小米公司的战略分析

2022-08-31

第一篇：小米公司的战略分析

小米公司案例分析

摘要：近年来，我国移动通讯业发展迅速，手机已渐渐普及。截至2011年8月底，中国手机用户总数已达9.2726亿户，中国成为全球最大的手机市场。面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境，小米手机作为国产手机的一个品牌，异军突起。但小米公司和国内外的手机产业相比也还存在着很大差距。本文以小米公司为研究对象，从它的营销策略、品牌定位战略、公司现状、手机市场环境分析、竞争格局、发展建议做了基本分析。结合小米公司的发展现状，对小米手机这一小米公司旗下的主要产品如何进行全球性发展进行了分析和研究。或者写下面这个(我国近年来移动互联网发展迅速，消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐。消费者也追求更加时尚、简约实用、性价比高手机，小米手机正是迎合了这些要求。)

关键词：小米手机高端智能消费发展

案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、200万发烧友参与开发改进的模式。目前小米手机累计销售量352万台。6月26日，小米公司董事长兼CEO雷军宣布，小米公司已完成新一轮2.16亿美元融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元，投资方均为国际顶级投资公司。案例分析

(行业背景)2010年，智能手机成为整个业界关注的焦点。Gartner统计数据显示，2010年第一季度，全球普通手机销量为3.147亿部，同比增长17%，而智能手机销量同比增长48.7%，达5430万部。第二季度，全球智能手机销量达6165万部，同比增长50%。预计2010年底，智能手机用户将突破1.5亿。据测算，智能手机将以每年50%的速度提升。这意味着到2014年，中国将有一半以上的手机用户使用智能手机终端，届时将全面进进手机智能时代。

ZDC统计数据显示，2011年第一季度，中国手机市场最受用户关注的产品类型为智能手机，关注比例高达76.1%，直逼80%。其次为支持GPS功能的GPS手机及3G手机，用户关注度均在七成以上。

从2011年1-3月中国手机市场不同类型产品用户关注走势来看，智能、GPS、3G手机用户关注度呈稳步上升走势，3月，智能手机用户关注度达到77.6%，已经成为用户关注的绝对主流。 (市场背景) 中国手机市场巨大。

中国消费者的特点是追求物美价廉。

价格千余元性价比极高的手机将会占有中国普通智能手机消费市场大部分份额。小米手机是一款高性能发烧级智能手机，配置在市场上是中上等，对比其他同配置手机价格较低。

(小米取得辉煌成就的主要因素：) 主要是营销策略 1网络推广：

产品定位销售渠道促销策略 2具体的营销策略

口碑营销事件营销雷布斯营销微博营销饥饿营销社区及论坛

◆问题诊断与分析优势分析：

(1)市场定位明确。目前市面上的绝大多数手机的市场定位主要是面向普通消费者，手机的功能主要是针对用户的使用体验而进行设计的。然而还有数目巨大的热衷于玩机，刷机的手机发烧友没有一款真正适合他们的手机，小米公司正是发现了这一点，设计了一款真正为发烧友打造的手机。

2)优秀的技术与管理团队。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，小米手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成。众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持，为小米手机的面世奠定了良好的基础。

3)快捷有效的销售方式。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为小米手机的最重要销售渠道。同时，物流则主要由小米科技凡客旗下的如风达承担。小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。

4)强劲的配置和 MIUI/Android双系统。最快的双核智能手机。在硬件配置方面：双核、大屏幕、大电池、信号好等四个特点。采用了高通1.5GHz双核CPU，Adreno 220图形芯片，并配置了1GB的RAM内存、4GB机身存储，支持32GB MicroSD。如此强劲的配置使得小米手机无论是日常应用或者游戏都可以流畅运行。同时，还配备了1930mAh的大容量电池，令小米手机拥有不弱于国际知名品牌手机的续航能力。

5)外观设计：没有设计是最好的设计。没有任何多余的设计，外观崇尚简约。这样的设计却让它更为耐看。小米手机虽然外观中规中矩，但是在一些细节方面还是做到了位，首先背面采用了磨砂材质，其一不容易留下指纹，其二握持手感出色。此外，机身正面取消了国人不太常用的搜索按键，大大提升了整机的实用性。

6)价格优势。小米手机售价1999元，将仅在小米网进行网上销售，凡客诚品支持小米手机的仓储与配送。因为其互联网的营销模式，小米手机省掉了后面的市场和渠道成本。与传统手机行业相比，这无形中节省了大量门店和雇员等费用。正是因为采用这种新型渠道，小米省去了昂贵的推广费用和渠道费用，将高配置的小米手机价格控制在1999元。另一方面，也可见传统手机行业因门店、渠道等因素，致使手机附加成本攀升，而这部分成本，最终都转嫁到了消费者头上。

◆问题分析：

(1)品牌价值低。小米手机生产企业的品牌意识还不是很强烈，没有设置专门部门和专门人员研究品牌价值多渠道进行品牌宣传和品牌提升，在顾客心中没有树立起鲜明、独特的企业品牌形象，没有运用品牌价值来拓展市场的思路。

(2)缺少硬件管控经验，小米并非硬件厂商，对于上游成本压缩能力有限，产能的稳定与市场需求的结合是很大的挑战。

(3)销售渠道覆盖能力有限，由于网购人群以一线城市为主，其线上销售模式难以对

二、三线城市全面覆盖。

(4)用户群体单一化，上网购买手机的前提是基于对手机品牌的足够了解及信任，而现阶段小米的用户以技术发烧友为主，用户群体单一，对大众消费者能否产生足够吸引力仍需观察。整体来看，小米在智能手机的市场表现未必理想，单独依靠手机终端很难赚钱。

(5)小米手机营销未能细分市场。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。小米手机营销缺乏对目标消费者年龄职业特点、生活形态、购买习惯、消费心理、购买决策等方面进一步研究，以确定他们的价值追求而作出的对品牌概念定位的营销方式。

(6)售后服务。售后服务在国产手机中一直是一个叫较大的问题。小米手机刚开始进入市场，售后服务系统并不健全。也许会成为致命伤。售后服务能力小米手机产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，当然这也可以理解为一个炒作和预热的噱头，是一种低价高效的炒作营销，但这确实是一个全新的产品形式。但同时，由于小米手机自身缺陷以及用户对其售后服务的质疑，推动媒体以及广大群众对小米手机热烈讨论，社会舆论对小米手机未来发展产生巨大压力。小米手机的低价低门槛进入，使得用户不仅仅局限于手机发烧友，而一些使用不当导致的问题也逐渐频繁，这些问题直接导致售后压力

(7)缺乏知识产权战略思想。小米科技有品牌，但是缺乏自有的技术与生产能力，在终端机的制造环节上，也没有具备完善的研发、采购与生产能力。小米手机没有太多的原始创新，更多的是集成和整合创新。小米科技专注于安卓(Android)等新一代智能手机软件开发，自主研发出MIUI手机操作系统，但是MIUI系统也不过是稍微优化了的安卓系统。从小米手机的cpu、内存、原始操作系统、芯片等，均为拿来主义。但是从并不是拿来主义不好，但是如果没有自己的核心技术支撑，没有将核心技术申请专利进行保护，那么其他手机生产厂商如华为、中兴等均为拿来主义的话，和他们相比，如果华为中兴再进行价格战，小米手机没有太多的优势能够持续热销和保持如此高度的关注。

另一方面，即使暂且抛开国内的硬件价格战，也可以料想到一旦小米手机做大做强之后，危及到一些跨国公司的利益时，这些跨国公司又势必会利用一贯的做法对小米手机发动专利攻势，不得不交纳专利许可费、入门费、技术使用费等高额的费用以及可能带来的专利侵权诉讼可能会对刚兴起的小米手机以致命的打击。 ◆SWOT分析

一)Strengths(优势)

从一开始，小米就着力从研发、成本、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面： 1.产品和技术

小米人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，小米在这方面的实力是公认的首屈一指。在研发投入上，小米的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致，80%以上主要产品采用前沿技术。小米坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。小米能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。小米是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。

2.成本优势

小米利用国内劳动力及设备较为廉价这一优势，使得小米在产品成本上比国外其他厂商明显更具优势，这一点使得华为的产品在价格上更具有竞争力。

(二)。Weakness(劣势)

1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，增加了员工的不稳定性。

2.财力资源比较薄弱。由于小米没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。 3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得小米生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。 4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，小米当下也进行了改进。由于小米如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，小米当下也逐渐重视产品的宣传，小米的面纱正逐渐在人们面前揭开。

(三)。Opportunity(机会)

通信业的快速发展，给小米带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而小米的优势在于WCDMA。很早，小米就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。

(四)。Threats(威胁)

小米目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1.与思科，阿尔卡特等企业相比，小米在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，小米的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟，制造3G移动设备。这将使小米的低价优势不再明显，竞争压力加大。

◆对策及建议

(一)企业发展方面：

以发掘用户潜在需求从而更好的服务用户为理念。小米应该更多的关心手机能干什么，而不是手机是什么。单纯的以户为中心的概念已经有点落后了。就像苹果一样，他们发掘用户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味道的以满足用户为主，安于现状。因为很多时候用户并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的优势是那些关联公司(金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等)。只要小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势----低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。但是对接整合的速度一定要迅速，契合度一定要高，服务质量也一定要有一定高度，再在整合上面有所创新。如顾客在手机上就可以完成购物流程等等。

(二)产品建议方面：

多样化和用户自定义的MiUI系统是对小米的用户群体是极大的扩充。MIUI是个不错的系统，能吸引不少用户。小米应该为尽可能多的用户定制他们的适合他们MIUI系统系统界面和操作方式(商务机，娱乐机，学生机，白领机，发烧机，老年机等)同时各种模式能自由切换和智能切换(如视工作性质、时间、日期、亮度、电池等情况自动转换)。降低用户进入的门槛，让更多的普通用户加入到小米互动开发模式里。

小米同时可以吸收用户的优秀的设计方案给予一定奖励，再把这些亮点加入自己系统。为用户带来无限的、个性的、自由的、更适合每个个体用户的系统。至于米聊，模仿QQ是可行，但不是未来的趋势。目前可以通过这个模式吸引一部分用户，也可以用此来推广更多服务。但同时也可反其道行至，推出实名认证系统，安全聊天系统，多重认证系统，服务免费等，这个和腾讯相反的模式也能吸引不少客户，而且是未来的一种趋势。为更多更好的服务打下基础。

不要过度宣传硬件配置，转而更多宣传性价比优势和适合自己的才是最好的理念为上策。至于目前硬件和价格，都是非常好，产生了极高的性价比。对用户有极强的吸引力和品牌推广作用。价格上采购成本和生产成本小米没有优势，在渠道销售成本会有一定优势，但是和前两项的劣势根本无法相提并论。

(三)市场定位方面

明确自己的定位。小米的用户可分为四类：对于价格敏感的用户、追求价比关注的用户、对硬件性能有极高要求的用户、小米的粉丝用户。小米可以转化前三类的用户成为小米的粉丝，这个需要小米在每一步都做的完美。光从字面和价格匹配上来说，小米的市场定位是不太准确的。目前小米的市场定位为发烧友的手机。前两类用户是很难从他们身上赚到钱的鸡肋用户，他们既没有发烧友的阔绰，也没有普通用户对产品的低要求，他们最关心的永远是性价比和价格而不是品牌本身。第三类对硬件性能有极高要求的用户，他们追求的顶级性能，谁的性能最好他们就买谁的，价格对他们来说是次要的。第四类客户看似是小米的中间力量，其实他们中大部分的是前三类用户，只有极少部分是才是真正的粉丝。

(四)产品知识产权战略建议

与跟进型的专利开发战略相配合的是技术引进战略。结合小米科技的实际，应将技术引进等放在突出位置。企业适时引进技术，能够缩短与技术领先企业之间的距离，节省研究开发经费，取得良好的经济效益。如美国杜邦公司为发明尼龙用了11年时间，耗资2500万美元，而日本东丽公司引进该项专利技术只投入了700万美元，投产后2年内却净得利润9000万美元。但是企业不应采取单纯引进的方式，应在引进技术中实施跟进型专利开发战略，以达到“以小制大”的目的。在这一点上，日本的经验很值得借鉴。在20世纪五六十年代，日本主要采用的是购买、引进等防御型专利战略并大量申请改进专利、实用新型专利等外围专利，它们大部分是作为“专利篱笆”而出现的。无论是改进专利还是实用专利，只要应用得当，也具有不次于基本专利的威力。在制造某种专利产品或采用某种专利方法时，如果采用这些外围专利的话，那么在此时，“专利篱笆”具有强大的威力。但是值得注意的是，我们的专利战略也要随着企业的发展而不断调整，以适应迅速发展的科技和激烈竞争的市场的要求。

再比如，具体到小米科技的任何新技术项目开发时，应当先收集相关技术的专利情报。专利情报可以通过对专利文献的研究分析，做出关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的客观判断。即使在引进外国设计和专利时，首先要做的便是专利检索，在反复检索和反复对比的基础上才决定引进。还要考虑到该项技术是否可以绕过别人的专利保护，是否牵涉到专利侵犯问题，并通过签订协议的方式来避免侵权行为和减少由此给企业带来的经济赔偿，拒侵权纠纷于企业大门之外。公司要从上到下强调知识产权工作在管理体系中的重要性，将知识产权意识融入到工作的各个方面。制定和实施有关专利权归属的规定也是当务之急，如果没有规定，很有可能引起公司与员工之间的争议。如果公司专利权属管理不力，就会造成公司资产流失;更糟糕的是，如果对新发明的独占权落入到一些别有用心的员工之手，他们可能会反过来通过实施其独占权与公司竞争。还有就是要建立和执行保密制度。公司要与所有雇员签订保密和禁止竞争协议，要求雇员在受雇期间及其后保守秘密，以防公司技术秘密和营业秘密的泄露。公司应避免在申请专利前进行技术披露，以保持技术申请时的新颖性。当然制定和实施发明奖励制度也是必要的。这些都是公司制定知识产权战略所不可缺少的几个方面。

案例分析结论

本文通过对小米公司的产品分析，竞争格局分析及自身产品所具有的资源，能够看到小米公司小米手机产品的竞争力所在;并且通过建设性的再定位想法，希望在适当的环境下，使小米产品在成熟期能够有更大的销量发挥空间，帮助公司抢占更多的市场份额。总之，通过小米手机产品成功上市，能够为公司接下来的系列手机产品的上市方案奠定了理论基础和积累操作经验，并通过对现有目标市场的有效营销，大大提高公司的品牌形象。

第二篇：对小米手机的知识产权战略的建议报告

手机潮流变幻，一阵“I”风刮过去，一阵“米”风吹过来。2011年9月5日，小米手机公开预订，一小时内突破10万台。“疯狂粉丝挤爆论坛，小米官网一度瘫痪”，对国内品牌手机而言，这样风光实属罕见。很多消费者会下意识地将“小米”和苹果进行比较。作为一款新上市国内智能手机品牌，小米手机推出的一个卖点是“发烧友级别的消费品”。小米手机性价比的确很高，智能水平也达到一流，目前这款手机的销售热度也持续在升温。但是鉴于小米手机发展中客观存在着一些知识产权方面的问题，为了避免将来可能会出现的知识产权瓶颈，使小米手机走的更远，作为公司知识产权事务部的工作一员，我提出一些自己的建议。

小米科技有品牌，但是缺乏自有的技术与生产能力，在终端机的制造环节上，也没有具备完善的研发、采购与生产能力。小米手机没有太多的原始创新，更多的是集成和整合创新。小米科技专注于安卓(Android)等新一代智能手机软件开发，自主研发出MIUI手机操作系统，但是MIUI系统也不过是稍微优化了的安卓系统。从小米手机的cpu、内存、原始操作系统、芯片等，均为拿来主义。但是从并不是拿来主义不好，但是如果没有自己的核心技术支撑，没有将核心技术申请专利进行保护，那么其他手机生产厂商如华为、中兴等均为拿来主义的话，和他们相比，如果华为中兴再进行价格战，小米手机没有太多的优势能够持续热销和保持如此高度的关注。

另一方面，即使暂且抛开国内的硬件价格战，也可以料想到一旦小米手机做大做强之后，危及到一些跨国公司的利益时，这些跨国公司又势必会利用一贯的做法对小米手机发动专利攻势，不得不交纳专利许可费、入门费、技术使用费等高额的费用以及可能带来的专利侵权诉讼可能会对刚兴起的小米手机以致命的打击。

著名经济学家厉以宁指出企业的竞争力是一个木桶，决定它盛水量的是最短的那块木板。在知识经济时代，专利就变成了中国企业竞争力木桶上的这块短板。专家指出，“专利战”已经成为发达跨国公司进行商业竞争的最新策略，目的是使发展中国家的企业成为其“代工厂”。后者得到的只是基本生存利润，无能力积累资金进行技术研发，只能永远做“挤奶的牛”。小米科技如果要想在未来取得更大的成功，必须要有核心的知识产权作为支撑、必须要有长远的切实可行的知识产权战略。

专利就是西方发达国家市场竞争的“锋刃”，也是跨国公司挥向中国企业的“刀锋”。专利不再仅仅是一个法律概念，它变成了一个企业家关注的经营概念。西方企业对专利战已经习以为常，毕竟专利制度是他们创造的，专利战的游戏规则是他们制定的，企业已经为专利战锋利的刀锋准备了犀革盾牌;但是对于刚来到这个战场的中国企业，正在睁着惊异恐惧的眼睛望着这个疯狂血腥的专利战场，眼看着很多的DVD企业毙命于刀下，数字电视产业命悬刀锋„„却不知道如何应对。

小米科技是一家高科技型企业，这种企业未来的发展命运最终是和知识产权休戚相关。为了避免重蹈上述企业的覆辙，我们公司必须尽早制定出切实可行的知识产权战略。介于自己的主攻方向主要限定在专利领域方面，所以本建议报告多从专利战略角度出发，以应对将来可能遭受到的小米手机所含产品所涉及的跨国公司的专利攻势。企业专利战略是指企业充分运用专利制度，谋求企业经济利益最大化的整体策略。专利战略追求的目标十分明确，就是获得市场竞争优势。对于一个企业来说，专利战略是企业经营发展战略的重要组成部分。企业必须在经营过程中全面地运用专利战略，以有力地对抗和排挤竞争对手，增强自身的竞

争能力。专利战略的选择与企业的技术实力、经济实力和市场竞争地位密切相关。企业的技术、经济实力不同。采用的专利战略也不同。

针对目前来说，我公司的经济实力还较弱，技术上还不具有竞争优势，可以采用防御型专利战略，即利用对专利技术的二次开发、技术引进、专利对抗、专利诉讼等方式抵御竞争者的专利攻势，打破竞争者的技术垄断。以改变自己在竞争中的被动劣势地位，捍卫和开拓自己的市场。此外，跟进型专利开发战略也可以考虑。正如跟进型的营销战略一样，跟进型专利战略也可以规避经营风险，减少资金投入，同时又能获得相当的利益。由于资金和经济实力有限，我们暂时还没有必要开发领先的专利技术。但是我们可以跟着主流技术走，开发主流技术的外围专利，然后寻求交叉许可，就可以获得一定的生存空间。

中国正处于专利战的多发期，所有的中国企业专利管理战略的第一个目标就是防止专利侵权。专利所有人的权利从生产制造、销、出口一直延伸到使用专利产品和专利技术，企业一不小心就会踏入雷区。这就更需要企业尽快制定专利战略，在企业中推广专利管理和专利文化，防止专利侵权。知识产权文化应该融入小米科技的每项具体工作中。例如，对于一项新投资项目的规划和论证，从决策者到普通员工都会从本职工作出发，从多个角度来考虑有关知识产权保护工作的问题，诸如：项目涉及到的各项新技术是否有在先专利申请保护?就相关经营领域和地区所注册的商标是否有效和全面?对竞争对手的不正当竞争能采取哪些相应对策?如此等等。也就是对一个投资项目的前期论证，将会通过对知识产权方方面面的论证和准备工作进行全面覆盖，先形成一个全面的保护规划，然后在实际付诸实施的过程中按已有知识产权保护规划着手实施。

出了上述建议之外，我认为制定和实施有关专利权归属的规定也是当务之急，如果没有规定，很有可能引起公司与员工之间的争议。如果公司专利权属管理不力，就会造成公司资产流失;更糟糕的是，如果对新发明的独占权落入到一些别有用心的员工之手，他们可能会反过来通过实施其独占权与公司竞争。还有就是要建立和执行保密制度。公司要与所有雇员

签订保密和禁止竞争协议，要求雇员在受雇期间及其后保守秘密，以防公司技术秘密和营业秘密的泄露。公司应避免在申请专利前进行技术披露，以保持技术申请时的新颖性。当然制定和实施发明奖励制度也是必要的。这些都是公司制定知识产权战略所不可缺少的几个方面。

当然小米科技的长远发展仅靠专利战略是不能完全支撑的，专利战略尽管十分重要，但是也不是无所不能的。专利战略只是专利战略，不能代替企业的整体经营。虽说知识产权制度在知识经济时代将成为企业竞争的主杠杆，但是专利、专利制度乃至整个知识产权制度只是企业竞争战略的一部分，而非全部。不过小米科技想在以后走得更好，走得更加顺利，还得将公司的知识产权列为重中之重。

对本课程的完善建议：

企业知识产权管理这门课程在讲授的过程中经常结合一些公司的实际案例，授课内容丰富多彩，作为外专业的学生，也能够听得饶有兴致，所以希望老师把这点坚持下去，以便让更多的外专业学生从您深入浅出的讲解中获取更多知识产权方面的知识。

第三篇：福特公司的运作战略分析

查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略(2000-3000字)

福特公司的运作战略分析

战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。

企业战略的作用可以归结为以下4点：

(1)促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。

(2)促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。

(3)有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。

(4)对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。

所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。

所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。

在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：

①低成本或低价格;

②产品的质量与可靠性;

③产品的上市与交货时间以及满意的服务;

④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性;

⑤产品与技术方面的创新。

这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势;对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。

运作战略的特征：

(1)贡献性。为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。

(2)协调性。除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。

(3)操作性。职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素 (如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等)进行目标分解和各层次的决策与实施。

通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁;而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。运作战略就是要抓住机会，解除威胁;克服劣势，增强优势。

福特的战略目标：

提供满足顾客需求的高质量的产品和服务，并超出他们的期望。继续在全公司灌输以人为本的文化理念。

在推行公司最雄心勃勃的全球投资计划时，确定、应用并改进最具效应的经营运作。

不断加强与经销商和供应商的伙伴关系。每一雇员要为个人和集体的成功参与发哦确保顾客满意的行为中来。

福特公司的战略规划：

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何想多个战略方向出击。

1、集中生产单一产品的早期发展战略

2、纵向一体化战略

3、福特新荷兰有限公司-----同心多样化战略

福特汽车公司也能扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司的组成和随后兼并万能设备有限公司。

4、金融服务集团----跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化的战略。

5、其他行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。福特太空游戏那公司和赫兹有限公司也是符合多样化战略的良好典范。

6、调整战略

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在二战之后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。。亨利。福特二世重组了公司并实行分权制，是公司迅速恢复元气。

7、放弃战略

多年来，福特公司不得不情愿的放弃他的某些经营单位。

8、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司已25亿美元收购了美洲豹的私人有限公司，以作为消除它在产品缺乏在轿车市场上的竞争。

福特公司也采用了合资经营的战略----具有较重的大意义的两项合资经营是和马自达级日产公司实现的。

9、福特的未来规划

为了响应环保与节约能源。实现低碳的目标，在未来三年里，燃油经济性跟家，具备更多消费者电子产品。引擎一击安全技术将成为福特产品的研发趋势。长期以来，福特汽车一直以皮卡车和SUV车儿在行业内享有盛名。业界分析师认为，此次福特发布的三年期产品方案，无疑体现了主推小型跨界车的趋势。

福特公司运作战略的制定过程与方法如下：

一. 福特公司的外部环境分析

1、行业竞争主要力量

1.1 在竞争对手中争取有利位置

下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：

三家主要的美国大公司——福特、通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主

要的日本公司——本田、丰田、尼桑。 1.2.新加入者的威胁1.3.供应商的讨价还价能力 1.4.客户的讨价还价能力

激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平 1.5.替代产品或服务的威胁

2 、竞争反应概况

公司/财政末通用/1988.12 福特/1988.12 克莱斯勒/1988.12 丰田/1988.6

汽车销售额(百万) 110228.5 82193 30650 39080

日产/1989.

3本田/1989.3

29717 18527

3、环境监测与预测

3.1 经济环境：

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。 3.2 政治环境：

日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。耗油量及排污量都需要限制。 3.3 社会环境：

社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。3.4 技术环境：

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效;电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸;导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。

4 、福特公司的SWOT矩阵分析

在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：1.优势

(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。

(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。

(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。

(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。

(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃

(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。

(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。(8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。

2.劣势

(1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。

(2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。

(3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75%被认为是进口产品。3.机会

(1)在日本有一生产厂。

(2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。(3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。(4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。(5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。(6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。4.威胁

(1)进口车占有了很大的市场份额。(2)汽车行业销售缓慢。(3)美元的汇率。

(4)日本的厂商打入豪华车市场。(5)日益增加的政府限制。

二、企业的内部环境分析

福特公司内部环境分析

3.1 财务状况 3.2 产品地位 3.3 市场销售能力 3.4 设施及设备状况

三、根据企业内部分析确定优势和劣势

1、优势

(1) 财务状况——盈利性、股权收益率、市场份额; (2) 产品系列——Taurus和Escort车型; (3) 生产设施及设备——高精尖的生产技术; (4) 过去的战略和目标——参与管理项目。

2、劣势

(1) 财务状况——运营资本

(2) 市场营销——不能通过广告达致消费者; (3) 生产设施及设备——不能及时地采用新技术。

第四篇：星巴克公司的品牌战略分析

广告13401 05 潘晨啸

品牌，作为一种产品和一个企业的指代符号，它的资产价值总是隐藏在“名字”的背后，但由于品牌是与企业的知名度相关的，而知名度能够为企业带来利润的提升，所以必须将品牌的资产价值从“名字”背后拉出来重新认识，这也是为是么企业对于品牌的管理日益重视。品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的过失或者内部管理工作中出现疏漏等引发的品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹。一旦企业出现品牌危机必然导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量下降，品牌美誉度遭受严重打击等现象。

早在19世纪初，西方的管理学者就开始研究“危机管理”这一概念，他们得出的危机管理的目的大相径庭。直到20世纪末，著名的危机管理学家罗伯特希斯用4R模式来解释危机管理的目的，即“缩减Reduction、预备Readiness、反应Response、恢复Recovery”，至此“危机管理”的目的才被世界广泛认同，“危机管理理论”才开始逐渐形成。我国著名危机公关专家游昌乔先生则认为，危机管理是指应对危机的有关机制，但危机管理的目不能局限于“克服”及“拯救”危机，而应是从危机中求“发展”，在危机中彰显“企业社会责任”。

随着经济全球化和知识信息化的来临，市场变幻莫测，企业所面临的生存环境也越来越复杂，更多的产品是凭借其品牌价值来赢取超额利润，任何一个微小的问题，都有可能威胁到企业的品牌形象。品牌危机的出现，都具有突发性、蔓延性、危害性和被动性的特点。一旦品牌危机爆发，这些特性足以让企业处于仓促应战的局面，最终致使品牌形象在社会公众的心中逐渐瓦解。

近年来，跨国企业品牌危机事件频发。2005-2011年间，亨氏、宝洁、卡夫、雀巢、哈格达斯等国际知名企业或由于激烈的行业竞争或由于自身产品维护的不足纷纷陷入品牌危机。品牌危机致使企业形象受损，市场份额缩小，业绩下滑等，破坏性日趋严重。因此，谁能及时的采取危机处理措施，挽救企业品牌形象，成了企业品牌存活和复苏的关键。对于品牌危机管理的研究与企业能否长久的经营下去息息相关，各大品牌应给予危机管理足够的重视，应尽早树立危机意识，建立预警机制，提高自身的品牌危机处理水平。

一、星巴克连锁咖啡公司的品牌发展之路

“品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功都不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”

(一)星巴克的品牌创立战略

1、“星巴克公司”的成立

1971年，星巴克的首家门店于美国的西雅图开业。1987年，星巴克的主人鲍德温决定卖掉星巴克咖啡公司，其原来的市场和零售总监霍华德·舒尔茨则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克连锁咖啡公司”。合并后的公司共有11家门店。从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80%的增长速度增加到150家店。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。如今，星巴克已位列全球500强，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，目前为止它是唯一一个把店面开遍4大洲的世界性咖啡品牌。

2、以“星巴克”和“美人鱼”树立星巴克的品牌形象

对于一个品牌的命名基本原则是要有利于发挥品牌认知和品牌联想的功能。“星巴克STARBUCKS”这个名字来源于美国著名作家麦尔维尔的小说《白鲸记》中的一位极爱咖啡的大副的名字，优雅又不失内涵，广受青年知识分子的喜爱。“星巴克”这个名字让人联想到海上的冒险故事，也让你回忆起早年咖啡商人遨游四海、寻找上等咖啡豆的传统。单从名字的出处便不难看出，星巴克从一开始就十分注重品牌文化和品牌价值，也彰显其目标市场定位是一群注重享受、休闲、崇尚自由的文化人士。此外，为了更好的契合“大副”这一形象，星巴克商标选定为一条“双尾美人鱼”，下方标有“coffee”字样。设计者希望把星巴克与远涉重洋的浪漫故事联系起来，事实上，在人们心中，这个戴着皇冠的美人鱼形象犹如咖啡的魅力一般令人神往。

3、以不断完善的产品品质确立星巴克的品牌内涵 “星巴克不可能有所改进，除非我们能在核心业务上表现出众并保持领先地位”星巴克的CEO霍华德·舒尔茨在公司的高层峰会上如是说。此后，星巴克严格要求其咖啡品质，即使经历了2次咖啡界生豆涨价，也坚持重金采购世界上最好的咖啡豆。此外，为了保证咖啡口感和质地的一致性，星巴克巨资引进三叶草咖啡机，并停止向所有门店运送提前磨好的咖啡豆，相反只是在制作一壶咖啡前现场研磨咖啡豆。这意味着咖啡将更加新鲜而现磨咖啡的浓郁香气将整天弥漫在门店中。星巴克的咖啡权威，体现在其提供的每一杯咖啡中。

4、以“体验式消费”深度锚定星巴克品牌价值的定位

星巴克品牌价值的核心概念是“顾客体验”，它旨在把咖啡作为一种载体，借此向人们传递一种生活格调，它让单纯的喝咖啡变成了一种咖啡体验。星巴克的价格定位是“多数人承担得起得奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层，他们一旦对所提供的价值产生文化认同，就极易形成稳定的品牌忠诚度。长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克门店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”，把品尝咖啡变成人们生活的一部分。如此积极的宣扬品牌文化，培养顾客忠诚度，“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”

(二)星巴克的品牌扩张战略

一个具有较好的市场信誉和较高品牌忠诚度的品牌形成之后，企业就会方百计的采取各种手段，使这一品牌不断发展壮大，星巴克也同样走了一条品牌扩张之路。

1、品牌延伸扩张

品牌延伸战略实际上是利用消费者对优秀品牌的忠诚而产生的“品牌偏好”，使品牌在该战略的运用中获得增值。如今星巴克已不再是一家纯粹的咖啡店了，我们在店面不但可以看到待售的与咖啡有关的咖啡豆、咖啡壶和咖啡杯，还可以看到贺卡、音乐、三明治和芒果汁，甚至还可以网上冲浪，星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的软梯。星巴克不再是“提供服务的咖啡公司”，咖啡以外的服务体验和感受使星巴克的品牌触角开始尝试向个方位延伸。

2、品牌规模化扩张在品牌成长期，随着企业所采取的品牌战略进一步深化，企业的目标市场不断扩大，客户的需求量不断增加。这时企业就要考虑扩大生产规模，增加产品产量，使企业的生产与销售与逐步扩大的市场需求相适应。星巴克在美国扩张时主要仰仗“密集型战略”,尽可能的在市民的主要购物场所开设连锁店，在攻进某个大城市时，会在距离很近的区域内连开数店。每个店面都会成为进一步向郊区及小城镇市场拓展的根据地。虽然有时可能会面临“同根相煎”的局面，但星巴克对此的解释是，公司不走传统的公关渠道——大量做广告宣传，而是在同一地区开办多家店面，星巴克认为这样有助于树立品牌，使普通人对星巴克产生心理上的认同感，而且更能为消费者提供便利。

(三)星巴克的品牌维护战略

在企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。品牌的经营维护就是企业在具体营销活动中采取的一系列维护品牌形象、保护品牌市场地位的行动。目的就在于不断彰显品牌文化，获得更多的社会认同。

1、营造“社区”服务意识星巴克作为一家世界知名的企业，十分注重以积极的态度回馈社会。因此服务社区不仅仅是星巴克服务社会的“例行公事”,而已经成为这家公司商业模式中最核心的要素。“星巴克的每个门店都可以为每个社区的文化提供服务和支持„„通过志愿工作或捐款为当地的活动或其他事业提供支持。”对于星巴克这家以服务见长的企业，社区服务活动一方面增强了与社区的情感纽带，同时也在潜移默化中培养着员工的感恩意识和服务意识。

2、做道德采购和环境保护的领军者

一直以来，星巴克致力于成为对他人及地球有益的企业。基于这样的愿望，星巴克在道德采购和环境保护方面作出诸多努力和推动。2010年，星巴克大力推行“共爱地球”的绿色采购准则，即公司每年会将利润的一部分投资于咖啡种植地，改善当地环境，为当地农民兴建基础设施，开办教育机构等。并在全球范围内宣传企业的社会责任。

百分百坚持以道德的方式交易咖啡;百分百使用可重复利用或回收的杯子，星巴克选择把公益贯穿到企业运营的每个环节中。"星巴克不是一个完美的公司,我们每天都在犯错误。但从公司创建的第一天开始,我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡,我们既要赚钱也要回馈社会。”

二、星巴克品牌危机的应对措施

“企业对品牌发生危机后的应对策略影响着消费者对品牌危机事件的认知和判断，同时也影响着企业是否能顺利度过危机。”对于星巴克而言，虽然在其品牌的发展过程中不断遭遇品牌危机，但凭借其长久建立起来的顾客品牌忠诚度和企业在社会上的文化认同，才能险里逃生。但星巴克能否真正的度过危机，并重建品牌威望则需要一系列相关的积极措施。具体而言应从以下几方面入手：

(一)全力维护品牌形象，顾客利益至上当企业面临因产品质量引起的品牌危机事件时，应始终抱着“顾客利益至上”的心态来积极处理危机。首先企业应无条件立即召回不合格产品、自觉地停止生产和销售该类产品。同时积极安抚受害者，认真了解受害者的情况，及时向受害者表达歉意，赔偿损失，给受害者以安慰，并尽可能提供其所需的服务，做好善后工作。然后企业应调查、了解品牌美誉度、忠诚度的受损程度及恢复情况，通过评价，制定出品牌形象的恢复、重塑计划。

此外，为了消除品牌危机的负面影响。企业要通过媒体进行传播沟通，尽力消除品牌危机的负面影响，尽快恢复、拉近与消费者的情感距离，让消费者及社会公众感受企业品牌新形象、体会企业的真诚与可信并重拾对品牌的信心。

(二)学会正确延伸品牌，保持品牌战略的统一品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为尤其是品牌的跨行业延伸，必须小心谨慎。否则不仅无助于新产品的推出，还会对原有的品牌形象造成严重的损害。

而品牌延伸的成功关键取决于品牌本身的强度、原品牌产品与延伸产品的关联度、品牌延伸区域的市场竞争等，延伸的双方应当有共同的成份，让消费者理解两种产品同存在于同一品牌之下的原因，不至于牵强附会。星巴克曾有意涉足音乐、电影等行业，但结果都不尽如人意，主要原因还是在于星巴克的产品定位主要是咖啡业务，那些与咖啡无关的事或物难以让顾客产生品牌联想，反而模糊了星巴克原有的市场定位。对于遭遇延伸危机的星巴克而言，应果断的舍弃了那些多余的品牌分支，只关注于部分与咖啡、与其推崇的休闲文化相契合的产品开发上。

(三)严防品牌过度扩张，保证品牌战略的核心价值

强势的品牌总是有扩张的欲望，适当的品牌扩张能提高品牌的市场占有率、增强企业实力、而过度扩张的品牌又必然导致品牌个性的丧失、品牌核心价值淡漠，最后因消费者对品牌失去忠诚度而失败。星巴克在品牌发展的道路上曾采用密集开店的扩张策略，一味追求门店数量上的增长，致使营运资金、管理水平、服务品质等跟不上“奔腾式”的开店速度，出现了断档、滞后问题，最后令“体验式营销”荡然无存、顾客满意度不断下滑。

然而品牌扩张并不是错误，星巴克错在于选择了快速扩张，忽视了保证品牌核心价值的重要性。对于星巴克而言，它应采取的是稳扎稳打的扩张模式，即在保证运营资金充足的前提下，经过对大量服务人员严格的管理培训后，在适合的地点、商圈选择性的开设门店。星巴克的顾客忠诚度主要是源于其推崇“体验式消费”的独特品牌价值观，如果它不能信守品牌的灵魂，不能把控扩张中的节奏与细节，那么为人奉行一时的“星巴克式体验营销”就将成为历史的一页，无人追念。

(四)正视品牌竞争，在竞合中实现互利双赢

企业的品牌竞争换而言之也是一种企业文化理念的碰撞。消费者选择一种品牌，也就是选择一种情感体验和生活态度。也因此消费者对星巴克提出的“注重人文精神”“重视顾客体验”等等品牌价值的文化认同，就是星巴克最有利的品牌竞争力。但随着市场竞争机制的深化，各个企业都认识到，仅靠注重产品质量来提高的市场竞争力是远远不够的，于是企业纷纷开始主打“品牌文化牌”。因此，星巴克单靠标新立异的品牌文化已不足以抵御日益激烈的品牌竞争。

当代社会的竞争中善于合作、善于与强者联盟是打造世界级品牌的重要战略。即从注重单个企业的竞争到注重构建伙伴型合作关系。在美国，可口可乐的成功，在一定程度的得益于可口可乐与麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等国际知名企业的联盟。因此星巴克要将品牌做大，就要在确保其品牌文化竞争力的前提下，适时的考虑建立联盟。星巴克可以通过与跨行业的先进企业联盟，不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，进而扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。星巴克未来发展战略应注重通过合作来做大市场，而不是和众人分割市场。

(五)牢记企业社会责任，扩大品牌战略影响

近年来，随着经济全球化不断发展，衡量企业竞争优势的标准，也正在悄然发生变化，成本、质量等传统的标准，已成为最基本、最平常的标准，而履行社会责任，已成为企业在国际市场竞争中胜出的要素。提倡社会责任不仅仅能提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。

而勇于承担社会责任的企业文化才是企业品牌的灵魂。企业的品牌不仅仅是打广告、做宣传，它和企业文化也是密不可分的。因为品牌不是一蹴而就的，它是丰富文化内涵的长期积淀。企业通过品牌背后的富有社会责任的企业文化去赢得消费者和公众对品牌的认同和亲和力，能在社会上树立起良好的品牌形象，提升公众对品牌的信任度，进而扩大了品牌的影响力。

一家企业如果能持久的以良好的社会形象示人，那么在其经营过程中即使不幸遭遇品牌危机，其长久坚持的积极形象必能为其庇佑，令其品牌有重整旗鼓的可能。正如星巴克CEO奥林·史密斯所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。

(六)树立正确的品牌危机处理原则，提升危机管理能力为了向社会向人们负责，品牌危机管理出现问题时，品牌危机处理成为重要的第一要义。因为品牌的真正价值是藏在大众的心里，企业想把这个品牌的价值保留下来，品牌危机处理就要及时。而有效的品牌危机处理应遵循快速反应、积极主动和真诚坦率的原则，从而使品牌危机管理的能力得到进一步提高。

1、快速反应原则于餐饮行业，最首要的问题仍旧是对于食品安全的监管。一旦出现质量危机，最有效的办法就是尽快启动危机处理计划，力争在24小时内将处理结果公布，如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时做出反应，就会造成信息真空，让各种误会和猜疑产生。

2、主动性原则面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样可能为更大的危害播下了种子。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。任何危机发生后，都不能回避和被动性应付，而要积极地直面危机，有效控制事态。可任命专门负责的发言人，主动与新闻界沟通，并且开辟高效的信息传播渠道，以便公众能从正面得到企业的回馈，并树立良好的企业处事态度。

3、真诚坦率原则通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒体也会夸大事实，为此危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。因为越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。一个企业若是在发生品牌危机时无法以负责任的态度，积极处理问题，而是一味躲避、回闪，那么它迅速的失去公众的信任和谅解。