达能公司的品牌战略

达能公司的品牌战略（精选6篇）

篇1：达能公司的品牌战略

达能公司战略面面观--达能公司的品牌战略

北京威兰德企业管理顾问有限公司 总经理兼首席咨询师 刘星星 博士

达能公司因收购著名中国公司乐百氏、娃哈哈的控制权和光明乳业少数股份的举动而引起了国内行业人士和媒体的广泛注意。实际上，这个法国公司从1973年由BSN与Gervais Danone合并成立起，在全球五大洲的奶制品、饼干和瓶装水市场上进行了快速扩张。在不到30年的时间里，它已经成为世界上最大的鲜奶制品公司和最大的瓶装水公司，世界上第二大的谷物饼干公司。

观察达能的发展史，可以看到这个公司在战略管理上有着明显的特点和长处。这些特点和长处对正在开始注意战略管理的中国企业来说应该是有参考价值的。作者愿意就达能公司的品牌战略、战略应变能力、战略的明确性和坚定性，和以收购为主要手段的全球扩张战略等方面做一些介绍和讨论。本篇专门介绍和讨论达能公司的品牌战略。

达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能的酸奶的主要品牌是达能，饼干的主要品牌是卢（LU），瓶装水的主要品牌是益维安（Evian）。其中达能是世界上最大的酸奶品牌（据ACNielson 2000年10月发表的调查资料），卢（LU）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Evian）则是世界上最大的瓶装水品牌。这三个品牌是达能的国际性品牌。它们的销售额占达能总销售额的40%。

在是否采取统一品牌的问题上，不同的公司可以有不同的选择。选择的依据包括不同类型产品的性质是否有显著差别等。世界上成功的著名企业有些选择采用统一品牌，例如通用电器公司，它生产的种类繁多的不同电器和电子产品都使用“通用电器”这个品牌；而另外一些则对不同类别的产品采用不同的品牌，例如宝洁公司（Procter & Gamble），它的牙膏和洗发水和其它产品都使用不同品牌。

一般说来，采用统一品牌有它的好处，但也有它缺点。好处是，统一品牌具备广告上的规模效用。另外，采用统一品牌也比较容易向销售渠道和消费者推介新产品。它的缺点是，在一个统一品牌下较难为每一个产品创造和维持一个独特的认同感和形象。当两种产品性质不同时，统一品牌会在消费者中造成混乱。例如，某化工公司既生产农用杀虫剂又生产人服用的化学药品，这两种产品若用一个品牌，大概人们是不太愿意去买它的药品的。一个折中的方式是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。例如，通用汽车公司就是这样做的。

达能公司对它的酸奶、饼干和瓶装水主要采用三个不同品牌，并不一定是因为这三类产品性质上的显著差别而作出的选择。实际上，可能是由历史原因造成的。达能原是Gervais Danone（即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而LU和Evian 是达能后来收购来的品牌。在收购之前，它们已经是著名品牌了。用达能这个名字去取代着两个著名品牌显然是很难找到充分理由的。而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场应该是顺理成章的事情。这两个品牌迄今为止的成功事实说明达能的这个做法是正确的。达能品牌战略的第二个特点则真正反映了它的明智之处。除了上述三个国际性品牌外，达能在不同的地区和国家采用不同的品牌，而且这些品牌大都是当地的著名品牌（达能通过收购取得这些品牌）。

例如，在东亚和东南亚，达能有瓶装水品牌娃哈哈和乐百氏（中国。按照达能公司网站资料的说法，它已经取得了娃哈哈公司的控制权），Aqua（印度尼西亚）；饼干品牌大不列颠（印度），Griffin‘s（新西兰）；快餐食品Amoy（中国香港），等等。在东欧，达能有饼干品牌布尔什维克（俄国），Delicja（波兰），Cokoladovny（捷克）等。

在西欧，达能有饼干品牌Papadopoulos（希腊），WR Jacob（爱尔兰）；瓶装水品牌Volvic 和Mont Dore（法兰西）等。

在北美，达能有瓶装水品牌Aquapenn和Mc Kesson（美国），Aquaterra（加拿大）；鲜奶制品品牌Delisle（加拿大）等。

在南美，达能有饼干品牌Bagley（阿根廷），Galletas Noel（哥伦比亚）；瓶装水品牌Villavicencio（阿根廷）等。

在非洲和中东，达能有鲜奶制品品牌Tikvesli（土耳其），Djurdjura（阿尔及利亚）；饼干品牌BIMO（摩洛哥）等。

上述品牌有些是由达能管理的，有些是由当地公司原来的管理层管理的，如中国的娃哈哈。

达能公司的这一做法是它的自觉选择。按照达能自己的说法，这样做的原因是因为“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。“说白了，是因为不同地区、不同国家的人民都有自己独特的饮食文化和饮食习惯，所以必须用不同口味和形式的奶制品、瓶装水和饼干、快餐食品去满足他们的需要。而这么多不同口味和形式的饮料和食品是不宜于都用一个品牌去命名的。保留与当地口味和文化习俗相匹配的、已为当地人民所熟悉的饮料食品品牌，利用它们在当地市场上扩张，显然是一个明智的选择。

当然，这并不等于达能就不能有全球范围内的品牌。事实上，达能现在是在充分分析研究的基础上有选择地推广它的全球品牌，例如前面提到的三个国际性品牌。随着时间的推移，达能推出更多的全球性品牌的可能性显然是存在的。达能的这些全球性品牌与它的众多区域性品牌将互相补充，形成强大的品牌系统竞争力。将来达能公司对达能这个品牌实施品牌扩张，将它用到饼干和瓶装水产品上去，形成一个强大的全球性的包括酸奶、婴儿食品、瓶装水、和饼干共用的品牌的可能性应该也是存在的。事实上，达能已经在这方面进行了若干探索。例如，达能牌子的婴儿食品已经在中国和俄国出售；在美国达能成了天然纯净水的品牌；而在巴西，达能则成了饼干的品牌。

达能对同一区域内的区域性品牌也会有一个整合的过程。这些品牌之间最终将主要形成互补的关系，也就是说它们将主要针对不同的消费群体，或者消费者不同的需求。例如，中国的娃哈哈和乐白氏瓶装水很可能会在将来形成某种分工和互补关系，包括其中一个品牌成为“侧击品牌（flanker brand）或战斗品牌（fighting brand）以掩护或保护另一个品牌。否则二者可能将会只有一个留下来。

另外，区域品牌的管理将不会是一成不变的。不能有效地实施达能整体战略包括整体品牌战略的管理者将被替换，这一点是不言而喻的。乐白氏管理层的更换就是一个最近的明证。

达能的品牌战略还将面临许多挑战。但看起来它是有准备的。

篇2：达能公司的品牌战略

作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。

达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。

下面是达能的中国并购化道路。

1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。

1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。

同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。

1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。

2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。

2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。

2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。

2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2、达能如何在食品行业实施多元化战略？

由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。品牌多元化：

也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。由于达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，并且继续在背后扶持这些品牌，所以形成了达能多元化的品牌策略。因地制宜：

不管是收购娃哈哈、乐百氏，还是参股光明、蒙牛，达能始终保持着一种开明的态度：允许保持被控股、参股企业的原有品牌名称、产品及管理权。品牌形象

为了更好地适应中国市场，达能还采取了有趣的品牌形象调整。在达能酸奶的盒子上一面是其英文标志，另一面则是相同的标志却换上达能的中文译名。在国际矿泉水市场上，达能也基本都是采取本地品牌和国际品牌依云同时并行销售的策略。

3、达能在中国实施全球化战略，可能面临的挑战与风险是什么？

品牌之间的竞争越演越烈。达能所希望的抓住品牌扩张市场的梦想并不完美。

酸奶市场上，战火才刚刚燃起。左拥光明，右揽蒙牛的达能将如何处理这两者之间既竞争又合作的关系，避免左右手互搏的尴尬局面，还有待探索。

篇3：达能公司的品牌战略

一、全球范围内的品牌推广

一个强有力的品牌在一个跨国公司的全球化市场战略中是一项关键性的资产。一个认可度高的品牌是一个公司能拥有的最有价值的资产之一。星巴克、英特尔、易趣、丰田、迪斯尼这些公司之所以能够在全球都保持着持续的存在感, 就是因为它们将品牌形象成功地植入到了消费者的脑海中。最近, 大众汽车重新启用了一个1970年代的汽车品牌以期增加销售额。大众的“高尔夫”车现在被“兔子”替代后销量增加了89%。相似的, 福特也重新启用了金牛座品牌以增加销量。

跨国公司迫切需要推出具有鲜明特征和形象的产品来满足客户的核心需求并为他们带去利益, 而且公司还要将其区分为现存的和潜在的竞争者。在跨国公司的全球品牌战略中, 文化的影响力是不可忽略的。受益于国际贸易和全球化的发展, 通过采取全球化策略或跨国策略, 许多公司的市场营销策略已经从仅关注国内市场扩展到用国际化视野做营销。全球化策略可以让公司使用相同的生产工艺在不同的国家和文化生产同样的产品。这种全球化策略可以让公司在新产品开发、市场调研、规模经济、人力资源管理和技能转移的过程中, 在效率上具备统一的竞争性优势。要想保持这种竞争性优势, 跨越国界的市场营销需要与一个国家内的不同的消费习俗、不同的购买习惯和不同的消费群体相适应。

判断一个公司是否采取了全球化或跨国策略, 主要看它是否成功制定出一种与目标国家文化相融合的市场策略。品牌识别和品牌形象非常重要, 品牌是一种无形资产, 它可以提升公司价值并且可以让一个公司通过对某个产品或服务打造形象标识来将用户的认可度提高一个层级。然而, 不同国家人们间的消费意识和对品牌的认可度是有差异的。最近, 沃尔玛撤离了德国市场而乐购放弃了爱尔兰。这两个公司在其母国和其他一些国家都获得了相当的成功, 但是它们分别在处理德国和爱尔兰文化时遭遇了失败。这些公司提供的产品或服务基本一样, 但它们的品牌形象并没有提高用户对其认可度。

品牌形象决定用户对品牌的认可度, 品牌形象可以说是一种产品系列, 它是关于一种产品的一系列信念的集合, 并且公司能够把这种产品与其他竞争者的产品区别开。品牌能够给消费者传达一种品质或个性, 而这些比公司的技术现状、产品线、产品或服务更为重要。品牌可以是一个名字、一个标识、一个口号、一个吉祥物、一个符号或者一个商标, 这些都可以向消费者传达出一种品牌认可与内涵。

全球化策略假设品牌认可与内涵在各国都一样, 这就意味着4P理论—产品、促销、价格和渠道在不同的国家和文化里并不会有很大差异。例如, 销售一些知名药品可以不受限制地跨越国家间和市场上的障碍而轻易获得销售利益, 但许多产品和服务仍需要制定跨国战略或本地区别策略, 这意味着在不同国家或国内不同地区间, 消费者的价值观、消费习惯、传统、规则、条例和购买习惯是不同的。这些不同的存在是正常的, 尽管现代科技为人们提供了许多通讯方式, 那也不可能有统一的价值观和消费准则。

二、印度的环境

从印度的国土面积和人口总数可以预见到, 印度文化具有丰富的多样性。在宗教、语言、方言、食物、地方习俗和富裕度方面, 印度各地区差异很大。跨国公司若是将印度看作一个无差异的文化整体的话, 那他们就得自己承担风险了。要想在印度市场成功营销, 需要对印度社会、文化和印度消费者的经济特性有足够的了解, 这意味着跨国公司在选择目标市场方面需要格外谨慎。

在过去20年印度消费者的消费行为有了很大的转变, 自1991年开始的经济自由化和全球化进程影响到了两个根本性的趋势:一是印度消费者可以轻易购买到国际品牌的产品了, 例如可口可乐、百事可乐、麦当劳和IBM的产品;二是印度成为了全球产品的外包国。在消费者, 特别是在中产阶级身上发生的一个显著改变, 是他们从过去的追求低价转为了关注产品质量。有意在印度开展业务的跨国公司也必须面临其他跨国公司以及当地企业的竞争, 投资者普遍认为在印度的任何一处都可以建立起具备全球竞争力的公司。事实上, 印度正作为低成本竞争选手的角色出现在知识型产业的舞台上。多家印度公司的成功已经证明了这种竞争精神的效用, 像瑞莱恩斯集团、印孚瑟斯公司、塔塔集团和威普罗公司。显然, 这些公司成功的基础之一是在印度有公司需要的充足的且受过高等教育并讲英语的专业人才。印度新兴的消费产业有电信、零售、娱乐、保险和医疗保健, 这些产业的增长和印度中产阶级的逐渐富裕带动了显著的消费。

三、品牌联动与印度文化

高露洁棕榄公司在印度市场采取了一种远不止仅仅说明产品属性和贴上产品标签的品牌策略。例如, 高露洁公司在印度推出的牙膏品牌就是通过强调口腔卫生来促使消费者购买。为了使消费者保持品牌忠诚度, 该公司赞助了一些印度学校的口腔健康研究项目, 并且利用公司网站每日更新关于口腔卫生的小贴士。

虽然迪斯尼将主题公园的概念推向了全世界, 但是要想在印度也获得成功, 迪斯尼的主题公园必须考虑要将流行娱乐与印度核心精神价值观相结合以符合印度人的口味。一个理想的主题公园选址是在哈里瓦, 哈里瓦是印度教的圣地, 每年吸引1800万游客前去参观。除了高科技游乐设施和美食街, 主题公园内会有介绍印度文化遗产的知识中心。这种本土化的策略能够使主题公园在提供流行娱乐的同时, 也可以突出印度丰富的文化遗产, 这可以增加主题公园的成功率。

为了提升品牌影响力, 跨国公司在印度争相聘请印度名人代言他们的产品广告。电影明星阿米塔布巴沙坎、艾西瓦娅·雷还有板球明星拉胡尔·德拉卫和沙奇·德鲁卡都被聘请在公司的国内和国际品牌广告中担任品牌大使。

此外, 为了适应印度人的饮食习惯同时避免触犯印度宗教的规章制度, 快餐品牌如必胜客和麦当劳针对印度市场做出了调整。因为担心会冒犯那些可能会将此视为牛被祭祀含义的小部分印度人, 麦当劳在印度取消了它的牛肉主打产品。“Big Curry Mac”和“Mc Aloo Tikki”汉堡在其产品中不使用牛肉从而在印度大获成功。类似地, 必胜客在印度推出了“印度比萨”, 相对于美国比萨来说, 这种比萨更符合印度人的口味。

四、关键元素——文化和品牌

经济和政治上的整合随着全球化而发散开来, 本地的和国家的习俗、传统、标准和界限开始消失, 这就导致了极度复杂的多样化全球环境, 并且这也为公司提供了需求和机会去品读、识别、发展新的文化竞争力。世界文化的多样性对跨国公司来说是一个挑战, 因而要针对一个单一的或要在多国实行的品牌制定不同的品牌战略。

篇4：达能：并购战略的成与败

达能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法国公司。随后，该公司进入食品行业，并借助并购手段逐渐成为行业巨头。我们所耳熟能详的凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字达能也来自当初并购的企业。达能集团董事长、首席执行官弗兰克里布对达能的并购战略并不隐讳，他说：“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们通常的目标是成为当地市场份额的第一名，而并购是实现这一目标的捷径。”

实际上，达能赖以发展的核心经营手段就是并购战略，在中国市场也不例外。在并购之后，达能必须想方设法使被并购企业与母公司形成协同效应，服务于达能整体产业发展战略，这就要求达能必须控制与参与被并购企业的经营，这必须有强大的集团管控能力。

合资与并购，发挥资本的力量

达能在中国市场实施并购有着怎样的背景呢？

第一，1996年，达能的营业规模已经达到130亿美元，但主要收入来自食品、饮料，曾经的主营业务玻璃制品仅占很小的一部分。是年，董事会做出一项重要的战略抉择，确立了三大主营业务方向——酸奶、矿泉水、饼干，为了在短期内实现这一战略变革，达能不可避免要做很多并购。

第二，进入中国市场之后，达能在中国的表现不佳。进入中国之初，达能在广州成立酸奶公司，但却连年亏损，甚至让达能萌生去意。进退维谷之际，达能并购了光明，此后其酸奶业务重现生机，此次并购战略的成功更加坚定了达能收购中国企业的决心，达能在华并购采用了以下策略。

1.不断并购同类企业，谋求垄断地位。达能进入中国之初所依托的是其当家产品——酸奶。1987年，作为世界第六大、欧洲第三大食品集团，法国达能集团在广州设立达能酸奶公司，但其市场表现却不尽如人意。

穷则思变，既然直接进入中国市场受到阻碍，达能开始重新考虑并购手段。通过两年公关，达能终于从光明那里打开了缺口。2001年，以光明收购达能在中国的三家乳品企业（包括广州酸奶和光明的两家合资企业）为条件，达能终于成为光明的股东，持股5%。伴随着之后的一系列增持，到2006年，达能已持有光明股份20.01%，成为光明乳业的第二大股东。2006年年底，达能宣布与中国乳业龙头企业蒙牛集团共同出资1亿美元组建合资酸奶公司，达能持股49%。

加速在中国乳品行业布局的同时，达能兼并和控股中国饮用水企业的步伐也未有丝毫停歇。1996年，达能以4500万美元的代价，与娃哈哈组建了5家合资公司，通过内部受让，几年后，达能获得了合资公司51%的控股权，此外，达能还购买了益力矿泉水的生产商深圳益力食品公司54.2%的股权。

2000年之后，达能的并购步伐继续加快：2000年3月收购乐百氏92%的股权；2004年，达能收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%的股份。

经过5?6年的不懈追逐，2006年达能终于在美国华平投资、荷兰发展银行和香港惠理基金之后，成功牵手汇源。达能最终以1.4亿美元的代价，持有了汇源果汁22.18%的股权。

至此，达能已经通过一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制品和果汁饮品三大品类的战略布局。

2.通过对优质企业进行股份增持，获得巨大收益。对达能而言，其在中国市场上很大一部分的收益来自优质企业的利润分成。为此，达能正通过各种形式和手段，增持优质企业的股份。

例如，达能在与娃哈哈合资的10年间，达能果汁投入不到10亿元人民币，却已获得了38亿元的收益。

娃哈哈的饮用水、八宝粥、乳酸奶在国内的市场占有率一直保持着业内第一，碳酸饮料和茶饮料等产品也在占据相当大的份额，2011年，娃哈哈的收入达到187亿元人民币。

2007年4月，因为看好娃哈哈旗下非合资公司良好的经济效益，达能突然以非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标，违反了双方曾于1996年签订的商标使用权转让合同为由，要求低价收购娃哈哈非合资公司51%股权的要求。因不满达能的股权扩张行为，娃哈哈将达能的收购意图公之于众，双方的矛盾由此升级。

宗庆后认为达能此次对娃哈哈突然发难的根本原因在于，非合资公司目前已发展到了相当的规模，并取得了可观的效益。2006年，非合资公司的利润已达10.4亿，总资产达56亿元。非合资公司的利润已经接近合资公司。而在之前，达能曾拒绝与娃哈哈的其他几家前景尚不明朗的子公司合资。在随后的10年里，也多次拒绝了娃哈哈关于到西部欠发达地区办厂的建议。

“现在是达能争夺利益的最佳时刻。”宗庆后嘲讽达能没有付出劳动，就想摘取胜利果实。

渐进式并购：幕后的野心

达能并非为收购而收购，在其收购的幕后隐藏着巨大的“野心”。

1.借助资本，逐步控股，直到完全吞并。兼并扩张的目的就是控制和垄断，一切让步与“温文尔雅”都是为了达到最后目的的“缓兵之计”。一旦时机成熟，“鳄鱼”就会张开吞噬的大口。这就是达能的并购方式。

1998年起，达能集团以巨大的现金投作诱饵，让当时从银行借不到足够发展资金的“娃哈哈”上钩， 2000年3月，达能集团与中国乐百氏集团正式签订协议，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。达能集团信誓旦旦地对外保证：并购之后维持“乐百氏”品牌不变：“乐百氏”原有的经营班子不变，达能集团将不派人员参与合资公司的管理。

这样，达能集团满足了“乐百氏”近乎“委屈求‘钱’”的可怜要求，达能集团立即注入资金，“乐百氏”可真的“乐”了。但令人意想不到的是，随着当达能集团逐步加大投资额度，到2001年11月，控股达到92﹪时，达能已经拥有绝对发言权时，资本发挥了“生杀予夺”的作用，资本的强大力量击碎了一切美好的心愿，“诺言”也随之化为泡影。善于利用资本的达能集团不再顾及任何情面，迫使乐百氏集团公司包括何伯权在内的“四龙一凤”的创业者集体辞职，一举将“乐百氏”品牌收入自己囊中。“乐百氏”成了“愿者上钩”的“美味佳肴”。

2.清洗创业者，掌控企业经营权。乐百氏被收购后，它的人事也面临震荡。达能接管一年后，以何伯权为首的乐百氏“五元老”即被踢出管理层。2006年9月份开始，乐百氏开始了全面的人事调整，近30%的销售人员被裁员；在大区和分公司的中高层管理者中，“老乐百氏人”的比例也从过去的70%锐减到20%。

在买下了正广和50%的股份后，达能2004年全面接手正广和的管理，并对正广和的章程进行了一次大的修改：将合资公司董事会成员数量由6名变更为7名，从此达能方面在合资公司中比上海梅林多了一名董事。

此外，合资公司成立之初，总经理由上海梅林正广和（集团）公司推荐。达能取得50%股份之后，总经理人员变为由达能推荐。从此，达能牢牢掌握住总经理的任命权，即对公司的掌控权。

成也萧何，败也萧何

达能的并购策略对达能取得今天骄人的成绩固然功不可没，但是这种战略存在的弊端和问题也是很明显的。

1.同业竞争，不但增加管控协调难度，而且违反商业规则。

达能自从进入中国以来，迄今为止参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正广和等中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，很多产品都存在同业竞争的情况。

这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。不仅是光明，此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在同业竞争的问题。此外，曾经的中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏两席，而如今乐百氏的水市霸主桂冠已摘下。如何对业务相似的企业进行协调和管控的难度大大增加。在并购乐百氏后，因为对娃哈哈及乐百氏管控整合不力，导致了多年的财务亏损。

同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，浪费的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业“雷区”。

2.只投资、不给核心技术，易引发合作伙伴强烈不满。娃哈哈和达能合作的时候，更希望得到来自达能的核心技术支持，而不是资本援助，因为合资的时候娃哈哈并不缺钱。但娃哈哈梦寐以求的，达能从来都没有给过。合作协议条款写着达能无偿提供技术援助，但是事实上一点儿都没有，因为我们只需要看看娃哈哈的产品结构就明白了：如果有了达能的技术支持，娃哈哈不会到现在都没有自己的酸奶产品。

实际上达能只在非核心技术方面提供一些娃哈哈根本用不上的建议，比如瓶形设计等。其实，达能有强大的研发能力，娃哈哈曾寄望达能为其开发新产品，但是从1998年的“非常可乐”到2005年的“营养快线”和2006年的“咖啡可乐”，达能没有提供丝毫帮助。

达能的另外一个合作伙伴光明也想得到达能的核心技术，但最终也事与愿违。达能的酸奶免冷藏技术已经在欧洲研发成功，在中国我们却看不到。

达能的这种行为已经引起了合作伙伴的强烈不满和抗议，其中以娃哈哈的反应最为激烈。达能的合作伙伴认为，达能只想分享利益，却不愿承担责任。总之，达能的中国合作伙伴想从达能得到核心技术是不可能的。

3.易引发政治、法律风险。美国、德国、日本等发达国家以及许多发展中国家很早就开始针对外资并购审查和反垄断立法，借此来防止外资通过并购控制国内行业、实施垄断进而威胁国家经济安全。我国企业在国际市场上的开拓和发展同样遭到了相关国家反垄断法律、法规和限制外资并购法律的影响，如前几年联想、中海油等国内知名企业在开拓海外市场进行跨国并购时，都遭到了被并购企业所在地国家反垄断机构或外国投资委员会的审查。因此，达能在中国长期坚持并购行业“领头羊”的战略，肯定会引发政治和法律方面的限制和干预。因为通过立法对外资恶意并购和垄断进行审查，既符合国际潮流，更是在对外交往中对等原则的体现，也是保障经济安全、扶持国内企业的有效法律手段。

值得欣慰的是， “达能强行并购娃哈哈”事件闹得沸沸扬扬，引起了很多国人对民族品牌和企业命运的担忧，政府也给予了很大关注，社会呼吁立法限制外资垄断的呼声此起彼伏。

达能需要辩证地看待自己成功的战略，尤其是当环境发生变化时，不能再熟视无睹，一相情愿地躺在成功的“功劳簿”和“摇篮”里，而与时俱进、审时度势、居安思危，才应该是达能的大智慧。

篇5：达能公司的品牌战略

(2007-06-26 07:58:33)

这次娃哈哈与达能的较量，是一场本土企业和跨国企业的较量，一场民族工业和外国资本的较量，一场情与理的较量。

平心而论，若单纯指责达能设套略显牵强，即使达能设套在客观上成立，那么这也是因为宗庆后自身的主观失误所导致。但是面对这种情况，宗庆后喊出了：“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了，中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话，越是这样，越会引起我们的愤慨。”

此举既是无奈之举，也是真情实意。因为现在娃哈哈能够拿来抗争的武器，也只剩下感情牌了。在中国，娃哈哈、联想、海尔等民族品牌是中国的骄傲，当联想海尔走向世界的时候，娃哈哈却面临外国品牌的兼并，令人尴尬，更令人同情。犹如可口可乐代表美国，达能代表法国，娃哈哈代表着中国。

正因为如此，在对待此事件的态度上，中国多数媒体的评论和报道都明显倾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭达能强行收购”、“与狼共舞，先设防再共舞”等标题都暗示者中国多数媒体的态度。

而且娃哈哈的经销商在这件事情的态度上也非常明确，“宗庆后走到哪里，我们就跟到哪里，我们不怕再创业一回。但不希望又一个民族品牌在达能的强行并购中消失！”用句时髦的话说，这是让宗庆后知道“他不是一个人在战斗”，这种众志成城的悲壮，也在一定程度上起到了导向舆论的作用。面对此次股权纷争经销商纷纷表态力挺宗庆后，表示与达能没有半点瓜葛，在关键时刻表明了立场，也让娃哈哈的底气更足了。

当然，这种态度不只来自于民间，中国政府在对待外资的时候越来越主动、强势，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号。在达能的控制下，乐百氏的经营一落千丈，中国政府一定不希望作为中国饮料代表的娃哈哈步其后尘。四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号。

从这些方面可以看出，娃哈哈的感情牌没有打错，从长远看，娃哈哈还占了些先手，因为这场两个企业间的角力已经上升到了本土企业和跨国企业的斗争。人是情感动物，数十万网民的投票,数万条的评论，一边倒的支持，这是民意的体现，这是情感的力量。达能应该明白，现在就算强行吃掉娃哈哈，从消费伦理而言，中国消费者对其的态度也会一落千丈。经济学认为消费者购买一种商品的动机，是出于对于物质层面和精神层面的两大需求。从物质层面来看，消费者对于商品是着重于产品本身的认同，包括产品的质量以及价格、包装等方面，即商品需要满足消费者的使用价值需求。另外一方面，在竞争激烈的商品社会中，同类型的商品很多。这时，消费者对于商品的需求就不仅仅是为获得商品的使用价值，同时也需要在精神层面得到满足，这也是为什么有些人喝酒只喝茅台、五粮液，穿衣只穿Ｍａｒｌｂｏｒｏ的道理。如果一个产品在精神上使得消费者不能满足，就算商品有再好的物质满足度，消费者也并不会有强烈的购买欲望。

物质需求和精神满足作为商品的二元性，是一对对立统一体，共同刺激着消费者的购买意识。人都是情感的动物，消费者在精神层面的满足度受到消费伦理观念的制约，从这个层面上来讲，事情闹到这个份上，达能再要强行收购娃哈哈也已经没有了意义。

不过，即使这次达能没能收购娃哈哈，但这个事件还是给我们的本土企业敲响了警钟。环顾一下达能在中国的产业布局，大家不禁错愕——蒙牛、汇源、光明、正广和等众多知名企业都已经渗透进达能的资本力量，在我们还在为本土品牌的繁荣而沾沾自喜的时候，达能这样的跨国公司却像一个围棋高手在悄然布局，等我们惊醒时才会发现，所谓的本土品牌也只停留在名义上而已。

从这个角度看，宗庆后打出的民族牌也好，情感牌也罢，我们应该尊重并支持他的自主精神。

增强品牌保护意识，不仅是企业“成长之痛”换来的深刻教训，更应该上升成为国家战略的一部分。跨国公司整合中国市场的利器就是品牌。纵使有些跨国公司不适应中国的水土，在中国市场上的经营上不如本土公司，但他们的优势是雄厚的资本。竞争不过市场，那就竞争资本，入资也好，并购也罢，总之可以通过资本的运作控制中国的竞争对手，最终让其竞争能力越来越弱，直至消失。

叶茂中这厮并非危言耸听，目前外资并购了许多国内知名品牌、商标，并利用控股地位，或将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品牌因此消失；或限制其生产和发展，使这些民族品牌日渐萎缩。上海“中华牙膏”就是最好的例子：外企收购中方股份，在合资经营的过程中利用自己在董事会的决定权，宣传自有品牌，冷冻、减少中华牙膏宣传费用，致使这一驰名商标在很长一段时间内从人们的视野中消失。

所以在寻求外资合作伙伴时，中国企业除了注意外资企业的综合经济实力之外，还应当在合资协议中签订保护自有品牌的条款，譬如，可以通过品牌租赁的方式，将有形资产作价出资，但将无形资产特别是商标排除在外，通过签订使用合同或者租赁协议确保无形资产不断增值。

篇6：深度分析达能

达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。

达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？

达能的发展战略

以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）

加强国际合作是稳步增长的保证

集中打造强势品牌，发挥最大价值

（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。）

以地区第一为依托，打造世界第一

为消费者服务，不断创新

达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）

新技术带来高效率

持续发展的模式

达能的中国战略 达能是靠做加法——并购出身的。达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。

达能的中国战略目标

作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。因此，达能早在1987年在广州设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。

达能的中国战略进程

自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战略扩张。其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。

下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）： 1987年成立广州达能酸奶公司

1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份 1996年收购深圳益力食品公司54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。

2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。

2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到2006年4月，增持光明股权达20.01%。

2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东．

2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

2007年2月，达能在汇源果汁的股份增持24.32% 2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。达能与光明正式分手。

2008年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。

达能的中国战略行动的控制

达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。虽然几经伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。战略步骤一：打造资本利器

从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。最初达能欲靠自己的力量打开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个千载难逢的机遇。

1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。此刻达能预感到此刻把他的资本植入中国企业体内是多么容易的事情。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。此时这些企业和整个行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。战略步骤二：编制捕猎利网

事实上，达能开始寻找更多猎物并植入他的资本。他这样做的目的已不仅仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。于是我们看到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。“达能从未强迫任何人与其合作。”达能如是说，但“事实上，它有办法让任何人就范。”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底控制娃哈哈的目的。

战略步骤三：意在企业控股权

达能在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。侵犯控股权就是达能的攻击之一。1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。娃哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。至此达能酝酿的十年的阴谋浮出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈哈的口水战也自此开始了。同样的，2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。战略步骤四：垄断行业王国

如果认为达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。达能的目标是吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。首先，达能意欲控制乳品行业。正如前文中指明的达能宏伟的中国战略目标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。于是我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一蒙牛合作。其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各个饮品市场。

观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即不断地并购与出售，吞吐之间达能的利益得到了最大化。达能中国战略并购的启示 达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：

1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。

注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。

2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。

补充一点：

达娃之争对企业经营的启示

中国企业家在经营过程中，尤其是在与外国公司合作的过程中，要具备法律意识，尊重法律。有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉。