麦当劳公司的成长战略

麦当劳公司的成长战略（通用8篇）

篇1：麦当劳公司的成长战略

中国跨国公司的成长战略

近年来企业并购持续升温，越来越多的企业加入并购大军的行列，中国企业与跨国公司是你方唱罢我登场，引起各界广泛的关注。但在这场同台竞秀中，我们却失望地看到，与跨国公司在并购中风光无限相比，中国企业经历更多的是不成功的并购，有必要进行一番全面的比较，以帮助中国企业发现并购中的主要问题。

向左走，向右走

在经济全球化的背景下，国外跨国公司纷纷加紧全球布局，加速市场扩张，并在全球范围内进行资源调配。由于中国市场具有巨大优势，吸引了许多跨国公司进入，面对跨国公司咄咄逼人的攻势，中国企业也开始群起应对，在并购上屡有动作。但由于实力和经验上的不足，中国企业在并购上与跨国企业凸显出明显的差距。

战略布局

对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。

相比之下，中国企业的并购目的则要单纯许多，许多情况下并没有站在战略的高度进行并购设计，如鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，但由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重；TCL并购阿尔卡特手机业务，由于整合乏力导致巨额亏损。

并购对象控制

跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

中国企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。

管理模式输出

跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。

中国企业由于缺乏国际化的管理经验，也不可能向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是中国企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。

并购重组

跨国公司很擅长并购后的重组，这也往往是并购成败的决定因素，如可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突。

中国企业则在并购后的重组上少有作为，使得并购成为数量上的简单叠加，甚至因为内耗导致一加一小于二。联想并购IBM的PC业务后，由于IBM品牌远胜于联想自有品牌，因而联想采用了国内、国际两套品牌体系，资源整合遥遥无期。

人员使用

跨国公司在并购后往往会派出管理人员占据重要职位，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落；同时也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。

中国企业自己培养的管理人员缺乏国际化管理经验，往往难以胜任并购后的管理重任，使得企业只能保留原有管理层，而从外部招聘管理人员也存在磨合问题，这些做法很容易导致控制权的削弱。

文化融合跨国公司都具有很高的国际知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在文化推进中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥；另一方面，跨国公司在本土化方面颇有心得，越来越注重融入当地文化，为经营管理铺平了道路。

中国企业在国际上知名度较低，而且在发达国家中国的经济发展水平更是得不到认可，甚至对中国的经济发展怀有敌意，文化、政治上的负面影响给中国企业的海外并购制造了许多障碍，如上汽收购韩国双龙汽车，就意外地遇到了对方工会的强烈抵制，严重干扰了并购进程。

管控融合遭遇三大问题

通过上面的比较，可以清楚地看到中国企业与跨国公司在并购上的巨大差距，尽管差距体现在诸多方面，但可以归结为一点，就是并购后的管控和融合，正是这方面的不足使得中国企业在并购后难以发挥协同优势，使并购效果大打折扣。具体来说，在管控和融合上中国企业遭遇了三大问题。

跨地域的管理输出

跨地域问题是企业在高速扩张中必须面临的问题，尽管在当前信息传递已不再受地理上的限制，但母子公司之间仍然存在信息不对称的事实，这就给母公司对子公司的管控制造了许多障碍。母公司要加强对子公司的管控，最简单也最高效的方法就是建立一套简化的管控体系，并且这套体系可以方便地复制，实现向子公司的管理输出。

中国企业之所以对于并购企业缺乏有效管控，主要有两点原因，一是自身管理水平不高，尤其是适合国际化的管理水平更低，这和中国企业的发展阶段和国际化经验有关；二是不擅长输出管理模式，因而往往在海外公司另起炉灶，使得母子公司在管理上千差万别，加大了管控的难度。从企业总体看，海外并购也对母公司的管理提出了挑战，需要母公司为适合国际化进行相应调整，那么子公司就不只是管理复制这么简单了，企业必须站在战略和系统的高度建立一整套完善的管控体系。

管理人员调配

人员调配是跨国公司在并购中获得成功的重要因素，也是中国企业在海外并购中屡遭失败的主要原因。在管理体系中，设计科学的组织结构和完善的管理制度固然重要，但人员始终是最大的变数，人员失控将使得管理制度失效，因而如何加强对管理人员、特别是子公司高层的控制，是母公司必须解决的重要问题。

中国企业在并购中吃过太多人员上的苦头，如中航油新加坡分公司被陈久霖个人牢牢控制，尽管陈久霖同时兼任中航油的副总，但在经营中顾及更多的是分公司的利益，中航油的许多制度形同虚设，新加波分公司长期游离于总部的控制之外。TCL则由于保留了原阿尔卡特手机的管理层，而为此支付高额的薪酬，使得经营成本居高不下，对于法国公司也难以实现有效控制。

对于中国企业来说，并购后的人员调配似乎是个两难问题，如果从母公司派出自己的管理人员，会由于缺乏跨地域管理经验而困难重重；如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，难以在经营成本和管理效率上取得平衡。其实完全有很好的解决方法，那就是企业加紧培养国际化的管理人才，以便在并购后能够输出自己的管理团队，同时设计更为科学的公司治理以及子公司高层激励制度，尽可能淡化个人对于管理的影响。

资源整合无论企业实施并购出于怎样的目的，归根到底都是为了获取并购对象的优势资源，实现双方的优势互补，那么并购后的整合对于企业而言就至关重要，只有在资源整合的基础上，加强对并购企业的管控，才能发挥出战略协同的巨大效应。

中国企业在并购的整合上的差距体现在许多方面，首先是并购对象的选择，对于自身和对方的优劣势和互补性估计不足，这直接为后续整合留下了障碍，比如海尔并购欧美发达国家的家电企业，在海外市场既没有生产成本优势，又没有营销上的优势，结果这些并购来的海外企业处于尴尬地位，没有起到在海外布局中应起的作用，更不用奢谈与海尔总部及其它子公司的资源整合了。

管控中寻找出路

在目前的国际经济环境中，并购将成为中国企业未来的重要经营活动，要想在并购中一路走好，就必须建立完善的管控体系，加强并购后的管控。母子公司管控体系是一个复杂的体系，这里主要从业务和职能管控方面来加以说明。

战略管控

集团企业的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。

集团公司战略管控需要对不同性质的业务实施有效的管控，从静态的观点来看，业务组合可以分为战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业和退出性产业；从动态的业务布局上来看，集团公司战略管控需要对核心产业、成长产业和未来产业进行合理搭配，为企业的可持续发展奠定业务基础。

战略形成后，母公司还要对战略实施过程中业务计划的制定及控制承担相应的职责。为了提高核心竞争力，集团企业战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。同时，为有效实施战略管控，集团公司还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系。

人力资源管控

在企业集团中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。

母子公司人力资源管控重点解决以下几个问题：首先是基于产业组合的人才组合与规划，在集团战略目标下，对企业人力资源供需进行预测，通过合理的政策和措施，使员工与职位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍机制，针对现有员工配备存在的问题，通过外部招聘和内部培养两种方式，建立精英人才储备库；三是基于混业经营的职业发展管理，为使员工在未来担任更重要的职位，必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质；四是基于多层委托的人力资本管理，为防范集团的多层级、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励和约束机制。

财务管控

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。

财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。财务管控的职能包括：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

营销管控

对于集团企业来说，营销是核心能力之一，直接关系到企业的市场份额，通路为王的提法由此而来。许多跨国企业就是围绕自身的渠道优势，对并购企业进行吸收整合，从而形成完整的产业链。而中国企业在海外不具有营销优势，往往难以从市场层面对子公司实施有效管控，因而影响到母公司的经营决策。

加强营销管控需要从以下几个方面入手：构筑营销战略；设计营销政策、计划与预算；整合营销组织、渠道与经销商；构筑营销管理体系；整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系；构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理；形成营销组织的营销活动支持；形成市场部为营销过程中心的监控与管理；形成定期总结调整的管理机制。

供应链管控

相比单体企业，集团企业的优势在于能够发挥资源整合的巨大效应，以及通过内部交易带动各子公司协同发展，还可以通过整合供应链发挥集中采购优势和渠道优势，在对供应链的管控上，能够充分体现母公司价值创造者的角色。

供应链管控包括对分布在供应链上下游各个节点上的子公司的管控；也包括对集团外的企业的管控，在这种情况下，集团充当供应链主的角色，而供应链上的集团外的企业则成为“不占股的分厂”；因此可以看到，供应链管控有时是跨越集团企业边界的，是在更广的范围内实现资源整合。

篇2：麦当劳公司的成长战略

财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续发展.可持续发展战略原指会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的研究，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义.

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长(有时也称可持续增长)时，美国经济学家robertc.higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家j.c.vanhorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的prat模型和sgr模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境(市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等)的持续优化和公司内部(财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等)核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据prat和sgr模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的e模型和eps模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

篇3：麦当劳公司的成长战略

始创于1837年的宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一。一九八八年, 宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司, 从此开始了其在中国市场投资的成长发展历程。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位, 销售额也已位居前五位。

二、宝洁中国公司的品牌战略

一直以来, 宝洁中国公司秉承“提供优质的品牌产品和服务, 美化消费者的生活”的企业宗旨, 与中国社会一同成长。就其成长与发展战略而言, 宝洁中国公司的主要战略是在母公司的品牌优势基础上, 移植母公司成功的产品品牌, 并对这些品牌进行合理的本土化, 依此拓展和占领中国的各个行业细分市场。

1. 母公司的品牌管理优势。

宝洁公司以拓展不同的品牌来占领不同需求的市场。在拓展产品品牌的过程中, 宝洁公司将企业品牌与产品品牌相分离, 以宝洁公司的企业品牌和形象作为产品品质和形象的保证。因此, 企业品牌和产品品牌相互促进, 良性循环。宝洁中国公司与宝洁总部保持着高度的战略一致性。

2. 品牌本土化战略。

宝洁中国公司品牌战略的成功, 除了依赖母公司的品牌优势以外, 对母公司的品牌进行有效合理的当地化移植也是战略成功的必要条件。进行品牌的本土化战略要建立在充分了解中国消费者的消费心理和消费习惯的基础上。宝洁公司历来推崇消费者至上的原则, 为了深入了解中国消费者, 宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。宝洁对不同地区文化形态的深入理解, 是宝洁产品能在全球迅速推广的根本原因之一。

三、宝洁中国成长战略。

宝洁中国公司在不同的成长时期, 不同的市场环境中, 采取的品牌战略是不同的。

1. 以品牌战略为中心的成长战略的特征。

宝洁中国公司在中国的成长过程就是运用母合优势进行品牌本土化的过程, 因此, 宝洁公司的成长战略具有如下特征: (1) 在发挥品牌优势基础上, 通过合资与购并的方式完成在华业务扩张。 (2) 品牌战略和差异化竞争战略之间具有协同效应, 每一品牌都有明确的细分市场和目标客户群。在进入市场之初, 就对高端市场进行了市场渗透和品牌延伸。 (3) 收购中国本土品牌, 利用资源优势, 促使宝洁中国公司品牌本土化, 减少当地竞争对手对其带来的威胁。 (4) 宝洁中国根据市场情况分析, 进行权变的品牌延伸和缩减战略的选择。 (5) 企业品牌与产品品牌相互促进。

2. 实施成长战略的实现方法——合资与购并。

宝洁中国通过合资与购并的方法来降低成本和风险。宝洁公司既通过合资购并实现低成本的扩张, 也通过购并的方式进入新的领域或产品系列。打造完整的产品线。

3. 品牌缩减政策。

根据市场的竞争态势与需求变化, 宝洁中国公司有针对性的进行品牌整合。对于处于劣势的品牌, 坚决放弃。通过品牌缩减战略, 宝洁公司可以使公司的资源合理有效配置, 核心竞争力得以加强。并且本着对股东负责的态度, 使资本效益最大化。

四、宝洁中国公司的品牌战略管理

品牌战略需要品牌管理与之相协同。宝洁中国公司的品牌管理的主要特点是树立公司外部形象与优化组织内部管理相结合。

1. 注重公司的形象维护。

宝洁中国公司的成长发展过程中, 一直恪守“取之于社会, 用之于社会”的原则, 支持发展健康、环保、助残救灾等各种社会公益事业。并且在各类产品广告上注明近期慈善活动的情况。还利于社会, 体现了一个企业的社会责任感。

2. 注重内部管理完善。

宝洁中国公司的竞争优势, 很大程度来源于完善的品牌管理模式。而宝洁公司的品牌管理模式是建立在公司价值链体系的基础之上得。宝洁产品能够维持较高的价格和绝对优势的销售额, 和其产品质量和营销体系是分不开的。一方面严格的全面质量管理T Q M是其质量的保障;另一方面宝洁公司通过E C R (高效率之消费者回应) 系统及品类管理来对公司的供销系统和品牌管理, 提高公司内部对消费者的反应程度。

五、结论

宝洁中国公司的发展战略是以母公司品牌优势支持的成长战略。在过去的二十年里, 这个战略不仅取得了中国市场的巨大成功, 而且影响中国新一代消费者的消费偏好, 健康理念。宝洁中国公司的成长历程对现在许多正在成长期的公司是具有非常好的参考意义得。事实上, 除了战略, 在管理经验、渠道建设、物流开发等方面, 宝洁中国同样有着优秀的经验值得我们去学习和研究。

摘要：宝洁中国是众多涉猎中国市场跨国公司中的成功典范。宝洁中国公司利用母公司的品牌优势, 沿用母公司的多品牌战略, 成为中国日用消费品, 尤其是洗涤用品的市场领导者。所以, 分析宝洁中国的成长与发展战略是必要且具有借鉴意义。

关键词：宝洁中国,战略,战略管理

参考文献

[1]http://www.pg.com.cn/

[2]王立文等:现代项目管理基础[M].北京航空航天大学出版社, 2000

[3]赫伯特·A·西蒙:管理行为[M].北京:机械工业出版社, 2004

[4]张维迎《:博弈论与信息经济学》.上海人民出版社, 2003

[5]白光马国忠:跨国公司经营力[M].北京:中国经济出版社, 2002

[6]马杰王杰李淑霞:跨国公司经营战略学[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2002

[7]胡建绩陆雄文姚继麟:企业经营战略管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999

[8]成思危:中国境外投资的战略与管理[M].北京:民主与建设出版社, 2001

[9]ARROW A A跨国公司[M].北京:企业管理出版社, 1999

[10]赵曙明:国际企业管理总论[M].南京:南京大学出版社, 1996

篇4：麦当劳公司的成长战略

【关键词】 房地产开发；公司成长；战略管理；行业分析

房地产开发行业是从事各类房地产开发专业服务的行业，是现代国民经济体系的重要组成部分。房地产开发行业的产品特征，是以一个又一个的房地产开发项目单元形式来编组组织生产、销售、出租或转化为长期物业资产合资合作经营，房地产开发公司对房地产开发项目的经营管理具有周期性、一次性、长期投资性特征，从而房地产开发行业的公司生命周期战略管理，不同于一般行业的公司战略。本文主要将现代公司成长生命周期战略管理的一般理论，结合房地产开发行业实践的具体特征，来分析论述房地产开发行业的公司成长战略。

一、一般行业公司成长的生命周期

一般行业公司成长的生命周期可以分为四个阶段：

1.准备期（萌芽期）。这是公司对所要进入的市场考察的时期，公司的投资主要局限于市场调研、产品技术开发、与金融机构的接触。

2.进入期（成长期）。这一阶段公司筹组销售力量、组织生产、设置管理机构。

3.持续期（成熟期）。公司转向长期目标,着手战略发展的时期。公司大量投资于广告宣传、产品设计、提高质量、增加花色品种，改进服务，塑造品牌，保持市场份额。

4.后进入期（衰退期）。公司的战略一般是维持或防守已经占领的市场位置，同时，通过市场调研、考虑开拓新的业务或新的产品线。

公司成长首先与行业成长有关，但公司成长与行业成长的生命周期不是完全重合的。一方面，公司成长的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期，不一定就等同于行业发展中的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期；另一方面，行业生命的完结不等于公司生命的完结，同样公司生命的完结也不等同于行业生命的完结。

与行业的生命周期一样，公司所从事的产品也有生命周期，同样也经历了由萌芽、成长到巅峰、衰退的S型西格玛曲线。但公司的生命周期毕竟与产品的生命周期不同。公司在其所从事的产品生命周期结束之后，公司的生命却能延续。主要原因在于，当一种产品的西格玛曲线终结之前，另一种新产品的西格玛曲线正在开始。如下图所示：

公司通过内部行业或产品结构的战略性调整，通过新兴行业与衰退行业，新兴产品与衰退产品的更替，使公司生命不断的得以延续。公司内部的产品结构调整，主要是通过某一市场进入与退出的经营行为来完成的。就公司的整个生命周期看，公司总是处于“市场进入—市场停留—市场退出—市场进入—市场停留—市场退出”的不断循环之中。市场进入是公司从事生产经营的起点。公司在市场退出过程中，会造成资源转移的泄漏与损失。

日本学者简井信行等认为，一个公司最理想的产品结构应是：属于引入期的产品可占公司总产品的2%，属于成长期的产品占15%，属于成长后期的产品占66%，属于成熟性的产品占15%，属于衰退期的产品占2%，这就要求公司对市场的进入与退出拥有较大的自由度。

二、房地产开发行业公司成长的BCG战略决策

首先看房地产开发行业的行业生命周期。房地产开发行业是房地产经济服务行业的一个有机组成部分，作为房地产投资、开发、建设、流通的重要环节，主要负责房地产商品的开发、生产建设、租售管理和售后物业管理服务组织。随着房地产开发行业的飞速发展，我国的房地产开发行业正处于行业生命周期高速发展的时期，房地产开发行业被称为21世纪的朝阳行业。因此，从行业生命周期的角度看，是现代公司进入的战略行业选择之一。但具体到各个公司的实际市场竞争位置和实力不同，不等于对每个公司来说房地产开发行业都是理想的战略行业选择。这可以通过以下现代公司战略管理的BCG经典模型来分析：

1.现代公司产品/行业组合战略的BCG矩阵分析模型

矩阵是美国波士顿咨询公司在经济大萧条时为公司集团提供战略咨询所创造的分析模型。BCG模型以百分数表示某种产品或一组产品的销售成长状况。圆圈大小表示该产品

1.0相对竞争位置（市场占有率矩阵）BCG模式

销售占公司总销售的比例。成长率10%为中速，20%为高速。理想的位置是作市场上的大公司，即以1.0为分界线的话，一个公司至少要处于此分界线的左边，取得明星或现金牛的位置。右上角区域，表示低占有率、高成长率，称为“问号”或“问题儿童”，该行业高成长，但公司的低占有率使他能否参加竞争成了问题。左上角区域，表示高占有率、高成长率，称为“明星”，该区域对应了产品寿命周期的成长期，公司通常应追求高成长战略，以建立牢固的竞争优势地位。左下角区域，表示高占有率、低成长率，称为“现金牛”，它能够为公司带来大量的利润。公司主要目标是保持其市场竞争的优势地位。右下角区域，表示低占有率、低成长率，称为“瘦狗”，BCG建议此类产品应减少、清理。

2.房地产开发行业的公司BCG战略决策

房地产开发行业内的公司BCG战略管理，是根据房地产开发大行业内的子行业来确定。房地产开发行业可以分为以下子行业：住宅小区房地产开发子行业；服务性公寓房地产开发子行业；工业厂房与仓库房地产开发子行业；酒店宾馆房地产开发子行业；写字楼房地产开发子行业；购物中心房地产开发子行业；旅游景度假区房地产开发子行业；路桥设施收益性物业开发子行业；机关大院房地产开发代理子行业；机场、港口、码头等特殊物业开发子行业。

以上房地产开发大行业内的子行业，在我国不同地区的发展并不平衡，其中住宅小区类房地产开发子行业在全国各地区发展较为普及，已经趋于成熟。但在各类非住宅房地产开发子行业方面，沿海地区处于较发达的阶段，门类齐全，竞争渐渐趋激烈，而内陆广大地区则处在在早期发展阶段。

对于不同的公司来讲，在各类房地产开发子行业的市场占有率、品牌实力优势、相对竞争地位等并不相同。因此，房地产开发大行业内的公司“进与出”的问题，要采用上述BCG战略管理分析模型来决策。如某公司对住宅小区类房地产开发行业，处于BCG分析模型中的“瘦狗”区域，则应采取“退”的策略。若相反，该公司对酒店宾馆类房地产开发行业处于BCG分析模型中的“明星”区域，则应采取“进”的策略，加大各项投入，提高市场占有率和行业地位。同理，对处于BCG分析模型中的“现金牛”区域的房地产开发子行业，则要稳固市场，则应采取“进”为主的策略。处于BCG分析模型中的“问题儿童”区域的房地产开发子行业，则应采取“退”的策略或加大投入，力争转化为“现金牛”或“明星”区域。

三、房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理导入

根据美国学者戴维·贝赞可的考察，在一个典型的行业中，1/3的公司寿命不超过五年，而在下一个五年中又有1/3的公司退出该行业。任何公司都是由不同的产品线或业务单元构成的，公司成长与行业成长有很密切的关系。一个行业经过一定阶段的发展，行业内的公司就会走向集中，发生公司兼并的浪潮。先发制人，后发制于人。传统上，由于地区分割、条块分割等原因，我国各行业的成长周期较短，主要行业内是公司数量增加的结果，这与公司外部管理体制、内部发展战略失误、经营管理落后有关。造成很多公司“只会生、不会长；只会老、不会大”。

没有任何公司能够拥有无限资源，公司“进与出”的发展战略所要选择的主要问题，就是公司在有限资源的约束下，决定进入何种新的行业、推出何种行业；进入哪个产品市场、退出哪个地区市场。这种战略决策，决定了公司的长期竞争优势。无论结果好坏，进入和退出的战略决策，对公司会有持久性、全局性的影响。因此，现代产业经济学的理论认为，决定公司生存和发展的首要问题，就是随时进行行业细分，时刻把握行业演变的脉络和节奏，从自身条件出发，依据比较优势的原则，决定推出那些子行业、进入那些子行业，行业进入与退出的选择，总是比公司技术管理效率的提高更为重要。

房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理方法：

1.进行房地产开发行业内公司之间的资产重组，吸收外部的优势技术和优势资源。

2.推进房地产开发公司内部的业务项目单元重组，实施范围紧缩，强化主营业务项目的管理水平和品牌建设。房地产开发公司对业务项目单元实施分拆、剥离的方式有：

（1）分立，成立各个子行业事业部，下属各类房地产开发项目，子行业事业部门实行独立核算，或组建分公司；

（2）出售，即将其中处于劣势的子行业事业部出售给其他公司；

（3）置换，与其他公司的子行业事业部实习置换，达到战略整合、优势互补的目标；

（4）清理，将处于BCG矩阵“瘦狗”类的子行业事业部出售转让。

3.选择适当的时机和方式，通过参股、联营、收购等方式，收购房地产开发行业内的其它公司，组建公司集团，实施科研、生产、销售、资本运作、股票上市、跨国连锁经营等一体化战略，构建现代房地产开发集团。

篇5：麦当劳公司的成长战略

战略

单选题

下列企业采用的成长型战略中，属于多元化成长战略的是（）。

A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料等方式增加市场份额

B.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区

C.丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水

D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶，并将其推向市场

【正确答案】C

篇6：习酒成长的战略分析

中国食品产业网：编者按：去年习酒的销售收入、创收利税、上缴税金、实现利润等主要经济指标，与2005年相比分别增长了20.16%、23.41%、23.73%、20.16%，与1997年走进茅台时的情况进行对比，销售收入增长了4倍，资产负债率由原来的147%降至92%。习酒，以贵州浓香白酒第一品牌地位愈加表现出强大的市场竞争力。习酒，何以成就卓越经典，通过本文或许能窥见一斑。

初期：夯实基础，高质量打造贵州高端浓香第一品牌

中期：实施名牌战略，进行产品升级，提高企业盈利水平和能力。

远期：打造贵州茅台酒厂集团浓香白酒酿造基地。

战略决定成败，心境决定舞台。围绕这三个发展目标，习酒紧紧以“营销为中心”着手了以下几个方面的工作：

■实施品牌规划，提出并解决企业定位、品牌定位、产品卖点等核心问题。

20世纪90年代以来，市场竞争经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争阶段，现已进入了新的品牌竞争时代，品牌发展战略是企业最重要的战略之一，建立一个成功品牌是企业发展的头等大事，也是企业可持续健康发展的重要保证。过去，习酒的品牌开发没有一个明确的指导思想，品牌开发杂乱无章，想到哪里就做到哪里，品牌形象一团乱麻，传达出去的信息互相矛盾，互相抵消，形象变幻不定，没有内在联系，始终不能给消费者一个统一鲜明的印象。

因此，首先解决企业和品牌定位问题是企业的核心问题。习酒领导人站在企业的发展高度高屋建瓴提出，习酒定位必须要遵循“共性与个性”原则，正确处理好习酒与茅台的关系，把握好“凭托茅台但不依附茅台，借助茅台企业及产品资源，但又要避免茅台耀眼的光芒遮掩”的原则。为此，对企业和品牌作出如下定位：

企业定位：贵州茅台酒厂集团浓香白酒酿造基地，贵州茅台酒厂集团浓香白酒营销中心。品牌定位：打造贵州高端浓香白酒第一品牌—五星习酒。产品诉求：习酒：真情山水、绿色习酒（广义性）五星习酒：习酒五星、液体黄金（针对性）茅香习酒、茅台基因

其次，围绕企业和品牌定位，进行品牌规划是企业当务之急。任何一个科学的品牌体系都是按一定原则和规则建立起来的。品牌体系作为一个系统，有着系统的特点，即层次性、整体性和关联性。具体表现为品牌系统的构成应包括主力品牌、辅助品牌、细分市场品牌。

根据上述原则及习酒目前的现状，把习酒的品牌体系设计为：一个主力品牌（五星习酒）、两个辅助品牌（三星习酒和习水）和十个细分市场品牌。这是习酒当前也是今后的长远发展目标，必须要集中精力，付出很大的努力和代价才能做到。三者之间的关系应是：主力品牌是企业战略中的重中之重，是长久的利润中心和源泉，是企业生存与发展的基石。辅助品牌树立其区域品牌地位，尽可能弥补无主力品牌而利润不足的缺憾，它虽没有主力品牌那样高额的利润，但却可担当主力品牌的保卫者，即可增强对竞争品牌的防御能力，又可不失时机地向竞争品牌发起挑战，扰乱其市场，并且如果经营良好，还有可能成为企业未来的主力品牌之一。细分市场品牌，主要是开发适合于某一特定地域、文化、风俗习惯的区域品牌。它不针对大众市场，而是对大众市场进行细分，选择最有希望的特殊市场进行开拓。其规模小、总体利润不大，但却有利于市场占有率，强化品牌特色，增强企业形象，也对主品牌起着“众星托月”的作用。

习酒要重新崛起，需要着力打造“品牌核心竞争力”，即不断丰富和完善品牌的理念和内涵，不断地规范和升华主力品牌的产品个性，不断突出主力品牌的市场卖点和利益点，品牌建设需要紧紧围绕“企业及产品定位”进行展开实施。

为此，茅台集团副总经理兼习酒董事长、总经理的刘自力先生提出了“五个坚定不移”的习酒营销发展思路，即“坚定不移地贯彻‘无情不商’的经营理念”、“坚定不移地贯彻‘诚信为本’的经营原则”、“坚定不移地实施打造‘茅台集团浓香白酒酿造基地’的战略”、“坚定不移地‘以高质量打造茅台浓香战略品牌’”、“坚定不移地走向‘中高档领域推进’的品牌发展道路”。其中具体战术运作上要按“五个一工程”的营销构想实施，即“建设一支队伍、塑造一个品牌、巩固一个市场、攻坚一个市场、开发一个市场”。

围绕这个战略构想，习酒应走“不求最大，但求最佳”的稳步发展之路，“塑造一个品牌”是核心、是关键，是比较符合习酒现状的务实之路。为此，决策层制定出了符合习酒发展实际的一整套行之有效的操作方法，同时，着力推行“无情不商、全员营销”理念，把“实施名牌战略”的意义贯彻到企业经营、销售、服务、生产、管理等一切活动的始终，灌输到从企业首脑到每一个员工的思想和行动中。

产品定位：以主推中、高档产品“五星习酒”为主，同时，推出满足个性消费需求的60°钻石五星、习酒九长春等高端产品。所有产品都要达到高质量、高品位、高文化含量、高美誉度、高知名度。

市场定位：根据习酒品牌特点和市场特点，把市场分为A类市场即战略重点市场，B类市场即战略发展市场，C类市场即战略后备市场和D类市场即自然市场。其中战略重点市场主推中高端主力品牌，担当企业现实目标和中期目标的战略任务，力争实现企业现实目标的50%以上。

营销策略：

㈠、广告投放：

1、投放原则：采取“市场分主次，产品分主次，时机分主次”的广告投放策略。改“分散投入为集中投入”即实行“主力市场重点投入、一般市场按比例投”的方式，让有限资源得到有效利用。

2、投放方式：广告以品牌形象的推广为主导诉求，以产品推广为辅。卖场建设能有效提升产品档次和品牌形象，且能与消费者产生互动，因此重点投入。在媒体选择上以电视、电台，且以区域性媒体为主。报纸广告以软性文章为主，硬性广告为辅。户外广告选择磅礴大气的高速广告和繁华闹市形象广告为主配以店招为辅。

㈡、宣传：力求“简洁、集中、重复、一致”原则，无论是电视广告、户外广告、报纸广告、车身广告、店招广告等都宣传一个概念“习酒五星、液体黄金”，企业形象标志、名称、代表色、品牌视觉系统设计、产品形象载体、终端卖场形象、户外广告形象、媒体统一传播形象、各种促销道具形象、促销人员形象、企业统一宣传口号、品牌广告口号、广告音乐等所有的营销活动都是以“一个声音、一个形象、一个卖点、一个定位”一致性地向外进行沟通与传递。

㈢、招商：习酒在招商方面摒弃传统招商模式与范围，即不重视招商质量而只重数量，捡到篮子的都是菜，最后由于没实力、没网络、没关系或其它因素，导致市场中途夭折。因此，质量重于数量，宁缺勿滥，一步一个脚印，保证“做一个活一个，活一个扎根一个，扎根一个带动一片”。

㈣、促 销：习酒促销活动注意阶段性与时效性相结合，主力产品不过多走通路促销且不过多过滥，重点搞好“元旦、春节、五

一、中秋、国庆”五大节日以及“婚、寿、乔、生（升）、庆”等终端促销活动和中秋、春节两次通路促销活动。

促销方式以一种形式为主导，促销礼品精美、适用，符合品牌独特个性与形象。针对主力市场和重点客户，集中人力、物力和一切可利用资源为经销商提供政策和服务保障，强化“四种整合”，即让“产品跟着市场、价格跟着消费者走、广告跟着渠道走、促销跟着终端走”，以此来以“五星习酒”为核心，形成新老产品互动，产品价格互补，新老渠道互不冲突，广告促销及时有效达到的目的。

㈤、公 关：在贵州主力市场每年举办一次“100名习酒荣誉员工评选活动”及“习酒杯金牌黔菜电视评比大赛”，建立健全消费VIP大户俱乐部，建立顾客档案，开展相关活动，如定期赠酒、寄送适宜的宣传资料、问候卡等，达到消费者与品牌互动，培养消费者对品牌的忠诚度和美誉度。

由于营销思路明晰及销售执行力到位，五星习酒通过以强势媒体为支撑的公关、传播、促销“组合拳”策略，其“品牌形象提升工程和文化复兴工程”得到了大大提升，在白酒市场和消费者中赢得“液体黄金”的美誉。在追求卓越的攀登中，不断地创造出令人赞叹不已的骄人业绩——

2003年，国内许多白酒品牌面对供大于求的市场惨烈竞争，纷纷实施降价促销的策略，而五星习酒逆势而举，提价15%，结果是，销售量不降反升；2006年12月五星习酒再次宣布提价15%，其年销售收入，几近占了习酒公司年销售收入总额的60%以上！

同年，在贵州省举行的白酒品牌评比中，五星习酒又以强劲的品牌竞争力从188个白酒品牌中胜出，荣获“贵州省名牌产品”的称号。

过去，在人们的印象中，在市场的认同上，习酒都是酱香型白酒，贵州省没有高档浓香型白酒品牌。

如今，五星习酒以超凡脱俗的市场表现，在中国白酒市场为贵州省树起了“贵州高端浓香第一品牌”的旗帜。

■品质的升华与完美铸就习酒高端品牌的成功升级

回溯上个世纪九十年代初期，中国白酒行业在市场旺需的刺激之下，产生了一种莫名的躁动：杜撰品牌历史为产品“贴金”者，趋之若鹜；更有唯利是图者，或以次充好，或以食用酒精勾兑酒冒充纯粮酿造白酒„„。其结果是“江山时有白酒出，各领风骚一二年”，尤其是目睹一些白酒巨人轰然倒下，一年喝倒一个品牌，转瞬间就昙花一现成为匆匆过客的事实，习酒企业开始真正体会到“质量是企业的生命”这一硬道理。

为此，习酒人开创中国白酒行业之先河，首家推出了一种别开生面的“白酒星级质量管理模式”：按白酒的陈酿年份划分星级，以星级体现质量，不同星级标识白酒窖藏老熟的年数。将在酒库中分别窖藏了三、五、八、十年的陈酿酒，定位为一至五星级的习酒投放市场。在中国白酒发展史上写下了“神来之笔”。

五星习酒在白酒市场和消费者中能赢得“液体黄金”的美誉，绝非一蹴而就，凝集了习酒人十余年来精心錘炼，使其具备了黄金般的稀有、黄金般的纯净、黄金般的贵重。

黄金般稀有，是因为，她生成的自然环境条件，包括地质、地貌、土壤、水质、气候，乃至微生物区系等原生态自然资源，天造地设，稀世罕见，绝无仅有，不可复制。

黄金般纯净，是因为，习酒人潜心创造了“三大原创技术”铸造了卓越的产品品质。其中“复蒸工艺”技术，目前在全国只有包括习酒在内三家著名白酒企业使用该技术，“黄水截流”技术为习酒独创，“架式中温制曲工艺”该项工艺获得国家优秀学术论文奖。由此可以窥见五星习酒缘何如同黄金一样纯净的个中奥秘。

黄金般贵重，则是因为，自她封坛走进冷静、沉寂的窖藏酒库的那天起，倘若不经过为时3600余天（10年）的“修炼”，便不能跨出此门走向灯火辉煌的白酒市场。

2004年，国家质量监督检验检疫总局对国内14个省（市）的80个白酒产品进行质量抽查，在确认质量较好的12个品牌排名中，五星习酒“金榜题名”。

篇7：麦当劳公司的成长战略

——环境科学与工程学院

11级资源循环科学与工程

刘凤英

107072011016

科教兴国战略和人才强国战略是当今两个重要的战略，是时代的产物，在社会上产生了很大的影响，也受到了广大人民群众的重视，其中把科技和教育摆在经济、社会发展的重要位置，走人才强国之路，同当代大学生密切相关，对我们的成长也有着非常重要的意义。本文将分别从科教兴国战略和人才强国战略出发，阐述两者对当代大学生成长的意义及影响。

科教兴国战略内涵中指出要提高全民族的科技文化素质，作为大学生的我们更应该培养科技文化素质。首先要了解必要的科学知识，可通过阅读科技书籍、浏览科技相关网页或者去听学校举办的科普讲座、科普报告等来丰富这些知识。还要具备解放思想、追求真理、实事求是、与时俱进、开拓创新的科学精神，以及用科学态度和科学方法判断各种事物的能力。与此同时，我们还要树立正确的人生观、世界观和价值观，做正确的事，做善良的人，只有这样才能把所学用在正确的地方，更好地促进自身的发展，促进民族的发展。

当前，以信息科学、信息技术为主要标志的世界科技革命正在形成新的高潮。世界各国特别是大国都在制定和实施面向二十一世纪的发展战略，抢占科技和产业的制高点。我们身边的电子科技产品，比如电脑、手机、数码产品等，其中核心部件，也就是科技含量比较高的部分大多出自发达国家。我国由于科技水平落后，主要是加工和消费这些产品。加工环节虽然能提高就业率，但是其中的利润很低，而且我国还是这些产品的消费大国，市场庞大，让外企赚了不少钱。如果我们能自主研发这些产品，并且达到世界先进水平，那么我国经济发展的速度将大大提升。面对二十一世纪的挑战，发展科技将是重中之重，而研发人员的科技文化素质对能不能出成果、科技能不能发展又起着决定性的作用。所以，作为大学生的我们要提高科技文化素质和创新精神，将来可以从事研发行业，为科技发展贡献一份力量。

实施科教兴国战略，有助于实现两个根本性转变，调整、优化产业结构，培育新的经济增长点，提高企业经济效益，开拓新的市场空间，极大地促进生产力的发展。科技是第一生产力，它在整个产业结构中起着关键作用，如果我们掌握了核心科技，我们就可以从生产低科技含量、低利润的产品转型为生产高科技、高利润的产品，从而调整、优化了产业结构，且提高了企业经济效益。现在市场上同类产品非常多，企业竞争压力大，如果没有科技作支撑，就难以生产出高质量的产品，难以博得消费者的青睐。失去市场竞争力就会使企业衰退，甚至倒闭。所以一个长青的企业必须要有够硬的技术和创新能力。提高科技，不仅能使企业稳定市场，而且还能开拓新的市场空间，进一步促进企业生产力的发展。同时，也就促进了国家经济的发展。作为大学生的我们，毕业后很有可能会进入企业工作。企业的发展好坏将与我们息息相关，只有把我们自己变得更好，能力更强，才能为企业效力，为国家效力。

实施科教兴国战略还有众多方面的好处：它有利于促进经济的发展和社会的全面进步。促进经济发展前面已经提到了，社会的全面进步将减小东西部的差异，包括经济和教育水平；它还有利于提高人民的物质文化生活水平，实现社会主义的目的、目标。科技能提高物质水平，教育能提高文化水平，科教兴国战略将同时作用于两者，随着两者的不断提高，将逐步向社会主义的终极目标迈进，即共同富裕；它还有利于巩固和发展社会主义制度，实现国家和社会的稳定。百姓衣食无忧，精神文明又得到提升后，就能安居乐业，兴国安邦；它还有利于增强我国的综合国力，提高我国的国际地位。虽然我们国家现在还落后于发达国家，但是我们有很大的发展空间。发展当然不能再走先发展后治理的老路，要走可持续发展的道路，这就更要实施科技兴国战略，因为科技发展了，才能清洁生产，才能更好地处理污染，从而保护我们赖以生存的环境。

科教兴国战略对我们的成长有着指导性的作用，让我们明白该向哪方面努力、为何而努力、以及怎样去努力。我们学习科学，提高科技文化素养，甚至致力于科学研究，不只是为了自身，更重要的是为了祖国的昌盛与繁荣。

人才强国，顾名思义就是人才可以增强国力，振兴国家。但是目前我国的人才还是相对欠缺的，尤其是科研方面的人才，那些国际大奖总与我们无缘，比如诺贝尔奖。那些高新技术的研发者大多是外国人，知识产权掌握在他们手里，我们只能花大价钱买，甚至买不到，这样不利于我国的经济发展，尤其是我国正进入全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的关键时期，我们需要人才来解决困境。人才强国战略就是一个很好的解决措施。它提出要努力造就一支规模宏大、素质优良、结构合理、活力旺盛，既能满足中国经济社会发展需要，又能参与国际竞争的人才大军，为实现新世纪我国经济社会发展的宏伟目标提供坚强有力的人才保证。

但是我国人才还是存在好些方面的不足，比如专业分布不太合理，热门专业人才较多，比如金融、人力资源管理等，高新技术和复合型人才普遍短缺，还有从事科技开发的科学家和工程师的比例远远低于美国。更糟的是这几年出现了公务员热，很多大学生放弃了从事专业相关的工作，而选择了考公务员。或许是为了那个铁饭碗，或许是为了公务员的福利，亦或是为了在政坛上青云直上。但是公务员所需人数并不多，而且不是人人都适合，为什么不利用专业所学去深造，去突破，去成为那方面的人才呢？一味地跟风只会造成人才浪费，得不偿失。

我国人才的地区分布也不合理，高级人才绝大部分集中在东中部地区，其中绝大多数集中在大中城市。导致农村、基层和边远地区十分匮乏人才。其原因可能是农村、西部等地的工资低、待遇差、经济发展落后等。但是为了国家的全面发展，我们大学生应该学会吃苦耐劳、艰苦奋斗，到国家需要我们的地方去奉献自己，去创造价值。这几年，大学生当村官已不是什么稀奇事，到农村和基层是离老百姓最近的地方，如果有个优秀的带领者，村民致富和提高文化素养就会容易得多。而且带领者也会收获村民的爱戴和赞扬，实现自己的人生价值。

人才强国战略中提到要鼓励出国留学人员回国工作、为国服务，进一步做好吸引、聘用境外高级专门人才工作。由于国外，尤其是那些发达国家，拥有发达的经济和前沿的科学技术，而且整体素质高于我们，生活和就业环境都比较好，所以越来越多大学生选择出国留学。在国外鼓励创新的机制下，理论相对成熟、设备先进的基础上，出国留学的学生可能会有所造诣，但是在国家需要的时候，我们不能忘却国籍，不能失去热爱祖国的心，应该在学有所成后回到祖国，为祖国的发展贡献自己的一份力。面对有些方面的人才欠缺，我们国家也必须接纳外籍人才，加强国外合作。在经济全球化的今天，一架飞机可以由那么多国家合作生产，一家企业可以建立那么多跨国公司，那么人才为什么不能相互流通呢？如果各国在发展好自身的同时又能互相帮助，那么世界将更加美好。

正所谓行行出状元，人才不一定非得智商很高、精通一切。你可以是一名专心致志的建筑师；可以是一名经验丰富的医生；可以是一名关爱学生的老师；还可以是一名细心认真的车间工人等。我们要学会尊重生产劳动第一线的技能型人才，尊重一切有一技之长人才的劳动、知识、创造，形成科学的人才观。作为大学生的我们，将来也会步入各行各业，也许曾经的你梦想成为一名科学家或者一名艺术家，但是成长让我们逐渐明白了现实和人生，也让我们逐渐清楚了什么适合自己、应为什么而奋斗。就业后，我们应该热爱自己的职业，积极、乐观地去完成自身的任务，同时还要向更好处努力，志存高远。这样，民族复兴和国家强盛就不会是一个遥远的目标，在所有人的努力下，它指日可待。

篇8：麦当劳公司的成长战略

农业是国民经济的基础产业,建设现代化的农业是国民经济持续健康发展的重要保障。农业机械化作为农业现代化的重要组成部分,其健康发展,不仅对于保障国家粮食安全,促进农民增收和农村劳动力转移有重要作用;而且对于促进农村发展,扩大内需,构建和谐社会也具有积极意义。农业机械化的发展不仅需要合适的经济社会环境和积极的政策引导,还需要适宜的、先进的农业装备作为技术支撑。如何提高农业装备的供给水平,以物美价廉的农业装备进一步促进和刺激农业机械化的发展,已成为农机企业重要的社会责任和发展机遇。

战略联盟是在发达国家率先出现的一种企业成长战略方式,它强调企业间合作与双赢,表现出了积极的效果。本文拟基于对我国农机企业内外环境的分析,探讨农机企业在成长战略中运用战略联盟的必要性和可能性,指出存在的问题并提出解决方案。

1 战略联盟

1.1 战略联盟的定义

一种观点认为战略联盟是由实力强大、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系,是竞争性联盟。另一种观点(迈克尔.波特)认为战略联盟是企业之间超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。

本文认为战略联盟是既包括竞争性企业也包括非竞争性企业之间的战略性的长期联合与合作协议。这里的长期联合与合作协议不是指企业一般的对外业务往来,而是企业基于长远目标的一种主动性的与外合作,它表现的不是企业对外部环境简单的被动适应,而是企业有计划的主动进取。

1.2 战略联盟的优势

“分工与协作造成的生产力不费资本分文”,通过战略联盟可以使企业不必追加过多资本投入,就能够获得企业效率的提高。企业可以通过组建战略联盟来共担技术开发风险;可以不扩大企业规模就能产生规模经济效应,不扩大生产就能够实现生产上的范围经济效应;还可以实现速度经济效应和知识经济效应[1]。企业间组建战略联盟,在防止竞争过度的同时并不阻碍竞争,反而会在更深层次上和更广范围内激化竞争[2]。

2 我国农机企业所处的内外环境

本文讨论的农机企业是指农业机械装备制造企业。对企业所处的内外环境进行分析是探讨其组建战略联盟的必要性和可能性的基础。

2.1 外部环境

2.1.1 宏观环境

进入“十二五”时期,是我国经济结构调整和经济增长方式转变的重要时期,企业也应转变成长方式,着重内涵式成长。我国进入工业反哺农业阶段,广大农民也殷切期望摆脱“面朝黄土背朝天”的辛苦劳作,谋求更体面的工作和生活方式;农村劳动力的转移、耕地的减少,以及信息技术、农机与农艺结合技术的快速发展,都给农机制造业带来了新的发展空间和发展要求。

2.1.2 产业环境

1)农机购置补贴力度逐年加大。

自2004年开始我国农机购置补贴力度逐年增加,补贴范围也逐步扩大。中央财政投入从2004年的7 000万元增至2010年155亿元和2011年175亿元,8年累计安排中央财政资金达到了529.7亿元,如图1所示。2011年,中央财政农机购置补贴种类包括动力机械、种植施肥机械、畜牧水产养殖机械、排灌机械和农产品初加工机械等12大类46个小类180个品目机具,各地还可以增加不超过30个品目的其他机具列入中央资金补贴范围,比2010年增加了1个小类和10个品目[3]。同时,地方财政的农机购置补贴也非常可观,如土壤深松类耕种机械在个别省份的购置补贴达到产品价格的70%以上。

2)需求旺盛,行业发展迅速,但有量无质。

农机行业发展很快,产值增加迅速,但产品技术水平和行业利润率都比较低。农机产品制作粗糙、技术水平低,这与未来必将成为现代农业装备主体的精确农业装备相比,差距很大,伴随而来的是我国整个农机产业创新的压力。2010年,全行业完成工业总产值2 838.1亿元,比2009年增长26.4%,如图1所示。但农机行业的利润并不丰厚。据高级统计师许国明测算的数据[4],2010年1-8月份,拖拉机行业共实现营业收入457.78亿元,同比增长7.98%,利润率为4.15%,同比下降0.12的百分点,这还是在享受国家13%增值税优惠政策和拖拉机销售总量增长12%的情况下实现的;国内农机行业最大的连锁企业吉峰农机(上市公司)2010年上半年的主营业务收入利润率只有2.90%。行业发展迅速,但利润率低,重复着我国很多工业行业发展的覆辙,需要警惕。

3)产品结构亟须调整 。

目前,我国多数地区的农业机械化已进入到了由中级向高级的发展阶段,这与我国农机制造业对农机产品的供给矛盾凸显。目前,我国农业机械品种单一,以中、小型和田间作业为主,但农业机械化由中级向高级的发展阶段需要的是大型机械、全程化机械、设施农业机械以及农产品加工机械等。在这些产品方面发达国家的农机企业具有明显优势,国内企业要有居安思危意识。

4)潜在进入者的威胁。

潜在进入者的威胁主要来自两方面。一是国外农机企业的进入,国外企业通常具有技术优势和资金优势,其劣势主要体现在产品价格水平暂时不适应农机经营者的购买力以及产品性能不适应作业环境;在我国农业机械需求日益增长的诱惑下,国外企业依靠其经济和技术实力克服上述劣势并非难事。二是其它工业企业的进入。由于农业机械的工艺技术水平相对比较低,再加上知识产权保护体系的不健全,其它工业企业很容易对走俏农机产品进行模仿生产。第二种威胁非常不利于农机企业进行技术创新。企业付出高额的创新成本,却因为易被模仿,无法得到相应的回报,导致大部分农机企业的创新积极性不高。

5)产业内竞争。

我国农机行业中,大企业不强,小企业不专,行业结构不合理,全国农机企业有8 000余家,但从经济规模上看,规模以上企业的年总产值却赶不上一个迪尔公司[5]。并且我国的农机企业间缺乏差异性,同质化(产品雷同,企业能力雷同)严重。企业间竞争非常激烈,但竞争水平低下。通常情况下,产品制造阶段的利润本来就少,而我国的农机企业的利润却大部分都集中在这个阶段,其原因是企业不具备研发能力,而激烈的竞争又导致销售利润不高。行业内部的竞争,使本来就少的农机制造行业利润更加微薄,难以使企业有很多积累,不利于生产企业技术更新,最终影响了整个行业的健康发展。这里问题的关键是农机产品并不能满足农业机械化发展的需要,因此农机行业的低利润并不是最终有利于消费者。

2.2 内部环境

2.2.1 现代企业制度不健全

我国现在的农机企业中相当一部分都是由计划经济时代的农机修理厂改制而来,企业组织结构调整滞后,缺乏现代化企业的管理制度。

2.2.2 企业核心价值观严重缺位

企业缺乏战略意图或没有明确的战略意图。很多企业没有自己的定位,随波逐流,跟风生产市场上畅销的产品,一种产品还没有做得很好,就又开发出新的产品投放市场[6]。这样造成企业的产品种类杂乱,没有自己的核心产品。

2.2.3 形成核心竞争力的关键技术严重缺乏

生产设备技术水平落后,通用设备多,专用设备少,产品成型方式往往在冲压成型和人工焊接的基础上依靠“敲敲打打”,很多企业给人的感觉像大作坊。企业的产品销售规模不稳定和激烈的市场竞争导致企业积累的定型产品少,这是造成“零打碎敲”现象的主要原因。

2.2.4 技术创新经费投入不足

由于农机产品的易模仿性,企业的创新积极性不高。据中国农业机械工业协会副理事长兼秘书长洪暹国的报告指出,我国农机企业中的规模企业研发投入均小于销售收入的1%。

2.2.5 信息化程度低,市场反应能力差

市场反应能力是企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出反应以获得或保持竞争优势的能力。由于很多农机企业的信息化程度低,往往对市场变化不能做出及时有效的反应,通常在年初的时候就制定了整年的生产任务,往往易造成产品积压或短缺。

3 农机企业组建战略联盟的必要性

3.1 成长战略3种基本方式的比较

美国管理咨询专家林奇总结出企业的成长战略有3种基本方式:内部扩张、实施并购和构建企业战略联盟[7]。

3.1.1 内部扩张

内部扩张指企业追加资金投入,通过企业内部状况的改善或变化而实现的企业成长。由于农机企业的创新积极性不高,所以农机企业内部扩张只会把重点放在扩大市场占有率或企业生产管理效率的提升上,而不会把产品开发作为重点,并且由于农机行业的利润率低,企业的资金再投入能力有限。企业想通过内部扩张来实现成长,可谓步履维艰。

3.1.2 实施并购

实施并购是企业的外部扩张行为,以企业在市场上的竞争能力和对其它企业的控制能力为条件,同时意味着某个企业独立性的丧失。实施并购具有时间上、速度上的优越性,往往成为有能力的企业愿意选择的成长方式。由于众多农机企业呈现同质化,所以实施并购大多只能提高企业的生产能力或扩大产品的市场占有率,但不能使企业有一个质的提升,并且并购风险太高。同时,实施并购同样受到企业资金能力的限制。

3.1.3 构建企业战略联盟

构建战略联盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟既可以在处于激烈的低水平竞争中的企业之间组建,也可以在存在核心能力差异的企业之间组建,还可以在能够降低交易费用的企业之间组建。构建战略联盟的条件比较宽松,可以实施的范围也比较广泛。但是由于联盟的构建和运行要求企业具有较高的组织管理水平,联盟的失败率偏高[9]。

3.2 农机企业构建战略联盟的必要性

综合3种成长战略基本方式的分析可知,农机企业通过内部扩张和实施并购都不能很好地解决产品创新问题, 并且在产品供应链整合方面也很难出现理想效果,易出现企业“大而全”但竞争力不强的现象,而且都受到企业资金能力的限制。构建企业战略联盟首先不需要企业追加过多投入,只需要企业间的合作,就能对已有资源进行优化配置,并且可以集中力量去解决行业发展所面临的共同问题,这些问题通常是单个企业没有办法解决的。当然,这3种基本成长方式并不是互相排斥的关系,企业在不同的情况下或不同的企业在同一种情况下,都可能选择不同的成长方式或交叉使用这3种成长方式。一般情况下,构建战略联盟的企业都有通过联盟来促进内部扩张的意愿,而内部扩张到一定程度,就有能力去并购重组。但就目前来说,我国多数农机企业采用构建企业战略联盟的成长方式来不仅是一种不错现实选择,而且是必要的。

4 战略联盟的运用

4.1 产品研发

农机企业在研发设计方面与科研院所进行联盟可以使企业付出较少的成本就能获得一定的研发能力;农机企业之间组建产品研发联盟,使产品创新的潜在模仿者成了创新伙伴,这样不仅解决企业创新积极性不高的问题,还能减少各自的创新投入。农机企业还可以与国外农机企业进行联盟,以获取技术优势,但同时必须加强企业的组织学习能力。

4.2 整合供应链

农机企业与原材料供应商、外协件厂商、产品经销商、物流提供商等产品供应链上其它企业的联盟,可以使企业以较少投入来保证供应链的稳定。通过内部扩张或并购使自身囊括整个供应链上所有企业的功能,是不切实际的,也不利于效率的提高。

4.3 市场开拓和原材料采购

农机企业之间还可以组建市场开拓联盟和原材料采购联盟等,可以快速增加企业的市场开拓能力和购买原材料的议价能力。

4.4 售后服务

农机产品的使用具有很强的时令性,因此及时优质的售后服务尤其重要。农机产品使用时分布的地域广泛,比较分散,往往需要在田间地头进行维修,组建高效率的售后服务体系比较困难。农机企业可以组建共同的售后服务体系,既提高服务质量又能节省成本,还可以使企业集中精力在产品研发或其它关键环节上,以摆脱企业间低效率的竞争。

4.5 生产联盟

企业间构建联盟后,可以提出共同的技术标准或工艺标准,这是单个企业所不能完成的。另外企业可以共同购置先进的生产设备,以减少单个企业购置付出的成本,并使设备能得到充分利用。

4.6 政策诉求

农机企业组建战略联盟后,可以增强企业的话语权,更易获得一些有利政策或帮助。

总之,战略联盟的运用比较灵活,不同的企业、不同的情况下都可以有多种不同的选择。但联盟不会减弱竞争,因为参与联盟的企业都是独立的,所以企业依旧需要培养自己的核心竞争力。

5 问题与对策

战略联盟是一种企业间松散的组织形态,体现了在市场竞争中企业间的合作,是产业内涵式扩张的方式。尽管企业都有合作的意愿,但主动寻找合作的联盟伙伴可能使其投入过多的精力和成本,并且企业会担心战略联盟中存在的道德风险和违约风险。因此,行业主管部门应为农机企业搭建合作平台,促进企业间平等交流与合作,促进战略联盟的形成。

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