简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合（共8篇）

篇1：简述重组企业的文化融合

简述重组企业的文化融合

作者：吴殿信 编辑：studa090420

论文关键词：重组企业 企业文化 融合

论文摘要：国有大型企业的联合与重组，是当前国有企业改革的重点和焦点。在强强联合的过程中，企业文化的融合成为重组企业得以生存与健康发展的关键点之一。通过对企业文化本质的阐述，在对其特点分析的基础上，认为重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进。

当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。然而，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素[1]。随着更高层次、更高水平重组工作的继续推进，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存在着“能否放弃自我，融人你我”的问题。企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。

企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素[2]。本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些认识和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推进。

一、企业文化的本质和特点

何谓文化?何谓企业文化?国内外的学者与企业家对此有许多不同的见解。笔者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。企业文化就是企业在发展过程中经过不断实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中不断得以提升和完善的一种学科门类。

企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容可以套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。同时，企业文化还具有过程性的特点，即先有条文或实物，再经引导和推进，最终形成习惯。基于这些特点，企业文化建设要力戒以下四种倾向：(1)企业文化的孤立化。企业文化的中间层是制度文化建设，如果脱离完善的制度，片面地就文化谈文化，企业文化则成了“无源之水，无本之木”。(2)企业文化的形式化。有的企业四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”、“一流”等，这本无可非议，但关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。(3)企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，并规定活动的次数，将这些作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情、凝聚整体人心，但仅有此还不是真正的企业文化。(4)企业文化的急功近利化。企业文化的上述特点决定了它是长期和艰巨的工程，而不是一个—蹴而就的动作时点，任何一个环节的失误，都不能建立完整的、系统的企业文化。

二、正确对待重组企业的文化差异

正如人的个性一样，不同的企业文化相异，同一个企业的不同历史阶段其企业文化也有不同的核心内涵与个性特征。企业文化没有绝对的优劣之分，但这绝不意味着两个企业重组后，就会自然形成一个文化优秀的企业。所以，企业重组后，随着生产工艺、制造技术、原辅材料采购、销售等技术层面的问题的解决，原来若隐若现的企业文化差异性就不知不觉地显现出来。

正确对待重组企业的文化差异，笔者认为要从以下几个方面做起：(1)尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。(2)完善制度建设是建立企业文化的桥梁。随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。其中有些问题可以通过制度来解决，如果能进一步强化认识，企业的管理水平就会得到大幅提升。(3)不断创新、增同减异是建立企业文化的关键。随着企业的发展、环境的变化，职工的价值观也在不断变化。在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。(4)与时俱进、全同灭异是建立新型重组企业文化的最高境界。要充分信任并教育引导职工，倡导“命运共同体”，让各种环境要素与企业内部的设备、制度及组织机构等有效地连接起来，进而达到新的平衡，最终通过企业文化与环境、管理各要素的有机结合，带动企业发展战略顺利实现。

三、重组企业的文化融合要遵循规律，循序渐进

所谓融合，就是指不同思想文化、不同管理理论和管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。这并不是双方原有文化的简单叠加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重来。

重组中的文化融合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现重组企业的文化对接和超越，应当坚持取长补短、循序渐进的原则，科学地整合文化资源，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新一轮的发展。

(一)统一的品牌认知是企业文化融合的前提

企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，支撑这一对接的是晶牌背后不断强化的技术精度和文化向度。如果说文化是企业的意识，那么品牌就是企业的物质。根据物质决定意识的原理，企业文化不能仅仅停留在理念上，它的融合需要载体，作为工业企业，最好的载体就是品牌。

企业重组难免涉及晶牌整合。在市场同质化严重、竞争激烈的情况下，品牌要想生存并发展，就必须妥善处理好企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免品牌间的自相竞争而导致企业资源分散。应当看到，随着市场竞争激烈程度的日益加剧，重组企业的品牌梳理在所难免。对此要端正一个认识，即重组后企业的品牌是不带地域性的(也即品牌所有权问题)。对原企业或者原品牌的眷恋是可以理解的，而一旦将这种感情带到工作中，就往往会产生极端化或者非理性化的结果。如果我们死抱着老品牌不放，人为地延长产品寿命周期，不仅会模糊消费者认知、压抑创新动力，而且会导致品牌价值各个链条之间由于受力不均而出现断裂现象，给竞争对手以可乘之机。也应当看到，品牌整合是一项系统工程，需要各个环节的统一协调、共同参与。如果不能准确把握局部与整体、眼前与长远的利益关系，就不能做出品牌发展的正确抉择。只有坚持“先立后破”、“破立结合”，进一步提高晶牌资源的使用效率，切实有效地防止企业各品牌资源在市场竞争中相互伤耗，才能带来品牌的强大与发展[3]。而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚职工提供了巨大的现实支持。

(二)明确的发展目标是企业文化融合的基础

一个企业如果没有明确的发展战略和目标，是毫无前途可言的。联合重组之后，企业实现规模化发展，这种看得见的数字增长使得表面上联合重组后的企业并没有产生过多的文化摩擦和冲突。但没有显现出来的摩擦并不表明其不存在，实际上，恰恰是联合重组后企业发展目标的明确以及由此获得的发展，将这些可能产生的摩擦降低到了最小程度。如果没有共同的、明确的企业日标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必导致重组后的企业各个分支仍各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的。

当然，企业发展目标的制定要尽量避免出现不够清晰、没有量化的现象。要明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，强调长远有方向，近期要具体。如果企业目标只是口号式或理想的表述，如“三年做大、六年做强”或“争创——流”，而没有对目标提出具体的量化评价标准，同时也缺乏目标的阶段性分解，企业目标与工作目标之间缺乏联系，不能相互支持，发展战略也就成了一纸空文。

(三)协同的管理制度是企业文化融合的保障

文化管理最终表现在制度、机制上。如果没有企业制度的整合，重组后的企业仍实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，就很难使员工在思想观念上达成一致。

一个企业拥有健全的管理制度并非难事，难的是让制度为自身所有、为自身所用。重组企业的工作重点是实施“企业再造”，也即进行管理流程再造。那么，怎样能实现流程再造呢?那就是必须以市场与效率为核心，彻底摒弃原有不合理的功能性组织与思维障碍，针对客户需要进行重新思考，将企业内部与市场连接成一个全新的流程，进而达到企业效率、质量、效益、个性化需求相统一的整合目标。当前，在实施流程冉造过程中需要准确把握好以下三个方面：(1)要认识到丢弃的不全是不好的、无效的。重组后企业以往许多成功的经验和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不适应了，所以要“再造”。(2)研究、制订覆盖重组企业的制度流程体系时，要充分注意到分支作为一个生产点的新变化。(3)认真组织好宣传、实施，确保制度和流程的有效执行，真正发挥制度的管理作用。

(四)规范的行为准则是企业文化融合的关键

木桶盛水量的多少，不仅取决于最短的木板有多长，更取决于木桶有无漏水的缝隙。同样，制度决定了木桶的长短，行为准则则是缝隙。如果说制度让员工这么做而不那么做，那么行为准则就是让员工做得更好。

行为准则的融合更多体现在个人上。如果说企业的行为准则是通过保证产品质量和服务质量，最大限度地满足消费者的需求，承担的是对社会的责任，那么，个人的行为准则就是个人对企业的责任。当然，不同企业以及企业不同的历史阶段，不同的自然人文环境，职工的行为准则可以也应当不一样，但这属具体操作层面的范畴，大的指导原则必须加以统一和规范。这个指导原则笔者认为有四条：(1)是否适应社会公德；(2)是否有利于企业形象、企业发展和产品质量提升；(3)是否能在自我和超我之间作出正确的抉择，即当企业利益和个人利益发生冲突时，个人该怎么办；(4)如何最大限度地整合个人资源，使本岗位具有不可替代性。

(五)畅通的信息交流是企业文化融合的桥梁

交流沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，以有利于组织目标的实现。缺乏沟通与信息交流，将导致决策不能完整准确地落实，影响决策和规划的科学性，影响绩效考核和个人评价的公正性。

重组企业会存在各个分支在不同地域的问题，尽管现在信息传送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生产点的各部门中，决策层和管理层之间的信息不对称现象造成管理不透明、监督服务工作难以到位，影响了决策和规划的科学性。有效整合信息孤岛的基础靠沟通，关键在于执行，核心是职责和流程的界定。因为如果企业业务流程不能事先理顺，不能事先优化，就盲目进行信息系统的开发，即便一些部门内部的流程可以运转起来，部门间的流程还是无法衔接。

(六)共同的价值取向是企业文化融合的最高境界

一般认为，企业的价值取向就是生产更多的产品，追求更多的利润，然而，这一价值取向往往会偏离方向，导致企业不顾质量与诚信经营，出现企业与品牌辉煌的短暂性，使企业与品牌在造成市场轰动效应后很快便销声匿迹。

企业追求的不仅是合理的利润，更应该是价值最大化；不仅要做到国有资产的保值增值，更应该使国家利益、消费者利益的维护和落实与企业利益统一起来。这些归根到底要靠企业的发展。只有企业发展了，国有资产才能保值增值，国家利益才能维护；也只有企业发展了，产品质量提高了，消费者的利益才能得到保障。对重组后的企业来讲，应以准确的发展目标推动企业各项工作。也只有这样，职工才能真正把个人的人生价值融人到企业价值中去，广大员工的积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。这些合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，文化也就自然形成了。

总之，企业文化融合是一项系统工程，要结合实际，上下联动，全虽参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业向纵深方向发展。

篇2：简述重组企业的文化融合

近年来，天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的发展趋势，积极稳妥地推进重组整合，2011年，集团经济规模首次跃上千亿台阶；2013年位列中国企业500强第90位，中国制造业企业500强第32位。企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。

加强文化融合的主要做法

加强价值理念体系建设，形成文化融合的思想基础。价值理念体系建设是做好文化融合的思想基础，是推进企业调整重组的理念依据。中环集团深入挖掘所属企业的文化共性，“科技成就梦想，品质铸就价值”的核心价值理念已经成为集团广大干部职工共同奋斗、干事创业的思想基础，为企业的调整重组注入了灵魂和活力。组织开展了“中环精神”大讨论活动，组织召开讨论、座谈等形式的交流活动314场次，共计6 564人次参加了讨论，收到员工来电来信及电子邮件946次，征集到“中环精神”表述语提案共计1 598条，经过分析整理推敲、投票表决确定，“尚德、敏行、笃实、创新”的中环精神成为了广大干部职工热爱中环、建设中环、发展中环的思想基础。

明晰企业战略与愿景，增强文化融合的内核动力。在企业调整重组的整体规划和顶层设计中，必须坚持用共同的愿景和清晰的战略来凝聚、激励广大干部职工。中环集团明确提出使集团成为“国内领先、国际知名的电子信息产品制造商和系统集成服务商”的发展愿景，共同的愿景转化为推进调整重组、做强做优集团的精神力量。中环集团始终对企业的未来发展进行战略性的系统思考，到“十二五”末期要做实“5+3”的主营业务板块，凝聚十余个由核心企业引领的企业集群，形成五六家上市企业，清晰的战略定位和发展目标形成了以企业战略促进文化融合的良好氛围。

加强领导班子和后备干部队伍建设，发挥文化融合的人本优势。人是文化的承载者和传播者，以人为本，用“人”的融合促进文化的融合。中环集团十分注重企业领导班子这一优秀群体在文化融合过程中的倡导激励、推动引领、示范带动作用，把能够做大做强优势产业的创业型干部、推动结构调整技术进步的创新型干部、带领干部职工改变困难企业面貌的实干型干部选拔到调整重组企业担任一把手，在推动企业发展中充当先进文化的传播者、文化融合的实践者。中环集团以“希望之星”“领军人才”工程为载体，在企业调整重组的过程中，同步开展后备干部的选拔、培养、交流和使用工作，通过到集团新建企业、困难企业担任助理职务，到行业重大项目担纲领衔、主持自主创新课题研发，到系统内资历深、水平高的党政一把手身边进行传帮带，不同企业、不同岗位间的锻炼交流，增强了文化融合的自觉性和责任感。

做好宣传思想工作，营造文化融合的浓厚氛围。充分发挥国有企业政治优势，认真做好调整重组中的宣传思想工作，有利于文化融合的浓厚氛围进一步形成。中环集团紧紧围绕企业调整重组、改革发展的中心任务，科学配置思想政治工作资源，强化企业党委书记第一责任人的职责，实行企业行政领导“一岗双责”。通过职代会、对话会、意见箱、满意度测评等形式搭建职工意见建议、利益诉求表达的平台。加强新闻宣传和舆论引导工作，充分利用《天津中环》、企业报、企业微博等有效载体，营造文化融合的良好氛围。围绕改革发展调整主题，策划实施文艺汇演、职工运动会等特色文化活动，促进了企业稳定与文化融合。

注重与解决实际问题相结合，夯实文化融合的落地基础。任何一种文化的融合都来自于企业自身成长发展的需要，都以企业调整重组中反映出来的实际问题为切入点。中环集团把文化融合与法人治理结构建设相结合，推进管理体制集约化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不断提升集团和企业的母合增值效应。把文化融合与推进在新起点上实现更好更快发展相结合，组织开展“建设新中环，实现新发展”大讨论活动，用文化融合的理念引导广大干部职工丰富理解“新中环”的内涵、“新发展”的要求，激发干事创业的动力。把文化融合与关心职工生活相结合，建立困难职工帮扶基金，开展金秋助学活动，建立与基层职工通畅的交流渠道与机制，规范集团公司层面民主管理制度。

文化融合过程中遇到的问题

尽管伴随着企业调整重组的持续推进，中环集团文化融合的效果不断显现，但在实现更高层次、更好水平的改革调整目标时，文化融合还会遇到一些实际问题：

重视不够造成了文化融合的工作滞后。有的领导干部思想上不重视，进行战略部署的时候，只考虑调整经济结构布局、转变发展方式等内容，对企业文化建设缺乏统筹规划，认为文化融合牵扯时间和精力，不如“一心一意抓经济，聚精会神谋发展”。有的企业虽然也喊加强文化融合，但缺乏实现途径、机制保障、工作流程，存在“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象，认为企业效益是硬指标、文化建设是软任务，效益好就可以“一俊遮百丑”，导致文化融合的一些具体工作在加强声中被削弱了。

品牌取舍成为了文化融合的首个难题。品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。随着企业的调整重组，统一的品牌认知成了文化融合的前提。中环集团拥有产品品牌30个，分布在集团的14个公司。其中，获市著名商标称号的7个，获市名牌产品称号的5个，获中华老字号的1个。这些品牌都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，品牌的取舍问题目前已经成为关系到能否实现中环品牌发展战略目标的重大问题，也是中环集团能否成功进行文化融合的关键。

方法不当增加了文化融合的盲目因素。中环集团所属企业大都具有比较深厚的文化积淀，在企业调整重组的过程中，因产业门类、科技实力、竞争优势等方面的区别，往往容易出现重视强势企业文化、忽视弱势企业文化的倾向，急于从精神层面（企业精神、核心理念等）用“强势”文化去融合“弱势”文化。这种简单的叠加调整并不能从根本上实现文化的真正融合，也就无法实现与之相适应的企业组织架构、管理制度、组织经营模式和管理流程的有效调整再造。

进一步做好文化融合工作的对策建议

企业调整重组过程中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑、全面部署，重点要把握以下几个方面：

从战略的高度谋划文化融合工作。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组前，要有针对性地进行文化调研，全面了解被调整企业的发展历史和文化背景，加强与两会一层和职工代表的沟通交流，充分考虑可能遇到的文化冲突，深入挖掘与集团文化的共性特征，为企业调整重组提供文化层面的参考依据。在企业调整重组后，要把战略规划设计、制度体制创新、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合创新进行综合考虑和统筹规划，围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进新的企业文化建设。

从现实的维度选择文化融合模式。文化融合不是简单的算术题，选择正确的模式对做好文化融合工作意义重大。一方面，中环集团要从增强集团凝聚力、向心力、核心竞争力、塑造统一品牌形象出发，用互相尊重、求同存异、兼收并蓄、共赢共进的原则去推进文化融合，建设形成体现企业文化共性、为广大干部职工接受认同的集团文化。另一方面，对于发展经历相似、产业门类相近、规模实力相当、技术工艺相通的企业，在调整重组的过程中，要鼓励其相互学习、相互交流，融合彼此的优秀文化元素和先进文化理念，创造富有活力的丰富多彩的企业文化。

从互补的角度夯实文化融合基础。要使文化融合工作起效果、管长远，必须搞好与企业其他工作的有机结合。与加强企业管理相结合，通过优化组织与管理架构、完善制度与管理流程，提升企业的管控力、执行力。与解决实际问题相结合，集中解决影响和制约企业改革发展稳定的突出问题和广大干部职工普遍关心的劳动就业、社会保障、安全生产等热点问题，维护职工合法权益，不断巩固文化融合的思想基础。与加强改进企业党建工作相结合，进一步加强思想政治建设、领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设，切实发挥国有企业政治优势，不断提升企业党建工作科学化水平，为做好文化融合工作提供坚强的政治保证。

篇3：浅谈重组企业的文化融合

1 企业文化融合的意义

企业文化建设是基于企业内部核心价值体系逐步展开的。企业通过加强内部文化建设来凝聚人心, 激发员工的工作热情, 充分发挥其能动性和创造性为企业创造价值。因此可以说, 企业文化是一种构建和谐内部环境的粘合剂及思想感情基础。走文化融合之路, 是企业基于各种文化背景而开展兼并重组工作的必然选择。企业只有高度重视文化融合, 在企业内部营造团结和谐的人际氛围, 才能使兼并重组的决策产生增值效应。

2 企业文化融合的原则

2.1 兼容并蓄原则新时期的企业文化, 特别是重组企

业的企业文化具有强大的包容性。鉴于此, 重组后的企业在逐步推进文化融合的过程中, 必须高度重视文化的沟通, 要秉承求同存异的基本原则, 根据企业内部不同文化的特点, 全面分析企业的战略规划、管理模式、核心价值观及领导作风等模块, 确定文化融合的具体执行方案。重组后企业的文化建设一方面传承了各种文化之精华, 同时也去其糟粕, 将各种文化理念在一个统一的模块中有机整合, 从而推陈出新, 逐步形成一套与现代企业特点相匹配的新文化。

2.2 循序渐进原则企业基于行政决策及长远战略规

划而兼并重组, 但是重组后的企业内部难免出现不和谐的因素。实际上, 上至企业领导, 下至基层职工, 他们对企业重组的决策的思想认知存在差异, 多少存在较量心理, 这使得企业文化融合阻力重重。鉴于此, 企业应合理安排文化融合的进度, 切忌一味的追求速度, 尽可能地了解对方企业文化历史, 设身处地, 主动接纳。不同文化理念引领的员工之间只有相互尊重, 才能相互对话、相互理解, 达成共识并加以分享, 在人格上实现平等, 从而实现文化的融合。在宽容精神的引导下, 取长补短, 循序渐进, 平稳过渡。

2.3 持续创新原则对重组企业而言, 对多元文化进

行融合、提升和再造, 形成能够引领企业摆脱困境、走上持续发展之路的企业文化显得十分重要。重组企业应与时俱进, 及时更新思想观念, 着力机制、体制的创新, 加快企业文化建设, 融合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化, 用企业文化融合引领企业发展壮大。

2.4 以人为本原则重组企业应重视人力资源管理的

作用, 推行人本管理模式, 尊重员工, 要充分体现员工的主人翁地位, 帮助员工做正确的职业生涯规划, 并且在企业内部营造一种团结和谐、积极向上的工作氛围, 为员工个人才能的发挥提供一个广阔的平台。

3 企业文化融合的有效途径

3.1 打造企业文化融合的优秀团队企业文化融合是

企业领导层科学规划, 积极推进, 相关部门和专业人员精心策划、具体组织、全员参与、认同内化的过程。这就要求企业领导者必须率先垂范, 高度重视并采取有力的举措推进文化融合与创新。此外, 全体员工也要自觉遵守行为规范, 以实际行动支持使企业文化融合顺利实施。

3.2 制定文化融合方案把企业文化融合纳入重组的

工作目标, 重组前要对各方的企业文化进行考察和调研, 组织专门人员对各方的企业文化进行评估, 挖掘和清理重组企业各自的文化资源, 制定文化融合方案, 明确各阶段的任务、目标及方法手段, 提高工作成效。

3.3 建立良好的企业文化融合机制首先, 建立健全

重组后企业的核心价值体系, 明确文化融合大方向;其次, 加强制度文化建设, 将企业的核心价值理念通过规章制度体现出来, 达到操作规范化、管理制度化及决策理性化的效果。再者, 重视物质文化建设, 注重产品的研发、服务质量、产品信誉、生产环境、文化设施等物质现象的体现, 确保物质文化充分融合。

3.4 建立顺畅的企业文化沟通传播渠道从实质上

讲, 重组中的文化融合就是一个传播重组后的企业文化的过程, 因而必须推行多角度、全方位的有效沟通和文化传播。首先, 本着求同存异的原则加强企业内部的双向沟通, 将内部各种文化思潮和优秀的价值理念重新整合进行文化再造。对外通过建立企业识别系统 (CI) 传播、公共关系的传播、营销传播等渠道宣传企业形象, 提高企业的社会影响力和公信度。

总之, 现代企业, 无不通过学习、引进、导入、融合等阶段, 赋予和改进、完善企业文化的新内涵, 促使企业文化的升华, 与市场化需求相结合, 与员工的成长相结合, 与社会先进文化相结合。重组后的企业要想得以发展壮大, 企业文化融合将是重要的一环。需要制定科学合理的融合方案, 选择合适的融合模式, 不断创新文化融合载体, 从而建立真正符合企业现状、引领企业发展的企业文化体系。

参考文献

[1]方光罗.企业文化概论[J].东北财经大学出版社, 2002.

[2]李笑天.中国企业文化经典案例[M].中央编译出版社, 2009.

[3]薛涛.国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示[J].商业研究, 2003.

[4]徐彬.企业并购后的整合与协同[J].学习与探索, 2000, 4.

[5]杨春方.跨国并购中的文化整合案例研究[J].中国集体经济, 2009.

篇4：重组企业的文化融合与重塑

我们宣化昊华进行重组以来，十分重视企业文化的融合与重塑。公司总经理陈乐峰将其放到提升企业核心竞争力的高度来抓，在进行企业文化诊断的基础上，紧密结合新公司实际，倡导“有效果地劳动”的管理思想，挖掘、提炼、确立了“把看起来无法办成的事办成”的企业精神，倡导“我们的员工为我们的公司创造今天；我们的公司为我们的员工谋划明天”、“埋头苦干，提高经济效益；千方百计，增加员工收入”的企业理念，并主持建立了“人、财、物，销、供、产，责、权、利九统一”和“全面地推行内部两个市场机制(内部经济运行市场、内部劳务市场)”的经营模式，亲自并组织有关人员到基层宣讲，有效地激发了全体员工的内动力，群策群力共谋发展。卓越的经营模式和先进的企业文化，成功地营造着优秀的公司风尚。实践中，我们突出抓了如下环节。

从讲团结入手启动文化融合

组建宣化昊华，可以“集三家之优势，攻共同之难点”，加快企业脱困与发展步伐，是我们彻底解决历史性困难的一项必须采取的措施。但是好措施必须落实好，才能见到好效果。那么，怎样才能把这一重要的好措施落实到位呢?首要的问题在于形成合力。正如陈总经理所指出的：“三家企业合为一家，必须得心往一处想，劲往一处使，决不能三心二意，必须得一心一意，全心全意。”为此，他用“1+1+1〉3”和“1+1+1=1”两个不等式，对团结的目的、意义、重要性和效应等做了精辟的阐述。

“1+1+1>3”和“1+1+1=1”两个不等式具有一种因果关系。我们进行三家企业重组，目的在于实现“1+1+1>3”，而实现“1+1+1>3”的前提条件却是“1+1+1=1”；如果没有“1+1+1=1”，就不可能实现“1+1+1>3”。宣化昊华由三家企业重组而来，重组是我们走出困境的必由之路。但重组不等于拼盘、不等于撮堆、不等于简单叠加，而是要经过重新组合，整合成为一个全新的整体，做到统筹谋划，协调联动，全公司一盘棋，局部利益服从全局利益，眼前利益服从长远利益，才能实现“1+1+1=1”，凸显重组的聚合效应；才能真正实现“1+1+1>3”。陈总通过“两个不等式”深入浅出地启动了新公司企业文化建设的开端，引导大家团结奋进，开拓创新，共闯难关，收到了良好的效果。

把锤炼企业精神作为文化融合的突破口

原三家企业都曾开展过企业文化建设工作，都曾提出过各自的企业精神。但是，简单地延续原有的企业精神，已不能适应重组整合的需要。必须在挖掘的基础上进一步提炼。我们的企业具有一个非常重要的共同之处，这就是——都有一股不服输的劲头，无论遇到什么样的困难，都会想尽一切办法去克服，而不会向困难低头。凭着这种劲头，我们不仅把民用爆破器材产品做成了行业龙头，还开发出了市场前景十分广阔的精细化工产品，从国内走向了国际；凭着这种劲头，我们不但成功地实现了肥化并举，而且夺得了国家免检产品、国家驰名商标等多项殊荣；凭着这种劲头，我们依靠自己的力量实现了引进技术国产化，受到国务院重大技术装备办公室、国家科委等部门的联合表彰。一个个生动的事例凸显着一种精神，我们的新公司同样需要这种精神。据此，陈总在新公司职工代表大会上明确提出，在艰苦卓绝的生产经营实践中锤炼我们的企业精神，把这种企业精神抽象出来，形成这样一句话：把看起来无法办成的事办成；并精辟地诠释说，“‘把看起来无法办成的事办成’，这是由智慧和毅力凝聚而成的钢铁般的意志。有了这种意志，我们就能逢山开道，遇水搭桥，攻无不克，战无不胜。”

培育关注细节的作风进行文化重塑

一是陈总强调“管理无小事，小处见精神”，因此，我们结合《细节决定成败》一书学习活动，关注细节，强化管理，进一步推行好“内部两个市场”，脚踏实地，埋头苦干，夺取“成千上万战役”的全面胜利，为实现三年发展计划、五年奋斗目标打一个坚实的基础。二是深入开展5S活动。5S活动的落脚点在现场、在岗位，关键点是做细、做实。要将5S活动的具体内容落实到每一个岗位、每一名员工，使每个人都清楚自己在5S活动中应当做什么、怎么做、做到什么程度、负有什么责任，从而提高工作效率和工作质量。三是体现在实干上。深刻认识到中国化工集团公司倡导学习《细节决定成败》一书的重要意义，与实际工作相结合，与提高执行力相结合，学习的效果最终要体现到工作效率、工作质量、工作效果上。通过《细节决定成败》一书的学习，大兴“关注细节，把小事做细”之风，有效地推动了公司文化建设与公司形象塑造，促进了公司方针目标的顺利实施。

在文化融合过程中做好传播与交流

在进行企业文化融合过程中，公司党委积极围绕生产经营这个中心，加强党建思想政治工作，抓精神文明建设，同时充分发挥工青妇组织的作用，围绕主题，组织开展“安康杯”竞赛、文明班组创建、班组长培训、升旗仪式、文艺演出、板报竞赛、卡拉OK比赛、联欢会、知识竞赛、诗歌展和棋、球类比赛等多种活动；组织参加驻地张家口市“元宵节大型花灯艺术展”、宣化区‘工业立区’百人大合唱”、“下花园区消夏文艺晚会”等社会活动，有效地推动了公司形象塑造，促进了“消除亏损，全面赢利”、“成千上万战役”、“1111战役”的顺利实施。在以陈总为首的公司领导班子带领下，新公司做到了生产经营、技改技措和各项工作全面协调发展，为实现三年发展计划、五年奋斗目标奠定了扎实的基础。

先进的企业文化、卓越的经营模式和奋进的目标激励着全体员工，为了共同的目标而团结奋进。公司组建以来，生产经营发展势头良好，关键技改项目进展顺利，各项工作卓有成效。公司从推进市场机制入手，改变原来的经营管理方式和理念，全力推行内部经济运行市场、内部劳务市场(末位淘汰制)两个机制，激发了员工内动力；公司以扭亏脱困谋发展为目标，有针对性地组织开展专题诊断，抓安全，保质量，降消耗，增效益，生产状况发生了质的变化，形势稳步好转。公司以力求效益最大化为目的，在市场多变的情况下，经营系统细分市场，抢抓机遇，调整策略，主动出击并沉着应对，保证了生产经营的正常进行。公司为谋求战略发展蓄势攒劲，抓技改，重研发，精心调度有限的资金，在保证生产经营正常开展的同时，集中优势兵力打好项目攻坚战，2004年成功地投运了六大技改项目——化肥10万吨／年型煤项目；大豆甙元技改项目；变压吸附项目；乳化炸药技改工程；2#电石炉改造工程；化肥吹风气余热回收项目。开发出两个新的化工产品——丁苯羟酸、异丙胺。宣化昊华重组以来的成功实践，再次印证着重视企业文化融合的显著作用，印证着企业文化在激烈的市场竞争中产生的巨大力量。

篇5：重组企业文化融合与创新

【摘要】良好的企业文化能提高员工积极性，增强企业凝聚力，推动企业改革，带动企业发展。处理好重组企业文化的融合问题，就能使企业优化资源配臵，提高竞争力，实现1+1>2的规模效应。

【关键词】企业文化 重组融合 核心竞争力

一、前言

党的十五大报告明确指出，要“通过资产重组和结构调整，以加强重点，提高国有资产的质量”。在当今市场经济竞争的洪流中，国有大中型企业的联合与重组，是根据经济发展趋势和企业自身特点，顺应经济规律，寻找适合自身发展，整合优势资源，提高竞争实力从而促进企业持续健康发展的一种有效途径和方法，也是当前国有企业改革的重点和焦点。

2010年我们大桥局三公司重组并入中铁港航局集团有限公司就是在这种背景下顺应而生，目前，公司在产权重组、资产重组、业务重组、人力资源重组等方面取得的不错的成绩，在短时间内，公司的有形资产和无形资产重组得以实现。与此同时公司企业文化的重组融合也不能忽视，不能忽视作为企业生产经营活动中最具有主观能动性的人。许多企业通过改革重组，虽然规模扩大，但却难以创造出1+1>2的重组规模效应，很大一部分原因就是对企业文化融合在企业重组中的重要性缺乏应有的认识所致。因此，我们应当着手加强企业文化的融合，减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组企业的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力。

二、企业文化的内涵

既然重组中企业文化融合如此重要，那到底什么才是一个企业的企业文化呢？

它并不是平常人们认为的几组有气势、且放之四海而皆可用的标语口号，也不是经常组织员工的文化娱乐活动，更不是放在嘴上说，纸上写，挂在墙上的荣誉称号牌子。企业文化是一个企业在长期生产经营和管理活动中倡导、积累，经过筛选提炼形成的、具有本企业特色的、以企业管理哲学和企业精神为核心。以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神财富及其物质形态的总和。

实质上，企业文化是以人的管理为中心，以培育企业理念为核心内容，以规范组织、员工行为为基本手段，以提高企业核心竞争力为目的的管理理论和管理方式。同时在企业发展过程中具有延续性和保持性，同时具有变革性。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业的灵魂和潜在生产力，是企业核心竞争力的重要体现，对企业生存和持续发展具有重大影响。企业文化好比是企业的精气神，它能有效的激活企业其他模块为了企业战略目标持续健康的运行。大桥局三公司的企业文化理念经过长期经营生产活动，针对自身的企业特色，浓缩成八个字：跨越天堑，超越自我。它象征着一种力量的征服，既代表桥梁的跨越，也表示前进中存在的艰难，表明企业员工强烈的进取意识，又折射出一种勇于战胜困难的气魄。如果说“跨越”是实在的行动，那么“超越”便是一种理念，是企业和企业员工所为之追求的主观目标。这八个字让我们清醒的认识到：我们每一次成功的跨越，都为下一次更激动人心的超越奠定基础，而不是满足于所取得的成绩，止步不前。所以说，“超越自我”是超越企业的既有，是一个现代企业和企业员工必备的忧患意识。只有超越，只有与时俱进，企业才能进步，得到进一步的发展。而创新才能发展，创新和发展的基石是科技，这两点又都需要人去完成，所以，以人为本，科技领先，创新发展又构成了我们企业文化的核心价值观。进而，三公司的企业文化就为构建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和谐三公司”提供精神支撑。

三、企业文化融合的必要性和存在的问题

现在三公司处于重组并入港航局集团的关键时期，各项重组工作都在紧张有序，紧锣密鼓的进行中，随着进度的深入，重组过程中的一些问题开始浮出水面。自然，企业文化的重组融合也不可避免要碰到很多阻碍和问题。包括物资文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困难和阻力，企业文化的融合就越发显得势在必行。要知道现在企业间的竞争主要是核心力的竞争，企业文化则成为企业竞争力的重要源泉，最先进的管理思想是用文化进行管理，企业经营者必须注重企业文化的融合和价值观的塑造，这是全球企业不可逆转的大势。1.企业文化融合是增强企业核心竞争力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化沟通”和“双赢思维”发展，“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展新战略。在了解了企业文化的内涵之后，我们知道每个企业会因发展历程、发展目标、经营理念、队伍素质、地域观念等各有所不同，所形成的企业文化也必然各具特色，互有差异。譬如三公司主业立足于桥梁建设，则有“跨越天堑”为之相呼应。那么在企业重组过程中，企业文化的互相融合就显得尤为重要，重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业新文化进行一次务实的筛选再造。融合中最大的障碍在于管理者如何弥合不同文化差异的企业及其员工在重组中面临的矛盾冲突，如企业的观念层、制度层、物质层等。如果忽视文化融合的重要性，可能会导致企业重组质量差、效率低下，竞争能力减弱，难以持续发展，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。只有做到取长补短、扬优避劣，形成“结盟取胜、双赢模式”的企业文化，企业才更有生命力、凝聚力和竞争力。

2.提升管理水平需要企业文化深度融合

大量事实告诉我们，企业管理不能单纯依靠行政和制度约束管理员工。而企业文化具有一种以价值观为导向的内在驱动力和执行力，它贯穿在企业日常生产经营活动中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作和行为规范。因此，我们要把刚性的行政制度与柔性的企业文化结合起来，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用和谐的环境熏陶人，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，达到“人企合一”的最高境界，促进企业持续有效科学发展。3.面对企业重组中的企业文化融合问题，由于文化心理差异存在，不可以避免的容易出现这样几种情况和问题：

一是价值观的不同，使企业在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择；二是经营理念不同，使得企业在市场定位，经营方式、产品开发等方面决策困难以致造成错误；三是思考和解决问题方式不同，造成来自不同群体员工日常工作中的矛盾和隔阂，甚至出现明显亲疏，影响队伍团结；四是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面不和谐因素，使企业重组后貌合神离，甚至格格不入。重组中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务，我们要发扬改革创新，求真务实的精神，把文化融合作为重组工作的重要内容，通盘考虑，全面部署，把工作抓实、抓细、抓具体，切实抓出成果。

四、重组企业文化融合需要经过三个阶段。

企业文化的融合要一步一个脚印的循序渐进，不是一朝一夕的事情，我认为大体分为三个阶段：企业文化整合---企业文化磨合---企业文化融合。

一、企业文化的整合阶段。

1、摸清双方企业文化基础，遵循规律，循序渐进，扬长避短。

企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。在整合阶段，主要体现在优秀企业文化的拓展传播和共同学习与引进。要组织专门人员对双方的企业文化进行调查研究和评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上针对重组后的企业特点和经营情况作出思考，慎重取舍，做到取长补短、扬优避短。

2、正确对待重组中企业文化差异。

在了解重组双方的企业文化后，不可避免的要面对企业文化差异问题。要从以下几个方面做好：1.尊重现实与历史，不能一味的排斥对方的文化理念，要从实际出发，具体情况具体对待。求同存异是企业文化融合的基础。2.完善相应的制度建设，制度是企业文化的载体和桥梁。企业重组中存在的一些问题，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接而产生的问题等，一部分是可以通过完善改进企业制度来解决的。3.不断的创新、增同减异是企业文化整合的关键。从长期来看，企业在发展，环境在变化，员工的价值观也在不断变化，在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。

3、处理好双方企业文化的关系

首先是“强势”与“弱势”的关系。企业重组中，往往会出现强势企业和弱势企业。在文化融合中往往容易出现重视强势企业文化，忽视弱势企业文化的倾向。需要强调的是，强势文化不一定是优质文化，弱势文化不一定是劣质文化。关键是要看是否与重组后企业的发展战略、行业实际、企业实际相适应。二是继承与创新的关系。企业文化的重组，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是在去劣存优的基础上，用发展、提炼的理念对企业新文化的一次催生再造。要主要继承发扬传统文化的积极因素，挖掘整理本企业长期形成的宝贵文化资源。同时要用科

学发展观和系统创新的思维对原有的企业精神、经营理念等进行整合和提炼，赋予其新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。

二、企业文化的磨合阶段

企业文化的整合准备工作处理好后，要想顺利完成重组，实现强强联合，更加需要一个处理企业文化冲突的磨合期，以减缓两种文化面对面的硬接触。企业文化的磨合阶段工作不能操之过急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重组后的企业理念体系，并通过各种形式和手段在企业内进行宣传贯彻，深化到企业日常生活和经营活动中去，特别是要重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础。2.要注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节中去，转化为员工的工作动力和自觉行为，使企业文化在磨合中逐步步入快车道。3.要注重全员参与，内部交流经常化。在企业文化的磨合期，沟通是最关键的环节。文化融于交流，没有交流就达不到真正的融合。正如邓小平同志说的实践是检验真理的唯一标准，重组后的企业文化影响的是全体企业员工，只有把它以各种形式贯彻到员工中去，接受现实的洗礼，接受实际经营活动的锻炼，才能够不断总结提炼完善，从而得到符合企业实际的健康、成熟的企业文化。4.要加强企业物质文化的建设，统一企业标识、塑造企业新的品牌形象。虽然这些只是企业文化的外延部分，但是能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化观念。在实施过程中，其本身就是

统一思想、整合观念的过程，也就是企业文化有机融合的过程。

三、企业文化的融合阶段

企业文化的融合，不能只停留在理念上，不能独立存在。它最终是为了企业的发展，提高企业核心竞争力，保持企业健康高效的运转。所以重组后的企业文化要推广运用到企业的生产经营中去，优化资源配臵，合理交流人员。

1.提高资源的配臵能力，进而推进重大项目工程的实施，促进生产规模快速扩大，形成资源共享，优势互补和风险共担，提高市场竞争力，促进企业快速发展，以好的发展态势和良好愿景目标感召员工。

2.构建和提供相应的平台，便于各个项目之间可以互相参观学习，拾缺补遗。在工作中要善于抓典型，树模范，用各种渠道给员工指明方向。进而让企业文化渗透到管理中去，使企业的核心技术和经营管理水平得到不断提升。

3.重组企业间人才合理交流。把握好企业间的人才渗透，使重组企业的管理人才可以交流使用，因为企业文化的最大载体在于员工，员工的一言一行都能体现企业文化的指导作用，加强人才交流，有利于加速推动企业的观念转变，使得重组企业文化更好的融入企业运作中。

经过这三个阶段后，企业文化的融合最终要体现以下四个方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。在思想融合中坚持以“融情、融心”为切入点，做好思想政治工作和党建工作，实现人的情感相通与心灵相通。

2.制度融合，是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的一个企业。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。

3.价值观的融合，是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以我们要建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致

4.行为融合，是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想，劲往一处使。

五、结语

篇6：简述重组企业的文化融合

攀钢在上述并购重组中,是怎样推进企业文化融合的呢? j l l原则、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始终遵循一个原则

企业并购重组后文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突,更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造,以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。因此,必须始终坚持母子公司文化在兼收并蓄基础上的共同创新。

在此过程中。母公司文化要成为主导文化、主流文化,就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵,才能增强自身的感召力和影响力。同时,各分子公司尤其是被并购重组的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能简单照搬照抄母公司文化,全盘否定原有文化的合理因素,应该做到兼收并蓄,共同创新。

2、注重协调二者关系

(集团公司母文化是下属企业子文化的基础和基因,决定了子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在客观环境下的差异化,是对母文化的积极补充。(集团公司一方面要积极构筑统一的企业价值观、企业精神和企业目标等企业文化核心理念,保证(集团公司沿着既定的战略方向,为实现整体经营目标而努力;另一方面也

要充分尊重各成员企业子文化的独特优势,促进特色子文化的形成,有效推进企业集团整体的文化建设。

3、坚持“一线三化”实践模式

“一线三化”即以弘扬攀钢精神为主线,努力实现文化理念的“内化于心、固化于制、外化于行”。内化于心就是通过理念故事化、理念人格化和理念自觉化,在充分尊重和引导并购重组企业员工文化心理差异的基础上,用

冶金企业文化《够》2010年5期企业倡导的观念、意识和原则武装职工头脑。转化为员工的共同认识,并进而转化为员工的自觉行动;固化于制就是通过文化管理化、制度文化化和建设项目化,将企-_lk的基本理念体现到各项规章制度中去,促进企业管理升级;外化于行就是通过具化于行为、美化于形象和物化于产品,将企业的文化理念和价值观通过职工的实践行为和企业形象展示表现出来,实现企业形神的高度统一。

及时嚣:誓★∥l 及时建立“新公司情结”l

1.及时开展文化审计。深入开展文化调研

在(集团公司企业文化部的具体指导下,攀成钢及时进行了文化审计,深入开展了文化调

露螋并购国纽回凰 炙皑勖i i0回研鼠

㈣攀钢集团有限公司企业文化

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研。一是进行企业现状调查。包括现阶段攀成钢面-临的宏观经济环境,产品或服务在市场的竞争力状况调查;攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的历史背景、发展历程、管理制度、人员构成等基本情况调查等。二是进行企业文化积淀调查。包括攀钢、成都无缝、成都钢铁厂三家企业的企业文化形成、发展过程,核心价值观、文化理念、职工行为习・质等文化要素调查。三是进行企业文化现状调查。就是本着实事求是的原则,按照企业文化建设的要素规定,对攀成钢领导者和员工的企业文化认识水平,企业精神文化、制度文化、物质文化等的建设情况进行全面估计和评价。四是

进行企业文化诊断。就是遵循企业文化建设发展规律,对评估结果进行综合分析和理性判断,找出制约攀成钢发展的文化因素,明确攀成钢文化建设的努力方向,在

充分认识文化差异基础上,慎重考虑需要继承什么、需要摒弃什么、需要创新什么。

2.积极传播集团文化。大力弘扬攀钢精神

“艰苦奋斗,永攀高峰”是攀钢文化的核心和灵魂,是包括全体攀成钢职工在内的所有攀钢人的精神财富和价值追求。在建设攀成钢特色企业文化的进程中,必须始终坚持并大力弘扬“艰苦奋斗,永攀高峰”的攀钢精神。

从2003年年初至今,攀钢文化宣讲团每年都要深入攀成钢、攀长钢等下属企业,通过文化调研座谈会、文化宣讲主题报告会、“英雄攀钢”——攀钢文明列车专场文艺晚会等形式广泛宣传攀钢文化理念,全面介绍攀钢的整体概貌和发展构想,逐步强化下属企业员工对攀钢和攀钢文化的认知和认同,增强对企业发展的信心,为文化融合、整体发展奠定了坚实的思想基础。

与此同时,攀钢还坚持定期组织各子分公司,包括外埠企业干部到本部参加集中轮训,到相关岗位对口挂职锻炼,使其在学习具体业务和先进经验的同时,亲身体验和感受攀钢文化,加深对攀钢价值理念的理解和认同,成为传播攀钢文化的“种子”。

3.注重结合时代特征,培育、提炼有攀成钢特色精品文化理念

攀成钢公司成立后,提出了建设精品攀成钢的战略发展思路。以精品战略为基础,通过广泛发动职工参与,于2005年8月形成了以攀钢文化为主导,既真有攀钢文化共性元素,又富有显著时代特征,以精品文化为深刻内涵的有攀成钢特色的企业文化理念。

4.坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念。切实解决职工工作、生活困难近几年来,攀成钢坚持以人为本,树立“安居才乐业”的理念,不回避矛盾,积极处理和解决两企业历史遗留下来的问题,认真地解决职工在工作、生活方面的实际困难,特别是要解决好他们在吃住行方面的具体困难,为他们创造安居乐业的条件。职工对新公司的认同感明显增强。

_。‟……………………………………。……………‟……~t l稳妥“融人”,确保干部职工队伍稳定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促进人员的了解和思想的融合

攀成钢一成立,公司班子就集中办公,同时把原无缝和原成钢的两个机关部室、业务相关的分厂和辅助单位按照管理要素实施科学规范地合并,对中层干部、科(段级管理人员按照待遇、职级、岗位基本不变的原则统一聘任,机关部室工作人员也实行集中办公,两个厂区干部、职工你中有我、我中有你,以达到相互交流、取长补短的目的。

2.着力建设“心相通、情相融、力相合”的攀成钢团队

新公司成立初期,把讲团结、讲协调、讲民主作为要求两级领导班子成员首-Jr-的考核指标,-Jr-求千部之间相互尊重、相互学习。考虑到原来两企业干部职工工作生活习惯、思维行为方式、管理决策模式的不同和差异,在管理决策上注意渐进融合、不断升温,改进工作作风,注重工作方法,提高领导水平。

3.切实推进厂务公开。深化职工民主管理

凡是涉及员工利益的问题,如奖金分配、干部选任、职称评选、员工疗养等,都要进行事前公示。通过公司领导班子民主接待日、开展公司领导与职工对话等形式,加强沟通,理顺情绪,增进了解,畅通民主渠道,让员

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企业并购重组中的文化融合研究 作者:攀钢集团有限公司企业文化部 作者单位: 刊名: 冶金企业文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

篇7：简述重组企业的文化融合

企业文化是企业管理的最高境界，是企业最重要的“软实力”。同时企业文化也是一个企业的灵魂所在，是企业凝聚力和创造力的重要源泉。不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞、渗透、磨合、优化过程。企业重组能否成功，很大程度上取决于能否实现企业文化的融合。企业文化的深度融合，首先要回答好“为什么”的问题，也就是说为什么企业文化的融合在企业调整重组中有重要的地位与作用？对于有着七十余年光荣历史、秉承黄崖洞精神和刘伯承兵工厂精神的中国兵器工业集团淮海工业集团来讲，文化融合的重要意义体现在哪些方面？

一、文化融合可以促进企业上下思想统一，为调整重组奠定坚实基础

思想是行动的先导。在调整重组中，只有实现重组企业职工之间的思想相通、心灵相通、情感相通，才能真正成为“一家人”。

1、通过文化融合，可以形成共同的价值体系，促进思想统一。在企业文化深度融合中，共同的价值理念引领职工思想的趋同和统一，实现上下一心、共谋发展。淮海工业集团开展了首批企业文化理念和“淮海集团”报报头书法作品征集活动，并对优秀作品进行了表彰，增强了全体员工的凝聚力和向心力，以文化的力量推动对共同价值理念的认同。淮海工业集团组建后，通过第一时间组织公司党委中心组学习会，传达学习集团公司第四批结构调整重组动员大会精神和对“重组子集团近期主要工作任务”的五项要求，对涉及公司发展的重大问题，及时组织两级中心组扩大集体学习，以进一步全面深刻理解上级部门的决策精神，使全体干部职工的思想和行动统一到集团公司提出的“三统一、一融合”的总体要求上来。

2、通过文化融合，可以形成共同的战略规划，促进思想统一。只有站的高，才能看得远。有了共同的奋斗目标，才能使职工心往一处想、劲儿往一处使。在调整重组中，淮海工业集团制订了企业发展“十二五”规划，明确了企业未来发展的“路线图”，成立了淮海工业集团筹备工作领导小组和七个专项工作组，制定了《淮海工业集团调整重组工作总体安排》，加强顶层设计，明确了具体工作事项、责任单位和时间节点，使淮海集团战略规划得到了统一。

3、通过文化融合，可以形成共同的行为规范，促进思想统一。按照集团公司对重组单位文化融合的要求，淮海工业集团规范了公司名称的使用，对原两厂电视台、广播站、报纸、刊物调整组合，实现宣传口径的统一。实施完成南北两个家属区15000余户电视数字化平移，既改善了职工、家属的收视条件，也为整合、利用电视媒体资源奠定了基础。按照集团公司新版VIS视觉识别系统的要求，启动公司服装的设计工作，统一公司厂门标识，初步整合两厂样品室, 设计、发布首批标识和用品。通过以上工作，增强了全体干部职工对企业的认同感，从而为思想统一奠定了基础。

二、文化融合可以促进企业上下队伍统一，为调整重组凝聚各方力量 事业发展，关键在人。通过文化的深度融合，实现人的思想统一，可以促进企业的领导班子队伍、党员队伍、职工队伍的统一，凝聚各方力量，共谋发展大计。

1、通过文化融合可以实现班子队伍的统一。企业文化的深度融合，有利于形成“激情干事、优秀做事、勇于成事”的班子文化氛围，从而促进班子队伍的统一。淮海工业集团重组后，根据要求协助集团公司完成了公司领导的公开竞聘工作；依据考核选聘、按需设置职数等原则，完成了淮海工业集团中级经营管理者的选聘工作，使班子结构进一步优化。组织召开公司两级领导班子民主生活会，结合公司的发展形势谈思想、谈认识、谈发展，统一了思想，明确了目标。

2、通过文化融合可以实现党员队伍的统一。在调整重组中充分发挥共产党

员的先锋模范作用，是企业文化深度融合的重要力量。淮海工业集团党委把确保全年生产经营总目标作为检验创先争优活动成效的根本标准，组织开展了“讲党性、提素质，创先争优促发展”、“为民服务、创先争优”和“凝心聚力促发展、创先争优大会战”活动，深入开展“四强四优”、“三个争创”党内竞赛活动，增强了党员队伍的凝聚力、创造力和战斗力，使党员队伍切实发挥好骨干作用。

3、通过文化融合可以实现职工队伍的统一。在重组一开始，淮海工业集团党委就要求全体干部、职工要相互学习、相互尊重、相互配合，实现人的情感相通与心灵相通，成为真正的“一家人”。为加大两厂职工的认同感、归属感，组织开展了首届职工羽毛球比赛、青年足球友谊赛、首届单身青年厨艺大赛、元旦长跑赛、女职工书画摄影赛及元宵焰火晚会等活动，营造了“同喜同乐、同心同行”的文化氛围。利用公司第一届一次职代会和党委工作会的平台，对公司“先进党支部”、“先进单位”、“优秀共产党员”、“劳动模范”等先进集体和个人进行了统一的评选表彰奖励，进一步激励全体职工在推动企业调整融合、完成生产经营任务中创先争优，为文化的深度融合奠定了坚实的群众基础。

三、文化融合可以促进企业制度和机制统一，为调整重组提供根本保证 制度机制的统一，可以为企业调整重组提供长效性、根本性的保证。文化融合可以促进制度机制的统一，实现企业调整重组后的基业长青。

1、在理念文化引领下实现制度机制统一。淮海工业集团制订了董事会议事规则、监事会议事规则、总经理工作细则、党委工作条例、出资人代表管理办法等制度，印发了各职能部门职责，为淮海工业集团战略重组方案的全面落实提供了制度保证。通过这些制度的制订和落实，初步实现了制度建设的统一，从而推动了文化的深度融合。

2、在班子文化示范下实现制度机制统一。文化融合，领导人员首先要实现融合。在文化深度融合中，要充分发挥领导人员的示范表率作用。领导人员要充

分认识和发挥自身在企业文化建设中的引领、传播、推动作用。领导人员要注意在日常工作和言谈举止中体现企业文化理念的内涵，在潜移默化中影响和引导员工形成良好的行为习惯和正确的价值取向；要带头宣传、讲解、传播并自觉践行企业文化；两级领导人员要积极推动企业文化理念融入生产经营、科研开发、管理服务、思想政治工作等各个方面。

3、在“同心”文化带动下实现制度机制统一。淮海工业集团开办了“周末大讲堂”，组织原两厂各单位进行交流学习，相互介绍各自不同的技术、产品、管理等基础情况，增进相互了解，提高工作效率和更好地履行职责。围绕集团化的管控机制、个性化的考核机制、市场化的薪酬机制、多元化的商业模式，推动加强市场化、个性化制度体系的创新设计。通过制度建设，创新、优化工作机制，用机制的力量弥补体制和思想上的不足。

四、文化融合可以促进企业上下进一步解放思想、创新思维，为企业调整重组、实现新的跨越发展提供强大精神动力

兵器工业集团公司张国清总经理指出：“解放思想是对思想认识的新陈代谢，是用符合新的发展实践的思想观念去取代讲话的、过时的、不符合新的实践的条条框框，使思想和实践相统一、主观和客观相统一，是对外界环境变化做出正确反映的过程”。要通过文化融合，把解放思想、创新思维的理念贯穿文化融合的始终，使解放思想成为企业迈向未来的永久通行证。

1、促进形成领导人员带头解放思想的文化氛围。领导人员是解放思想的主力军，领导人员要带头解放思想。在企业文化的深度融合中，领导人员必须要破除陈规，知低奋进，解放思想，转变观念，创新工作的方式方法，以强烈的责任感和危机感，进一步强化市场意识和竞争意识，只要对企业发展有利，只要能创造经济效益，只要能提高企业的市场地位，就大胆地闯、大胆地试、大胆地干，主动地去闯市场、抢订单、抓产品，带头在本单位形成解放思想、创新思维的良

好氛围。

2、促进形成企业上下共同解放思想的文化氛围。文化的深度融合一定要在营造企业上下解放思想的氛围上发力。要通过企业文化的融合，切实推动企业上下解放思想、改革创新、创新工作方式方法和思想观念，绝不能安于现状、固步自封、沾沾自喜。要把职工群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为解放思想的出发点和落脚点，在解放思想中真正尊重群众的创新、创造和创举，使职工群众愿意解放思想，释放出蕴藏的巨大智慧和力量。

篇8：文化融合促进企业重组

我们坚持首钢文化的统一性,在充分尊重重组企业原有文化传统的同时,通过各种手段大力弘扬首钢主流文化,使重组企业了解首钢的发展史、光荣传统和优秀文化。在此基础上,积极推进文化融合。

一是重点加强理念融合。在文化融合上不是强势灌输、硬性统一,而是“平等协商,和谐共赢”。充分运用理念融合引领制度融合、管理融合、行为融合,实现最终的文化融合。首钢与长钢重组整合中,领导带头讲形势与任务,提高长钢员工的认同感、归属感、使命感;通过吸纳首钢思想文化和价值取向,重新审视和确立企业精神、企业价值观、企业目标等核心理念及行为规范准则;通过会议、宣讲、座谈等方式,大力宣传首钢的发展战略、文化理念,让长钢职工更多地了解首钢历史,认同首钢文化,使首钢的战略愿景很快成为长钢职工共同的追求。

二是切实搞好制度融合。制度融合是文化融合的保证。如首钢与水钢重组后,首先启动了制度文化整合建设工作,对企业文化、生产经营管理、执行力、质量、创新、工艺流程、产品结构、操作规程等方面的相关制度进行了认真的审查、整合与修订,使水钢生产经营、管理水平等方面上了一个新台阶。

三是有效促进行为融合。首钢总公司党委、董事会、行政班子成员多次深入重组企业调查研究,充分听取大家意见,解决实际问题,加深了彼此的认同。水钢公司通过参加首钢“三创”会、企业文化交流会等,学习借鉴总公司“三创”会经验,围绕水钢管理、技术、党建、文化等四个重点开展了“三创六比”活动。首钢重组长钢后,总公司派到长钢的领导干部和技术服务团不但将首钢的技术和管理带到长钢,更将首钢优秀企业文化带到长钢。同时,长钢也先后派出1000多人次的干部职工赴迁钢、京唐等企业开展对口学习、培训、参观。通过双方多种方式的交流,长钢干部职工的思想意识得到提高和转化。

四是注重“文化本土化”。首钢充分肯定各企业的历史传统和优秀文化,强调企业有大小,文化无大小,尊重彼此间的文化差异,逐步实现了首钢文化与各企业的文化之间的融合。首钢采取双方交流挂职、派出技术服务队等形式,在弘扬和传播首钢文化的同时,尊重不同企业的文化本土化。不但保持了首钢的文化精髓没有变,而且丰富了首钢文化的内涵,使首钢文化得到了升华。

领导重视是关键。首钢总公司党委书记、董事长朱继民到吉林通钢集团总部考察时强调,重组成功的关键在于思想文化融合。他高度肯定通钢有着一支肯吃苦、能奉献、能打硬仗的职工队伍,有着肯于学习、追求卓越的精神,有着开放合作的胸怀,这些都是企业的财富。正是由于领导重视,带头践行,才促进了文化融合工作顺利高效进行。

员工是文化融合的主体。在文化融合中,始终坚持以人为本,坚持“三贴近”原则,面向实际,依靠广大员工积极参与,促进企业文化理念、制度、行为、物质等四个层面的落实,推进企业愿景目标的顺利实现。

相互信任是文化融合的基础。重组企业信任首钢、选择首钢,这是对首钢的巨大鼓舞,首钢也拿出了极大的诚意,把文化融合摆在了重要议事日程上。通钢、长钢都曾与民营企业重组失败,如今与首钢之所以成为其乐融融的一家人,就是因为对首钢文化的认同和信任。