一种资产，两次使用”的效果，因而它将被许多上市公司用于再融资的工具。当上市公司的股本总规模达到一定水平时，其资本运作能力、股本扩张能力都会受到较大限制，而分拆可以为其腾出空间。首先，上市公司将某些资产或子公司独立出来，进行上市，优质资产可以不受整个上市公司的拖累而丧失扩张能力。其次，分拆后上市公司将比较优质的资产逐步转移到分拆上市的子公司中去，并进行再生改造，合法规避管理层对配股提出的业绩和数量限制：分拆后上市公司可以比较灵活地进行资产重组和利润分配，并在条件成熟时，将分拆出来的子公司出售变现或进行上市融资。

(2)企业分拆有利于提升企业股票的市场价值。一般情况下市场并不总是能够准确地反映和评价一个上市公司的市场价值，特别是一些实行多元化经营的上市公司，其业务范围常常涉及广泛的领域，使得潜在投资者或证券分析人士对其繁杂的业务无法做到正确判断和理解，并因此低估其股票的市场价值。企业分拆后有关子公司的持续披露信息可能会对子公司的经营业绩产生正面影响;而且其作为一个独立于母公司的经济实体，也更容易得到客观的业绩评估。企业分拆带来的全部收益大约等于被分拆出来的子公司的价值和剥离出的资产价值。母公司的.价值经过重组后实际上并未改变，而子公司却具有了新的市场价值。

(3)企业分拆可以弥补并购策略失误或成为并购策略的组成部分。在我国乃至全球的企业并购热潮中，有关并购的成功案例不计其数。不少企业由此迅速实现了规模扩张，将竞争对手变为战略同盟，但也有许多不明智的并购导致了灾难性的后果。虽然被并购企业具有盈利机会，但并购企业可能由于管理原因或实力不济，无法有效地利用这些机会。在这种情况下，将其分拆出售给其他有能力有效发掘该盈利能力的公司，无论对卖方还是买方，可能都是明智的。另外，分拆往往还是企业并购一揽子计划的组成部分。许多资产出售等分拆计划，早在并购计划付诸实施前就已经纳入收购方的一揽子计划中。因此，从并购企业的角度，被收购企业中总有部分资产是不适应企业总体发展战略的，甚至可能会带来一定程度的亏损。在某些收购活动中，将被收购企业进行分拆出售资产变现成为继续进行并购活动的资金来源。

(4)企业分拆使企业管理层与股东利益紧密结合。目前困绕我国企业改革的核心问题之一是如何有效地对企业管理层进行激励，使其利益与股东保持一致，进而实现股东价值最大化。近年来采取的公司股份、股票期权以及与股票价值相关的业绩奖励等措施来激励企业管理层的方法取得了一定成效。但这些方法在驱动和激励分支机构的管理人员时效果则并不明显。因为在一个多部门企业或多元化发展的企业中，基于整个企业价值之上的股权或期权激励措施实际上并不与处于分支机构内的管理人员的决策或业绩密切相关，导致对这些管理人员激励的弱化;另一方面，由于分支机构管理人员和企业核心管理层之间存在着明显的信息不对称和经营偏好的差异，可能导致企业内部资源配置的效率低下及公司整体经营战略的操作偏差。如果此时进行企业分拆，将分支机构或子公司独立出来的，使其直接进入资本市场，接受资本市场的审视与考验，让子公司经营管理人员的报酬计划与公开交易的股票的市场表现联系在一起，强化子公司的激励机制，从而使分拆出去的子公司的管理人员的激励制度与其直接从事的活动及其效益联系起来，降低代理成本，形成更为有效的激励机制。

(5)企业分拆是企业摆脱监管束缚实现管理创新的手段。企业生存于政府和市场所构成的经营环境之中。政府对企业的管制伴随着企业的经营活动的全过程，成为企业管理创新的直接诱因。因为政府管制实际上对企业的一种成本附加，以追求利润最大化为目的的企业必然要摆脱这种局面，通过创新来规避政府管制。企业分拆为此提供了技术保障。在一个企业里，如果子公司从事受管制行业的经营，而公司从事不受管制行业的经营，则一方面母公司常常会受到管制性的检查的连累，另一方面如果管制当局在评级时以母公司的利润(充分竞争背景下利润率水平较低)为依据，受管制的子公司可能会因与母公司的联系而处于不利地位。

(6)企业分拆是企业退出投资的重要通道。由于分拆上市往往伴随着控股权的稀释，因此它将被一些企业用于逐步退出非核心业务的重要通道。在通过资产拍卖或协议转让等方式退出有关业务的情况下，业务单位的价值往往被低估，有时甚至低于其净资产价值。而分拆上市则可使企业通过股权出让以市场认可的价值来套现，而且由于上市资产具有较强的流动性，企业更可在退出的时间上抢得先机。

三、企业分拆的风险与控制

(一)企业分拆应以企业持续性发展为目标企业分拆无论具有何种重要的职能和意义，在本质上只是一种资产经营的手段，是企业走向市场规范化经营的开端。企业只有切实搞好经营，并致力于提高经营绩效，才能为市场或投资者所接受，企业分拆的价值方能得以体现。企业特别是上市企业虽然可以通过分拆以股权为纽带达到以少量资产控制大量资产的目的，但它同样对企业的债务产生放大效应，即使母公司的名义负债可能很低，但如果分拆子公司负债较高，母公司的实际债务也可能放大到奇高的地步。若企业只希望通过分拆上市重施“圈钱”之计，而不顾负债的控制及分拆后企业的持续性发展，最终可能适得其反。广东粤海企业集团的兴衰历史为此提供了佐证。该集团曾因分拆制革、啤酒等业务上市积聚了大量资金而实力大增;更因一时之利及疏于管理而债台高筑、难以为继。

(二)企业分拆应以不动摇母公司的经济实力为前提企业分拆对母公司而言是一种资产收缩策略，它无疑会影响到母公司的业绩;对于资产规模和业绩一般的公司来讲，这种影响就更大，甚至会达到“伤筋动骨”的地步。分拆上市固然可给母公司带来超额投资收益，但由于监管当局对发起人出售股份通常有严格的规定(即股份锁定)，因此在一定时期内，这种收益也只能是帐面收益、“纸上富贵”。为了避免分拆对母公司经济实力的根本削弱，国际市场一般都对上市公司分拆前母公司的盈利能力给予严格的限定。根据现行规定，母公司须使上市审核委员会确信在新公司上市后，母公司保留有足够的业务运作及相关价值的资产，以支持母公司分拆后持续的上市地位。

(三)企业分拆应以市盈率厦现金流量为考核重心企业分拆除了基于剥离或逐步退出非核心业务的战略考虑之外，其出发点在于确保在可预见的一个时期内分拆业务的市盈率应高于母公司。如果低于母公司的市盈率，分拆上市不仅无法获得超额收益.而且还势必造成巨额亏损。另一方面，企业分拆后如何保持母公司与子公司现金流量的平衡，也是一个值得关注的问题。在分拆上市的一些案例中，“母贫子贵”或“母贵子贫”等母子公司现金流量不平衡的情况时发生。一部分公司视分拆为“圈钱”工具，使分拆后的子公司难以得到正常发展;另一部分公司由于将处于发展或成长期的资产单位分拆出去后，为避免公司控制权转移而不断投入大量的现金或优质资产，结果导致“母贫子贵”。因此，对于分拆过程中市盈率和现金流量状况的考察，将成为企业分拆运筹与策划领域的一项核心内容。

(四)企业分拆应充分考虑股权稀释带来的外来威胁企业分拆上市几乎不可避免地造成一定程度的股权稀释，那些原本可由母公司完全控制的业务单位在分拆成为上市公司后将导致控制权的分散，客观上造成外来企业对其收购的可能性大幅增加。此时，如果公司分拆这些业务单位并不是基于退出投资的顾虑，也不是仅以“圈钱”为目的，而是视其为公司未来持续性发展的基本战略。那么，公司管理层就应当早做防范，避免收购。这对企业的管理效率、管理水平和企业经营机制都提出了更高的要求，如果企业不能在其资产经营方式创新之时进行企业管理创新和经营机制转换，那么，企业分拆就是顾此失彼、后患无穷。

参考文献：

[1]徐凌峰：《企业分拆上市的意义及监管》，《证券日报》7月18日。

[2]JacquesR.Bughin：《分拆与整合的均衡》，《IT经理世界》208月27日。

[3]陈峥嵘、张宗：《分拆的现实选择》，《资本市场》年6月5日。

[4]扬兴君：《从收购兼并到分拆上市》，《中国证券报》月28日。

[5]曹凤岐：《股份制与现代企业制度》，企业管理出版社版。

[6]艾尔弗雷德·钱德勒：《企业规模经济与范围经济》，中国社会科学出版社版。

[7]孙洲霞：《企业集团规模经营的限制条件》，《青海社会科学》19第5期。

创新商业模式 企业致胜法宝 篇3

好的商业模式即创新的商业模式。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润；好的商业模式是丰富和细致的，其各个部分是互相支持和促进的。改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

商业模式的涵义

商业模式是一个比较新的名词。它第一次出现在上个世纪50年代，直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频率极高，但它的定义仍然没有一个权威的版本。

目前通常的理解是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式准确的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

何谓好的商业模式

当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式能够适应形势，顺应需求，整合资源，从而创造出属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。

反之，则为旧的、不好的商业模式。如，富士康的商业模式就是一种旧的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业，它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业，利润完全来自工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益；另一方面，靠控制工人的工资奖金来降低成本。简言之，它获取利润，靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。

近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国创新成功的企业中，有60%凭借的是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰。我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长，并非良性增长。企业要改变命运，需要建立“以终为始” “根据未来规划现在”的思维模式。企业承包经营者要牢记的是：未来决定现在，机会决定出路，模式决定结局，创新改变命运！

有人会问：什么样的商业模式是好的商业模式？商业模式如何创新？我认为，商业模式创新不是为创新而创新，创新的目的是创造出好的商业模式。

好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部，还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

实际上，要想创新出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

构建创新商业模式

要建立创新的商业模式，必须做到以下几点：

顺应形势。好的商业模式都是适应形势、顺势而为的产物。

在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后，都有着自己独特的商业模式支撑。如，传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。

成功的商业模式具有创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。如在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入、大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度；而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过“哈药模式”发展，赢得市场先机，成功跻身医药行业领军企业阵营。

成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己与众不同的商业模式，如对客户的悉心照顾、具备无与伦比的实施能力等，来提高行业的准入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

不容否认的是，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

创新企业经营模式成就企业发展大计 篇4

公司早在1999年被原国家国内贸易部任命为“中华老字号”企业,并于2006年度被评为国家4A级物流企业,在2008年公司凭借其高标准的仓储物业环境和出色的物流管理水平被中国仓储协会评为首批4星级仓库之一。

作为上海地区颇具资源优势的第三方物流企业,目前公司已建立起一个由25个物流仓储基地组成,仓储面积资源达32万平方米,覆盖整个上海地区东、西、南、北、中的仓储服务网络。与之相对应的是,公司一体化服务在全国商储物流网络的基础上,也已延伸至整个华东地区和国内所有的一级城市,所有这些资源都是公司做大做强,发展现代物流业的有力保障。

当然,公司能达到现有的规模优势也不是一天所能造就的。为实现企业扩张和跨越式发展的战略需要,解决公司所面临的自有物流资源开发量已趋于饱和的发展瓶颈,公司管理层果断的将基地战略从原有的资产型向轻资产型进行逐步转变,所谓轻资产,即轻国有资产,重社会租赁资产。

关于经营模式,不同体制的物流企业会有不同的模式,举例而言,某一大型民营物流企业早期走的是轻资产经营之路,最近一直在努力实现从轻资产型向资产型的转变,并从2002年开始就计划大刀阔斧的在2010年以前投资10亿人民币,在全国范围内建立15个物流基地。作为国营企业,对于民营企业的这种对基地的可控性与灵活性是望尘莫及的,关键点在于国有资产使用的主动权与控制权未掌握在企业手中,企业的经营难免会受限,会动荡。历史上我公司曾拥有近100万平米的土地及100万平米的房产,被业内称为商储企业的“大哥大”,但在改革开放的十年中,公司先后被上级集团公司划拨和置换土地和房产达70万平方米,经营受到巨大的影响,发生了巨大的变化。如何解决资源不断被置换,经营规模不断萎缩的问题,摆脱由此造成的经营被动局面,如何解决公司由此面临的生存及发展问题,努力保持公司稳定经营,持续发展态势,实践告诉我们必须通过轻资产型经营来解决这一系列的问题,同时对于大多数正在缓慢发展或者资金链薄弱的物流企业而言,这不失为一个良好的策略。

公司将以前简单的“借鸡生蛋”,租借一些社会仓库小打小闹的权宜之计,提升到依靠公司管理优势、经营的优势、品牌优势、积极整合社会供需资源,打造仓储物流核心基地的战略之策,提高企业的快速发展能力,同时通过租赁社会资源的形式进行整合,促进企业从资源密集型向管理密集型进行转变。

截至2008年底,公司正在经营的25个物流仓储基地中,外租基地接近半数有12个,库房面积达14万平方米。占公司全部库房面积的43%。而与之相对应的基础设施和固定成本的投入却大大减少,增加了企业经营的灵活性。

随着对轻资产经营的不断摸索和完善,公司已形成了一整套较为成熟的经营新借基地模式。

第一,明确拟借基地定位———“资源主导型”或“订单主导型”,前者是以拟借基地良好的物流运作条件为基础,而后者是以现有客户的扩仓需求为基础,两者区别在于前者先有资源,后招客户,而后者先有客户,再找资源;

第二,评估拟借基地,包括对出租方的资信、基地的安全性、基地自身条件、营销计划及盈利水平、风险评估与控制等方面进行可行性分析;

第三,与拟借基地业主方洽谈长期合作事宜,谈判重点在于租赁单价、租金支付方式、租赁年限、安全问题解决方案以及违约责任等;

第四,组建项目梯队,上到基地负责人,下到安保人员,清洁工,对每个岗位严格筛选,明确各岗位人员与职责;

第五,营销招商,结合基地定位,确立营销目标,对于资源主导型的基地,采取“一年亏二年平三年盈”的策略,制定预警措施,严格防范风险,而订单主导型基地,相对规模较小,风险性也较小,盈利能力相对稳定,基本能达到次年盈利的良好态势;

第六,稳定经营,逐步改善客户结构,拓展增值服务,提升服务能级,为客户创造价值。

轻资产经营模式基本采取如上所述的六步走,下面以公司2008年的两个实际案例为例进行介绍我们如何为服务客户提升服务价值和含金量。

首先介绍位于松江地区的全方新桥配送基地。

全方新桥配送中心位于上海松江区书林路685号,靠近沪杭高速新桥出口处,整个基地占地面积3.7万平方米,其中仓储库房面积为1.5万平方米,仓库净高不低于6米,配有一个可移动装卸平台,另配有1500平米设施完备的商务楼,该基地于2008年底正式开始启用。

全方新桥配送中心是公司在不断完善轻资产经营模式下所提出的“订单主导型”基地这一概念中的一个典型案例,也可以通俗的称之为“定制仓库”。

所谓“定制仓库”,具体而言是指一些正在接受我们物流服务的客户根据自身业务发展计划,对所需的商品储存面积的规模或地理位置等提出了新的个性化的需求,并委托我们公司寻找、拓展合适的仓库资源并提供相应的管理和物流服务。新桥配送中心就是我们根据百事食品公司的需求而增扩的新基地。

我们将原有一套成熟的运作服务模式完全复制到新基地中去,对客户而言,这一类的合作方式将大大弱化其管理的幅度和难度,并且保证了我们所提供服务的标准将不会被降低,减少了合作风险;对我们物流企业而言,此类合作不仅体现了我们关键时刻为客户排忧解难的高质量的服务能力以及服务水平,更在一定程度上提升了客户对我们的信任与依赖度,是双方长久稳定合作的一个重要保证。

全方新桥配送中心从起用到为百事食品“量身定制”的仓库正常运作仅花了不到一个月的时间,使用面积近9000平方米,约占整个基地面积的三分之二,招商压力明显小于“资源主导型”基地。

下面再介绍“资源主导型”基地的典型———位于宝山区的顾村基地。

商储公司顾村基地位于宝山区陈广路1558号,靠近外环线顾村出口附近。顾村基地总占地面积约100亩,库房建筑面积近3.9万平方米,拥有12栋独立的标准平面库房,单栋面积从2150~4500平方米不等。库房主体结构为钢混结构,地面承重3吨,净高7.2米。库区内的主通道宽度达23米,同时配备了5组沉降式卸货平台,10个固定式液压登车桥。此外,24小时闭路监控系统、专职安保、专业避雷和消防设备都将更有效的保证相关商品存放的安全性。顾村基地从库区布局到相关物业设施条件配置都是非常适用于物流运作的。这是“资源主导型”基地的典型,为了便于理解,也可以称之为“标准化核心基地”。

所谓“标准化”,是指我们有效地通过提供标准化设施设备、标准化操作流程以在较短的周期内满足不同客户对仓储物流的需求。具体而言就是根据多年来的行业经验,公司在战略性的物流配送区域内,拓展基础设施条件符合标准的社会资源,并在其基础设施、运作环境上进行改造和完善,开发出高质量高标准的通用型物流仓储设施。将选择战略性的物流配送地点,建造在规格、标准等各方面满足客户要求的通用型物流仓储中心。

所谓“核心”,主要体现在两方面,一是指核心模式,公司未来开拓物流基地都将复制此种模式,这将成为公司稳定高效发展的一项核心技术及方法;二是核心优势,核心基地的体量、规模、硬件设施、信息化技术、标准流程管理等方面在公司下属的所有基地甚至与其他物流企业的基地相比具备一定的核心优势,这是现代物流业生存和发展的先决条件。

顾村基地启用之前,公司投入了近百万元对其进行设施改良,保证了基地各项硬件设施能完全符合现代化物流服务运作的需求。同时,根据公司相关的SOP标准文件结合基地实地情况,迅速建立起了一系列规范的运作流程和管理制度。

优越的地理位置、高标准的物流设施、完善的管理制度加上商储公司老字号的品牌效应,得到了社会高端客户的广泛认可,顾村基地从库房启用到引入品牌客户实现了无缝衔接,打开了过渡期极短的良好局面。

从以上的案例可以看出,轻资产型的经营模式对于大多数第三方物流企业而言,在控制市场风险、建设企业品牌、创新服务理念、规范服务标准等方面都提出了较高的要求,也是帮助物流企业和客户之间取得双赢的根本所在。

企业创新管理新模式1 篇5

2.聚合材料：就是由单体聚合而成的分子量较高的一种化合物。3.信息组合：是指不受学科限制、不受学术领域局限的信息汇合、交融和交叉、有助于新理论、新发现、新思路的脱颖而出，为创新方案的形成奠定基础。

4.简化：是指重点凸现、功能鲜明、构造净洁、一目了然的高级技巧。

5.强化：就是通过某种办法和手段对某事物进行精炼、压缩或聚焦而实施的创新活动。

6.企业文化：是企业在长期的经营管理实践活动中所形成的并且为企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

7.聚合思维：又称辐合思维，以逻辑思维为基础，它十分强调事物之间的相互联系，试图形成对外界事物理解的种种模式，追求问题解决的唯一正确答案。

8.发散思维：又称辐射思维，以形象思维为基础，它不强调事物之间的相互联系，也不追求问题解决的唯一正确答案，它试图就同一问题沿不同角度分析与思考，找出不同的答案。

9.创新的内涵：创新是在新的体系里引入“新的组合”，是“生产函数的变动”。包括以下五方面的内容。⑴引入一种新产品或提供一种产品的新质量（产品创新）。⑵采用一种新的生产方法（工艺创新）。⑶开辟一个新市场（市场创新）。⑷获得一种原材料或制成品的新供应来源（资源开发利用创新）。⑸实行一种新的组织模式，如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位（体制和管理创新）。10.启动原理的概念：是指只有激发企业员工的创新热情，使他们打破传统的习惯思维模式，才能自觉、主动地进入创新境界。内涵有三个方面，第一，启动原理的核心是激发企业员工的创新热情。第二，启动原理的基础和前提是打破传统的习惯思维模式。第三，启动原理的运用目的在于使企业员工能自觉、主动地参加企业创新活动。

11.模拟替代替换比较：第一，替代物与被替代物之间应有相似性。第二，替代物应具有廉价性。第三，试验过程的直观性与试验结果的外显性。第四，模拟方法要讲究科学性。

12.树立效率观念的理由：第一，市场机会的瞬间性要求企业创新的迅速到位。第二，产品经济寿命周期的缩短、技术寿命周期的缩短要求企业创新讲究效率。第三，企业追求利润最大化的动机要求企业创新讲究效率观念。

13.创造需求观念在企业创新中的应用：第一，通过改变人们的价值观念与生活方式，进而创造出新的需求。第二，通过主动参与新生活方式的设计，进而开拓出新的市场。第三，通过把握全新机会，促使企业发展。

14.对社会主义本质的再认识 15.创新题目的选择：㈠市场需要是选择技术创新题目的最重要依据。㈡根据本单位的创新条件选择创新题目。㈢选择技术创新题目应注意技术上的可能性和现实性。㈣选择创新项目要避免重复。

16.正确认识和把握几个重要关系：第一，政府和企业间的非常密切的相互依赖和合作关系。第二，企业间以经济联系和人际关系为基础的紧密合作关系。第三，企业与职工间生死与共的紧密关系。第四，党的领导与企业的密切关系。17.企业激励机制的“黄金法则”：第一，激励机制必须坚持以物质利益为核心的原则。第二，激励必须具有规范性。第三，企业激励应该具有联动性。第四，激励必须坚持公正性原则，否则，激励会产生不良甚至相反的效果。第五，激励必须坚持效用最大化原则。第六，激励方式应不断创新。

18.大众期权激励的有效性：第一，通过股市，使员工和企业结成利益共同体。第二，提供即是获得前景。第三，增加公司吸引力，降低人员流动率。第四，缓和外部股东与内部员工的利益冲突。第五，推动高新技术企业的发展，形成合理的人力资源流向。

19.增强大众期权激励有效性的途径：第一，寻找使用广泛散发期权的方法，使员工期权收益与企业以至个人的优良业绩更紧密地联系起来。第二，增强对雇员的期权风险教育，适当调整雇员对期权的预期收益。第三，要是受期权奖励者切实得到财务上的好处，同时要兼顾到员工们的心理承受能力。20.实施业务流程再造对我国国有企业的意义：其一，有利于企业转换经营机制，实现内部管理制度创新，提高企业运行质量和效率。其二，有利于企业重整组织形式，优化组织结构，实现组织扁平化。其三，有利于提高企业对外部环境的适应能力与应变能力，增强企业竞争优势。其四，有利于企业优化资本结构，盘活存量资本，合理投入并有效配置增量资本，走以内涵再生产为主的发展道路。其五，有利于形成以资产为纽带，以优势企业为核心，跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，创造规模经济效益，使国有资产保值和增值。其六，有利于发展企业的创新精神。

21.知识经济与企业文化创新：第一，企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的甚至是主要的手段。第二，企业文化将是人们自觉创造的结果，而不仅仅是企业生产经营中的一种副产品。第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。第四，企业文化将在强调主导价值观准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。22.复合材料：就是那些由两种以上具有不同化学形式或不同组织项的物体通过微观或宏观形势组合而成的材料。

23.聚合材料：就是由单体聚合而成的分子量较高的一种化合物。24.信息组合：是指不受学科限制、不受学术领域局限的信息汇合、交融和交叉、有助于新理论、新发现、新思路的脱颖而出，为创新方案的形成奠定基础。

25.简化：是指重点凸现、功能鲜明、构造净洁、一目了然的高级技巧。

26.强化：就是通过某种办法和手段对某事物进行精炼、压缩或聚焦而实施的创新活动。

27.企业文化：是企业在长期的经营管理实践活动中所形成的并且为企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

28.聚合思维：又称辐合思维，以逻辑思维为基础，它十分强调事物之间的相互联系，试图形成对外界事物理解的种种模式，追求问题解决的唯一正确答案。

29.发散思维：又称辐射思维，以形象思维为基础，它不强调事物之间的相互联系，也不追求问题解决的唯一正确答案，它试图就同一问题沿不同角度分析与思考，找出不同的答案。

30.创新的内涵：创新是在新的体系里引入“新的组合”，是“生产函数的变动”。包括以下五方面的内容。⑴引入一种新产品或提供一种产品的新质量（产品创新）。⑵采用一种新的生产方法（工艺创新）。⑶开辟一个新市场（市场创新）。⑷获得一种原材料或制成品的新供应来源（资源开发利用创新）。⑸实行一种新的组织模式，如建立一种垄断地位或打破一种垄断地位（体制和管理创新）。31.启动原理的概念：是指只有激发企业员工的创新热情，使他们打破传统的习惯思维模式，才能自觉、主动地进入创新境界。内涵有三个方面，第一，启动原理的核心是激发企业员工的创新热情。第二，启动原理的基础和前提是打破传统的习惯思维模式。第三，启动原理的运用目的在于使企业员工能自觉、主动地参加企业创新活动。

32.模拟替代替换比较：第一，替代物与被替代物之间应有相似性。第二，替代物应具有廉价性。第三，试验过程的直观性与试验结果的外显性。第四，模拟方法要讲究科学性。

33.树立效率观念的理由：第一，市场机会的瞬间性要求企业创新的迅速到位。第二，产品经济寿命周期的缩短、技术寿命周期的缩短要求企业创新讲究效率。第三，企业追求利润最大化的动机要求企业创新讲究效率观念。

34.创造需求观念在企业创新中的应用：第一，通过改变人们的价值观念与生活方式，进而创造出新的需求。第二，通过主动参与新生活方式的设计，进而开拓出新的市场。第三，通过把握全新机会，促使企业发展。

35.对社会主义本质的再认识 36.创新题目的选择：㈠市场需要是选择技术创新题目的最重要依据。㈡根据本单位的创新条件选择

创新题目。㈢选择技术创新题目应注意技术上的可能性和现实性。㈣选择创新项目要避免重复。

37.正确认识和把握几个重要关系：第一，政府和企业间的非常密切的相互依赖和合作关系。第二，企业间以经济联系和人际关系为基础的紧密合作关系。第三，企业与职工间生死与共的紧密关系。第四，党的领导与企业的密切关系。38.企业激励机制的“黄金法则”：第一，激励机制必须坚持以物质利益为核心的原则。第二，激励必须具有规范性。第三，企业激励应该具有联动性。第四，激励必须坚持公正性原则，否则，激励会产生不良甚至相反的效果。第五，激励必须坚持效用最大化原则。第六，激励方式应不断创新。

39.大众期权激励的有效性：第一，通过股市，使员工和企业结成利益共同体。第二，提供即是获得前景。第三，增加公司吸引力，降低人员流动率。第四，缓和外部股东与内部员工的利益冲突。第五，推动高新技术企业的发展，形成合理的人力资源流向。

40.增强大众期权激励有效性的途径：第一，寻找使用广泛散发期权的方法，使员工期权收益与企业以至个人的优良业绩更紧密地联系起来。第二，增强对雇员的期权风险教育，适当调整雇员对期权的预期收益。第三，要是受期权奖励者切实得到财务上的好处，同时要兼顾到员工们的心理承受能力。41.实施业务流程再造对我国国有企业的意义：其一，有利于企业转换经营机制，实现内部管理制度创新，提高企业运行质量和效率。其二，有利于企业重整组织形式，优化组织结构，实现组织扁平化。其三，有利于提高企业对外部环境的适应能力与应变能力，增强企业竞争优势。其四，有利于企业优化资本结构，盘活存量资本，合理投入并有效配置增量资本，走以内涵再生产为主的发展道路。其五，有利于形成以资产为纽带，以优势企业为核心，跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，创造规模经济效益，使国有资产保值和增值。其六，有利于发展企业的创新精神。

国有企业商业模式创新探析 篇6

【关键词】国有企业；商业模式；创新

一、商业模式的概念

彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”伴随着经济全球化的浪潮，商业模式的重要作用已得到各界的高度认可与重视。众多企业在有效利用商业模式的情况下，获得了巨大的收益。但对于商业模式的定义还没有统一的概念，目前关于商业模式的含义主要有四个角度：经济角度、运营角度、战略角度、整合角度。

经济角度认为商业模式是企业的经济模式，其本质内涵是企业获取利润的逻辑，此类定义说明了企业目前的利润获取方式、未来的长期获利规划，以及能够持续优于竞争对手和获得竞争优势的途径。

运营角度认为商业模式是企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值，此类定义主要是描述公司、供应商和客户组成的网络运作方式。

战略角度认为商业模式是对不同企业战略方向的总体考察与选择，涉及市场主张、增长机会、利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。

整合角度认为商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面进行的一系列内部关联性的变量的定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。

本文主要采取整合角度的含义对商业模式进行分析，从整合角度能够看出，商业模式主要涉及三个方面的内容：第一，商业模式涉及到战略目标的选择，根据企业现有资源确定能够提供的客户价值。第二，商业模式描述的是构成要素之间的网络架构，涉及企业之间的资源整合，企业内部的管控、资源分配方式。第三，商业模式涉及到一系列的运营活动，涉及交易的方式、定价等内容。

二、国有企业商业模式创新途径

国有企业作为国民经济的重要支柱，是中国经济转型升级的关键，为促进国有企业的发展，在制度层面上，不断改革国有企业，完善现代企业制度，有效促进了国有企业的发展。而在具体的企业层面上，商业模式的变革与创新则是提升国有企业效益，增强国有企业竞争力的关键。

根据整合角度的商业模式含义及主要内容，国有企业商业模式创新可以从三个方面进行探索。

第一，价值主张。商业模式创新首先要创造客户价值，创造客户价值是创造企业价值的基础，必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位， 由占领市场转向占领客户。为此，企业必须识别自身的核心能力和资源，加强资产经营，匹配好客户需求，同时，不断对企业现有的客户群进行重新定义，细分和挖掘客户需求，创新客户价值，发现新的盈利增长点，研发和提供差异化、专业化、高附加值的产品和服务。

第二，价值网络。通过合作等形式聚合企业价值网上的核心力量，优化供应链管理，形成战略联盟，外包非核心业务，以创造更大的价值，形成更强的集群竞争力。在企业内部，为了将企业的价值主张高效地传递给客户，需不断优化企业提供产品和服务的路径与方式。比如改变分销渠道，提高价值传递效率，使顾客更便捷地得到产品和服务，创造更多的顾客价值。

第三，盈利模式。盈利模式决定了企业的商业模式如何取得收入，盈利模式创新要考虑盈利的媒介、交易的方式，以及产品和服务的定价策略等因素，盈利模式创新要结合企业的价值主张，选择合适的产品和服务，同时，结合价值传递来选择合适的方法和渠道，以共赢为导向来选择合适的定价方法和合作方式。

三、以F集团为例，创新国有企业商业模式

F集团是当地政府出资设立的国有独资公司，集团紧抓经济技术开发区开发建设的历史性机遇，充分利用区域资源和发展平台优势，经过几年的快速发展，已成为拥有物流、科技、水务、现代服务、置业、热电、能源等20余家子公司，人员超过600人，资产总额突破300亿元的大型综合性企业集团。

近期由于集团业务调整，经营状况出现了新的挑战。首先，集团的部分核心资产调整，主营业务之一港口物流资产被剥离，由于该部分重要资产的剥离，直接造成集团整体信用评级降低，融资规模减小；其次，由于土地市场暂缓拍卖，依靠土地一级开发获得收益在减少，融资规模进一步降低，融资压力进一步加大。

集团虽面临着一系列的挑战，但是也存在着较多的机遇。F集团仍然是所在园区的开发、建设和运营主体，开发区现阶段还存在着以下几方面巨大的需求：一是区内的基础设施和生态环境建设需求依然较高；二是公用事业项目建设和运营需求强劲；三是商业和生活配套服务需求依然较大；四是大型产业项目招商引资需求强烈。这些需求为集团下一步发展提供了重要的机遇。

面对着这些挑战与机遇，集团借鉴标杆企业的做法，创新商业模式，主要从以下三个方面进行突破，努力开创集团发展的新局面：

第一，在价值主张方面，重新梳理确立核心业务。集团所面对的客户主要包括委托方及管理方—开发区行政管理部门、区内入驻的企业及园区内的工作人员、产业工人等。针对这些客户，明确集团提供的服务内容，即集团现阶段的核心业务，具体包括：园区内的生态环境建设和基础设施建设，这是开发区开发建设的基础服务；公用事业建设和运营，这是入驻园区的企业重要的基础服务；商业及生活配套服务建设运营，这是企业及园区工作人员基本的生活保障服务；高新技术产业项目的引入及投资服务，是园区开发建设的关键，也是园区建设的最终目标。

为有效提供好这些服务，集团不断增强自身的资产能力、资金实力。针对园区开发建设前期资金需求量大，收入增长缓慢的情况，集团不断拓宽融资渠道，对于集团内部的盈利稳定的优质资产，率先考虑进行上市融资，充实企业资金水平，利用偏好稳定收益的社会资本，助推企业进一步发展。针对部分高风险、高收益的技术产业项目，尝试与风险资本成立合资公司，共同进行优质项目的开发，较好地缓解了此类企业的资金需求压力。

第二，在企业价值网络方面，优化合作方式。对于入驻开发区的企业，集团公司努力对接各类型企业的具体需求情况，不断优化服务的方式和形式。比如，针对园区内的各大型石化类、钢铁类企业，不断优化现有的供应链管理，从物资采购平台建设、仓储地点布置及运输渠道安排等，都能够最大化地节约成本，努力降低客户的物流成本，高效输送各项产品和服务，从整个生产流程搭建高效的合作网络，最大化地提升产业链上各企业的竞争力水平。

在集团内部，不断完善母子公司间的管控体系，最大程度地发挥集团整体的优势，规避目前部分子公司经营管理人才配置不到位的情况，集团对于全资的子公司基本采取运营型管控模式，各子公司的战略规划、日常运营管理等基本都由集团公司统一管理，合资的子公司基本采取财务管控型模式，充分发挥各自的经营自主性，发挥好作为利润中心的作用。后期，集团将根据整体的发展情况，优化管控模式，充分调动各子公司的积极性，提升各子公司的经济效益情况，增强集团的总体盈利水平。

第三，在盈利模式方面，不断增强现有子公司的盈利能力。集团目前成立时间较短，按照企业生命周期理论，基本处于出生期到发展期的阶段，盈利模式初步确定，但是盈利能力需要不断加强。为调动各子公司经营管理层的积极性和主动性，在绩效考核上，集团更多的从各子公司的营业收入、利润等经济指标考核各单位，努力把各子公司打造成集团的利润贡献中心。

不断丰富盈利模式。为解决盈利模式较为单一的情况，集团也不断创新盈利模式。首先，在新区内部成立投资公司，通过产业投资、企业合作开发、项目引进等形式，进行股权类投资，拓展资本收益。其次，组建风险投资基金，依托园区内部设立的产业孵化中心，对高潜力项目进行前期的风险投资。从企业创立初期到发展期各阶段提供全方位的资金支持，增加资本类投资收益，改变单一的服务盈利模式。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克，创新与企业家精神[M]，机械工业出版社，2009.

[2][美]伊查克·爱迪思著，赵睿译.企业生命周期[M]，中国社会科学出版社，1997.

[3][美]迈克尔·古尔德，安德鲁·坎贝尔，马库斯·亚历山大著，黄一义等译，公司层面战略[M]，人民邮电出版社，2004.

[4]原磊，国外商业模式理论研究评介[J]，外国经济与管理，2007，29（10）：17-25.

企业自主创新模式及措施 篇7

1、加强自主创新是提高国家竞争力的迫切要求。

企业技术创新体系是区域创新体系和国家创新体系的基础和根本, 企业自主创新能力是国家竞争力的体现。改革开放以来, 我国大量引进国外先进技术, 对提升产业技术水平、促进经济快速发展起到了重要作用。但是, 我国作为一个发展中大国, 有自身特定的国情和战略需求。实践反复证明, 在一定条件下, 技术可以引进, 但技术创新能力永远不可能通过引进获得。当前, 我国产业技术体系要消化吸收国外先进技术并使之转化为自主的知识资产, 同时, 在某些战略性产业

活费用高低制定一个地区调整系数定期进行调控。

第八, 根据国民经济发展情况让全国人民都能分享改革开放的成果, 国家每年制定一个发展系数, 为全体工薪人员增加工资。

第九, 物价浮动系数。对物价浮动系数国家原则每年调整一次。

第十, 艰苦系数。对工作在艰苦岗位的雇员进行补贴。

第十一, 经过调控的技能工资=基本工资×地区系数×发展系数×物价系数×艰苦系数。

第十二, 技术职称晋级是年底升资的必要条件。但职称晋级后, 不能随着升资。例如:某人为助工8级, 当年晋职为工程师, 年终升资时, 只能升为9级, 而不能升为11级。当某人为助工10级, 当年未能晋升工程师, 当年只能获奖, 不能升资。

第十三, 根据各工种技术的繁简程度定出各工种的封顶级别。例如, 运输机操作工只能达到9级, 普工封顶级别为6级等。达到封顶级别后, 年终只能获奖, 不能再升资, 鼓励职工向技术难度大的工种流

□文/饶磊1刘岚2周全3

和关系国家安全的特殊行业实现技术自主, 就必须建立自主开发的平台, 进行自主创新的实践。

2、加强自主创新是我国科技工作的首要任务。

科技创新能力已成为国际综合国力竞争的决定性因素。在当今全球环境下, 随着关税壁垒的逐渐降低乃至取消, 发达国家更多地依靠知识产权、贸易技术壁垒和反倾销等新的手段控制市场。我国作为一个发展中国家, 在知识产权、技术标准等方面的弱势地位有可能成为影响参与国际竞争的重大不确定因素。研究表

动。分配是最有效的激励方法。人有尊严需要, 只有分配合理, 技工短缺的问题才能得到彻底解决。

第十四, 目标升资法。雇员有升资主动权, 企业有定岗权, 国家有调控权, 各司其责。职工有了升资主动权, 心情舒畅, 工作积极性高, 定会像农村联产责任制那样为改革开放深入发展提供巨大推动力。

第十五, 公务员按自身所学专业晋升技能工资便于技术人员与公务员之间互相交换流动。制定统一的技能工资标准也便于国有企业职工与私有企业职工之间互相流动, 扩大就业渠道, 减轻就业压力。

三、目标升奖法的优点

鉴于普升是恩赐升资, 国家出台的政策决定着雇员的收入。所以, 分配不公, 国家成了意见箱、出气筒、消防队。恩赐升资成了刺激上访的机制, 必须改革。目标升奖法与恩赐升奖相比, 具有以下优点:

1、鼓励职工努力学习技术, 更新知识, 不断提高劳动技能。

2、把升奖主动权交给职工个人, 充分发挥其主观能动性。

在职工中引入竞争机制, 升奖和职工的贡献直接挂钩激发劳动明, “入世”后跨国公司对华投资和技术转移将出现三种变化趋势:一是国外资本在华投资更倾向于控股或设立独资企业;二是逐步从资本垄断转向技术垄断, 高技术引进将会出现新的困难;三是在全球生产能力过剩的情况下, 市场成为远比技术、资本以及自然要素更为稀缺的资源, 跨国公司进入中国市场将导致国内企业尤其是高技术产业发展更加困难。近年来, 外国投资者越来越不愿意合资而要独资, 或者控股, 目的是把核心技术留住。因此, 必须把自主创新作为科技工作的首要任务,

者的工作积极性。

3、尊重职工的尊严需要, 将促使职工努力攀登新的高峰。

4、拉大复杂劳动与简单劳动之间的差距, 使青年人认识到高技能技术工人同样得到社会承认, 受人尊敬。

5、缩小行业间差距, 克服重学历、轻技能的观念。

分配公平促使青年人树立正确就业观, 克服千军万马争走高考独木桥的现象。目前, 教育中存在的问题归根到底是分配不公造成的。

总之, 目标升奖法, 让职工自我设计人生, 心情舒畅地为社会服务, 共同为中华腾飞努力奋斗。

(作者单位:河南省安阳鑫龙煤业集团公司)

主要参考文献:

[1]侯念龙.提高员工的积极性—让员工去经营[J].企业导报, 2010.2.

[2]石国魁.如何提高员工的积极性[J].今日畜牧兽医, 2009.6.

[3]井士锌.浅谈在企业中如何提高员工的积极性[J].山东煤炭科技, 2005.4.

把建立以企业为主体的技术创新体系作为加强自主创新的突破口。

二、企业自主创新的模式

从一个企业的整个发展历程看, 自主创新是企业追求的目标, 在实现目标过程中和实现目标之后, 企业一般在自主创新思想指导下, 实施组合创新, 即实行自主型组合创新模式, 组合创新的结果, 使企业的技术资源和技术优势表现为集中与分散、内部化与外部化的对立统一。这既是企业自主创新路径的现实选择, 也是发展中国家从技术引进迈向自主创新的重要战略选择。关于自主创新与技术引进之间的组合创新, 有四种不同的模式:一是高层次混合创新。这种方式是以自主研究开发为主, 以此为基础研究技术体系的基本结构, 引进所需要的技术要素, 实现全新的技术创新;二是高层次二次创新。这种模式是一种典型的先引进、通过消化吸收再进行二次创新的模式;三是自主型混合创新。这种方式类同于方式一, 不同之处是其引进源不是国外的高水平的技术, 而是从国内的研究机构和大专院校引进科技成果;四是自主型二次创新。这种方式类同于方式二, 所不同的是其引进源是国内的技术和工艺, 引进技术的水平相对较低, 因此所需的引进费用较少。从企业自主创新的理念来看, 组合创新模式实质上是两种模式:第一种是以自主研发为基础, 通过技术引进或者国内技术合作实现自主创新;第二种是以技术引进或国内技术合作为基础, 通过消化吸收, 实现自主创新。这种分类方式为我们研究企业自主创新的路径提供了组合性的思路。

三、企业实施自主创新的主要措施

自主创新战略具有许多优点, 但也存在高投入和高风险, 为了成功实施自主创新战略, 取得预期效果, 企业应该采取有效措施, 扬长避短, 有效控制和防范风险, 最大限度地发挥自主创新战略的优势。

1、科学地选择自主创新的方向。企业自主创新一般是指企业主营业务中关键核心技术的自主研发。因此, 实施自主创新战略的企业, 应该根据企业内外部条件, 科学地制定和实施企业的发展战略, 确定自己的主营业务, 并围绕主业, 依托产品创新平台, 实施自主研发。对于大的集团公司, 可以选择集团公司研发中心和承担其主营业务的核心子公司作为载体, 组织整个集团公司的力量支持其实现自主创新。对于一般性技术或配套性的技术可以采取其他创新模式。

2、充分地保护和开发利用自主创新成果。自主创新的根本目的是为了提高企业的持续竞争力, 取得良好的经济效益。因此, 实施自主创新战略的企业对其自主研发成果要及时申报专利, 充分运用专利制度保护自主知识产权, 防止创新成果被复制和模仿。研发成果的产出只是自主创新的前提和基础, 并不表明企业自主创新已经实现, 自主创新是否实现以及实现的程度依靠市场来判别, 因此自主研发成果产出后, 企业应该组织力量, 加强研究开发、制造、销售等职能之间的界面管理, 加大投入, 促进研发成果的市场化, 及时将创新产品推向市场。同时, 要及时地依托技术和产品平台, 开发和形成“产品族”, 满足不同市场客户的需要, 提高市场占有率, 取得更大的经济效益。对于一些确实不宜转化的研发成果, 可以采取技术转让或作价入股与其他投资主体兴办外部企业方式向外部转移, 以增加技术收入, 防止成果流失或被无形损耗。

3、着力提高企业自主创新能力。企业自主创新能力是指在企业主导下, 支持其技术创新战略实现的产品创新能力、工艺创新能力等能力的集合, 是自主创新过程中投入的各种要素及其组合体现出的整体功能。企业自主创新能力的本质是企业特有的知识和资源。企业核心技术的形成是一个长期而复杂的过程, 它通常建立在经验性知识的长期积累之上, 通过组织内部不断的学习而得到提高。因此, 企业在自主创新过程中, 不仅要追求技术的突破和产品的市场实现, 更重要的是加强自主创新过程中的组织学习, 形成新的知识系统和技术平台, 提高自主创新能力。一要实行自主型组合创新模式, 在内部研发基础上, 注重技术合作和技术引进过程中的学习, 将学习到的知识与原有知识有效整合, 丰富知识库, 提高知识平台;二要积极参与产业共性技术的研究开发, 延伸研究开发链, 形成专有技术开发的技术基础平台, 在共性技术基础上开发出专有技术, 保持可持续的自主创新优势;三要形成企业自主创新的动力。自主创新能力的形成主要取决于两个要素:第一, 现有的知识基础, 它决定了技术学习的基础和技术的努力方向;第二, 努力的程度, 它决定了知识学习的效果, 特别是隐性知识的学习效果。知识基础是企业长期积累形成的知识存量, 改变知识基础又取决于创新过程中的知识学习, 因此努力的程度对于形成和提高企业自主创新能力具有十分重要的作用。同时, 还可以通过建立激励机制, 如实施产权激励、创新收益分成等办法调动科技人员的创新积极性, 凝聚和吸引高水平的科技人员实施自主创新。

4、积极争取国家政策支持。当今世界, 企业与企业竞争的背后是国家之间力量的较量。发展中国家的企业在国际市场竞争中是“弱势群体”, 其竞争对手跨国公司的力量非常强大;同时, 一些发达国家的跨国公司往往还借助国家力量, 通过提高技术标准、知识产权保护、限制技术输出、反倾销、反补贴等技术、贸易方面的政策措施扼杀和阻止发展中国家自主创新产品进入和占领国际市场, 防止高技术输出。因此, 发展中国家企业在自身不断努力的同时, 应该积极争取国家在符合WTO规则的前提下, 在产业共性技术、财税、金融、贸易、政府采购、人才和知识产权等方面的政策支持。同时, 国家应完善国家创新体系, 为企业自主创新创造良好的政策、法律、市场、科学技术、创新文化以及外交环境, 增强企业的自主创新活力、创新能力和创新竞争力。

参考文献

[1]郭晓川.合作技术创新[M].北京:经济管理出版社, 2001.

[2]陈劲.企业技术创新透析[M].北京:科学出版社, 2001.

浅析创新煤炭企业营销模式 篇8

1 建设学习型营销团队

煤炭企业的营销工作不是单一的销售过程,在新的市场经济条件下,必须根据经济发展的形式和要求,完善营销工作的方法和措施,营销队伍的人员素质决定了企业的成败和形象。高素质、业务精、团队意识强的营销队伍既是市场的开拓者,又是信息的传播者,在市场实践过程中寻求机会为企业拓展商机。强化和加大营销队伍的培训力度,使营销人员掌握相关的煤炭基础知识、市场动态分析、煤炭质量指标等概念知识,着力培养具有浓厚情感、高尚境界、较强工作本领、工作作风敬业的营销人员,打造综合素质高、工作作业绩优、作风形象好的营销队伍。

2 重视营销工作中的客户管理

煤炭企业营销工作的关键就是仔细研究现有的客户资料,开发新的客户资源并充分利用这一资源。提取数据库中现有客户的相关材料,然后进行综合分析。在营销过程中建立煤炭资源调研长效机制;积极应对质量变化,超前制订销售预案,协助生产矿长进行产品定位、效益测算,客户对接、定价协商,做到生产矿长满意,用户理解。不定期开展区域市场调研、用户走访活动,举办各煤种销售研讨会,积极与用户协调对接,大力开拓高硫煤、低热值煤市场,保障弱势煤种的产销平衡。高素质的销售团队应尝试多种不同的途径,要仔细考虑如何抓住这些信息进行跟踪随访,改进工作作风,增强业务素质,提高工作效率,为客户开展全方位、一站式服务。

3 创新煤炭销售工作的模式

营销观念创新是煤炭企业营销创新的核心和前提,营销观念的创新是缘于经济社会的不断发展和进步,驱动企业主动去发现客户的需求,实行多样化的营销方式。营销人员必须树立创新观念,建立一套营销策略来应对市场的灵活多变性,才能推动企业的自身发展。

西山晋兴能源销售公司在山西焦煤销售总公司的指导下,以“营销转型、服务提升”为工作主线,提升产销密切度为抓手,保持品质依赖度为重点,采取有效措施,确保营销目标实现。

铁路方面,西山晋兴能源销售公司调整运输结构,提高运力保障。在对外争取铁路运力方面,按照巩固南区,突破北区的思路,加强与铁路部门对接,保证铁路运力畅通;统筹铁路销售,加大斜沟矿厂精煤、动力煤铁路外运,合理组织调入洗。

公路方面,西山晋兴能源销售公司大力推进“公司加专业化”进程,加强用户、价格管理,优化业务流程,不断创新公路煤销售管理模式;认真调研洗煤副产品、滞销煤种的市场和流向;充分利用公路销售灵活、便捷的优势,及时调整公路煤营销结构,重点解决低附加值产品的销售,提高斜沟矿厂的综合收益水平。

积极利用和发挥山西焦煤销售总公司港口中转功能,优化沿江沿海用户布局,扩大产品辐射范围。及时收集、汇总港口市场煤炭价格、库存、海运等信息,预判市场价格走势,充分利用港口优势,优化市场布局、提升产品综合收益。截至2011年上半年,山西焦煤销售总公司煤炭总运量累计完成4 781.69万t,超出计划80.69万t;煤炭总销量累计完成3 760.1万t,超出计划59.1万t。西山晋兴能源销售公司上半年煤炭销售总量达605.42万t,其中铁路外运405.73万t,公路销售199.69万t,提前完成了上半年煤炭运销任务。

4 树立良好的企业形象

企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式,它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象,是企业文化建设的核心。企业形象能否真实反映企业的精神文化,以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受,在很大程度上决定于企业自身的主观努力。

西山晋兴能源销售公司把“与客户一起成长”作为营销文化的核心理念,与合作伙伴的双赢和共同发展、推动社会经济的共同进步作为企业的最高目标。以诚信精神为人处事、对待客户,在合同、煤质、价格、服务等方面公开透明、洽商协作,积极营造良好的企业文化氛围,以优秀的企业文化感染客户,引导客户,吸引客户,提高客户忠诚度,扩大忠诚客户群,推动营销工作的顺利开展,使企业的“人品”能够得到客户的认可与信任。

企业创新人才激励模式思考 篇9

1 文献回顾

目前已有不少学者开始关注创新型人才的激励问题, 首先回顾一下关于创新型人才定义的研究。对创新型人才的相关研究可分为两类:第一类选取创新型人才中具有典型代表的一部分群体作为研究对象;第二类则将创新型人才整体作为研究对象。前者由于研究对象是特定的人群, 关于创新型人才的定义比较清楚明确。后者则指向所有的创新型人才, 概念范围较广, 目前尚无统一的定义。但是综合各位学者的观点发现, “创新型人才”必须同时具备三个条件:即具有深厚的专业知识、具有创新意识和创新能力、具有创新型成果的出现。

其次, 关于创新型人才激励方法的研究也可分为两大类, 第一类是针对企业尤其是高科技企业的创新人才的激励模式研究;第二类是从我国或者特定地区整体层面上对创新型人才政策激励研究。其中第一类研究又可分两部分, 一部分是为针对企业的实际情况, 探索适合企业发展使用的创新型人才整体激励模式;另一部分主要关注于影响创新型人才激励效果的因素, 包括评价维度、企业绩效等。本文属于第一类研究, 即探索适用于企业发展的创新型人才激励模式。

2 我国企业科技创新现状分析

2.1 我国企业科技创新人才队伍增长迅速

近年来, 各大企业都竞相花高价引进人才, 同时加强校企、科研机构和企业间的合作, 在企业中已经形成了重视人才的环境, 创新型人才队伍也在迅速扩大, 加之近年来高校的扩招, 一大批具有高学历的本科生和研究生纷纷投入社会, 提高了高素质创新人才的比例。张翔, 王璨 (2013) 指出, 截至2012年中国科技人力资源总量已达4200万人, 研发人员总数达182万人, 分别居世界第一位和第二位。2012年我国研究与开发机构中所拥有的科技活动人员数量为63.83万人, 国有大中型工业企业中的科技活动人员数量为211.65万人, 高等院校中的科技活动人员为57.12万人, 其他的机构如三资、民营企业等科技活动人员为137.14万人。从中可以看出, 企业的科技活动人员所占分额最大, 而且比例还在逐年上升。这与近年来企业间竞争的加剧, 且有转向高素质创新型人才的竞争趋势相关。

2.2 高科技创新成果不足

面对企业日益增长的高素质创新型人才, 相应的创新成果却并没有预期中的丰富。根据国家知识产权局2012年的一项数据统计结果显示, 在国内申请发明专利的项目中, 中药、食品、化学、土木工程占据申请数量榜的前几位。而国外的专利申请主要集中于高科技领域, 这与我国形成鲜明的对比。这让我们不得不反思究竟是什么原因导致我国企业高科技创新成果数量远远低于国外企业。究其原因主要是我国现有人才的激励力度不够, 激励机制不适宜, 导致创新人才的潜力没有完全激发。

2.3 科技创新成果的市场转化力度不够

按全国平均水平来说, 目前我国科技成果的市场转化率不到20%, 最终形成产业的只有5%左右, 这不仅远远低于发达国家70%~80%的水平, 也低于印度50%的科技成果市场转化率。根据全国科技工作者状况调查课题组的调查, 我国科研成果转换为产品或者应用于生产的项目数为零的占74.50%。出现这一现象的直接原因与对创新型人才的引导激励模式有关, 大批的创新成果与市场脱节, 说明我们的创新型人才队伍一味追求创新成果数量, 而忽视成果与市场的有效对接, 要改变这一现象首先得从对创新型人才的激励引导模式开始转变。

3 企业科技创新人才的激励对策

陈春花 (2010) 指出激励永远要站在对方的角度来做, 不要站在自己的方向。这一观点为本文提出了很好的分析视角, 纵观现有企业的激励措施, 虽然对创新型人才的各方待遇都给予了很高的标准, 但是否符合创新型人才的特点, 是否真正满足创新型人才的需要, 是否真正完全从创新型人才的利益角度出发还有待考察。虽说, 激励机制的本质属性是激励相容, 但假如有一种很好的方式使得企业的创新型人才全力以赴地创造有价值的创新成果, 对企业来说是百利而无一害的, 在这种情境下我们所需考虑的就只是如何最大限度地激励创新型人才, 满足他们的既得利益, 而完全不需要考虑企业的层面。在这一思想的指导下, 我们提出以下激励对策:

(1) 降低基本工资在创新型人才总收入中所占的比例, 加大奖金占比。

根据赫兹伯格的双因素理论, 影响激励效果的因素分为保健因素和激励因素, 当激励因素具备时人们就会满意, 使人获得满意度。根据这一理论, 企业在对科技创新人才实行激励机制时, 应摒弃以往的高薪聘请、高薪留人方式, 因为在这种情况下, 员工会觉得不管自己贡献多大, 收入都是固定的, 即使有成果, 因奖励力度不够, 员工也会觉得自己的努力没有得到足够的认可, 从而影响创新型人才创造的积极性。适当降低基本工资在创新型人才总收入中所占的比例, 而加大奖金的比例, 即加大对创新成果的奖励力度, 同样属于物质激励, 但这会给予创新型人才一个信号, 即成果多意味着更高的收入, 更多的认可, 从而调动创新型人才对研发创新成果的积极性。

(2) 对创新成果突出的人给予精神上的鼓励。

马斯洛的需求层次理论把需求按照由较低层次到较高层次分为生理需求、安全需求、爱和归属感需求、尊重需求和自我实现需求五类。当人们较低一级的需求得到满足的时候就会自动转向更高一级的需求, 直到自我实现的状态。创新型人才的需求也是如此, 由于企业重视科技创新人才, 为他们提供了优越的物质条件吸引人才, 基本生理满足已经满足不了创新型员工的需求, 与一般的员工相比, 创新型人才会更重视尊重与自我实现的感觉。针对创新型人才的而这一特殊需求, 我们可以加大对创新成果突出的员工精神上的鼓舞力度, 并采用与物质鼓励相结合的方式, 对创新成果突出的人进行宣传表扬, 使其他员工觉得只要有好的成果, 在公司里就会得到特别的尊重与重视, 还能获得物质效益, 从而激发了创新型人才进行科技创新的动力。

(3) 建立人才特区。

亚当斯的公平理论 (即社会比较理论) 认为人与人之间存在社会比较, 企业应该让员工保持公平感。现在企业给予创新型人才的条件待遇和工作投入的资金力度等都远高于普通员工, 这种巨大差异会使得普通员工产生不公平的感觉, 从而影响到企业的正常运营和长期健康的发展。

因此, 在亚当斯的公平理论的引导下, 本文引入王胜利提出的人才特区的构想, 即建立一个人才特区。也就是说对于普通员工, 如果有创新能力也可以申请进入人才特区。这样, 在不影响企业现行人事管理体制的情况下, 又能把企业急需的创新型科技人才依托特区统一管理起来, 给予一定的特殊政策, 从而最大限度地避开了单位、岗位、人员之间的矛盾, 最大限度地使企业员工感到相对公平, 从而使企业的激励措施发挥出最大效用。

(4) 完善对创新人才的考评机制。

要实现对企业创新型人才正确合理的激励, 最基本的问题就在于改善企业对创新人才的考评制度。现阶段我国大量的创新成果与市场需求脱钩, 创新成本浪费现象严重, 这与我国对创新型人才的考核机制不健全有重大的关系。现阶段的考评标准常关注数量, 而忽略创新成果的质量和市场效益, 导致了大量的科技创新人才不断地进行重复的研究, 或者研究一些与市场需求完全脱离, 甚至完全不能进行市场化应用的研究。单纯地追求数量带来的物质和精神奖励, 这种考评引导方向就属于不健康的激励, 无法将企业的激励效果充分发挥出来。因此, 健全并完善企业科技创新人才的考评机制对创新型人才的激励效果有重要意义。

4 结论

本文通过对创新型人才激励模式的回顾, 针对企业广泛概念上的创新型人才的激励方式进行研究。鉴于目前我国企业创新型人才队伍的迅速壮大和与之相背的创新成果增加数量有限以及创新成果市场转化率低这一悖论, 根据陈春花的视角即激励要站在对方利益的角度而不要站在自己的方向这一思想, 提出了针对创新型人才特点的四种激励方式。当然针对每一种方式还有很多需要考虑的细节问题, 包括我国特殊的国情、企业的文化特点以及我国传统文化等因素都会影响到相关措施实行的效果, 这些问题有待于我们进一步的探讨。

参考文献

[1]张翔, 王璨.科技人力资源管理研究文献的统计分析[J].中国科技资源导刊, 2013, (1) :57-61.

[2]娄伟、李萌.我国科技人才创新能力的政策激励[J].科学学与科学技术管理, 2013, (6) :134-140.

[3]尹艳冰, 赵涛, 罗刚强.企业科技创新人才的培养与激励[J].科技管理研究, 2012, (11) :132-133.

[4]陈春花.什么是激励[J].中国机电工业, 2010, (3) :2-3.

农业企业商业模式创新探析 篇10

近年来, 我国经济改革持续深入, 农业工作作为中国经济发展的基础和社会稳定的核心工作, 针对农业方面的制度性变革持续深入, 农业产业化, 农业资源的重新整合已经持续推进, 并收到了显著的成效, 我国农业已经逐步地从自给自足传统农业向现代化农业转变, 城乡发展二元化的状况已经得到一定改进。但是在发展过程中, 农业企业规模小, 产品附加值低, 无序竞争等状况依然十分严重, 本文试图用商业模式理论对农业企业的资源配置、核心竞争力、目标市场选择, 产业链定位和市场定位, 分销渠道, 伙伴关系, 客户关系等要素进行分析, 以其探索出适合中国农业企业的发展模式。

二、相关定义解释

商业模式的理论概念最早出自于IT经济中, 后来这一模型被逐步地引入到对普通企业的分析过程中。从现阶段来说, 关于商业模式的理论研究虽然数量众多, 但这个理论体系还没有进入成熟阶段, 完整的理论体系还没有构成, 现有商业模式模型都有这样或那样的局限性。只能对某种类型的企业具有指导意义, 还缺乏对全体行业企业的指导作用。但是, 商业模式理论给了人们一个全新的视角来分析有效的企业运营行为。

国内外专家对商业模式有不同的理解。OSTER-WALDER提出了九要素模型, 具体包括:核心能力、资源配置、价值主张、分销渠道、目标顾客、伙伴关系、客户关系、成本结构和盈利模式九要素。OSTER-WALDER认为商业模式应该回答以下四个方面的问题:1、企业应该如何确定目标顾客群, 以及为这一特定群体提供何种产品和服务;2、如何获取为了创造或生产这一产品或服务所需要的能力与资源;3、如何将产品或服务传递给目标顾客, 如何通过顾客搜集对产品或服务的意见与建议;4、如何确定提供产品或服务的成本及收益。九要素模型对于企业的核心战略有清晰的描述。本文以九要素模型为理论基础对中国农业企业进行分析。

三、农业现有商业模式分析

农产业在发展过程中, 不同的企业进行不同的资源配置组合, 构成了不同的商业模式组合, 本文对农业现有的商业模式核心资源的创新所带来的竞争优势进行分析, 希望能对农产业的发展带来一定帮助。

(一) 以双汇为代表的全产业链控制型农业企业。

全产业链控制型是目前发展最为普遍的农业产业化经营组织模式。具体是指以农业品加工, 营销企业为龙头, 或者围绕几个重点环节进行控制, 往往有自身的目标客户, 品牌主张, 通过与生产基地和农户实行有机的联合, 进行一体化经营。这种形式能够有效地利用闲散的农业资源, 在养殖业和种植业中比较盛行。在实际运行中, 公司企业联合基地, 基地联合农户, 公司企业直接面对分散农户, 进行分工协作。

双汇从养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、包装商业等各环节对产业链进行纵向整合, 始终将重点放在屠宰业和肉制品加工业这两大主业上, 先做大主业, 再做相关上下游产业。养殖环节、饲料环节是采用产业链外包的模式, 养殖环节采用公司加农户的模式为主, 与各个村镇的养猪专业户签订合同, 按照一定标准统一收猪。

这种模式让双汇有效的盘活了养殖业市场现有的资产, 激活了低效的农民养殖环节, 双汇通过自建屠宰环节和销售环节, 通过屠宰环节实现了产业链的增值, 通过销售环节掌控了市场, 从而掌控了整个产业链, 实现了农业基础资源, 农民和土地价值到价格的有效转化。这种模式, 分别在核心能力, 资源配置, 分销渠道, 目标市场等方面相对于之前的肉制品企业进行了创新。能够实现生猪的规模化和低成本运营。

这种模式的核心问题是如何在以产业链中进行有效和公平的利益分配。从上游环节来看, 养殖户的生产率偏低, 而且多以散户的形式出现, 没有统一的组织, 所以缺乏对下游的议价能力, 在产业链的利益分配环节中处于不利的位置, 很难获得满意的收益, 当猪肉市场需求旺盛的时候这种矛盾还不明显, 当猪肉市场稳定下来甚至下滑的时候, 利益分配的矛盾就会被激化, 瘦肉精事件就是典型的代表。上游为了保障自身利益, 不合规定地降低生产成本, 同时也降低了产品质量。最后整个产业链的利益受损。不少企业也针对这个进行的优化。比如白家食品公司, 伊赛牛肉, 通过公司加基地加农户的模式进行运营, 原材料的供给由公司进行监管, 农户以人力土地投入经营, 和公司以合资的模式进行经营, 但是核心问题仍没有解决, 如果市场下行, 占据产业链核心地位的公司势必会以牺牲农户的利益来保障自身利益, 上游的利益无法得到保障, 则上游的生产质量就无法得到保障。

(二) 专业细分市场+农户的专业市场带动型模式。

专业农业市场以追求农业规模经济, 促进农产品的专业化和集中化生产, 满足流通的需求为目的。比如陕西洛川的苹果交易市场, 浙江舟山额水产品交易市场, 江西赣州的脐橙批发市场, 黑龙江的牡丹江木耳批发市场, 重庆的生猪交易市场, 云南昆明的花卉批发市场等等。农业专业市场是有形的市场, 即为某一类农产品提供交易的场所。随着农业生产的进一步发展和农业市场改革的深化, 农业市场细分势必成为一种趋势。专业市场带动模式指以专业市场或专业交易中心为依托, 围绕当地产业优势, 通过培育和发展各类农产品市场, 特别是农产品专业批发市场, 拓宽商品流通渠道, 带动区域专业化生产, 实行产加销一体化经营, 扩大经营规模, 形成产业优势, 节省交易成本, 提高运销效率和经济效益。这种模式的问题是主要适用于粮食, 小额农副产品销售等买方市场比较明显和水果、花卉、水产等季节性, 时效性较强, 受市场约束较大的行业。尤其是我国的基本土地政策属于包产到户, 起码在现阶段, 农业资源的组织还处于无序化状态, 这种专业市场模式随着农业经济的自由发展很容易演变成同质化竞争, 由于农业资源还处于分散化状态, 而且往往是基于政府指导, 农业市场的建立是基于政绩工程, 这种同质化竞争有可能会一直重复下去。

四、建议

通过上文的理论和案例分析可见, 虽然近几年农业经营的蓬勃发展, 不断从纵深方向提升农产品附加值, 在带动农民增收, 加快农业产业结构调整, 完善产业布局等方面取得了可喜的成绩, 但仍可以说我国目前的农业经营建设还处于起步阶段, 宏观农业资源配置和微观农业企业发展还存在许多问题。

(一) 逐步放开农业核心资源的政策性监管, 实现农业资源市场化配置。

改革开放以来, 随着我国农业政策的放开及改革的不断深入, 农产品市场交易逐步扩大, 原来自然、半自然经济状况下的农业经济受到严重冲击。但是, 由于目前农业资源市场化程度相对较低, 所以发展农业资源的市场化配置难以取得理想的效果。农业商业模式发展的核心之一是延长产业链, 提高农民组织化程度, 提升农民在市场交易中的谈判地位, 节省交易费用, 其实质就是农业的市场化农业商品化、农产品交易市场化程度的提高, 出现了小农户与大市场之间的矛盾。以单个农户为基础的小农经济, 组织模式不能适应市场经济的发展, 让小农经济演变成现代化农业经济必须释放农业基础资源, 我国只有农业人力资源是相对自由流动到工业中, 其他资源受政府而非市场控制, 整体产业资源配置相对低效。

(二) 推动农业金融发展, 政府向民资、外资放开农业相关金融市场。

在计划经济时期, 资金资源高度集中于重工业发展, 这种政策导向使得农村几乎没有资金积累, 失去了自我发展能力, 逐渐发展成了固化的工农差别。随着国内金融企业的持续市场化, 资源自由流动, 更会偏向于回报率高的工业和服务业领域, 农业收益较低, 会导致资金、土地、技术和高素质劳动力的持续流出。随着农业改革的持续进行, 农业为追求更高的发展, 势必会向技术密集和资本密集型省级, 对资金的需求会逐步增加。

在现今的农村金融体制下, 农业所面对的金融市场极为狭窄, 单个农户只能从农信社获得小额艾宽, 农业产业对外资和私人资本的开放程度不够是约束农业企业发展的因素之一, 因此放松国内农业企业的金融资本准入门槛, 是进一步发展农业企业的条件之一。

(三) 打破农业资源以行政区域划分的状态, 推动龙头企业跨地区、跨行业发展。

农产品加工和销售企业作为我国农业产业结构升级的重要力量, 其规模和实力直接影响到产业化经营的成效和农民的实际收益。我国农业企业长期以来受地方政府控制比较严重, 体现出整体农业资源分散、农业企业规模偏小、重复竞争的状态。分散的小规模生产直接造成我国农业生产成本偏高, 从而不具有国际市场的竞争实力。而且农产品加工转化层次较低, 从事农产品初级加工者较多, 而从事精深加工者较少。产品综合利用水平普遍较低, 由此导致产业链条短, 产品附加值低, 严重制约着农产品的市场竞争力。农产品生产质量标准低, 绝大多数不符合国际标准, 产品的商品性和出口创汇能力很低。因而难以与国外产品多元化, 智能化的大规模的现代农业企业竞争。

(四) 鼓励农业企业进入全球农业产业链, 进行农业资源配置。

从市场发展情况来看, 短期内, 我国农业市场需求不会激增到支持我国农业企业进行大规模投入的市场状况, 另外, 除了农业运营资源的配置问题外, 国内农业企业的技术研发, 市场运营, 内部管理距离国外先进的农业企业也有一定差距, 另外, 低成本与大规模生产已经成为中国工业企业的重要竞争力。能否把这种模式移植到农业生产, 农业企业通过参与全球农业产业链分工, 形成自己的定位和核心竞争力, 也是农业发展可以采用的途径之一。

摘要：随着国内农业生产率的持续提升和农业产品供给的增加, 我国农业市场的供需矛盾开始凸显出来。为了改变这个现状, 需要对农业资源进行重新配置, 农业企业建立自己的核心竞争力, 精准地选择目标市场, 农业产业链中的所有成员都要进行重新定位。国内政府、企业和农民都针对上述方面进行了一系列改进, 近年来一部分企业推动农业产业链一体化, 有效的提升了农业的产品附加值和比较效益。但是, 现有的模式改进已经到达瓶颈期, 本文立足我国实际, 从中国本土环境要素出发, 对农业企业现有的商业模式进行分析, 进而探索具有中国特色的本土农业企业经营发展模式。

关键词：农业企业,商业模式,创新

参考文献

[1]戴媛媛.中国特色农业产业化经营模式研究.复旦大学, 2009.