华为公司的战略分析

华为公司的战略分析（精选6篇）

篇1：华为公司的战略分析

华为公司质量战略分析

机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。

关键词:质量;管理；华为

一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

二：集团介绍

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

三:华为公司愿景、使命

3.1 愿景

丰富人们的沟通和生活。

3.2 使命

聚焦客户关注的挑战和压力;提供有竞争力的通信解决方案和服务;持续为客户创造最大价值。

四：华为质量管理目标及战略

4.1质量管理体系愿景

树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。

4.2质量管理体系中长期目标和规划

（1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。

（2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。（3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。

（4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.4.3质量措施和方法

（1）在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。

（2）全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。

（3）深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。

（4）通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。（5）通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理；在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。

（6）在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。

（7）充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。

五：华为质量战略带给我们的启示

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

参考文献：

[1]任正飞.华为的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李梦群.质量管理与可靠性 国防工业出版社.2015 [3] 秦振友.质量管理体系及应用: 北京理工大学出版社.2015 [4] 王伟立，李慧群.华为的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

篇2：华为公司的战略分析

福特公司的运作战略分析

战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。

企业战略的作用可以归结为以下4点：

（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。

（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。

（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。

（4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。

所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。

所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。

在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：

①低成本或低价格；

②产品的质量与可靠性；

③产品的上市与交货时间以及满意的服务；

④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性；

⑤产品与技术方面的创新。

这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。

运作战略的特征：

（1）贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。

（2）协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。

（3）操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。

通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。运作战略就是要抓住机会，解除威胁；克服劣势，增强优势。

福特的战略目标：

提供满足顾客需求的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。继续在全公司灌输以人为本的文化理念。

在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效应的经营运作。

不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与发哦确保顾客满意的行为中来。

福特公司的战略规划：

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何想多个战略方向出击。

1、集中生产单一产品的早期发展战略

2、纵向一体化战略

3、福特新荷兰有限公司-----同心多样化战略

福特汽车公司也能扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司的组成和随后兼并万能设备有限公司。

4、金融服务集团----跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化的战略。

5、其他行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。福特太空游戏那公司和赫兹有限公司也是符合多样化战略的良好典范。

6、调整战略

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在二战之后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利。福特二世重组了公司并实行分权制，是公司迅速恢复元气。

7、放弃战略

多年来，福特公司不得不情愿的放弃他的某些经营单位。

8、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司已25亿美元收购了美洲豹的私人有限公司，以作为消除它在产品缺乏在轿车市场上的竞争。

福特公司也采用了合资经营的战略----具有较重的大意义的两项合资经营是和马自达级日产公司实现的。

9、福特的未来规划

为了响应环保与节约能源。实现低碳的目标，在未来三年里，燃油经济性跟家，具备更多消费者电子产品。引擎一击安全技术将成为福特产品的研发趋势。长期以来，福特汽车一直以皮卡车和SUV车儿在行业内享有盛名。业界分析师认为，此次福特发布的三年期产品方案，无疑体现了主推小型跨界车的趋势。

福特公司运作战略的制定过程与方法如下：

一.福特公司的外部环境分析

1、行业竞争主要力量

1．1 在竞争对手中争取有利位置

下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：

三家主要的美国大公司——福特、通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主

要的日本公司——本田、丰田、尼桑。1．2.新加入者的威胁1．3.供应商的讨价还价能力 1．4.客户的讨价还价能力

激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平1．5.替代产品或服务的威胁、竞争反应概况

公司/财政末 通用/1988.12 福特/1988.12 克莱斯勒/1988.12 丰田/1988.6

汽车销售额（百万）110228.5 82193 30650 39080

日产/1989.3本田/1989.3

29717 185273、环境监测与预测

3．1 经济环境：

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。3．2 政治环境：

日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。耗油量及排污量都需要限制。3．3 社会环境：

社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。3．4 技术环境：

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。、福特公司的SWOT矩阵分析

在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：1.优势

(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。

(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。

(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。

(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。

(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃

(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。

(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。(8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。

2.劣势

(1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。

(2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。

(3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75％被认为是进口产品。3.机会

(1)在日本有一生产厂。

(2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。(3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。(4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。(5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。(6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。4.威胁

(1)进口车占有了很大的市场份额。(2)汽车行业销售缓慢。(3)美元的汇率。

(4)日本的厂商打入豪华车市场。(5)日益增加的政府限制。

二、企业的内部环境分析

福特公司内部环境分析

3.1 财务状况 3.2 产品地位 3.3 市场销售能力 3.4 设施及设备状况

三、根据企业内部分析确定优势和劣势

1、优势

（1）财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额；（2）产品系列——Taurus和Escort车型；（3）生产设施及设备——高精尖的生产技术；（4）过去的战略和目标——参与管理项目。

2、劣势

（1）财务状况——运营资本

篇3：华为公司的战略分析

“战略是什么,战略是实现目标的坚定信念、制胜方法和战略蓝图。战略是企业经营的航向,唯有它能保证你直达成功的未来”,这是著名的《波士顿战略管理》的观点,也是烟台啤酒谋生存、求发展的基石。

烟台啤酒公司是中国最早的啤酒生产企业之一,烟台人民对烟台啤酒具有十分浓厚的感情,1997年以后它与香港中策集团、日本朝日公司合资,形成15万千升的生产能力。2008年,青岛啤酒以参股的方式加入到烟台啤酒公司,烟台啤酒公司迅速形成了20万千升的生产和销售能力。

回顾美国啤酒企业的发展历史,可以给烟台啤酒公司的管理者一些启示。1915年美国啤酒企业为1345家,平均每家生产0.5万千升,但是到了1940年,啤酒生产厂家迅速减少到468家,平均每家的生产量提高到0.94万千升,目前美国市场形成了三大啤酒生产企业控制了市场的80%左右,平均每家的产量均超过了200万千升,啤酒企业的集中度大幅提高,与此同时一些差异化的中小啤酒生产企业也得到了生存和发展。美国的啤酒企业发展历史告诉烟台啤酒公司的管理者,中国啤酒行业的集中度会进一步提高,较小的烟台啤酒公司面临倒闭的风险,但是与烟台啤酒公司类似规模的部分具有差异化的美国中小啤酒企业,得到更好的发展,因此选择正确的战略很重要。

从烟台啤酒公司面临的宏观经济环境来看,主要是受政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化等四个影响,可以用PEST分析模型加以确定。

1、政治法律环境:啤酒生产企业必须照章纳税,国家鼓励啤酒生产企业合并重组,做大规模,因此,烟台啤酒公司不可能得到烟台市政府的保护。

2、经济环境:啤酒生产企业面临人工工资增加,原材物料涨价,企业支出增加,因为烟台啤酒公司的规模较小,较青岛啤酒公司、雪花啤酒公司面临的资金压力更大,迫切需要有一个安全、符合股东利益的财务战略。

3、技术环境:啤酒生产工艺已经基本成熟,但是部分生产企业可以开发出差异化的产品,比如烟台啤酒公司的黑啤酒。

4、社会文化:烟台人自古有烟台人喝烟台啤酒的习惯,这有利于抵御外来品牌,但是对地域较近的青岛啤酒,抵御作用有限。

从行业竞争结构方面来看,烟台啤酒受行业中现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品、购买方、供应方等五个方面因素的影响。

1、现有的竞争者:雪花啤酒与烟台啤酒在低档产品形成竞争,挤占烟台啤酒的市场份额;青岛啤酒与烟台啤酒在中高档产品形成竞争,挤占烟台啤酒的利润空间。

2、潜在的竞争者:合并莱州啤酒的燕京啤酒是烟台啤酒的潜在竞争对手,随时会来攻打烟台市场。

3、替代品:白酒、葡萄酒、黄酒等酒类是啤酒的替代品,其中烟台白酒对烟台啤酒的替代性最大。

4、购买方:随着市场上啤酒品种的增多,购买方的选择余地原来越大,2007年,烟台啤酒公司几次提价均得到消费者的抵制,这是以前不常见的现象,反映了烟台啤酒公司在原有的财务战略下,通过简单的提价方式改善利润表,已经是不可能的事情了。

5、供应方:供应方越来越大,要求为啤酒生产企业尽可能提高单一产品的产量,形成规模效应,对规模较小的烟台啤酒公司施加的压力远大于大型啤酒生产企业,间接要求啤酒生产企业要提高集中度。

2008年后,在烟台啤酒公司面临困难局面下,烟台啤酒公司的决策者们认为必须在情况发生恶化之前做出反应,必须要重新确定烟台啤酒公司的发展战略和财务战略,重现确定的战略应当是在烟台啤酒继续存在的前提下,改善并优化烟台啤酒公司发展战略和财务战略。

烟台啤酒公司采取转让部分股权给青岛啤酒公司,提高财务杠杆,开发差异化产品并利用青岛啤酒的营销渠道扩大营销范围,打击低价位雪花啤酒的战略。

1、烟台啤酒公司转让部分股权给青岛啤酒公司,并建立合作关系,使青岛啤酒公司由竞争者转变为合作者,减少与青岛啤酒在中高档产品市场的竞争,增加了利润空间,这样的安排有利于使烟台啤酒公司获得超额的利润,也有利于使烟台啤酒公司获得青岛啤酒公司的品牌、管理、渠道等方面的好处,符合筹资战略的提高竞争力原则。

2、增加银行贷款,提高财务杠杆。2007年以来,啤酒行业产销量开始保持一个比较低的增长率,啤酒行业成为了一个成熟的行业,经营风险在逐步降低,根据经营风险与财务风险反向搭配的原理,烟台啤酒公司采取加大债务融资的较优筹资战略,并利用利息可以税前列支的政策,扩大投资者的回报。

3、扩大差异化产品的营销。烟台啤酒公司应当利用青岛啤酒公司的全国渠道,积极填补青岛啤酒市场营销的空白点,例如,烟台啤酒开发的传统优势产品——烟台黑啤酒就能加强与啤酒的替代品——黄酒的竞争,也解决了差异化的黑啤酒的市场较小,难以形成生产规模和全国品牌的问题,同时也为烟台啤酒公司改善产品结构,提高盈利能力提供了一个可靠的保障。另外烟台啤酒公司可以通过知识产权保护等方面安排,为以后的投资安排腾出空间。

4、打击低价位的雪花啤酒。雪花啤酒公司的营销理念与青岛啤酒公司不同,雪花啤酒公司侵占烟台啤酒公司的低价位市场,使烟台啤酒公司不能形成规模优势,如果不能形成规模优势,不仅仅是利润下滑的问题,还会影响烟台啤酒公司的生存,这也是烟台啤酒公司只能与青岛啤酒公司合作,而不能与雪花啤酒公司合作的根本原因,与青岛啤酒合作,保持了烟台啤酒公司的利润空间,更有能力打击雪花啤酒公司。

2008年朝日啤酒株式会社与烟台啤酒公司共同转让了39%的股份给青岛啤酒公司,使之成为烟台啤酒公司的第二大股东,青岛啤酒公司的加入,使烟台啤酒公司的发展战略和财务战略开始逐步实施。

青岛啤酒公司负责全部烟台啤酒的销售,并逐步将中高档的青岛啤酒让烟台啤酒公司生产,改善了烟台啤酒公司的利润率,使烟台啤酒公司摆脱了产量下滑和亏损的局面,同时也与青岛啤酒公司联合起来,有力地打击了在烟台设厂的雪花啤酒公司,保住了烟台啤酒公司的市场占有率,也达到了巩固和发展烟台啤酒公司的战略。

烟台啤酒公司采取与青岛啤酒公司联合的战略,使烟台啤酒公司可以采取较为符合烟台啤酒公司股东——朝日啤酒株式会社和烟台啤酒集团利益的固定或稳定增长的股利分配政策。

逐步改善资本结构。烟台啤酒公司没有了生存的压力,逐步加大债务筹资的比重,改善资本结构,加权资本成本率逐步降低,利润在逐步提高。

烟台啤酒公司与青岛啤酒公司合作四年以来,烟台啤酒公司实现了保住和发展烟台啤酒的的战略,员工和股东的回报逐年增加。

综上所述,我们可以看出,烟台啤酒公司的决策者们借鉴美国啤酒发展历史,科学地分析宏观环境和行业竞争结构,采取了了联合青岛啤酒公司、共同抵御雪花啤酒公司的正确策略,实现了了烟台啤酒公司的生存和发展的战略,并依据该战略改善了筹资战略,降低了加权资本成本,采取了更加符合股东们利益的固定或稳定增长的股利政策,使企业重新了生机。进而,我们还可以看到,财务会计人员应当与公司管理层共同制定发展战略,对发展战略要深刻理解,才能设计出最优化的财务战略。

摘要：我们分析当前烟台啤酒公司的发展战略和财务战略,要首先考虑2008年期前的烟台啤酒的发展历史,了解美国啤酒的发展规律,结合宏观环境和行业竞争结构方面进行分析。2008年后,烟台啤酒公司的决策者们采取了什么样的战略,迅速扭转了不利的局面。

关键词：烟台啤酒,战略

参考文献

[1]黎群、张文松、吕海军,战略管理,清华大学出版社、北京交通大学出版社,2 006.1

[2]卡尔斯特恩、迈克戴姆勒著、波士顿咨询公司译,波士顿战略管理,中国人民大学出版社,2009

[3]丁慧平、俞明南,现代生产运作管理,中国铁道出版社,1 999.1 2

[4]叶龙、史振磊主编、袁伦渠、林玳玳主审,清华大学出版社、北京交通大学出版社200 6.1

[5]杨文安,管理会计原理与个案,上海财经大学出版社,2002.1 2

[6]万哓,营销管理,清华大学出版社、北京交通大学出版社,2 005.9

[7]赵坚,现代管理经济学,中国铁道出版社,2000.1 2

[8]全国酿酒行业信息,中国轻工业联合会、中国轻工业信息中心,2006.3

[9]全国酿酒行业信息,中国轻工业联合会、中国轻工业信息中心,200 6.4

[10]上市啤酒企业季报、中报、年报,上海证券交易所、深圳证券交易所

篇4：华为公司的战略分析

关键词：苹果公司 企业战略管理 SWOT分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）05（a）-0149-02

苹果公司，原称苹果电脑公司，全球第一大手机生产商，全球最大的PC厂商，世界上市值最大的上市公司，世界最具价值的品牌，在行业中以创新而闻名。在高科技市场竞争白热化的背景下，苹果公司却能在行业中保持领先地位，当它每次推出新产品，总能影响市场的变革。苹果公司能成为高科技市场的领导者，与其正确地进行企业战略管理是分不开的。当然企业的战略制定会受到多种因素的影响。企业要想在宏观和微观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分实现利用该企业的人、财、物等资源，使管理最优化，经济效益得到提高，就必须意识到战略管理的重要性，并且能够根据市场变化做出正确地判断和反应。

1 企业外部环境分析

1.1 宏观环境分析

（1）政治因素。中国执行的对外开放政策的大方向没有改变。今年3月国务院总理李克强在会见苹果公司首席执行官蒂姆·库克时指出：希望包括苹果公司在内的跨国企业拓展与中方合作，在推动产业转移中积极参与中西部地区发展，加强人文关怀，共同分享机遇。但是相关法律的不健全导致山寨和盗版在中国盛行，而且政府对于一些国产品牌的支持和保护政策均对苹果在中国的营销有一定的影响。

（2）经济因素。我国的GDP逐年稳步增长，居民收入提高。这使得走高端路线的苹果公司目标顾客不仅局限在市场上的小部分，有了更多的潜在消费者。而苹果公司与联通就iPhone在中国的发行问题达成共识，将有利于中国消费者通过正规渠道购买苹果手机。

（3）人文社会因素。随着生活水平的提高和价值观的改变，顾客更加重视产品的功能和品牌，迫切需要高质量多功能化又独具特点的产品来满足需求。苹果手机的新颖独特、彰显个性的高端定位恰恰满足了这样的市场需要。但是受中国传统观念以及社会保障体制不健全的影响，绝大数中国居民习惯多储蓄，所以，高价的苹果产品在中国市场的总体占有率不高。

（4）科技因素。科学技术的发展日新月异，技术的提高使大量的厂商有了复制的可能性。而现在科技的发展也进入了瓶颈阶段，研发新的功能比较困难，市场的进入壁垒降低，科技产品的生命周期变短，这些对苹果公司在技术创新上有一定程度的冲击。

1.2 波特五力模型分析

（1）现有竞争者。作为行业中的佼佼者，苹果公司制定的战略受市场影响比较小。但是目前市场上也存在非常强劲的对手，例如微软、谷歌、三星、安卓系统等。竞争对手数量不断地增加，实力逐渐提高，迅速抢占了很大的市场份额，是不容小觑的劲敌。

（2）潜在进入者。科技行业发展需要大量的资金，对技术要求高，所以，在目前新进入者对苹果公司不会造成威胁。但是国家政策的鼓励，以及新兴的IT企业也为苹果公司以后的发展敲响了警钟。因为在几年前苹果公司也从没预料到中国国产手机会发展的如此之快，迅速占领了低中端及小部分的高端市场。

（3）替代品。在手机、电脑、平板等产品发展进入成熟期时，苹果公司不得不考虑替代品所带来的威胁。随着技术水平的发展，很多品牌所生产的产品都达到了很高的性价比水平。相比较之前明显的优势而言，苹果公司应该加强市场的调查分析，加大研发和投入，在科技创新上另辟蹊径。

（4）供应商。众所周知，苹果公司掌握着生产中核心的研发技术，而其他有关制造的部分基本全部交给全世界各地的代工厂。作为科技创新的企业，在加大研发投入的同时，苹果公司严格控制了生产成本。因为有数量较多的供应商，所以在与供应商的谈判中，苹果公司是占有绝对优势地位，尤其是在讨价还价的能力上。

（5）购买者。苹果与客户的关系管理做的非常成功。世界各地都有苹果的拥护者和忠实的客户群，在中国这种客户效应尤其显著。虽然每次新品的首发地都不在中国，但是苹果的“饥饿营销”使果粉们不惜排队等候购买新品。在这种营销模式和大量拥护者的支持下，苹果客户的忠诚度惊人，客户习惯反复购买这一品牌，所以，购买者讨价还价的能力是不用考虑的。

2 企业内部环境分析

敢于创新，勇于标新立异的乔布斯成为了苹果公司的灵魂人物。他不畏挑战的性格也深深影响了苹果公司的企业文化，造就了苹果公司“think different”的传奇历史。

高端的价格定位，让消费者对品牌产生好奇，并据此进行自我定位，成为身份的象征。苹果公司没有做到满足所有消费者的需求，仅仅抓住上层市场的份额，吸引高消费水平的消费者，就足以使苹果公司得到可观的利润水平。

著名的管理大师德鲁克说过：市场营销的目标是使推销成为多余。苹果良好的品牌形象和知名度，使每一款产品都是该领域的明星產品，苹果独特的logo设计似乎成了品质保证和高端品牌的象征。在苹果一贯的宣传中，强调功能强大和生活品质，在苹果的忠实拥护者眼中苹果就是彻底的完美主义者。像iPhone6s广告词一样：它没有什么不同，它只是异常强大。

技术研发和强大的创新能力。苹果非常重视技术的研发创新，同其他的IT公司一样具有强大的研发团队。苹果一流的设计创新成为了行业的标杆，比如：苹果电脑开机时logo一起发亮以及苹果手机研发的指纹识别功能等。苹果独具特色的设计令消费者感叹原来科技也可以设计的这么具有艺术感。

3 苹果公司的SWOT分析

（1）优势。科技创新、设计创新；特有的系统配置；配套的系统软件；用户体验及良好的售后服务。（2）劣势。系统升级不稳定；技术的专利性，面临侵权风波；产品的可选择性有限；合作运营商的局限性。（3）机遇。良好的品牌形象、拥护者和口碑；在科技创新中占主导地位；经济增长有利于苹果高价市场的发展；审美趋势的变化，使设计得到追捧。（4）威胁。研发瓶颈期，竞争优势的保持；中国手机市场日趋饱和；手机市场山寨、模仿、翻新等；现有竞争者的威胁。

4 苹果公司的战略分析

（1）产品差异化战略与成本领先战略并用。不得不承认，苹果公司在产品的成本控制上做的非常出色，代工厂极大地降低了生产成本。但是苹果公司不使用价格战，因为其产品的差异化是有目共睹的。苹果致力于打造与众不同，独树一帜的科技创新产品，成为市场的风向标。低成本管理，注重产品差异化，高价格令苹果公司占有相当稳固的市场份额，保持明显的竞争优势，有可观的利润收益。

（2）稳定性战略。苹果公司在近几年的发展比较稳定，专注于产品版本升级和新科技的探索。在激烈的市场竞争和未来科技领域发展不确定的情况下，要在现有竞争中取胜、尽量减小新进入者构成的威胁和维持客户之间的关系是非常不容易的。所以，采取相对保守的稳定性战略也是明智的选择。其之后会不会进行改革和扩张还要看公司高层的决策和其对市场的预知和判断。

5 结语

苹果公司作为世界上最知名的品牌之一，它的发展受到多方的关注和评价。苹果能有如此敏锐的市场预测和战略手段和它内部的管理决策是分不开的。每个企业的战略计划都会受到市场等多方面因素的影响，及时地做出正确的战略调整是相当重要的。全面分析企业所面临的环境，自身能力和详细的SWOT分析是必不可少的。商场如战场，无论什么行业，企业战略管理的制定和发展还是要根据实际情况灵活制定和掌控的。

参考文献

[1]王新梦.苹果公司差异化战略分析[J].财经界：学术版，2014（12）：141.

篇5：宝洁公司的品牌战略分析

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宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。宝洁公司于1988年正式进入中国。

在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

准确命名树立品牌。宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。比如后来居上的舒肤佳香皂，在广告表现上就比曾经独居熬头的力士香皂更胜一筹。力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富，这种美让人觉得“可远观而不可亵玩焉”。舒肤佳则经常采用家庭妇女关心家人健康的主题。选用不一定很漂亮但温柔有亲和力的少妇。贴近百姓生活，让人觉得真实可信。

利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵，加强了情感诉求。利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。比如 “舒肤佳”用中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念来赢得消费者的青睐。当力士的品牌一味追求“高贵、滋润、美容”的同时，舒肤佳提出“除菌”。舒肤佳—以中华医学会推荐、实验证明等方式论证人体身上经常会有细菌，如踢球、挤车、扛煤气都会感染细菌，舒肤佳这是进行消费者教育来引导除菌香皂市场的扩大。然后宣传舒肤佳香皂含有抗菌活性成份可以保护皮肤，在清洗过程中能有效去除皮肤表面的暂留微生物。清洗后，舒肤佳留在皮肤上的抗菌活性成分”迪保肤”能有效抑制皮肤表面细菌的再生。并以舒肤佳除菌功效已获得多家国际医学专业团体的认可，在中国获得了中华医学会的验证等权威信息增进消费者的认同感。

独特的品牌营销策略：多品牌，多个性。在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。

宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了６０多次。

宝洁的独门暗器——市场调查。宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。比如舒肤佳广告定位就比较准。这与之前的市场调查是分不开的。他们看到力士的品牌管理者为力士规划了“滋润、高贵”。十多年前两块多一块的香皂的确有些高贵，主要的消费群是中高收入人士，诉求高贵还有些效果，但按现在的收入水准，一块香皂诉求高贵有些不着边际。于是舒肤佳的广告塑造了对老百姓有吸引力的爱心主妇形象及“爱心妈妈呵护全家”的广告词。同时，“滋润”这一指标消费者在使用香皂的过程中是有能力加以识别的，如通过用香皂后皮肤不紧绷、嫩滑、水分等指标来识别，现在大部分都挺滋润的，力士与舒肤佳在“滋润”的指标上更是差异不大，买力士和别的品牌能获得同样的“滋润”利益，所以“滋润”的诉求力就大打折扣了；人们原本没觉得自己身上有那么多细菌，经过舒肤佳近十年的教育，觉得自己身上到处都有细菌，除菌可是事关健康的大事，不除菌万一落下个痢疾、肝炎可不划算，所以“除菌”比“滋润”重要多了。

宝洁的成功很大程度上是因为打好了品牌战略这张牌。提炼一个能触动消费者内心世界、诉求力与感召力高于竞争品牌的核心价值非常重要。规划一个有很强的感染力与诉求力的核心价值的关键在于真正洞察消费者的内心世界——他们的渴望、审美偏好、价值观和未满足的需求。这种以消费者欲求为 “轴心”的出发点，运用独特的销售主张，创造出自己的品牌效应的做法的确值得借鉴与思考。

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么？

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有八项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。

原则一：不把新产品当作当年销售的增长点

这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为销售目标的一个组成部分，由于目标的纲性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整性等情况。所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

原则二：建立以客户价值为导向的管理流程

新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品有更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。

在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。

为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。

原则三：科学地预测销售额

在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2～3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。

有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。

然而，宝洁的四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少和纠正了上市中的错误决策。

原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。

宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。

为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。

原则五：导入项目管理制 新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。

宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。

步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。

原则六：进行小规模市场测试 在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择一至两个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3～6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。

事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。

原则七：使用量化的分析支持工具

在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具——比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。

原则八：果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。

许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5000万的损失。

宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。

篇6：华为公司的战略分析

担保公司在国内的发展状况

我国中小企业信用担保实践起步于1992年，商业性担保公司的出现距今也已有十年时间。在各种担保活动中，以商业担保业务运作的市场化和商业化程度最高，但就整体而言，担保公司仍然处于微利和发展状态，并没有找到一致认同的良好模式。

主要原因是担保公司单一的担保收入收益太低：按规定，担保机构收取的担保费用，不得超过同期银行贷款利率的50％。以年息5.31％，放大倍数5倍计算，担保公司每年的担保收入仅有资本金的13.3％，注册资金5000万的担保公司每年保费收入仅有665万，再扣除掉运营成本、税费等开支，也就所剩无几了。考虑到风险因素，诸多笔款项中有一项出现风险，本也就基本颗粒无收了。因此，以担保费作为主要收入来源的担保公司，基本注定了难以得到长足发展，而必须与银行合、投资公司、风险投资公司和会计事务所合作，建立战略联盟关系，放大其投资担保收益。

担保公司在国内尚属起步阶段，运营思路、经营手法、人才储备等各方面都在摸索前进。国家经贸委规定的放大倍数为5～10倍，但实际运营中，这个倍数弹性会很大。尽快形成行业研究核心优势、经营业绩良好的担保公司资金可以交叉放大，倍数可能会达到数十倍。但在实践中，如果经营状况较差、无业绩记录的担保公司有可能根本无法获得银行授信，只能以自有资金运营，无法发挥担保公司应有的作用，这是一些比较小的、缺乏战略思维的一些担保公司的现状，完全没有政府财政背景和银行背景的担保公司目前举步为艰也就不足为奇了。

因此，商业性担保公司就必须在经营思路上有所发展、有所创造、有所突破。本人认为建立战略联盟是担保公司的惟一出路。

由于投资公司和担保公司是“孪生兄弟”，所以许多投资公司的职能和要求会在保公司中体现，也就是说担保公司会按投资公司的方式运行。

投资公司与担保公司战略合作模式探析

投资公司与担保公司如果需要得到双赢的局面，应该采取如下合作模式：

担保公司根据投资偏好，选择合适的投资公司，或者说是风险投资公司作为合作伙伴，双方在投资领域及长远规划方面达成共识；风险投资公司组织人力对欲投资行业的行业背景、市场前景、技术现状、管理能力、当前发展状况和相应政策法规等进行集中研究，并选择合适的企业投资，切入该行业。首先，投资公司对项目进行立项式的审查，然后提交担保公司进行风险评估，通过后依靠担保公司在银行的授信获取款项，发放给企业。需要注意的是，发放款项前，由担保公司、投资公司、企业达成三方协议，所获款项需以股份方式投入企业，同时要求企业以有限的固定资产以及无形资产（专利、著作权、非专利技术等知识产权）质/抵押给公司作为反担保，必要时可同时要求企业法人代表承担无限连带责任作为反担保。更关键的一点：投资公司必须深度介入企业的日常运营中去了解企业的营运情况。判断一个公司是否有投资价值、或者进行担保的标准有：

1)是否有规范健全的财务制度；

2）是否有一支优秀的管理团队；

3)是否有切实可行的发展规划、战略和完整的商业计划书；

4）是否有技术领先、市场前景广阔的产品，现有产品的市场份额是多少？

5）以往的现金流向。

针对以上各点，首先，所投资企业的财务总监一般由投资公司的财务人员担任，以随时监控企业的经营状况，资金流向和日产收支；其次，在战略规划、人力资源、技术、管理等诸多方面，投资公司应予以积极辅导，全力配合。双方共同努力，迅速发展，达到双赢的目的。而退出方式则是在企业运营达到稳定阶段后，采取股权回购或股权转让的方式收回投资；若认为所投资企业符合战略投资的标准，或可根据具体情况连续追加投资，打造完整产业链，最终达到上市的目的。此种情况下，担保公司除担保费用外，还可享受资金增殖带来的额外收益；投资公司可获取远远超出自营的资金额度，根据自己对行业深刻的理解和精到的把握，按照自己的思路进行规模投资乃至产业投资；企业除得到急需的资金外，还可得到投资公司在人力资源、技术、管理等诸多方面的指导。

应该说，担保公司与风险投资、银行的联盟式的合作优势在于各自的职能发挥，一旦它们建立起联盟合作关系，他们之间的合作将会相得益彰天衣无缝。可以乐观地估计，一家中等规模的投资公司和一家中等规模的担保公司，选准方向正确的话，三年左右内完全可以达到一定规模的盈利和掌控一个新兴行业的战略目标。

中小企业战略联盟的模式

为了更好地了解中小型战略联盟现阶段的运营模式，我们摘录山东省青岛市中小企业联盟“公约”供读者参考：

青岛市中小企业发展战略联盟由青岛市经济贸易委员会、中国人民银行青岛市中心支行、青岛银监局发起倡议，联合全市各重点银行、投资、担保、典当、拍卖、民间借贷、信用评估、法律事务等机构及部分中小企业共同组建。总体目标是解决中小企业融资难问题，推进中小企业信用体系建设。

1.加入条件

所有申请加入联盟的单位，须认同《联盟宣言》，并定期向联盟秘书处提供中小企业融资服务数据信息，并具备以下条件：

（1）银行方面：每年为中小企业新增贷款5亿元以上；有专门办理中小企业贷款业务的机构和人员；与两家以上担保公司签订合作协议。

（2）创业投资公司：注册资本1亿元以上；已开展中小企业创业投资业务；

（3）担保公司：注册资本5000万元以上；已开展中小企业贷款担保业务；与两家以上银行签订合作协议。

（4）民间借贷中介机构：注册资本1000万元以上；有开展民间借贷中介业务的批准证书；每年为中小企业融资总额5000万元以上，在同行业和中小企业中有良好信誉。

（5）信用评级机构：注册资本1亿元以上；中国人民银行推荐；已在本市开展中小企业信用评级业务并得到四家以上银行的认可。

（6）其他融资服务机构：注册资本1000万元以上；已开展中小企业融资服务业务；在同行业中有良好信誉。

（7）法律服务：注册成立三年以上的律师事务所；专职律师十五人以上；经市司法行政主管部门推荐，有良好的社会形象。

（8）中小企业：其生产经营活动符合国家产业政策；无不良信用记录；未发生信贷业务的，须由中国人民银行认可的评信机构出具信用等级材料。

2.加入程序

（1）中小企业申请加入联盟的，须提出书面申请，由各区市中小企业主管部门转交联盟秘书处；其他业态（银行、投资、担保、典当、拍卖、民间借贷、信用评估、法律事务等）申请加入联盟的，请直接与市经贸委中小企业发展局融资指导处联系。

（2）由秘书处组织联盟成员及行业主管部门对其条件和诚信度进行审查。

从以上我们可以看出,青岛模式在于创新思路搭平台，力促建立融资机构与中小企业之间的合作关系,即我们所说的联盟关系。在这个联盟内有由11家银行、1家创业投资公司、7家担保公司、5家典当行、1家拍卖行、5家民间借贷中介机构、1家信用评级公司、1家律师事务所，与通过信用审查的345家中小企业联手组建。

联盟是由政府部门牵头、银行及其它融资服务机构与中小企业合作的服务平台，有三个鲜明特点：一是将银行、担保、典当、拍卖、民间借贷、法律及评信中介机构汇聚在一起，将过去单一的银企合作拓展为众多融资机构共同为中小企业服务，不仅拓宽了融资渠道，而且推动了金融机构创新金融产品，提高了中小企业融资成功率。二是创建了一个志愿加入、相互服务、诚信共赢、失信退出的服务机制。联盟要求成员企业必须具有较高的信用度。任何成员有违法和失信行为，将退出联盟，且公示其失信信息。三是由政府部门无偿服务，不向会员收取会费。

中小企业信用担保问题的对策

担保公司在运行过程中，会在内部建立在保项目的风险预警系统，这种管理方式是借助金融衍生市场的经验而设置的，但是由于担保公司本身并不熟悉风险管理，因此实际中收效甚微，但不表明运行活动中就不需要“风险警视”。

建立以中小企业为主要对象，以信用记录、信用调查、信用评估、信用发布为主要内容的社会信用管理系统，强化中小企业信用观念，严惩失信行为，以贷款银行的贷款风险预警系统为基础，对在保项目进行跟踪监测，在动态中控制受保企业风险。现在中国人民银行已经建立了“信用档案”制度，担保公司独立的资信监管力量有限，效果不会太好，因此应该想办法与人民银行建立诚信信息互享的机制。对中小企业信用担保机构预警的主要方法是，建立以“不良资产比例、资产流动性比例、盈亏状况、资本充足率、费率变动的状况、担保风险度的变化、内控完善程度以及市场风险水平”为核心的整套风险监测、预警指标体系，当然也应该包括高管的去职和聘用。

1.审查程序

中小企业审保偿程序是：第一，企业向银行申请贷款；第二，银行审查贷款要求，并将需要担保的企业申报担保机构。申请担保的企业应具备下列条件：经工商行政管理部门批准登记注册，独立核算，自负盈亏，具有法人资格；在国有商业银行或其他依法设立的金融机构开立账户的中小企业；具有符合法定要求的注册资本金，必须的经营资本金，合法经营，资信程度良好，经营管理水平和经济效益较高；资产负债比例合理，有连续的盈利能力和偿债能力，并能按照规定提供有效可靠反担保措施的中小企业；第三，按照企业所在区域考核其资信；第四，担保机构进行综合平衡，决定是否给予担保、何种形式的担保、担保的比例。此程序是担保机构最关键的步骤。一般而言，公司受理担保项目后，即开展项目初审，初审主要内容包括：企业基本情况、项目基本情况、项目及后续产品的技术分析、企业财务状况、市场预测及销售分析、企业资金及还款来源、安全保证措施、基本风险度评估、其他需要说明的问题以及结论。初审过程中若发现企业出具虚假资料、重大经济决策失误、违法乱纪问题，或者因企业主动要求撤回担保申请时，可终止初审；若企业要求暂缓处理或不能提供某些重要资料等，可暂缓进行初审；第五，担保机构与贷款银行签订保证合同；第六，承担担保责任。

2.实行担保业务内部稽核制度

英国A.H.Millichamp认为，内部稽核可以定义为：“企业内部为企业服务的，对控制系统和经营质量进行独立评估的一项功能。它客观地检查、评估和报告内部控制是否足够，以确保资源得到有效、适当、经济和高效的使用”。

3.中小企业信用担保机构稽核的范围，具体包括以下方面：

⑴财务和经营信息的可靠性和完整性以及这类信息的辨别、衡量、分类和报告方法；

⑵对经营和报告有重大影响之政策、计划、措施、法律和规定的各项保障制度，并判断中小企业信用担保机构是否遵守；

⑶保护资产的办法，如有可能证明这些资产的存在；

⑷评估资源使用的经济性和效益性；

⑸操作或程序是否与计划吻合，并确定其结果是否与原定目标一致。

4、采用反担保措施

一是要求受保企业提供反担保。《中华人民共和国担保法》第4条规定：“第三人为债务人向债权人提供担保时，可以要求债务人提供反担保。”反担保的方式既可以是债务人自己担保，也可以是其他人担保，反担保人必须是具有代为清偿能力的法人和组织。企业法人包括国有企业法人、集体所有制法人、三资企业法人和私营企业法人以及其他形式的股份制企业法人均以国家授予其经营管理的财产或以企业所有的财产承担担保责任，凡具备法人资格的联营组织，应以该企业经营管理的或所有的财产承担保证责任；由部分联营合同当事人同意而以联营企业法人名义作为保证人的，应先由联营法人承担保证责任，再由同意保证的联营合同当事人赔偿其他联营者因此遭受的损失。凡具备法人资格的农村集体经济组织作为反担保人，以其所有的、允许流通或转让的财产承担保证责任。

二是要受保企业提供反担保物。在设定反担保物时，应首先以存单及其他有价证券作质押。然后再以企业的厂房、机器设备作抵押。质押作为中小企业担保机构要求被担保方作为债务的反担保的一种方式，对促进资金融通和商品流通，保障交易安全和债权实现，稳定社会经济秩序具有重要意义。质物必须具有交换价值，并且具有可让与性。质物之所以作为质押法律关系的标的物，担保债权的实现，满足债权人的利益，就是因为质物具有交换价值，能够在市场中交易，在债务人不履行债务时，债权人即可从质物拍卖、变卖所得价款中优先受偿。

三是第三方提供担保。《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国担保法〉若干问题的解释》第2条规定：“反担保人可以是债务人，也可以是债务人以外的其他人。反担保方式可以是债务人提供的抵押或质押，也可以是其他人提供的保证、抵押或者质押。”总结

从青岛经验来看，全国各地没有建立联盟关系的担保公司，进而是风险投资的经营状态普遍不及零散的运营的公司，正因为如此，我们详细介绍青岛模式的用意在于佐证担保、风险投资、银行、资信评估和中小企业需要在一个“适当的环境”中运行，只有在这种运行机制下，才能获得良好的社会效果和经济效果。

统计显示，2006年，联盟内各融资服务机构为12737家中小企业融资总额719.97亿元，其中为267家联盟成员企业融资39.51亿元。到今年第一季度末，联盟内各融资服务机构为13123家中小企业融资余额为782.88亿元，其中为269家联盟成员企业的融资余额为40.42亿元。

因此，我们认为单独讨论担保公司意义不大，这是因为单纯的担保公司运行风险大，效益低，信息混乱，而中小企业发展战略联盟是由一个地区内各参与组织的银行、投资、担保、典当、拍卖、民间借贷、信用评估、法律事务等机构及部分中小企业联合组建的战略联盟，它们实际相当与一个新型的行业“公会”组织，只不过这个组织以互惠联盟的方式存在和开展业务，这种“市场纽带”被实践证明是有效的。

在联盟成立后，通过政府、创业投资、担保、典当、律师事务所、银行和风险投资“联合参与”的模式，较大改善了市中小企业融资环境，拓展了中小企业融资渠道，有力促进了中小企业的经济发展。可以说“青岛模式”的良好运行机制标志着我市中小企业融资瓶颈得到了一定程度上的突破。我们期望风险投资、担保公司、银行和中小企业以联盟的方式开展业