公司战略目标制定

第一篇：公司战略目标制定

《战略目标分解与经营计划制定》学习心得

知识点来自《战略目标分解与经营计划制定》—刘红兵

一、学到的主要知识点

1、 目标是个人或组织根据自身需求提出的在未来一定时期内经过努力达到的程度或状态，目标不是一个数据，是一个体系，有其内在的逻辑和结构。

2、 目标的SMART原则：具体明确的，可衡量的，具有挑战性的，切实可行动的，有时间期限的

3、 目标管理的三大核心：以终为始，自我管理，成果第一

4、 目标管理的三大困局：假设困局，理解误区，操作的偏差

5、 战略目标分解：指的是将战略路径及目标按照一定的规则层层分解至组织中的每个岗位及个体的过程，战略目标分解的要求是横向到边，纵向到底。

6、 计划就是为完成一个特定的目标而采取的一系列步骤及其所需资源组合

7、 目标不谈合理性,目标本身是不合理的，是基于未来预测的，企业的目标取决于行业、竞争对比，战略企图心

8、 计划管理的四大偏差：目标多，路径少;要求多，资源少;开头多，过程少;部门多公司少。

9、 高效计划管理的基本原理：PDCA，P计划要系统性，周密性，D执行要坚决性协调性，C检查跟催式，文字化，D改善要常态化共享式。

10、 计划制定的基本原则是

1) 战略导向，计划制定以战略为输入和前提;

2) 市场起点，以市场和客户作为基本出发点，销、产、研、供; 3) 沟通一致，计划制定两上两下，充分沟通，形成整体; 4) 大局优先，资源分配和统筹考虑大局。

11、 四大陋习妖魔化绩效评估，刻舟求剑：把绩效评估当成目的，忘记初心而不得始终，釜底抽薪：就绩效评估谈绩效评估，使绩效评估失去战略支撑，偷工减料：将绩效评估等同于绩效管理，缺乏其他环节支撑，厚此薄彼：过分强调管理功能，忽视发展功能。

二、公司可借鉴点

1、 胜利的关键因素是速度，需要关注的是局势分析，环境要素，关键因素。

2、 方向比努力重要，路途比资源重要。

3、 战略精炼六分法：目的，远景，目标，策略，步骤及举措，指标监控体系。

4、 提高资产利用率的方法：固定资产，货币时间周期，人才利用率。

5、 提高客户价值：提高单个客户的贡献值，提高客户忠诚度。

6、 高效计划管理需要的是：目标要明确具体，路径要充分适配，资源要统筹有效，管理要及时到位。

7、 高效计划管理的272体系：两大前提：清晰战略规划，明确的组织结构，七个步骤：定目标，找路径，做计划，促实施，抓管控，做评估，勤激励，两大保障：预算和能力提升。

三、个人行动计划

1、 目标的高度决定人生的厚度，有眼界才有境界，无论工作或者生活中首先要设立目标。

2、 任何目标都要最终落到一个点上，要有具体的衡量。

3、 对下属安排工作时，大部分是主观的分配，而未了解对方是否清楚，是否明白，以后工作中积极改进该方面，安排工作后，双方沟通是否明白，过程中及时跟踪。

4、 人生的价值有一半是组织赋予的，看似每个人是在给公司打工，实则，每个人是给自己打工，为实现自己的理想责任，所以要感恩公司提供的平台。

5、 不要用战术的勤奋战胜战略的懒惰

6、 计划是提高效能的最有效手段，工作中，要以不变应万变，以确定性来对抗不确定性，要时刻谨记没有计划就没有管理，计划是管理的起点。

四、可分享人

各部门管理人员

第二篇：如何制定绩效目标计划 HP公司对管理者进行CMP

如何制定绩效目标计划 HP公司对管理者进行CMP(员工绩效教导和管理)培训课程中，对管理者的定义是：管理者是通过“人们”完成工作，并使工作到达股东、顾客、员工的最大满意度。认为管理者的三个基本要素是： · 管理者通过员工完成工作; · 管理者对员工的需要超过了员工对管理者的需要; · 管理者是因为员工的工作获得报酬。 HP公司的绩效考核是每年初由主管和员工制定计划，每个月进行反馈和沟通，每半年直接主管填写一次表现评定(PE)，每年末由经理填写年终评定，并制定下一年的员工发展计划(PD)。在考核过程中，如果员工对直接主管和经理的评定有意见，可以拒绝在考核表上签字。同时，人力资源部设计了一系列的问题，对管理者在员工绩效计划、反馈方面工作的情况进行调查，调查是每一年进行一次，确保管理者贯彻HP的

一、 绩效目标计划的制定： 个人绩效目标是层层分解的。在个人绩效目标制定中，要注意以下几点： · 目标的挑战性 · 目标对组织、部门的贡献 · 目标的优先顺序 · 做什么和如何做 · 要做到SMART

二、制定绩效目标计划的沟通 目标的制定是由管理者和员工一起进行的。制定目标的过程中，管理者要与员工进行沟通，获得员工对目标的认可和承诺。HP提出了沟通的4个步骤： 绩效目标计划中的沟通步骤 o 开始(OPEN) 开始要直截了当。阐明讨论绩效目标的重要性;对员工利益。 o 澄清(CLARIFY) 列出交流的提纲。鼓励参与，在交流中要不断检查信息的理解。 o 讨论并达成一致(Discuss&Agree) 讨论并理解每一个绩效目标。每个绩效目标应该包括以下方面：要注意信息理解的正确设定输入在资源和支持上达成一致可提供的帮助检查承诺确定衡量指标和时间指标 o 结束(Close) 总结讨论，如果有必要确定下一次讨论的时间检查理解的情况下一次讨论的时间、地点、人表达对员工能力的信任和期望。制定好的绩效目标计划，是员工绩效教导和管理的第一步。而上述的方法是可以通过学习和培训被管理者掌握的，并在管理过程中加以运用，造就员工高绩效，从最基础的地方保证组织的绩效目标。HP的实践就证明了这一点。

转自:人力资源考试网

第三篇：总公司目标愿景及发展战略

重庆电力建设总公司目标愿景及发展战略

(草案)

根据市公司“三大目标”、“四大愿景”、“三步走”的战略规划，从我公司的行业属性、企业本质、现状出发，立足公司发展和员工发展，提出公司2010年到2020年的奋斗目标、共同愿景、基本工作思路、“135”发展规划、“三步走”发展战略以及“六个主动适应”，是公司适应社会发展的必然要求。

目标愿景是公司的奋斗目标，“135”发展规划是实现公司目标愿景的行动纲领，“三步走”发展战略是实现公司目标愿景的具体步骤，基本工作思路是实现公司目标愿景的工作指针，“六个主动适应”是实现公司目标愿景的环境要素。

一、奋斗目标：中国一流电力建设公司

公司是一个发展科学化、经营规模化、效益集约化、

管理精益化的行业领先、国内知名、具有一定国际竞争力的中国一流电力建设公司。

发展科学化就是坚持以科学发展观为指导，以“发展”为第一要义，以“以人为本”为核心，以“全面协调可持续”为基本要求，以“统筹兼顾”为根本方法，努力推动公司发展再上新台阶。经营规模化就是努力拓展公司的市场空间，不断扩大公司生产经营规模，充分挖掘各类资源的潜力，实现各种资源的优化配置，大幅度降低生产经营成本，巩固扩大公司生产经营成果。效益集约化就是坚持以社会效益和经济效益为根本，将人、财、物、机等关系公司经济效益的生产要素集中调配并优化使用，促进公司工作整体协调发展， 1

以最小的成本获得最大的收益。管理精益化就是要突出严、细、实的工作要求，把握关键环节，完善内控机制，优化管理流程，规范管理程序，强化风险防范，不断细化和量化管理标准，确保管理到位、执行到位;追求质量的尽善尽美、精益求精，同时要少投入、少消耗资源，尤其是要减少再生资源的投入和多产出效益。

行业领先就是进入全国电建行业前列，主要经济技术指

标保持同类企业先进水平。国内知名就是企业管理科学，履责能力强，品牌价值高，社会贡献大，知名度较高。具有一定国际竞争力就是在国际市场占有一定份额，在已经承接国外火电工程的基础上，能够持续稳健地承揽国外工程项目。

二、共同愿景：和谐企业、现代公司、一流业绩

和谐企业展示公司的文化导向，现代公司标志公司的发

展定位，一流业绩反映公司的综合实力。和谐企业就是坚持以人为本，促进公司与社会、公司与员工、员工与员工的和谐，实现员工、公司与社会共同发展。现代公司就是具备现代企业制度，技术先进、运作高效、风险在控、管理科学的现代电力建设企业。一流业绩就是企业品牌价值高，履责能力强，社会贡献大。

三、“135”发展规划：“1”即实现一个目标——将公司

创建成为中国一流电力建设公司;“3”即推进三个创新——推进机制创新、管理创新和技术创新;“5”即实施五大战略——实施人才战略、品牌战略、企业文化战略、多元化战略和“走出去”战略。 机制创新就是建立科学、合理、有效的决策、执行、反

馈、监督体系和流程，以优秀、严格的管理机制、控制机制、

激励机制推进公司发展。管理创新就是在管理思想上提升管理境界，在方法上做到理性与感性相结合，在管理工具上加强对现代信息技术和管理软件的应用，在管理模式上做到“责权利”的统一。技术创新就是加强对新技术、新工艺、新材料、新设备的学习与运用，走自主创新之路，广泛借助公司之外科研院所的技术力量，不断提高公司能力和水平。

人才战略就是大力倡导“专家治理、专家治司”理念， 培养各级各类专家、行家，建立人才梯队，形成科学的选人、用人、育人机制，培养各级各类优秀人才，打造高素质员工队伍和卓越的管理团队。品牌战略就是大力推进公司品牌建设，提升工艺质量，打造精品工程，提高业主满意度;加强公共关系建设，营造良好外部环境;加强对外宣传和品牌推广，提升公司知名度、认知度、美誉度。企业文化战略就是培育公司广大员工认同的企业精神、价值观念、经营理念、道德准则和行为规范，着眼于公司的长远发展和员工的全面进步，为全面实现公司发展战略提供精神动力。多元化战略就是做精电源建设市场，做强电网建设市场，做大电厂检修市场，做优民用建筑市场，做好清洁能源建设市场，做活多种产业市场，确保公司持续稳健发展。“走出去”战略就是实施“稳固重庆、开拓西南、面向全国、走向世界”的市场战略，把市场开发目标定位在市内、市外、国内、国外，确保公司市场开发不断向外拓展。

四、“三步走”发展战略

第一步，到2012年，承揽一台百万千瓦机组建筑、安

装工程;完成产值10.5亿元;完成利润总额1410万元，

产值利润率排名进入全国同行前15名以内。

第二步，到2015年，完成一台百万千瓦机组建筑、安

装工程，具备同时施工两台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力;承揽30公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程;完成产值12亿元;完成利润总额1450万元，产值利润率排名进入全国同行前12名以内。初步建成中国一流电力建设公司，基本实现和谐企业、现代公司、一流业绩。

第三步，到2020年，全面建成中国一流电力建设公司。具备同时施工三台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力;承揽50公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程;完成产值15亿元;完成利润总额1500万元。

五、基本工作思路：科学发展、以人为本、正气为先、

理财为要

科学发展，就是要以科学发展观为指导，制订符合公司

实际的发展规划和战略，实现追赶式跨越式发展。要坚定不移地推进公司“135”发展规划和“三步走”发展战略，全面实施人、财、物的集约化管理，强化基础管理，加快建立统

一、集约、精益、高效的科学管理体系，夯实基础、控制风险、创新实践，完善规章制度，提升管控水平，增强公司可持续发展能力，实现科学发展。

以人为本，就是要以公司员工和服务对象为本，坚持不

懈地构建和谐企业。对内要以员工为本，坚持一切为了员工、一切依靠员工，建设优秀企业文化，提升队伍素质，营造和

谐共处的良好环境，实现员工与公司共同发展。对外要以服务对象为本，坚持“精品奉献社会，真诚服务业主”的宗旨，找准工作的着力点和切入点，持续提升公司品牌价值和形象。

正气为先，就是要树立新风正气，营造干事创业的良好

氛围。全体干部员工都要树立“必须干、一起干、勇于干、能干成”的坚定信心和顽强意志，为实现公司目标愿景努力奋斗。公司上下要合力同心、目标同向，以我为主、勇于负责，以我为辅、甘于配合，以不甘落后的志气，后来居上的勇气，奋起直追的豪气，战胜各种困难和风险，将蓝图变为现实。

理财为要，就是要加强人、财、物“三集”管理，开源

节流，降本增效，持续提升公司经济效益和可持续发展能力。

六、“六个主动适应”：在建设中国一流电力建设公司的

过程中，主动适应科学发展观的要求，主动适应国家法律法规的要求，主动适应市公司追赶式跨越式发展的要求，主动适应“节能减排、上大压小”的要求，主动适应电网发展的要求，主动适应新能源发展的要求。

重庆市电力公司目标愿景

奋斗目标：国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位

共同愿景：绿色电网、和谐企业、现代公司、一流业绩

三步走战略：第一步，到2012年，特高压电网落点重庆，500千伏形成“目”字型环网，消除主网单线单变，绿色电网和智能电网建设初见成效，创新体制机制取得突破，同业对标持续升位。其中：2010年，公司系统售电量突破400亿千瓦时，线损率降至8.3%，城网供电可靠率达到99.9%，全员劳动生产率达到28万元/人〃年。2012年，公司系统售电量突破500亿千瓦时，线损率降至8.2%，城网供电可靠率达到99.92%，全员劳动生产率达到38万元/人〃年。

第二步，到2015年，广泛应用智能电网技术，基本形成符合现代企业管理的体制机制，主要指标进入同类企业先进行列，初步建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位。

第三步，到2020年，全面建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位，实现“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司的发展目标。

基本工作思路：科学发展、以人为本、正气为先、理财为要

第四篇：战略制定和战略执行，哪个更重要？

通过战略研讨会，公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。

但，值得警惕的是，很多快速成长型企业，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者企业管理部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的经营计划。而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。

所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?

观点1：战略制定更重要

瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授罗森维(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：

战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。 因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;

另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;

究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。公司最终的成败主要还是

取决于它的战略选择，尽管战略选择具有偶然性，而且往往仅涉及少数管理团队的成员。

观点2：战略执行更重要

有关战略执行重要性，很多机构及个人也表达自己的见解：

在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

卡洛斯•戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本!要精减人事费用请裁员!戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”

美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

中国领先的“管理+IT”咨询公司AMT咨询的高级副总裁侯波先生曾为众多企业提供战略及运营咨询服务，他曾经在其微博上也就这个问题表达过非常精彩的见解：“战略是手艺活。战术和战略正如天下本无路，走的多了就成了路。路是走出来，战略也是执行出来的，茫茫黑夜中虽无正确方向，只要不掉沟里踏实走下去便有机会到达有曙光的地方，战术做到位就会转化成战略。”

我给很多企业做过服务，但就我的观察而言，特别对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。

有一次，我给国内某知名企业提供咨询服务，这家公司属于一家手机分销企业。有一年，公司的副总裁和事业部总经理一起参加某知名手机制造商的分销大会，分销大会的核心工作之一就是确定来年各分销商的市场份额。该公司副总裁和事业部总经理信心十足，因为在该手机制造商产品的分销份额中该公司近几年一直位居几家分销商之首，所以按照往年的规则，来年分销份额应该也是第一而且略有上浮。但最后公布的结果让该公司副总裁和事业部总经理大跌眼镜，分销

份额不但没升而且降低了20%。原来，分销份额切分标准发生了重大变化，增加了一个客户满意度指标权重，得分的来源就是该制造商委托第三方机构向分销商的下游代理商客户电话调研及现场评估，而该公司得分在几家分销商中最低，特别是在配送效率、交易便利性方面。市场份额的丢失对公司造成了很恶劣的影响，所以在来年战略研讨会上，公司制定了三大核心战略举措之一就是“提高客户满意度”，并在公司年会及各类经营会议上不断强调各部门要加强对客户的重视。但半年过去了，制造商再次公布的客户满意度调查结果显示，该公司得分仍最低。

我问公司副总裁：“公司已经制定了提高客户满意度的战略举措，为何没效果”?

“最重要的原因还是基础差，各方面存在差距，比如IT系统，比如配送等，没那么快改善。”公司副总裁说。

我问：“那我们今年上半年围绕客户做了什么改善工作呢?”

“有啊，我们专门成立了一个效率提升小组，并招聘了一个总监专门负责此事。”公司副总裁肯定地说。

“具体做了什么?”我问道。

“好像是围绕客户相关的一些流程做优化吧。”公司副总裁有点不肯定地表示，“我给你把效率提升小组的组长叫过来” 。

很快效率提升小组的组长就匆忙赶来。

我问效率提升小组组长：“围绕客户满意度，目前主要开展了哪些工作?” 他说：“思路是先对流程做了一个梳理，然后发现其中一些改善点进行优化。”

我接着问：“那目前有哪些改善?”

他说：“我刚进来公司不久，所以流程算是刚刚梳理了一遍，暂时还没有做优化。”

我问：“那你们效率小组都有哪些人啊?”

他说：“现在还处于流程梳理阶段，所以暂时先由我这边一个人负责。后期可能需要其他部门人员参与。”

说到这里，我已经知道问题所在。

其实，解决战略落地的问题往往逻辑上并没有那么复杂，但很多企业领导者

都高估了自己的权威，认为自己一声令下，大家都会做好执行，但实际上并不是这样。

比如说，在这家公司，三大战略举措之一“提升客户满意度”本身制定的非常对，但在战略执行方面存在很大问题。“提升客户满意度”直接被想当然地等同于流程梳理，而且执行的目标、差距、组织、机制、方法、时间等各方面都没有明确和细化。

就这个公司而言，解决客户满意度的问题，首要的工作应该是结合手机制造商客户满意度评估模型，确定一下衡量指标，比如端到端时效等具体指标，然后再分析本公司在客户价值链流程上，各环节比如订单接收、订单审批、仓储配货、物流配送、签收等的时效情况，然后了解时效的短板及目标要求，分析具体的问题及原因，看是流程设计的问题还是资源配置问题还是其他什么问题，然后成立一些专项问题团队去解决这些问题，最终才能实现端到端时效目标的达成。

另外一家公司人力资源总监的困惑也很有代表性，她有一次对我说：“我给你说一个在我们企业很常见的现象，你看到底是什么原因，应如何解决。比如，我们今年年初给营销中心新定了一个有关‘解决方案销售收入5000万’的考核指标，目的是强化公司从提供产品到提供解决方案的经营战略转型。但年底了，营销中心总经理过来给我说，年底考核是否可以把此指标取消。因为解决方案的定义现在公司内部也没统一明确的标准，而且这些事情也不是他一个部门能搞定的，再说也缺少资源。您说应该如何处理呢?”

我问：“那年初制定这个指标时，营销中心总经理为何不提出异议?” 人力资源总监说：“这个指标是年初老板直接指派给营销中心的，其实当时大家都认可这个思路啊，也没提出异议!”

“一年中大家就没就这个问题沟通过吗?”我很疑惑。

人力资源总监说：“我们老板平时不喜欢和大家开大会，喜欢一对一单个部门沟通。而且，我们老板认为开会也没啥意思，都是一些扯皮的事情，还不如直接和个别一两个部门沟通更有效率。”

从大的层面上来讲，战略制定是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成，缺一不可。所以，也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略

最终并未能有效执行(可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误)而导致衰落的公司也时有发生。

但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程。这个应引起企业高层足够的重视。

总之，“战略是手艺活。”

第五篇：如何制定战略规划

如何制定企业发展战略规划

——如何将战略规划具体化到行动

一.企业中的两大类过程与项目

将企业的经营管理活动分解成过程单元是现代企业经营管理的基础，企业针对过程制订控制程序、管理规定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的ISO9000质量管理体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2等都是以过程作为基本单元来进行管理。

仔细观察企业的经营管理过程，人们可以发现在企业运作中存在两类过程，既重复性连续过程(姑且称为休哈特过程或S过程)和暂态一次性过程(姑且称为克洛斯比过程或C过程)。重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证、一次重大的企业管理体系改善等过程。这些过程的共同特点是：

(1)企业的人员没有实施上述过程的经验

(2)企业不会重复这些过程，既企业只有一次机会来完成这些过程。

这些暂态一次性过程就是项目过程，项目过程主要是(1)新系统、新体制、新过程的建立;

(3)对连续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以不同的组织机构形式、不同的实施控制模式和不同的管理技术方法来完成。这就是项目管理知识体系。

二.企业核心竞争力与项目

每个组织都是资源和能力的结合体。

组织具有的资源和能力是决定战略的基础和出发点(内部资源学派的观点)。这种资源和能力的结合体伴随着组织的发展过程而变化，并与其他组织的资源和能力结合体相比较，具有独特性。这就是该组织的核心竞争力。核心竞争力是其他组织难以通过模仿之类的手段而获得的，除非重复其发展过程。

核心竞争力的形成是一个过程，并不是公司所有的资源和能力都有潜力发展成为核心竞争力。核心竞争力是两方面的能力，一是核心知识方面的能力，核心知识方面的能力包括专业知识、专利技术、组织智力等。二是核心运作方面的能力。核心运作方面的能力包括组织管理体系、决策和执行系统等。

通过对核心竞争力的识别、培养、强化和运用，建立起企业的战略资产，这些战略资产是企业特有的商业品牌、社会形象、用户关系、企业文化等资产。上述核心竞争力和通过运用核心竞争力建立起的战略资产就是企业长期的竞争优势。

在剧烈动荡的环境中企业立足和发展的基础是其核心竞争能力，核心知识能力的形成是企业众多项目运作的累积结果。而核心运作能力本身就包含了企业的项目运作能力。不具备项目运作能力的企业，不是由于茫然冒进而加速消亡，就是由于无所作为而坐以待毙。在企业界,对项目管理能力不足的企业有一种形象的说法：“不开展项目是等死，开展项目是找死”

三.企业员工素质与项目

项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，其中人是决定性的因素，项目活动与日常经营活动相比较，项目由于是在临时的团队中将从没有作过的事情一次性作好,对人员的协调性(情)、创造性(理)和主动性(物)具有特殊的要求。

每个人可以主要以“情”、“物”、“理”3个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为个人的思维活动、“情”表现为个人的价值观念。多个集合中的共性内容形成集合的交集，例如“情”与“物”的交集是艺术，“物”与”理“的交集是科学，”情“与”理“的交集是心理。

人们在出生时3个集合没有显著的差异，由于“性相近，习相远”的作用而使3个集合出现了差异。人们在生命的自然规律支配下、在生存的社会规律要求下、在对理想或欲望追求的主观动力驱使下、3个集合始终处于发展和变化状态。这3个集合内容的不同形成了每个人不同时期的个人差异和每个人区别于他人的比较差异。

作为自然人，每个人具有自由发展这3个集合的趋势。而作为社会人，社会环境具有对这3个集合发展变化的约束、引导和要求。这3个集合既可以表述个人存在的实体，也可以作为社会角色对个人的约束、引导和要求。还可以作为个人发展和变化的方向、目标、范围和内容。

人们的不同社会角色形成这3个集合不同的具体内容，并形成个人的社会角色竞争能力。作为企业组织中的个人，个人存在的实体状态、组织对个人的要求和个人竞争能力主要有下列内容：

“情”集合：价值观念、道德意识、社会责任、奉献精神、工作动机、忠诚信誉、理解宽容、是非准则等，以及作为社会组织要求的亲情、爱情、友情的延伸部分;

“理”集合：逻辑思维、基础知识、专业技能、行为规范、执行方法、学习能力、沟通技巧、全局观念、分析能力等;

“物”集合：行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性特征等

由于企业是个人组成的集合，每一个体的个性集合形成了群体的共性集合。3个集合在群体中分别表现为组织实体(物)、组织智力(理)和价值观念(情)。

企业组织作为社会中的个体也要提高竞争能力。企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于动态，或发展状态。企业制订其发展的战略规划(有时这个规划存在在决策层的脑子里)，并形成一系列的项目来实现规划。在这个过程中，企业组织对个人的3个集合具有两个要求，一个是增强个体3个集合能力的要求，另外一个是平衡3个集合能力的要求。

增强3个集合能力的要求是增强组织竞争能力的基础，没有个体作为组织“细胞”的能力，就没有组织“总体”的能力。同样，普遍的个体竞争能力的薄弱将会带来总体竞争能力的薄弱。实践表明，并不是一群“能人”就可以将事情作好。企业对人员的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的综合平衡。组织的竞争能力要求在个人发展3个集合的时候要平衡发展。当个人的“物”、“理”、“情”处于平衡状态下，在东方文化中被称为“和”，在西方文化中被称为“最高智慧”。

平衡发展的要求是约束个体的发展方向与组织的发展方向保持一致的要求。同时也是组

织能够最大化地综合个体能力的要求，是使得各个分力能够形成最大的合力的要求，是组织能够协调形成一个有机系统要求。

值得注意的是当前社会中严重存在的“失衡”状态，大量个体的“情”集合对“理”集合和“物”集合的不对称。人们在追求个人物质欲望和遵循社会理性约束的同时对社会责任、组织责任和他人责任的缺失。人们在“物”世界里奋斗，在“理”世界中精进，却在“情”世界中迷失。

这种状态的社会典型问题是黑社会的存在、犯罪率的上升和社会矛盾的激化等。这种状态的企业典型问题是有组织的经营违规问题、商业信誉问题和竞争力低下问题等。

认识这种状态的根源将有助于对“失衡”的修正，尽管这是“任重”的艰巨目标和“道远”的漫长过程。这种状态的主要根源之一是历史上曾经支配人们“情”集合的封建的忠孝伦理、宗教的博爱精神、社会的理想主义等理想支柱都由于终极目标的不可及而退出了思想统治地位。人类面临着创造新的理想支柱和建设新的精神家园的任务。

四.企业战略规划与项目

由于企业是个人组成的群体，每一个单元的个性集合形成了群体的共性。

与个人的发展状态类似，企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于动态，或发展状态。代表企业“情”方面的组织家考虑现憧憬与理想的一致，形成“价值”。代表企业“物”方面的实干家考虑憧憬与现状的路径，形成“任务”。代表企业“理”方面的思想家考虑憧憬与客观条件的关系，产生“问题”。

“价值”表现为具体问题时是企业对战略方向的选择和经营策略的取舍。

“任务”的内容是从企业现实状态达到目标状态必须完成的工作。

“问题”的内容是企业的现有资源和现实环境条件的矛盾、对未来变化趋势的预测与未来可能状态的矛盾。

根据企业的价值、任务和问题，企业形成战略目标、战术目标和行动。在战略行动中产生出两类项目，分别是改善系统运作项目(经营改善项目)和增删系统范围项目(资本结构调整项目)。

五.战略规划的变化-识时务者的灵活与机变

值得注意的是企业的战略规划由于是针对战略目标的长期工作计划和面对未来问题的解决方案，而未来是变化的，这些变化即有企业内部条件的变化,也有企业外部环境条件的变化。所以在向未来发展的过程中，企业会根据出现的项目机会调整和改变战略规划。为未来制订的发展计划是期望的战略。从历史的经历中总结和修正发展模式是当前的战略，当前的战略中有期望的战略中被实践检验符合客观规律的部分，这一部分成为修正的战略部分。期望的战略中不符合客观规律的部分成为未被实现的战略部分，在当前的战略中还有一部分是意外的战略部分。企业当前的战略由修正后的期望战略和意外的战略两部分组成。例如，银广夏从初期的制造经营软盘向沙漠种植的战略规划、康宁从工业玻璃制造向光纤制造的战略规划、德州仪器公司从无所不包的广泛涉足向数字信号处理和模拟芯片领域发展的战略规划，通用电气从退出彩电到再入彩电行业都是企业的实干家们与思想家们将“任务”与“问题”结合、将客观条件与主观愿望结合、将现实与未来结合而产生的长期工作计划或面对未来问题的解决方案。

六.战略规划的核心-寻找决定企业存亡的关键链

由于企业的有限资源约束、机会时间约束，战略规划的核心应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。与“全面改善”和“系统改善”的管理理念相对立的一种理念是2000年以来广泛传播的约束理论TOC，其核心概念是关键链的概念。

关键链的概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论(theory of constrnts)。约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在实现目标的过程中识别关键的制约因素和实施改进。约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源(含时间资源)的浪费，见下图。另外，每一个企业由于自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。

下面以制造业为例，介绍如何将战略规划转化为具体的项目组合。

七.战略目标与项目组合-实现战略规划的行动

国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。

在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标?企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。

目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。但是，这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，(约束理论和关键链)。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.

这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。

第一步:收集和分析市场统计数据

第二步:确定未来3年市场的价格趋势

第三步:确定未来3年的零部件价格趋势

第四步:确定未来3年的市场数量趋势

第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标

第六步：评估当前状态与经营目标的差距

第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合

第八步：建立开展项目的执行组织

制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。职能性组织机构在执行跨部门项目时，不能充分进行沟通

和系统的组织资源、控制任务进度和资金，影响横向的运作效率，例如资产重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发，企业资源计划ERP建设、6SIGMA管理、TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展规划、持续改进等。

矩阵型组织机构是近来根据企业项目管理的需要提出的一种组织形式。矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。随着知识经济的发展，产品更新的加快和技术革命的频繁，研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。既在组织部门中设置企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等。在人员上设置专职的项目管理人员如项目经理、风险分析师、专职6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任、新产品工程师等。在内容上部门和人员具有专职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。

第九步：制定每个项目的实施计划

第十步：实施系统规范的项目管理

如何管理好每一个具体的项目,目前在国际上有系统的经验总结和规范的管理体系,例如,《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》,美国项目管理协会发布、《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》，国际项目管理协(IPMA)发布、《中国项目管理知识体系(纲要)》，简称《C-PMBOK》，由中国项目管理研究会发布。

这些项目管理知识体系为项目管理人员管理具体的项目提供了管理知识范围、界定了思维边界、规范了管理过程和管理技术工具。以广泛传播的《PMBOK》为例，项目管理的职能领域被规范在9个职能领域和39个(2004版将改为44个)标准的管理过程，但这些内容已经不属于本文的讨论范围，提出上述信息供有兴趣和有需要的人员继续深入研究。

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目采购管理

项目风险管理

结束语：“橘生于南则为桔，橘生于北则为枳”。项目管理的应用效果与实施项目管理的组织“土壤”相关。TQC在日本、ISO9000在欧美企业均取得了显著的应用效果，而TQC在中国的“沉寂落寞”和ISO9000在中国的“化橘为枳”都说明了一个道理：好的理论和方法需要认真的贯彻实施才会取得成效。2000年以来，TOC约束理论、6s质量管理法和项目管理知识体系相继在中国掀起了推广热潮，为橘为枳取决于学习和实践的组织和个人。