班组介绍范文（精选6篇）
篇1：班组介绍范文
阳煤二矿机掘五队先进集体事迹材料
XXX现有职工117人，管理人员7人，党员16人，担负着本矿巷道开拓掘进和巷修任务。该队从组建起，紧紧围绕安全生产这个中心，以教育职工遵纪守法，培养职工良好的职业道德意识和行为规范为重点，加强班组管理，严格落实各项规章制度，实现安全生产。2015年在矿部领导的正确领导下，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，狠抓现场管理，开拓进取，保质保量完成xxxx制定的安全生产任务，具体工作如下：
一、提高安全意识，强化安全管理。
机掘五队在全矿安全生产额大环境下，认清当前安全生产形势，强化安全管理，取得了比较显著的成绩，2015年全年未发生一起轻微伤以上人生事故，消灭了各类安全事故，同时“三违”现象得到了很好的控制，确保了矿井安全生产的稳定发展。
二、队班子求真务实，当好领头雁。
该队从制度管理上着手，从规范上强化班组建设，队班子成员首先认识到管理者吃苦耐劳和率先垂范是打造优秀班组建设的所在和抓好现场安全生产的关键。为此，队班子时刻注意从我做起，用言行带动职工，在作业81218内错瓦斯巷曾创造出月进尺XX米的成绩。他们克服重重困难，面对多方面影响因素，月初排战场，月中抓兑现，针对延深开拓，地质变化大，施工难度大的实际情况，严格执行跟班盯现场，把关键，班子成员以身作则，工作扎实，善于管理，比原定完成时间提前了半个月。2015年全年累计进尺4217m，圆满完成了矿、部制定的任务。
三、形成干群合力，创建和谐班组。
该队在抓好班组各项工作同时，自觉维护职工利益，注重干群关系的和谐，把凝聚职工向心力做为开展好班组各项工作的首要条件，利用各种会议对职工进行爱岗敬业、任劳任怨及良好的职业道德意识和行为规范的学习教育，使干部职工模范遵守各项规章制度。在生产任务目标上，使干群一致，月月完成当月工作计划，做出较好的工作业绩。把职工的利益放在创建和谐班组议事日程，制定了职工工资奖金分配办法和职工出勤管理办法，设立队务公开栏，让职工参与管理，通过多种形式让职工发表意见和建议，在班组建设起到积极作用，如：职工提出的撇勾延点、班中材料供应不及时、职工劳动保护等问题，队里及时研究，立即着手解决并及时对职工的建议和意见向上级反映，寻求解决的方法，赢得了职工的信任，密切了干群关系，增强了职工的向心力，为安全生产提供了保证。
四、坚持文明生产，搞好安全质量标准化现场管理。
生产环境的优劣，直接反映出矿井作业环境的文明和职工的行为规范程度，是煤矿生产建设的形象工程。由于该队主要掘进进（回）风顺槽等长距离巷道，巷道成型好优劣直接影响将来出煤的难易程度，因而该队制定了严格的管理规定，对工程施工巷道的文明生产，采取了五条线管理，即：中线一条线、腰线一条线、管线吊挂一条线、风筒吊挂一条线、轨道铺设一条线。对施工环境卫生要求做到了无杂物、无淤泥、无积水，物料堆放整齐、施工牌板悬挂整齐。凡不符合文明管理要求的，视为工程质量不合格。对井下施工所有巷道，坚持定期洒水灭尘。安全是煤矿生产的头等大事。近年来，该队坚持安全管理不松懈，认真抓好安全制度的落实，在现场施工中，严格按作业技术规程施工，从精细化管理入手，强化职工的安全施工意识，建立了班组安全防范机制，使管理干部、群监网员，各有责任范围并经常性地开展自查活动。去年来，全队共查出整改安全隐患210条，杜绝了不合格施工现象。由于该队注重质量标准化的文明管理与日常安全生产管理相结合，有力推动小井的安全生产。
五、组织开展好职工的安全“72学时”教育培训。
该队把安全“72学时”教育培训纳入强化基础，加强班组建设的主要内容。组织当班的“一日一题”、“一周一案”的班前教育，不断强化职工安全培训和服从规范意识，月底认真组织好统一考试，对每个职工每月学习情况和月考情况及时给予评定，并规范地填写在个人月评记录中，对日常职工学习做到经常性地自查，去年以来，对该队评选出的15名优秀学员，22名“本质型安全人”进行了奖励和表扬。注重班前会的质量，按照“六必讲”要求组织好每班班前会，结合井下现场情况讲清工作环节，讲清安全要点和注意事项，突出重点讲安全、讲现场、讲质量要求。入井人员做到了互联保责任的签名和责任落实。班前班后会记录做到了认真规范。
六、开展班队自主管理。
该队结合自身特点，制定了班、队五项管理制度和六项自主管理细则，从根本上规范了干部职工安全生产操作行为，消除由于“三违”所造成的安全隐患和事故，让职工自觉遵守行为规范，通过推行班队自主管理，形成了以班、队抓安全自觉性，使职工操作行为由自发变为自觉规范，人人熟记本岗位的行为准则，推动了班、队各项工作上新台阶。
篇2：班组介绍范文
摘要：班组是企业最基础的组织单元，是企业发展的基石和根本动力，班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业后备人才的培养和生存发展。有效的班组建设对企业的发展建设有着直接而深远的影响，班组建设的管理提升了，企业才能真正实现管理提升。而在班组建设中，对班组进行减负，使班组的力量得到充分的发挥，将对企业的和谐发展有着巨大意义。
关键词：电力企业
班组建设
班组减负
一、如何在现有状态下推进班组建设
1、班组建设在电力企业发展中的重要性和必要性
班组是电力企业组成的最基本部分，是企业的各项运营生产工作最终的执行单位和落脚点。班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。
良好的班组建设体系不仅能激发员工的工作活力，调动员工的积极性，提高工作效率，也是进一步提高企业管理水平和构建良好企业形象的保障。在当前经济体制改革发展过程中，如何让班组高速有效的运作，是促进企业发展的关键问题，也是如何造就一批思想素质高、工作作风硬的职工队伍的关键所在。班组是企业执行力的最直接表现，企业通过班组完成目标达到效益，依赖班组建设其企业文化。因此，加强班组建设对企业的发展有着直接而深远的意义。
2、班组建设中存在的主要问题
加强班组建设，首先要明确问题出在哪里，需要解决哪些问题。有了明确的目标，才能有效的、有针对性的去解决问题。现阶段，班组建设中存在的问题主要有下面几个方面。
一是班组人员老化，年轻技术骨干缺失。基层班组人员组成老龄化比较严重，他们虽然实践经验丰富，但理论知识较低，接受新知识的能力和执行能力不及年轻人，不利于新技术、新设备的应用。
二是管理出现断层，管理理念不强。现阶段大多班组长岗位都由老同志担任，他们经验丰富、工作能力强，但管理方式上仍然是传统型和经验型，管理思想较为陈旧，不利于新观念的注入。年轻的接班人又培养不足，导致管理阶层处于一种青黄不接的状态。这对班组建设来说是一种比较尴尬的状况。
三是班组文化建设力度不够，班组长对团队建设、现代管理理念理解不足，在创新思维培养、思想政治等方面锻炼不足。由于外出学习和交流经验的机会较少，对新观念、新知识的接触不多，使得班组长自身素质得不到很大的提升。
四是班组内部自主管理能力差，缺乏有效的激励机制，创新能力不足。对班组建设认识不够和自主管理能力的缺失，使一些职工不够重视自己的工作，觉得班组建设与己无关。再者，缺乏有效的激励机制的来调动班组人员工作的积极性，造成班组人员没有朝气，缺乏进取心和工作热情。
五是班组“超负荷”运转。班组工作中专业数据资料记录本就较多，加上各种活动和会议记录，文本资料多、录入工作繁重。而且由于沟通不及时，很多工作是重复进行的。在这样的“超负荷”运转下去谈班组建设，是很难实现的。
3、如何解决现有问题，更好的推进班组建设
针对上述问题，可以采取一些相应的措施来改进。一要注重新鲜血液的注入，重新配置老化严重的部门。实现良好的班组建设，管理者要有新的思维想法，先进的管理理念和管理方法，要敢想敢做敢于改革，不能循规蹈矩，相比之下，年轻人更容易实现这些。所以要巧用年轻人的冲劲，调动他们的积极性。同时，要激发老职工的工作热情，充分发挥他们的骨干带头作用，帮助年轻员工尽快融入工作，培养新一批接班人。
二要加强班组文化建设和班组长能力培训。班组文化必须与企业发展战略目标相一致，结合自身实际，创建具有班组特色的理念体系。注重培养班组长创新思维、对现代管理理念的认知和对团队建设的重视。
三要加强班组自主管理能力，建立有效的的激励机制和奖惩机制。要增强职工的主人翁感，使他们懂得班组建设与他们自身的利益息息相关。只有班组建设搞好了，企业效益提高了，自身的利益才会提高。
四要注重班组减负。注重人员之间的沟通，减少不必要的重复性工作。要分工明确，各司其职。
二、实现班组减负，才能更好实现班组建设
班组是企业的基本元素，班组的有效运作是企业发展的保障和动力。如何让班组从繁杂的工作中摆脱出来，达到有效提升工作质效的目标，是现阶段班组建设中的工作重点。
1、班组负担的原因
近年来，电力企业越来越重视班组减负，但却存在着“年年减，年年增”的问题。主要原因有以下几个方面： 一是管理模式的不断改变。近年来，处于改革阶段的电力企业引进大量的新制度、新技术、新系统、新设备，新老交替产生的学习和适应势必给工作上带来一些不便，不可避免的造成一些重复性的工作。例如：当前电子信息系统和纸质资料的双轨运行，虽然信息均已录入系统，但是信息系统暂时还无法完全替代纸质资料，而纸质记录在工作中并未被废除，使得纸质资料又在相应增加，这样一来，永远无法实现电子信息系统替代纸质资料。
二是班组工作应对要求不统一。不同的管理机构从自身的需求出发，制定各种标准和制度，但这些标准和制度之间缺乏统一性和持续性。通常旧的标准还未废除，新的标准已经出台，旧标准是行业标准，新标准是班组管理标准，每一项都不能落下。为了通过各种检查评比，班组不得不进行多种记录。
三是班组结构性缺员，员工积极性不足。班组人员业务素质参差不齐，工作效率不高。在工作安排中也做不到人尽其才，浪费人力的同使又消磨员工积极性。
四是各种记录过多，数据重复统计。在班组建设过程中，活动、会议太多、需要整理的资料太多、记录太多等现象，在一定程度上增加了班组的负担。另外，大量信息需要反复记录统计，录入系统系统或上报不同的部门，重复性的工作造成人力和时间上的浪费。
2、实现班组减负的措施
第一，班组的直接上级要做好班组与管理决策层的沟通工作。及时反映班组的实际情况，对于已经不适用于实际工作的规定和作用不大的记录报表等，及时明确、简化和取消。
第二，集约信息化管理班组信息。建立文档检索资源共享平台，定期将专业信息、各类数据报表汇总发布，方便相关部门查询，也可与其他班组共享。
第三，针对工作中职工的不同表现，在绩效业绩评分中表现出来，发挥多劳多得的导向功能。激发职工工作热情，调动他们的积极性。
第四，班组工作要有计划性和统筹性，科学合理的进行工作安排。班组长应了解每个班组人员的技术能力和特点，工作安排中能人尽其才，以免出现阶段性工作繁忙。
三、总结
篇3：班组建设经验介绍
连采队-解立根
在矿党政的正确领导下，我队班组建设紧紧围绕以班组安全生产、质量标准化动态达标、基础管理和精神文明建设等方面入手，整章建制、规范管理、狠抓落实逐步提高了班组综合管理水平。同时，坚持把班组建设做为实现职工规范操作，现场质量标准化动态达标的核心工作，积极主动的开展各项工作，使我队班组建设工作走上了健康发展之路。
强化组织领导，健全组织结构，各级体系分工层层落实。班组建设是一项基础工作，在队干部的重视下，从无到有成立了以队长、书记为组长，技术员为副组长的班组建设领导小组。
班组建设人员在队干部的领导下开展工作，主要负责研究制定、修订、完善区队班组建设目标、工作计划、各项制度、考评细则以及具体实施方案，督导各班组建设具体工作。由办事员负责区队班组建设档案资料管理等日常工作，对本单位的班组建设与管理工作全面负责；负责制定本单位班组管理考核办法，建立和完善班组管理制度，建立健全班组管理机构及机制。
在八型班组建设中，办事员在日常工作中，各种会议精神及时传达，各种会议与活动及时记录，并按照矿有关部分下发的标准整理存档。
当然班组建设靠一个人无法完成，首先是队干部高度重视，在区队内部制定奖励机制，其次是员工的积极配合，在动态达标、亮点工程、无三违工作方面，一线员工的功劳最大，最后要有一名工作态度认真负责的办事员，对日常工作做到位。
八型班组建设具体内容：
安全型班组：
在安全型班组内前3条是加分项：
1、每辨识出一条危险源并审核通过得4分；
2、每提出一条新考核标准或人员不安全行并审核通过得3分；
3、每发现一处本安信息系统错误并审核通过得2分，每提出一条本安管理合理化建议并审核通过加2分。并且没有规定上限，所以班组长、队干部、群安网员在录入本安隐患时在这几方面多留意，出现问题及时记录，在月底有本安系统管理员录入系统中，审核通过就是加分。加强员工教育，让员工熟记危险源，避免三违，减少扣分项。
标准型班组建设
《区队班组建设管理办法》到位，写稿子是加分项，所以鼓励员工积极投稿，“每月各岗位工提一条标准化作业流程建议”也是加分项，员工平时的建议与意见记录完备，月底汇总上报，一线员工加强井下动态达标建设也很重要，这需要跟班队干部队生产的严格把关。
和谐型班组建设
和谐型班组建设有宣传教育工作、党建工作、党风廉政建设工作、工会工作、计划生育工作、团青工作、企业文化建设工作、文明办公。严格按照矿颁发的考核表准，结合区队自身的实际情况，开展活动，并做好记录，有意义、有影响的活动，写成稿件，投广播中心。各种资料整理齐全，以备检查。
学习型班组建设
学习型班组建设主要有三级模块培训、两日一题与师徒协议。办事员积极参与到以技术员为主体的培训中来，共同搞好三级模块培训，同时对员工加强管理，有奖惩措施，积极参加三级模块培训，表现优秀，考试成绩优秀员工，给予奖励，对于培训参加不积极，扰乱课堂秩序，考试成绩不达标的员工给予处罚。
两日一题每天班前会学习，学习流程严格按照调度下发的标准执行，月底进行两日一题全员考试，并存档。
所有新员工均签订师徒协议，并对新员工季度考核，考核结果存档。
自控型班组建设
经营办负责的自控型班组建设，比较容易操作，除了考核标准外还有考核细则，每月的考核都是根据考核细则，自控型班组建设活动根据经营办下发的考核细则操作就可以。
技能型班组建设考核安康杯，但安康杯归在和谐型班组精神文明工作会工作中，就不用重复做了。
绩效型班组建设
对于绩效型班组建设，区队要制定公平合理符合区队实际情况的管理办法、考核制度与二次分配方案制度，员工打分情况全部记录在员工日绩效考核记录本上，上面有得分原因、扣分原因，然后班打分情况及时登录牌板，及时录入系统。连采队的实际情况是打分滞后两天登录牌板，当班工作后，班长把上班员工与工程量写在打分记录本上，下班跟班队长验收完工程量后对打分记录本内容复核，没有问题后，当班班长在第二天给员工打分，三个生产班全部打分完毕，可以计算检修班的的打分情况，并登陆系统与牌板。
创新型班组建设
创新型班组建设主要检查五小成果与设备运行，五小成果主要是一线工人的创造，办事员作好记录，并及时汇报矿机关相关部门；对于设备运行主要是队长机电副队长的要个要求，井下电钳工的严禁工作创造的成绩。
班组建设面临的问题
老员工文化水平低，网络系统使用存在技术性障碍；新员工安全技能掌握不够，培训后仓促上岗，缺乏实际操作经验和对事故的预防预控能力，对待井下工作没有一个良好的心态，对待安全态度不够严谨、意识淡薄，未养成良好的安
全作业行为。
培训效果不明显。新老员工对于培训有想法，主要是大量占用员工的下班休息时间，经过一天的井下作业，非常疲惫，再参加培训导致员工意见较大，经常出现不参加培训，培训迟到，考试卷回答不完整现象。
八型班组班组改革后，内容越改越多，越来愈复杂，实际并没有起到应有的效果。
篇4：“三零”班组经验介绍
——综采工区“三零”安全型班组建设经验介绍
各位领导、同志们：
大家好！
正值全矿上下全面贯彻落实“零点起步工程”，顺利实现安全生产两周年之际，矿党政在此召开“三零”安全型班组建设工作会议，这预示着我矿的整体“三基”建设工作将有一个新的飞跃。“三基”建设是矿井安全生产的有力保障，事关我矿安全生产长效机制的形成和安全生产形势的长期稳定。今天很荣幸能够在这里和大家共同探讨如何强化区队“三零”安全型班组建设，加强班组管理等方面的问题，下面我把综采工区在区队“三零”安全型班组建设工作上的一些做法向领导和同志们汇报一下，不当之处，请批评指正。
一、规范制度建立，全面落实实施。年初，我区认真贯彻落实集团公司和矿党政关于开展“三基”建设指示精神，在2004年“双基”建设的基础上，本着“巩固、创新、发展、提升”的原则，结合工区整体工作实际，严格对照“三基”建设考核标准，进一步完善区队“三基”建设规划措施和各项制度。为使“三基”建设工作全面落实实施，工区采用“学、考、精、改、提”五字法深入开展，学即组织全体干部职工利用周一安全日活动、周六团队学习等有利时机认真学习集团公司和矿党政关于“三基”建设指示精神，区队“三基”建设规划措施，实施办法和各项制度，使大家全面了解区队“三基”建设情况；考，即在学习的基础上组织对职工的“三基”建设基本知识进行考核，掌握职工对“三基”建设知识的熟练程度，便于确立下一步培训目标；精，即严格抓好各项工作实施的精细化管理，从规范记录、档案材料的保存，各项会议的签字到现场工作的落实，按照
精确、细致、全面的标准要求执行；改，即工区“三基”建设领导小组在矿“三基”办公室领导月度抽查的基础上，不定期对工区“三基”建设开展情况进行自检，所有查出的问题迅速落实整改，促进工作的进一步完善；提，即在学习借鉴兄弟单位“三基”建设先进经验的基础上，针对自我找差距，查不足，不断提升区队“三基”建设整体水平。
二、创新培训方式，促进基本技能提升。为进一步强化基本功训练，以提升全员安全素质，我工区在认真结合工作实际，研究制定区队基本技能培训计划的同时，自费购置了电脑，背投彩电，率先实施微机联网多媒体教学，把需要进行传达的上级文件指示精神，各类安全知识、基本技能培训等内容制作成幻灯片，利用各种有利时间随机播放，做到讲演同步，即有效增强了职工的学习兴趣，又能够强化职工对所学知识的记忆，有力地提升了学习效果，在基本技能的培训方式上，我们还采取了随机抽查和动态提问的方式，在班前会或其它时间就各工种岗位技能重点，安全知识进行提问，抽查职工基本技能记录，对回答不具体或记录不规范的职工通报批评，严格处罚。为认真落实好职工的岗位练兵，提高操作水平，我们提出了既要遵循“比、学、赶、超”的原则，又要做到现场处处当赛场，时时高标准，本职岗位就是练兵场，使职工时时处处规范操作，以创新的意识干好本职工作。
三、强化班组建设，提升创建水平。为进一步加强区队整体管理水平，我们提出了“品牌创建争一流，三零班组创一流”的口号，从班组基础工作抓起，建立了安全生产绩效考核、隐患排查汇报，四薄弱排查、互保联保、岗位操作规范、流程控制等制度，严格落实实施。为便于加强对“三零”安全型班组的考核，我们针对整体工作实际，结合品牌创建和精细化管理标准，制定出流程控制考核细则，即把班组的现场精细化管理、行为规范、参加学习活动情况、准军事化管理执行情况等内容纳入考核范围，在突出抓好现场安全质量管理的同时，以软件完善促硬件提升，使班组建设沿着规范、创新、提升的方向健康发展。在对工区整体“三零”安全型班组建设的考核上，我们积极推行正激励机制，采用日清日结考核，月度总结。评比的方法即每天由当班跟班区长、验收员根据安全状况、工程质量、任务完成、文明生产等工作全面考核，进入日清日结安全生产绩效考核台帐，月底根据全区各班组月度整体工作开展情况进行评比，对连续实现安全、“三违”指标控制在最低标准以下，工程质量动态达标、优良品率高的班组实施台阶式奖励，极大地鼓舞了全工区职工自觉加强班组建设的责任心，有效杜绝了各类事故和违章现象的发生，今年1-4月份实现工程质量优良品率100%。
进入2005年以来，虽然我们在区队“三基”建设上取得了一些成绩，但这是和各级领导及有关兄弟单位的关心、支持分不开的，在今后的工作中，我们将虚心学习兄弟单位的先进经验，以强化“三基”建设促进班组管理，以SC精细化管理进一步深化班组管理，努力提高全区“三零”安全型班组建设，切实抓好区队“三基”建设，为我矿的安全生产做出自己应有的贡献。
我的汇报完了，谢谢大家。
“三零”安全型班组建设经验介绍
尊敬的各位领导、同志们：
大家好，我叫单传方，是综采工区第一生产班工长，今天很荣幸能够在这里就如何加强基层单位班组建设和大家共同交流。班组作为矿井安全质量管理的前沿，强化班组建设，提升全员整体素质，是确保全矿安全生产的基础。下面我就本班组整体管理，特别是在“三零”安全型班组建设上的一些做法向领导、同志们作以汇报，不当之处，请批评指正。自进入今年以来，矿党政为促进我矿安全生产长效机制的建设和安全生产形势的稳定发展，在全面落实“三基”建设的同时，进一步强化基层班组安全质量管理，把管理关口前移到基层班组，确保实现班组作业流程控制和安全生产，重点提出了基层班组开展争创“三零”安全型班组建设竞赛活动实施办法，这一办法提出既为基层班组建设确立了奋斗目标，也对我们基层单位班组长提出了更高要求。针对矿党政关于争创“三零”安全型班组建设的实施办法，工区党政认真贯彻、迅速落实，及时组织各班工长召开专门会议，结合工区整体工作实际，研究制定了“三零”安全型班组建设规划措施，提出抓“三零”安全型班组建设，重点从“全、明、严、创”上下功夫，全即建立健全班组管理制度，制定了班组安全生产绩效考核细则，隐患排查汇报，四薄弱排查、互保联保、岗位操作规范、流程控制等制度；明即明确工长安全质量管理职责，工长作为现场安全质量管理的第一责任者，全面负责本班安全质量管理；严即严格落实考核，工区建立了班组安全生产绩效考核台帐，对班组安全管理考核与日清日结效益工资挂勾、极大地调动了职工的安全责任心；创即鼓励创新，工区采用正激励机制对现场生产中安全技术等方面的小改小革，能有效提升生产力水平和促进区队整体管理的合理化建议，按贡献大小给予奖励，极好地鼓舞了职工参与工区管理的责任心和进行技术革新的积极性。
为全面加强班组整体管理，实现“三零”安全型班组创建，我们结合“品牌班组”创建，从“赛安全，班组实现零三违、零事故；赛质量，杜绝不合格品”出发，全力抓好人、物、环境三要素流程控制。为杜绝人的不安全行为，我们坚持从源头抓起，每班班前会上着力排查薄弱人物，对存在休息不好、精力不集中或家中事务繁多的职工进行现场帮教，使其能够保持稳定情绪，全身心投入到安全生产中去，对切实不能集中精神干工作的，劝其回去休息，自我调整，现场生产中我们坚持岗点流程控制，人人做到班前排查隐患，班中按章操作，班后全面点评，各工种密切配合，抓隐患治理防微杜渐，严格做好互保联，有效杜绝因人的不安全因素引发的各类事故，在工作面质量标准化创建上，我们严格落实“精品工程”创建规划措施，坚持班班工程质量动态达标，在抓好工作面“三直两平一净两畅通”上细化考核，从各工种间流程操作抓起，针对工作面现场实际，高标准起步，小细节做起，切实实现班班优良品。
自开展“三零“安全型班组创建以来，我们班在杜绝各类事故上有了更大提升，“三违”比率始终控制在最低标准以下，工程质量实际动态达标，优良品率达95%以上，在今后的工作中，我们将认真学习和借鉴兄弟单位先进的班组管理经验，查找自身存在的不足和差距，坚持“零点起步”，把“高点当起点，弱点当重点”，全力抓好安全质量管理，为我矿安全形势的长期稳定，做出自己的应有贡献。
篇5：××班组先进事迹介绍
----××公司先进班组事迹介绍
在生产车间活跃着这样一支年轻的班组，在每一次的车间生产现场，在每一个生产工作间，不管刮风下雨，无论严寒酷暑，都能在最短的第一时间里看到我们年轻而忙碌的身影。这就是××公司车间配制班组——一个能打硬仗的、能吃苦耐劳的“突击小分队”。配制班肩负着车间生产的第一道关键工序，即药品配制工作。特殊的工作性质和工种要求对配制班成员的人选也极为苛刻，用车间主任的话说，配制班的成员不仅要有相关的专业知识，具备较强的业务能力和丰富经验外，更要具备任劳任怨，敢于创新的使命感和责任感。配制班就是由车间3名具备多年生产经验的女同志组成的。
一、一个学习型班组
配制班成员有着良好的自身素质，可对于班组来说，养成好的学习习惯，在班组内形成良好的学习氛围，是班组建设的重要环节之一，为此，班组十分注意每一个成员的学习教育工作，利用班前班后会、业余之外等，挤出时间，学习理论知识，学习岗位操作技能，一方面努力提高班组成员思想政治觉悟，理论文化水平及业务操作技能；另一方面注重加强安全教育培训，班组坚持以人为本，以现场为阵地，以管理为重点，注意引导班组成员从思想上，从行为上提高控制不安全因素能力。通过利用安全规范学习考试、技术问答等多种手段提高班员的技能水平和安全意识。我们将学到的知识运用到实际工作中，还针对车间设备上的不合理部位大胆提出整改建议，为车间设备的安
全正常运行做出了应有的贡献。
二、一支高效精干的班组队伍。
多样的技能培训和严格的安全意识教育造就了配制班一支高效精干的班组队伍。每次生产指令下达后，我们都会立即进入生产状态，以最快的速度进行烧锅炉、清场、领料、称重、投料等，每一道工序都能做到一丝不苟、有条不紊，不仅完全符合生产质量要求，而且能做到与时效性的完美统一。因为我们知道，配制工序是生产的第一道工序，不仅要求质量高，而且要求速度快，配制班的每一个成员都要有高度的责任心和较丰富的实践经验，我们做的每一项工作都有严格的要求，如锅炉的压力控制、原辅料的精确称量、过筛原料的粒度控制，投料温度的控制等，在配制的任何一个环节都不能疏忽大意，我们都十分清楚，一个小小失误都将给车间带来重大的损失。长期以来，我们养成了十分严谨的工作作风，班组成员之间互相监督、互相配合，而且与其他班组也能积极配合，每一次生产任务都高质高效地完成，是一支高效精干的班组队伍。
三、一支能吃苦，能战斗的班组队伍
配制班的每一个成员，不仅要有很高的业务技术素质，而且要有吃苦耐劳的精神。作为女同志，我们在这方面表现的毫不逊色。为了不影响上午7：30准时加热投料，张××每天早上5点钟就来到厂里烧锅炉，不论是酷暑严寒，还是刮风下雨，她从来没有间断过，从来没有叫过苦，从来没有因烧不好锅炉而耽误配料生产。领料、配料说起来容易，但却不是一般人能干的了的，因为领料、投料是一项较强的体力劳动，一桶凡士林或者甘油就有一百八十多公斤，要把它搬到小推车上，推进电梯、车间，然后再搬下来称重，再一勺一勺地投进两米高的配制锅里，这只是我们日常劳动的一个小小的环节，就是男职工干起这样的工作也十分吃力，而我们就这样日复一日地默默地工作着，从来没有一个人叫苦叫累，我们凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在全公司职工面前树立了“一支敢打硬仗的队伍”的良好形象，是一支真正能吃苦、能战斗的班组队伍。
过去的一年里，配制班组完成了一个又一个生产任务，营造了一个良好的班组形象，在车间中起到了表率作用，我们以厂为家，热爱自己的工作岗位，热爱日日陪伴着我们的每一台生产设备和每一颗螺丝钉。2010年将有更重、更艰巨的生产任务在等待着我们，面对新的奋斗目标，班组成员决心在今后的工作中，精诚团结，继续发扬特别能吃苦，特别能战斗的优良作风，继续在全厂职工中树立一个先进班组的典范。
生产车间配制班组
篇6：班组建设范文
班组建设讲义
（2016.9）
讲课人：李卫东
内容介绍
第一节 班组建设概述
一、班组建设的概念
（一）360百科观点
（二）八九点班组建设专家团队观点
（三）北京光华管理学院老师观点
（四）综合观点
二、班组建设的目的和特性
（一）目的
（二）特性
三、班组建设的内容与责任
（一）主要内容
（二）谁的责任 第二节 班组建设解读
一、班组建设误区
二、班组建设存在的问题
三、班组建设与班组管理的关系 第三节 班组长与班组管理
一、班组长角色认知
（一）班组长角色
（二）班组长素质要求与改善
二、班组管理
（一）6S管理
（二）PDCA循环法
（三）班前会
第一节 班组建设概述
一、班组建设的概念
什么是班组建设，这个概念有多种解释，主要向大家分享以下几个观点：
（一）360百科观点
班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。
（二）八九点班组建设专家团队观点（培训策划机构）班组建设是从班组管理模式升级到班组基础管理体系完善，从基层管理者领导力提升到基层员工队伍素养提升，从班组文化建设到员工潜能激活机制建设的全面、系统、持续优化的工程。
（三）北京光华管理学院教师观点
班组建设就是营造人人关心班组管理的大环境，有助于加强班组长的优势。
《现代汉语词典》是这样解释班组和建设的。班组是为了工作或者学习等目的而编成的组织，企业中是根据工作需要组成的较小的基层单位。建设就是创立新事业，增加新设施。
（四）综合观点
班组建设是为了实现班组的目标（安全的、质量的、产量的、成 本的）而不断进行的全面系统的改善、创新、提升的管理活动，既是一项工程又是一个过程。
二、班组建设的目的和特性
（一）班组建设的目的
总体目的：提升员工素质能力，发挥团队（集体）力量，提升班组管理效能。
1．员工素质提升：文化、技能、协作精神、责任意识、自我管理（自信心和自我约束力）。
2．团队力量发挥：和谐、理解、支持、协作、奉献，核心是协作。
3．管理效能提升：产品质量、成本控制、现场管理、安全效果、员工土气（精神）。
（二）班组建设的特性
1．时代性：不同时代班组建设的目标要求是不一样的，内容也是有差别的（绝对服从→承包责任→自主创新）。
2．行业性：不同行业之间存在着差异，重点有区别。3．个性化：班组长的风格和员工队伍的整体素质决定了班组建设的个性化特征，有精细型、顽强型、快速型，例如白国周班组就是个性化特征的具体体现。
三、班组建设的内容与责任
（一）主要内容
1．班组制度与规范建设：细化各项管理制度、规范、流程、让 班组各项事务责任到人，标准精细，要求明确，流程顺畅，奖罚分明。
2．班组组织建设：以传统五大员的班组管理形式为基础进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事，例如值班长制、今天我当安全员等。
3．班组目视和看板管理建设：“目视管理”不是为了“好看”，不是简单的“制度上墙”，目视看板必须与班组日常管理运营结合起来，实现目视管理的化育功能、激励功能、沟通功能、监督功能、提醒功能„„
4．班组人才技能建设：技能和人才永远是企业的支撑，而企业人才培训的起点在班组，建立起班组“工作学习化、学习工作化”的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的学习机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。
5．班组长效机制建设：班组建设有标杆、有示范基地、有教练、有手册、有工具、有案例、有平台„„
6．班组创新建设：形成班组完善的创新提案机制，创新管理组织、创新激励制度、创新分享制度等。
7．班组人本激励机制建设：人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需要。管理方式要从“控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。
8．班组文化建设：企业文化孕育在班组，班组的文化才是企业 文化的真正反映。通过“人人创文化工程”，健全班组文化理念系统、表现系统、化育系统建设，实现以文化规范人、凝聚人、激励人、培养人的功能。
当然，班组建设内容还可以有更多的表述。同时，班组建设内容也需要解决一个先后顺序问题，即基础性的还是制度规范建设，这点作为班组长必须清楚。创新、人本和文化建设是班组建设内容的高层次，也是追求的目标。
（二）谁的责任？
1．历史角度看班组建设责任
（1）党委抓：班组建设是精神阵地，党委抓合情合理。（2）行政抓：班组的任务是完成生产目标，行政抓理所当然。（3）工会抓：班组建设是员工管理，工会抓也没有错。（4）团委抓：班组建设涉及文明生产，团委抓说得过去。因此，我们常讲“班组建设要党政工团齐抓共管”，在开磷管理实践中大多数情况下是党委领导下的工会负责，共青团参与。
2．现代管理角度看班组建设责任
现代管理模式提出“高层谋势、中层搭台、基层唱戏”。（1）高层谋势。班组建设工作是推进企业战略落地的最有效抓手，而企业高层又是班组建设的决策者、资源支持者，所以说班组建设是一把手工程。我们看到，很多企业一把手领导不仅从政策上、资源上对班组建设寄予大力支持，更亲临班组一线，去班组观摩、辅导，这是对基层员工的最大肯定和激励。（例：原集团公司副总经理刘雄 到工业园食堂调研指导，与职工同吃同劳动）
（2）中层搭台。在很多企业，存在这样的现象，一些企业的中层如车间、部门的负责人认为企业班组建设是职能推进部门的工作，与己无关，更有甚者对班组建设泼冷水。而实际上，班组建设是中层管理者的第一面镜子，中层管理者其日常工作就是抓班组管理，班组建设的好与坏直接反映出其管理水平的高低及成效。所以，班组建设是中层管理者的日常工作，是中层管理者抓安全管理、生产管理、质量管理、人才培养、文化建设等工作的根本抓手。中层管理者是班组建设的辅导者、激励者和推进者。
（3）基层唱戏。班组建设真正的主角是基层员工！无论是促发展、还是搞创新，最终都必须依靠人的主动性；无论是抓安全、还是抓生产，都必须首先解决人的问题；无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。这一切的基础工作，都在班组建设中进行，依靠班组中的每个成员。如果班组建设未形成“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围，必然会落入形式主义的泥淖（nao,指泥坑）。因此，班组建设的一项重要责任，就在于调动基层员工的积极性，让基层员工成为班组建设的主角。
这就明确了班组长和员工是主角，车间部门领导是推进者。
※延伸阅读
我国班组建设的发展阶段
第一阶段：社会主义建设发展初期（1949～1978）班组建设特点：按上级指令性计划完成生产过程是企业管理的重点，并有一套适应于计划经济体制的，以行政权力为中心、自上而下、等级森严的班组管理规范和管理作风。
标志性班组：被誉为“我国班组建设摇篮”的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻进队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组等先进班组。成为推动 7 我国工业革命和企业进步的先锋和旗帜。
班长特质：吃苦在前、享受在后、拼命干活、见困难就上、见荣誉就让、老黄牛精神、集体广义观念强。
职工追求：崇尚大公无私、苦干实干、白手起家、艰苦奋斗、努力完成上级交给的工作任务。
时代亮色：工人阶级是领导阶级，职工是国家和企业的主人翁。第二阶段：改革开放时期，企业以经济建设为中心（1978～2001）
班组建设特点：企业经营机制转变，不再单纯以完成工作计划为最终目的，以班组承包制和经济责任制指标为主要工作目标，开始实行经济核算、控制成本。
标志性班组：抓斗大王包起帆的上海国际港务集团吊装班、青岛港务集团集装箱码头吊桥队许振超队。
班长特质：具有较强的团队意识，应是懂经济、会管理、扛指标、能算账，打开了科学管理和创新思维之旅。
职工追求：当技术能手、练技术绝活、追求岗位自学成才。
时代亮色：工人不再傻大黑粗，成为崛起的有知识有技能的新型劳动者。第三阶段：中国加入WTO，国企进入国际舞台（2001～今天）
班组建设特点：开始站在以人为本的战略高度，追求品牌和个性，着力创建工人先锋号及学习型、团队型、安全型、自我管理型的高效班组，更注重科学化、制度化、人文化建设，出现一大批以班组长命名的团队、班组和流水线，并出现由班组长创造的班组管理模式。
标志性班组：长春一汽的王洪军班、东风汽车公司的国华班、航天科技集团八院800所的唐建平班组、大家熟知的白国周班组等。
班长特质：要适应建立现代企业制度总要求，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；有很强的市场意识和服务意识，要成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的基层管理者，会帮员工职业规划，为班组设置愿景，具有个人魅力和感召力，会运用先进管理模式和管理工具，把班组创建成善于创新、富有竞争力的企业细胞。
职工追求：开始把做高级技师、首席工人、蓝领精英当成职业追求和人生奋斗目标，出现了以个人命名的操作法和创新成果。
时代亮色：工人靠劳动致富成为现实，高级技工、蓝领精英成为高劳动价值、社会希求人才。
★问题思考
1．班级建设的含义与内容 2．我的班组有什么特性？
第二节 班组建设解读
一、班组建设误区
就目前看，班组建设问题上存在以下误区：
（一）认知上的误区。将班组建设等同于班组管理，以班组管理代替班组建设（概念不清）；层面上班组建设是工会职能，班级中就是班组长的事，忽略了班组员工功能发挥（职能定位不清）。
（二）内容上的误区。班组建设就是定制度、有台帐、有管理组织、开个会学习一下，注重硬件忽略软件，以偏概全。
（三）形式上的误区。以检查、考核、评比、搞活动代替班组建设，表面热闹丰富内在空虚（建设形式表象化）。
二、班组建设存在问题
（一）上层缺谋划，中层缺推动。
（二）没有标准，完全根据单位、班组自己的理解去做。
（三）班组的班委职责含混，作用发挥打折扣。
（四）员工参与度不高，失去建设的基础。
（五）班组长素质总体不高，观念陈旧缺乏创新。
（六）基础工作不扎实，制度多台帐乱。
（七）班委只当传声筒，没有目视化看板管理。
（八）缺少目标引领，没有自信氛围营造。
（九）没有持续性，松一阵紧一阵。
（十）外部条件影响，搬迁、分散。
三、班组建设与班组管理关系
（一）两者概念认识：班组管理是企业职能体系中以实现班组职能为目的，为最大限度地提高人力、物力、财力为目标的计划、组织、激励、领导、控制等活动。班组建设是为改进班组管理、提高管理效能而采取的各类措施和组织的各类活动。建设比管理更丰富，管理是建设的要求，但建设超越管理。
（二）两者的联系：两者的根本目的虽然都是为了实现班组资源的效能最大化，但两者的实现方式不同，班组管理的实现方式是直接的，班组建设的实现方式是间接的。
（三）两者的区别：
1．直接目标不同：班组管理是以完成任务为目标，班组建设是以改进班组管理为目标；
2．任务不同：班组管理的任务是计划、组织、协调、指挥、激励、控制、服务，班组建设的任务是建立管理机制、引导科学管理、提升管理水平、奠定管理基础、开展促进管理的活动；
3．范围不同：班组管理的范围是班组中的内部资源，班组建设的范围则包括一切有利于班组管理改进的班组内外部资源；
4．特点不同：班组管理具有短期性、直接性，班组建设由具有长期性、间接性。
※延伸阅读
2009年3月30日国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》确定的企业班组建设内容
（一）班组基础建设。要根据生产（工作）需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组。建立健全以岗位责任制为主要内容的生产管理、安全环保与职业健康管理、劳动管理、质量管理、设备管理、成本管理、5S管理、操作规程、学习培训与思想教育管理等班组标准化作业和管理制度。完善和加强信息记录、标准规范、定额计量工具及职工行为养成等基础工作。加强班组基本设施建设，加大资源保障力度，努力改善员工工作、学习和休息条件，适时推进班组信息化建设，不断提高班组现代科学管理水平。
（二）班组组织建设。完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。
（三）班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和节能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）、QC小组、班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力，班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业核心竞争力。
（四）班组技能建设。要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过读书自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，增强学习的紧迫性和自觉性，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力。
（五）班组思想建设。要以构建社会主义核心价值体系为主线，用中国特色社会主义理论体系武装职工头脑，加强社会主义、爱国主义、集体主义教育，遵纪守法教育、社会主义荣辱观教育及企业精神教育，增强员工的主人翁责任感。要紧紧围绕完成企业生产经营任务、提高经济效益等中心工作，结合班组实际做好深入细致的思想政治工作，培养员工良好的职业道德和社会公德。
（六）班组民主建设。要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。
（七）班组文化建设。要根据本企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。要通过大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，推行与传播班组文化，塑造班组良好整体形象。
（八）班组团队建设。要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。
（九）班组健康安全环保建设。要坚持以人为本，关爱员工生命，结合企业和岗位的特点，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强员工的健康、安全、环保意识；组 织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性；加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。认真落实健康、安全、环保责任，严格执行各项规章制度和操作规程。建立健全各项应急预案，开展应急预案的培训和演练，加强对危险源、污染源的控制。
★问题思考
1．班组建设与班组管理的区别。
2．结合本班组实际如何进行班组建设？
第三节 班组长与班组管理
由于班组建设内容丰富，要在有限的时间内全部完成课程讨论很不现实，而且班组建设是一个全面、持续、系统的工程，需要上下的共同努力，所以本节重点放在班组管理的几个问题上，希望对班组长实际操作起到启发。
一、班组长的认知
（一）班组长的角色 1．班组长定义
班组的组织者、指挥者。2．角色
（1）对上级：执行者、责任者。
执行者：上级意图、政策的落实；工作任务的完成；工作的建议。责任者：责任担当（员工问题、任务目标）（2）对下级：领导者、指挥者、教练。领导者：设立团队目标、激励机制、职工规划。
指挥者：为怎么做拿出行动方案、解决现场问题、合理调配资源（人、财、物）。
教练：示范、培训。
（3）对同级：合作者（支持、协作）。3．职责与任务
任务落实、团队建设、员工培训、安全巡查、计划制定、现场管理。
（二）班组长素质要求与改善 1．素质要求
三大类知识、四种技能、五大品德、六大意识。
（1）三类知识：专业知识（管理、安全、质量）、岗位知识（班组各岗位知识、制度）、辅助知识（电脑操作、公文写作、法律）。
（2）四种技能：沟通（开会、培训、汇报）、协调（员工间、外部、上级）、辅导（示范、解答）、解决（生产、生活、意外、困难）
（3）五大品德：诚信、责任、合作、执行、学习创新（通用素养）。
（4）六大意识：主动、流程、执着、品质、时间、目标（专业素养）。
2．改善方法
（1）学习力：持续加强学习，跟得上新知识（自我否定、自我超越）。
（2）转观念：不守旧不固执，接受新事物。（3）善总结：定期反思，找出得失，提出改进措施。（4）敢创新：有先行先试精神，在创字上做文章。（5）能坚守：百折不挠，不忘初心。
二、班组管理
（一）6S管理法（现场管理）
1．定义：6S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safty）的英文第一个字母表达。
2．方法：
（1）整理：将物品按必要与不必要进行整理归类。
（2）整顿：即将归类的物品进行分类放置，长期不用的处理，常用物品放置在最容易拿到的地方。简单明了的看板系统、准确定位、归类标识，做到一目了然。
（3）清扫：实行责任化、制度化，区域到人，去脏去乱。（4）清洁：维护结果，实行激励考核，保成果杜绝污染。（5）素养：日清系统，自动自发，又称“日清日结”（自律）。（6）安全：建立有效的保障系统。3．目标（效果）：
（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境能吸引客户，并增强自信心；
（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。
（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉 悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。
（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。
（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。
（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。
（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。
（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。
案例：
一个招待所要接待重要客人，服务员要摆台，通常情况下20分钟就可完成，但由于物品放置混乱，缺少数量标准和标识，一张桌布就找了3次，结果花了近1小时。
4．来源：日本企业管理
5S管理最早起源于日本，因其简单、实用、效果显著，在日本企业中广泛推行，并被许多国家引进。5S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，并通过5S管理有效的实施，最终提升人的品质，为企业造就一个高素质的优秀群体。
5S管理活动的核心和精髓是人的品质，如果没有员工品质的相应提高，5S管理活动就难以开展和坚持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。当时他们只推行了前两个S，即“整理、整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清扫、清洁、素养，形成了今天的5S管理活动，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。随着日本的5S管理的著作逐 15 渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升，丰田汽车公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升，后来有些企业又增加了其他S，如：安全（safety）成为6S管理。1995年引进香港后进入内地。
5．关系与实施原则（1）关系
“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
（2）原则
效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件。持久性：人性化，全员遵守与保持。
美观性：作新产品——作文化——征服客户群，管理理念适应现场场景，让人舒服、感动。
6．关键：坚持、决心。
（二）PDCA循环法
1．概念：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2．原含义：
P(plan)策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D(Do)实施：实施过程；
C(check)检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A(act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
3．现代观点：
P(Planning)--计划职能包括三小部分:目标(goal)、实施计划(plan)、收支预算(budget)；
D(design)--设计方案和布局；
C(4C)--4C管理:Check(检查)、Communicate(沟通)、Clean(清理)、Control(控制)；
A(2A)--Act(执行，对总结检查的结果进行处理)、Aim(按照目标 要求行事，如改善、提高)。
4．阶段内容或工作
P段：择课题、分析现状、找出问题；定目标，分析产生问题的原因；出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键；制定对策、制定计划。
D阶段：即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
C阶段：对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
A阶段：标准化，固定成绩；问题总结，处理遗留问题。5．在班组建设中的运用
将PDCA循环应用到班组建设中，就是将班组建设工作检查总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里，将班组的建 设工作不断优化和提升。
P阶段是班组建设的计划阶段：调查、找问题、分析原因、制定计划。注意广泛意见。
D阶段是班组建设的实施阶段：也是PDCA循环控制方法得以发挥作用的根本保证，班组建设的实施应当参考前一阶段制定的班组建设相关制度、目标，结合班组建设的各项内容具体展开。
C阶段是班组建设的检验阶段：也是PDCA循环控制方法发挥作用的促进环节，同时也是PDCA循环控制方法能够进行良性循环的保证。
A阶段是班组建设的改进阶段：也是PDCA循环控制方法促进质量不断提高的关键环节。
6．关键：理解、结合实际运用。
（三）班前会
班前会是班组管理的有效形式，但班前会的组织规范是良好效果的前提，否则就是形式主义，既浪费时间又引起职工反感。
1．班前会的意义
（1）有序安排，提高工作效率；（2）传达信息，保持良好沟通；（3）增强集团观念（团队意识）；（4）引导良好班组氛围（作风、习惯）；（5）解决问题的有效方法（PDCA法）。2．班前会标准：四规范、六必讲。（1）四规范：规范时间（15～20分钟），规范程序（着装、列队、点名、讲评安排、呼号），规范内容（传达、总结、安排、交底），规范着装（检查服装与劳保穿戴）。
（2）六必讲：上级精神和政策必讲，存在问题必讲，工作任务必讲，作业标准和要求必讲，安全事项和环节必讲，安全防范措施与应急处置方法必讲。
3．实施要求：精心准备，清楚表达，责任明确。忌时间太长、员工听不明白、无头无尾、点评没有根据、安排没有条理、传达照本宣科、说话没有精神。
4．准备工作：提前准备，熟悉情况，了解信息，全局意识，前瞻思考。
一次总结、一次安排、一次交底、一次传达（学习）、一次检查、一次感恩、一次交流、一次团队宣言、一天精神提振。（九个一）
案例：
（1）一个服务班组召开班前会，从列队点名到安排点评不到1分钟，这个班长的问题在那里？无会议规范，未进行准备。
（2）跳蚤理论：马戏团训练跳蚤采用玻璃罩，经多次碰壁后就形成标准。（强化理论）
6．分散班组班前会怎么开：微信会，短信会。
7．勤于沟通：和班委成员沟通，和带班人沟通，和上级沟通，和特殊岗位员工沟通。（针对班组长）
※延伸阅读
5+6卓越班组建设介绍
班组建设之目标定义：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。
五型班组：即 “技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”班组。
六化现场：即“目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”的班组现场。将班组建设总结为班组的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。
KRA法：意为关键结果领域，是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
ORA法：错误处理方法。
OEC法：全方位优化管理法，由海尔集团1989年创造的企业管理方法，创造巨大的经济和社会效益。
★问题思考 1．班组角色