品牌战略咨询公司（精选6篇）
篇1：品牌战略咨询公司
品牌战略咨询公司
网络上有很多版本的“咨询公司排名”，但是国家统计局都找不到历史数据，现在的婚介公司都归类为咨询公司，所以国内咨询公司排名时没有依据的。
战略咨询公司的优势:行业数据库、第三方影响力，这些都可以从理实国际服务的客户层次上得到体现。理实国际客户包括惠普、国家电网、南方电网、红塔、李宁、波司登、传化集团等近千家。
庞大的商业数据：研究拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。多年与北美、欧洲、东南亚以及香港、台湾等国家地区的著名机构与企业建立了紧密的伙伴关系，同时在全国三十多个省市建立了信息网点和服务网络。
最广的行业覆盖：囊括了最具研究实力的咨询优势，是中国覆盖行业范围最广、包含内容
最全面的研究平台，为全球商界人士提供最新和可靠的中国企业及行业咨询。
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业队伍，注重客户差异化需求，能够提供并能满足客户的个性化需求。
完美的呈现方式：研究采用多种图表的形式呈现，报告内容丰富，直观简洁。
篇2：品牌战略咨询公司
品牌战略定位
品牌创新----强国战略的优选战略
1、抛弃对中国创新的狭隘理解——品牌战略是最符合资源禀赋比较优势的中国创新
2、品牌战略是最符合资源禀赋的强国之路
3、高端品牌不等于奢侈，大部分行业都可以打造高端品牌
规划品牌定位即品牌识别时需避免的具体误区如下：
一、过分强调产品特点的误区
在规划品牌识别的过程中，最容易陷入的误区是过分强调产品特点，掉进这一误区的品牌管理者往往在策划品牌营销传播策略时，只重视产品的特点。之所以掉进这样的误区是因为把产品的特点、功能性利益看成了吸引消费者并击败竞争对手的最主要乃至唯一条件。这会严重地局限品牌的内涵，大大降低品牌价值与竞争力，主要原因如下：
1、产品特点很容易被竞争者模仿与超越
所有的品牌认同中，产品特点是最容易被竞争者抄袭与模仿的，随着技术的不断进步，再新、再独特的产品特点都会成为昨日黄花，而且速度越来越快。几年前，可上网的手机给人很了不起高科技的感觉，现在任何一家手机企业都有能力生产具有上网功能的手机，可见，过分强调产品特点的品牌，如果哪一天竞争者的产品特点更先进、更有吸引力，品牌优势就会瓦解。如果竞争者更先进、更有吸引力，消费者一用、一看就能识别，品牌优势就会迅速丧失殆尽。在运动鞋领域，全球三强耐克、阿迪达斯、锐步在产品的差异上微乎其微。所以，锐步不从产品属性去建立品牌价值，而是通过为第三世界的制鞋工人提供劳动保护来获得公众对锐步品牌的崇敬，照样赢得竞争的胜利。
另外，随着时间的推移，有些原来消费者十分重视的产品特点后来消费者不重视了，这也会给以产品特点为主要认同的品牌带来麻烦。
2、有许多产品特点是品牌立足市场的及格要求，无法以此获取消费者的芳心。
其实很多品牌重点强调、大力宣传的产品特点往往是获取品牌立足市场入门证的及格标准。消费者认为达到这一标准是理所当然的，生产这一类产品的企业都应做到，没什么了不起，比如餐厅的“卫生”、手机的“通话清晰”、钢笔的“书写流畅”、洗发水的“洗净头发”。所以，“卫生”尽管是麦当劳的品牌认同之一，但麦当劳并没有过分强调这一点。因为几乎所有的消费者都认为麦当劳强调“卫生”无法让麦当劳成为与众不同的快餐店。
3、过分强调产品特点的品牌认同忽视了感性因素的重要性
强调产品特点往往基于一个看似十分符合事实，其实似是而非的前提与假设：消费者是理性的。即消费者会十分认真地搜集各个品牌的产品信息，仔细比较，多方权衡，然后做出理性的判断。实际上，消费者没有时间、没有耐心也没有专业知识与能力去了解那么多，他们往往根据感性、冲动而购买。很少有人能说清楚海尔空调比别的品牌好在哪里，但海尔比国际品牌都贵，也照样“畅销”，因为海尔品牌的高档感和让人感动不己的真诚深深地吸引着消费者；乐百氏酸奶在上海市场的销量远远超过娃哈哈，因为有着挑剔的审美眼光的上海人更偏爱乐百氏品牌“洋气、优雅”的品格„„
品牌管理者应清醒地意识到感性因素的重要性，在很多产品领域，消费者购买的主要动因是因为品牌象征的独特情感与自我表达的利益。消费者往往因为品牌蕴含着高档、有品位、时尚、个性、爱情、孝心、亲情等内涵而购买。因此，品牌认同的规划不应忽视去触动消费者的感性，特别是化妆品、香水、时装、皮具、香烟等品牌。杰信在为长白山香烟做品牌战略规划时，发现企业的许多员工依然存在着“产品、技术本位”的情结，津津乐道于产品的高质量、高科技含量、优质烟丝、进口原料等，品牌宣传以“高科技含量、符合国际潮流的口味”等功能、物质和价格层面的定位为主，没有真正促动消费者精神与心灵层面的定位。而要让消费者爱上、痴迷上香烟品牌靠的绝对是品牌感动了消费者的情感与精神，如万宝路牛仔的冒险、激情、勇敢，沙龙的休闲、轻松、清新。否则，长白山永远只能是一堆烟丝、烟纸、滤嘴毫无生命的机械组合„„每一支香烟都有它的灵性，关键在于你是否发觉。这就是为什么“长白山”和“中华”烟的口味几乎相同，两者在烟草市场地位完全不同的原因。香烟燃尽，余味依旧绕梁。惟有赋予长白山品牌这种触动人们心灵深处的灵性、价值观和文化，“长白山”品牌才会历久弥香，称雄于市场！根据这一判断，我们在规划长白山的品牌战略识别时不以产品属性为主，而是以情感与精神价值为主，经过深入调查决定把长白山朔造成象征“关东豪情”的品牌，对消费者有很强的感染力，因为无论北国还是江南只要是男人内心里都是渴望和景仰豪情的。
4、过分强调产品属性会作茧自缚降低品牌的延伸力
突出产品特点，的确能为该产品当前的销售带来立竿见影的促进作用。但如果这种产品特点成了品牌的主要记忆与联想时，会使品牌的延伸力大大降低。比如杰信在为果冻业的第二品牌金娃作品牌认同规划时，就有意识地减少消费者提到金娃时联想到“果冻滑溜溜的口感”的可能性，而是更多地往“营养、天然、机灵、健康”的形象去联想，这样品牌就能延伸到其它儿童食品如汉堡糖、膨化食品等。
品牌的联想如果更多的是理念、情感等无形的精神层面而非产品物质层面的东西，那么品牌的延伸空间就会十分宽广。由于我国很多行业还处于依靠品牌知名度竞争阶段，很多新兴行业鲜有领导品牌，所以，理性品牌延伸是很多企业稳定扩张的法宝，当一个企业在原来的产品领域积累了足够的知名度和美誉度并名列前茅后，如果符合品牌延伸原则，且品牌的联想主要是理念、情感，就可以进行理性的品牌延伸。娃哈哈、联想等知名企业都是采用品牌延伸后在中国市场获得了极大的成功。
花这么大篇幅狠批了过分强调产品的品牌认同。现在应做一辩证的回顾，以防矫枉过正。之所以浓墨重彩地批过分强调产品特点的品牌识别，主要是因为企业家、品牌管理者、营销广告策划人员通过直接和简单逻辑推断会习惯性地认为消费者极其关注产品特点，从而忽视了对感性价值识别、企业识别的关注，即品牌识别应以很广阔的视野来看待。其实一个品牌明显优于竞争者且消费者十分关注的产品特点还是对提升品牌十分有效的，理应成为重要的品牌识别。再加上品牌不想进行延伸，突出产品特点就更无妨了。规划品牌识别时，应根据企业战略、行业特点有机地平衡各项识别之间的权重。
二、品牌识别过分迎合消费者的看法
品牌识别是品牌宪法，是在充分研究消费者、竞争者与企业自身的基础上形成的，反映了品牌的终极追求、对消费者的核心承诺及长远目标，而不是迎合消费者的想法。如果一味迎合消费者的想法，一方面，这使得企业过度地将精力放在现有产品和服务上，从而制约了创新能力的发挥；另一方面，由于消费者的偏好是日新月异的，这会让企业疲于奔命而失去自己的个性，搞不清自己到底是“水蜜桃”还是“苹果”。举一个大家耳熟能详的例子，一提到沃尔沃，很多人会想到“安全”，一提到奔驰，会想到“尊贵”，一提到宝马，会想到“驾驶的乐趣”，这是因为它们几十年如一日地坚持一个诉求不改变的结果，试想，如果沃尔沃仅仅是迎合消费者的想法，那么它就会根据各个时期的市场主流偏好及时调整它的品牌识别了，也就是说，当你询问其在消费者心中的联想时，20年前有人会说是“安全”，10
年前有人会说是“尊贵”，5年前有人会说是“时尚”，到了今天，还有更多的人会说“不知道”。换句话说，沃尔沃将会因为仅仅以消费者导向调整品牌识别而导致“过于迁就，失去个性”的结果，如此沃尔沃还是沃尔沃吗？
许多时候，品牌识别在贯彻的过程中，需要长期坚持才能让消费者了解并认同。比如舒肤佳92年刚进入中国时，第一次提出“有效去除细菌”的品牌识别，但90年代初的中国，如某公司去做个调查，认为要像舒肤佳提出的那样每天不断去除细菌的人并不多。果真迎合消费者的这一看法，舒肤佳就应改变其扩展识别。然而宝洁基于一个人一天生活下来手上、皮肤上会污染很多细菌及发达国家除菌香皂的广阔市场等事实，笃信只要打持久战，重复千万遍中国人哪怕原来不觉得自己身上有那么多细菌，总有一天会觉得身上的细菌不仅多而且可怕，不用舒肤佳就觉得心里不踏实、生怕得个肝炎、痢疾„„。正是这种卓越的辩证思维和前瞻的战略眼光使舒肤佳成为中国香皂市场的第一品牌。
由于营销中，以消费者为中心与导向是至高无上的原则。千万别把这一原则也生搬硬套到品牌识别的管理上，这主要指产品的设计、售后服务、价格策略、通路设计等营销策略要不断满足消费者的变化，如产品不断开发更人性化的功能让用得轻松、通路注重消费者购买行为的变化始终确保消费者购物方便，但这都应该在不改变品牌的核心价值与识别的基础上。
美国著名品牌专家艾格引用了一个特别形象、有趣的故事来说明过分迎合消费者的品牌识别是多么可笑：“有一位市场研究专家走到快要完成的一幅画前，对米开朗基罗说：“消费者调查表明，这幅画整体来说还不错，但应该多一点紫色。”肯定有很多消费者认为LV包的花色不漂亮，但LV绝对不会改变自己的花色，以为这些花色是品牌的重要符号识别，是消费者认同LV和以LV为荣的主要驱动力。
品牌识别要保持其稳定性，否则哪怕持续几十年，投下去亿万营销广告费用，消费者也不知道品牌究竟是什么东西。品牌无法在消费者心智中留下一个清晰的印象。
三、过分强调短线目标、沉溺于一时风光
品牌识别容易被追求短浅利益的冲动所左右，如去问一下许多企业的市场总监、品牌经理“你们的品牌目标是什么？”不少人会回答“产品畅销市场，争取实现利润X亿，销售增长X%。”这些虽然是品牌的目标，但如果仅仅沉溺于这些目标，忽视了对品牌核心价值观的追求，是无法创建百年金字招牌的。春都火腿肠曾一度迷信于广告的威力并低估消费者的智慧与识别力，居然把肉含量90%降为10%，被内部员工讥讽为“面粉肠”。最终招致
消费者的唾弃，一度风光无限的春都到2001年岁末因亏损七亿元而破产。当然像春都这样明目张胆愚弄消费者的已不多见，但许多品牌求短期获利不关注消费者实际利益、长远利益的行为隐性的、消费者不易察觉的。比如家电与轿车行业应该是非常关注顾客终身价值的行业，但不少家电和轿车企业没有踏实地注重品质，质量以“卖出去的两年内不出质量问题”为标准，并且频繁炒作观念和大规模多度营销，以密集宣传和促销实现销售。如中国家电品牌的市场表现可谓十分“机灵”，每天都在“创新”，新概念满天飞，空调有“纳米”、“负离子”、“抗菌”，彩电有“上网通”、“变频”、“绿色”。概念经常被炒得沸沸扬扬，然而似乎十分风光的中国家电品牌得到了什么？索尼彩电在中国以50万台的销量获得的利润超过了中国所有彩电品牌的利润之合。这些炒作虽然借助于猛烈的火力短期内获得了没有判断能力的消费者的认同和追捧，但是并没有建立起清晰的品牌识别，对于品牌整体形象、品牌价值感、技术领先感和强势品牌的建立以及企业的持续增长并没有多大帮助。而且时间一长，产品质量不过硬、维修频繁、能耗过高的缺陷被消费者察觉到以后，任凭再高明的炒作和富有创意的广告也无济于事。而格力空调几乎看不到华丽花哨的炒作，但由于非常注重品质尤其是耐用性和节能，广告也非常朴实，一致围绕着品牌的定位而展开“创造良机”，但仍然在品牌溢价较高的前提下，获得了中国销量第一的出色业绩。
篇3：品牌战略咨询公司
在华为大规模进军企业和消费者市场的今天,如何建立更广泛的品牌认知,已经成为华为非常重要的问题。
不说华为的品牌好还是说华为的品牌不好,只是想尽可能陈述一个品牌的事实。
华为是一个有意思的公司,做任何事情之前,先要有一个假设,然后根据这个假设来设定自己的做事情的步骤。如前一段时间任老板在一篇文当中说:未来的电信网络和太平洋一样的粗管道,然后华为研发就是围绕这个假设去做的。
华为的品牌的假设是什么呢?
1.品牌就是一种承诺;
2.品牌不是宣传出来的,而是打出来的;
3.品牌也是有投资收益比的。
以上的这些假设也是在这几年逐步清晰起来,而且被公司的各个层面所认同。华为是从电信业务做起的,所以所有的品牌的理念也是从这开始的。
早期华为对于电信的设备的定义,大约是可靠性,因为电信网络的复杂和可靠性要求高,但是由于技术和能力的限制,华为的早期的产品可靠性肯定不会高到什么地方,所以最初华为应对电信网络的高可靠性的要求就是二点:
1.靠人海战术去堆,如果出了什么问题,先是服务的人有一小时之内可以到达,如果不行的话,研发再用最快的航班到达,通宵达旦地把网络的设备给恢复过来。
2.免费换,把出了故障的设备用新设备免费给换过来。
早年的华为基本就是这样传播自己的,原因有两个,一个是当时电信利润比较高,可以支撑这样的大花费,二是当初的华为的网络地位比较低,客户对于网络的稳定性要求低于大城市。人心都是肉长的,大部分客户也被华为这个精神感动了,虽然觉得有问题,但是华为还是一个可靠的供应商。
后来华为发现这个传播比较慢,就用非常精美的铜版纸印刷华为的产品介绍,以及网络应用案例,并在每个案例之尾留一个客户的联系方式,大体上通过这些手段,华为当初给县电信局留下的印象是:做事效率高,比较重信用,不是一个骗子公司,可以信赖。
这个阶段形成华为品牌最初的概念:品牌就是一种承诺。
再往后,华为的电信网络设备就开始往市局方向去走,这个时候面临的困难不是你随叫随到,把故障换回去就可以了,市局对网络的稳定性,以及网络可扩容性要求高出很多,而且可以参考的厂商,全部是:七国八制了。市局对于华为的要求一般情况是就是比照当时的七国八制的八家公司要求华为。
首先要有突破口,突破口一定要选在和华为关系相对较好的市局。当初的突破口就是实验局,一方面实验局可以检验出华为设备不足的地方,快速加以改进,一方面也可以让市局看到华为拼的决心。
但是实验局就是一个自我的测试的地方,真正的要开商用局的时候,当时的市局还是不放心的,特别到网上运行。后来没有办法,华为就想出来和外资电信设备商进行比拼测试,来自我证实能力。
虽然华为对于品牌形成初步概念:品牌就是一种承诺;品牌是打出来的,不是宣传出来的;但是你的品牌怎么让别人知道,这个就是品牌传播;品牌传播对于华为最为头痛的一件事情了。
最初,华为就是抱着一个投影仪,带着幻灯片(内部称为胶片)到处给客户宣讲,从讲华为公司,公司的产品,售后政策,研发,不一而足;开一个玩笑说:电信人说:当初看着一群人穿着深色西服,带着投影仪的,肯定就是华为的,后来变成了穿着深色西服,背着便携电脑的人,肯定就是华为人。
后来发现做完这个以后,还是有一部分将信将疑,偶然的机会,发现客户对于客户的影响最为重大,所以华为就开始在全国各地竖立样板点。所谓样板点就是华为在一个地方成功开局以后,和客户商量允许其他地方客户来参观,并且参观的时候,要求局方参与接待,说华为的好话。这样又打消了一部分客户对于华为的疑虑。
还有一部分对于华为是一个私营公司还是不信任,华为就把客户请到深圳部来参观,看华为的展厅,研发,并和高层交流;这样基本就是奠定了华为在中国是一个可靠的合作伙伴的形象。
基本上华为在国内市场上的品牌传播就成型了,公司内部总结叫151工程。但是对于品牌成本还没有什么概念,以及品牌形成溢价也没有什么概念。
从1999年开始开拓海外市场,华为在海外的新革命遇到了老问题:就是华为是谁,值得信任吗?当时还有一个新情况就是,中国在海外大部分就是低端货的代名词,有一个所谓高科技的华为是不是在开玩笑。
华为基本上继承国内的做法,依然坚持:品牌就是承诺,品牌是打出来的,而不是宣传出来的,同时增加了一个:先国家品牌,后公司品牌。只是在传播的路径上有创新。
如:华为提出来的新丝绸之路,也就是把客户带到北京、上海、深圳、香港参观,让客户了解中国不是一个非常落后的国家,同时在客户在参观公司的坂田总部,大部分客户参观一圈以后,基本上在一到二年就会采购华为的设备,当然前面的实验局和样板点也是少不了的。
后来公司发现这样做法效果很好,但是问题是花费太高,当初的机票,宾馆人均要5万人民币左右;如果是拉美回来的客户,估计还要再高很多;公司在对于客户高中层,和关键的客户基本上就是新丝绸之路,但是普遍客户关系,公司就是采用用户大会的方式,特别是对于客户的维护口工程师,也就是在一个区域,把客户的维护口召集起来,交流维护华为的设备的心得,给华为设备不足提意见,这个效果就迅速拉近和华为忠实的粉丝。
同时,客户的CXO这层客户迫切想了解华为未来几年要做什么,怎么帮客户成功,最初有西班牙电信提出来要和华为开高层峰会,交流双方的战略;华为发现高层峰会也是品牌传播的一种形式,总结一下经验,并固定下来,然后与各个大运营商来开高层峰会,来确认双方未来几年的相互承诺。
这时候有人提出来:品牌传播要进行滴灌模型,简单地说:让应该知道华为品牌的人群知道华为品牌,这样可以节省品牌传播费用,提升品牌的溢价。
篇4：李宁公司品牌重塑战略分析
关键词 李宁 品牌重塑 商标
一、李宁公司简介
1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。
二、李宁公司的品牌重塑战略
（一）品牌重塑的概念
品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。
（二）李宁品牌重塑背景分析
当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。
另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。
（三）李宁启动品牌重塑战略计划
为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。
2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。
三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险
（一）品牌重塑的价值
经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。
（二）品牌重塑后的风险
李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。
沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？
四、结语
篇5：保险公司的品牌战略研究
姓名：学号：
一、我国保险业发展现状 1.保费收入规模迅速扩大
2009年我国保险业经受住了国际金融危机的严峻考验，继续加大对经济的保障力度，保费收入首次突破1万亿元，达到11137.3亿元，同比增长13.8%。财产险业务继续保持较快增长，保费收入2875.8亿元，同比增长23.1%，其中农业险、出口信用险、工程险等非车险业务分别同比增长21%、91.3%和31.6%。中国作为一个潜力无比巨大的对外完全开放的市场,对国际保险资本有着非同一般的吸引力,许多国际知名的保险企业已把在中国发展业务作为一个重要的战略来安排,对于中国的保险企业来说,这就意味着如果要在竞争中生存和发展,就必须适应这一国际化发展的潮流,中国保险行业已步入高速发展期,保险行业的经营模式也向着多元化发展,未来中国的保险业发展前景看好。2.投资渠道稳步拓宽
2009年是保险资金投资渠道稳步拓宽的一年。受益于资产价格的持续上扬和投资渠道的拓宽,2009年1至11月份,保险资金运用余额2.6万亿元,收益率达10.87%,为近年来最好水平。自2009年4月保监会将保险资金入市比例从5%调高至10%后,保险机构在一、二级市场的活跃程度不言而喻,保险巨头身影频现,中小险企相继加入,各保险公司投资股票的比例直逼上限。当然,保险资金的投资渠道绝不会仅仅局限于A股市场。2009年7月,中国保监会公布的《保险资金境外投资管理暂行办法》明确规定,保险机构海外投资不得超过上年末总资产的15%,投资范围包括固定收益类、股票、股权等产品。保监会批准中国平安保险公司运用不超过上年末总资产15%的自有外汇资金和人民币购汇资金,投资香港股票市场和重大股权项目。3.保险监管水平提高
加入WTO以后,我国保险监管的法制环境将产生重大变化,保险监管将更加有法可依。与WTO规则不一致、与中国政府承诺相冲突的保险监管法律、法规和制度将得到修改或废止。同时,还将有许多反映市场经济体制要求的保险新法规面市,保险公司与市场经济体制及国际惯例相适应的经营管理活动将得到法律的认可。《保险代理公司管理规定》、《保险公估公司管理规定》、《保险经纪公司管理规定》等已经于2002年1月开始生效。在监管实践方面,保险监管将进一步体现市场经济的要求,坚持依法、审慎、公平、透明和效率的监管原则。监管方式和监管重点也将产生重大变化,从运动式、间歇式、大清理转向常规的间接监管,在继续坚持市场行为监管和偿付能力监管并重的前提下,逐步向以偿付能力监管为核心的监管方式过渡。2006年出台的一个文件《关于保险业改革发展的若干意见》明确指出,稳步推进保险公司的综合经营能力,发展成为具有国际竞争力的保险公司。我国保险业正积极探索与银行业、证券业,进一步更深层次的合作,提供多元化和综合性的保险。同时要进一步加强和改善保险监管,促进保险业综合经营、健康、稳定的发展。2007年中国保监会颁布了《中国再保险市场发展规划》,明确了我国再保险市场中长期发展方向、目标与政策。
在以偿付能力监管为核心的原则下,保险公司经营风险预警系统、经营信息披露制度、首席精算师登记认可制度、保险公司评级制度和保险法定会计制度将逐步建立。同时,还将建立监管部门公共信息服务系统、新闻发布和公告制度,规范并向社会公开监管部门工作程序和审批程序,对监管部门及其人员的法律、行政与舆论监督和信访投诉制度的建设也将得到加强。保险自律组织建设将加快,比如将在保险行业协会下设各专业委员会,如产险委员会、寿险委员会、保险中介人协会、保险精算师协会、保险会计师协会等。
二、现阶段保险公司品牌建设存在的问题
1、品牌战略亟需提升完善。主要表现为两个“脱节”和两个“趋同”：
一是品牌战略与发展战略相脱节。不少保险公司制定的品牌战略自行其是，目标不明，与公司战略关联度不高，从属关系不明，不能很好地为公司发展服务。
二是品牌建设与文化建设相脱节。一些保险公司注重运用各种宣传手段塑造公司外在形象，但忽视品牌内涵建设及品牌文化和企业文化的长期积累，品牌宣传随意性强，难以树立卓越、长久的市场形象。
三是宣传策略趋同。各保险公司长期进行价格竞争，缺乏产品和服务创新，产品和服务同质化特征明显，建立在无特色、少差异基础上的品牌战略大多重视企业形象宣传，轻视产品和服务宣传。
四是品牌定位趋同。不少保险公司缺乏对品牌建设科学系统的研究，无法准确定位自身品牌的细分市场，难以塑造出具有鲜明特色的品牌形象。品牌定位趋同造成品牌“混沌化”，影响了消费者的快速认知和认同，不利于树立良好的品牌形象。
2、品牌管理基础较为薄弱
组织机构不健全。保险公司中主管品牌建设和管理工作的部门各不相同，有的是办公室，有的是企划部，还有的是党群部，有的甚至由两个或多个部门共同负责，既不利于品牌建设的整体规划和发展，也容易出现部门之间的“职责真空”，造成部分品牌建设工作“有人问，无人管”。
管理机制不健全。一是品牌制度不完善。不少保险公司尚未建立完善的品牌管理制度，或者虽有相关制度，但亟需更新、修订。二是品牌预算不规范。一些公司在年度预算中没有设立品牌建设专项资金，品牌建设投入明显不足，且随意性大，缺乏连续性、计划性。三是品牌评估机制未建立。部分保险公司从未开展品牌调研和市场信息收集工作，不了解自身品牌的市场情况，不能制定有效的品牌策略。四是品牌维护工作滞后。法律保护等品牌维护工作欠缺，可能给保险公司造成巨大损失。如近年某保险公司和代理公司名称纠纷，最终以保险公司赔偿和更名了结，公司业务发展受到一定影响。五是企业形象识别（CI）系统不完善。国内保险公司普遍存在重VI（视觉识别），轻MI（理念识别）、BI（行为识别）的现象，在LOGO设计与宣传上投入巨大，但对企业精神、经营哲学等理念系统和员工规范、行为标准等行为系统建设投入不足。
3、集团品牌管控刚刚起步。集团化是当前我国保险业发展的主要特征之一。2010年3月份保监会发布的《保险集团公司管理办法（试行）》要求，保险集团公司要对集团内部的品牌文化实施统一管理。但不少保险集团公司仍处于拓展综合经营、布局战略框架过程中，还没有站在集团角度系统梳理现有品牌，更谈不上对旗下各品牌进行科学管控，一定程度上存在品牌混乱和稀释的风险。比如，保险公司控股信托、租赁等公司之后，是否要保留原信托、租赁品牌，还是将保险公司的品牌延伸到信托、租赁等其他金融领域？这些问题的解决，需要合理设计保险集团的品牌体系和层级。
4、保险从业人员素质有待提高。与银行业相比，我国保险业起步较晚、成熟度较低，其中一个表现就是从业队伍整体素质偏低、诚信服务水平不高。近年来，营销员违规展业、欺诈误导客户、扰乱行业秩序甚至假赔骗保的现象还时有发生，给行业形象造成不良影响。这些问题已经引起监管部门的高度重视，并给予了严肃处理。只有从根本上提高从业人员素质，才能提升保险公司乃至行业的品牌形象。
三、关于保险公司的品牌建设几点思考和建议
当前我国保险业正处于转方式、调结构的关键时期，也是各保险公司提升品牌实力和形象的有利时机。建议保险公司从以下几方面入手，加强自身品牌建设与管理。
1、强化品牌战略规划工作。重点要做到战略化、系统化、制度化。一是确立品牌建设与发展的方向，即全面服务、服从公司整体发展战略，这是强化品牌战略规划的核心内容。二是理清品牌规划工作思路，科学规划、合理设计公司形象和品牌宣传工作，完善各级品牌管理机构、组织，健全企业形象识别系统，形成可持续的品牌管理和发展模式，不断提高品牌美誉度。三是进一步加强品牌建设相关制度的制定与完善，这是保障品牌战略有效实施的重要条件。
2、完善品牌管理运行机制。建立品牌建设的长效管理机制，建立品牌目标管理考评体系，形成品牌建设管理有规划、有评价的工作格局。建立公司内部品牌协调机制，协调资源在品牌体系不同层级中的配置。建立保障机制，设立品牌建设专项经费并纳入年度预算，为品牌建设提供必要的资金支持和物质保障。
3、健全集团品牌管理体系。保险集团公司应针对各子公司的不同情况进行品牌专题调研和专项评估，以集团发展战略为导向构建品牌层级，明确品牌管控界限，实施不同品牌策略。对于战略投资的子公司，可使用品牌延伸策略，将受到市场认可的集团品牌延伸至子公司，达到提高子公司知名度的效果；对于财务投资类子公司，若其品牌已有一定市场知名度，为部分消费者所熟知，则可考虑维持其子品牌地位，在集团品牌体系整体框架中加以管理和发展。
4、持续提升公司综合竞争实力。一是切实转变片面重规模、轻效益的发展方式，公司资源、渠道向公司效益险种、利润来源险种倾斜，全面增强公司盈利能力和可持续发展能力。二是深入开展精细化管理，狠抓核心指标管控，注重承保、理赔、费用等全环节管理。三是加大研发投入，培养自身专业化员工和营销队伍，实施保险产品和服务差异化的经营策略。
5、建立稳定的品牌管理队伍。品牌建设需要有明确的责任主体、稳定的宣传管理队伍，确保品牌宣传工作顺利开展。建设一支高素质的品牌宣传员工队伍，有助于引领、推动公司整体品牌质量提升。目前大型保险公司虽设有品牌宣传岗，但由于各种原因，只在总公司层面有比较稳定的专职品牌宣传人员，分支机构往往由其他人员兼职，且变动频繁，品牌管理较为被动。建议：一是把德才兼备、市场洞察力强的同志调整充实到品牌宣传工作岗位。分支机构品牌宣传岗位必须是专人专职，尽可能具备本科以上学历。二是宣传岗位工作人员除提拔外，一般不宜变动，如确因工作需要调整岗位的，必须做好各项交接工作。三是加强品牌人员的培训力度，总公司对分支机构人员的培训可采取集中或分级培训的方式，提高员工的学习能力和品牌意识。四是加强公司环境建设，包括健康积极的企业文化、规范严谨的管理制度、公平合理的激励体系等，通过价值观的影响提高人员队伍的忠诚度和稳定性。五是建立品牌管理创新平台，形成创新文化氛围，有效利用现有资源鼓励创新。
6、加快股份制改造，建立现代企业制度。股份制公司的性质有助于摆脱政府干预。国有企业一般具有“二重性”，即“公共性”（国有企业归政府全部或部分所有，同时处于政府或多或少的直接管制之下，企业行为类似于政府行为）和“企业性”（特殊法人企业和股份公司，也具有不同程度的经营自主权和自身的财务目标或盈利性）。如果用“国有程度”和“管制程度”代表“公共性”，用“自主权”和“盈利性”代表“企业性”，则“公共性”与“企业性”成互为替代或反比关系，一般不能“同高同低”。期望“公共性”很强的纯粹国有企业（如国有独资企业），也同“企业性”很强的产权高度分散的股份有限公司那样政企分开、独立核算、自负盈亏是不现实的。由此看来，国有保险公司进行股份制改造对增强企业自主权、盈利性和竞争能力都是有益的。
篇6：2018中国十大战略咨询公司
1.贝恩
贝恩公司是一家全球领先的战略咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的咨询业务。我们和客户的最高管理层并肩工作，制定重大决策，协助他们击败竞争对手，取得持续的财务增长。1993年，贝恩公司进入中国，是第一家在北京成立办事处的全球战略咨询公司。十多年以来，凭借对本地市场的充分了解和在世界其他地区积累的丰富经验，已陆续为30多个行业的大型驻华跨国公司以及知名国内企业客户提供咨询服务，度身订制企业策略和解决方案。贝恩中国的咨询方法与贝恩全球的方法一致，始终保持对结果的高度关注。在中国本地，我们的专业能力涵盖战略、绩效提升、组织架构改良、兼并购和私募基金等各个领域。2.麦肯锡
麦肯锡公司是一家全球性管理咨询公司，1926年创立于美国，为企业和公共机构提供有关战略、组织、运营和技术方面的咨询。麦肯锡的大中华区分三十余年来，一直致力于帮助本土领先企业改善管理技能和提升全球竞争力，并为寻求在本地区扩大业务的跨国企业提供咨询，同时也积极参与中国公共政策咨询和公共事业建设。3.波士顿
波士顿企业管理顾问公司（BCG）是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域堪称业内翘楚，并为公认的先驱。集团创立于1963年，拥有超过2800位专业顾问，在世界主要城市设有58个办公室。公司的使命是帮助客户超过其竞争对手。其在世界各地的主要客户都是规模庞大的企业，其中也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司。主要业务涉及消费品及零售业；工业品；能源与公用事业；医疗保健；高新科技；金融服务。4.科尔尼
科尔尼创立于1926年，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在35个国家60多个城市，全世界拥有5000名员工，2002年收入为10.84亿美元。在所有主要行业都拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案、企业服务转型和高级猎头服务。5.罗兰.贝格
罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，隶属于德意志银行集团，在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务，帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。6.和君咨询
和君咨询于2000年春在北京成立，迄今经历了十多年风雨，现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年，和君集团正式成立，注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。7.正略钧策
创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。8.中天华溥
中天华溥管理咨询以北京大学光华管理学院为依托，致力于为企业发展与组织变革提供专业、实效的管理解决方案，被誉为组织管理变革权威专家。独创的“生存空间”战略咨询为先导，在集团管控、人力资源管理、内控与风险管理等多个领域均创立了独特的咨询方式与咨询工具。其中以建设企业规范化管理体系，实现对企业经营管理全面覆盖的制度流程体系咨询设计成为国内咨询领域创新研究的制高点。在中国管理咨询公司专业能力排行榜中，中天华溥始终在战略管理、集团管控、组织结构、人力资源管理、变革管理等多个专业领域名列前茅。9.长城战略咨询
长城战略咨询是专业的战略与管理综合性咨询机构,创建于1993年，是国内从业历史最长的民营咨询机构之一。形成了以“战略咨询”为核心，“管理咨询”、“信息化咨询”为两翼的咨询业务结构，为客户提供全面的咨询服务。10.中大咨询