两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示

两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示（通用8篇）

篇1：两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示

两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示

摘要：文化整合是企业并购重组的关键。企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。结合笔者在实际工作中总结的两家国有物业管理企业并购重组的经验，本文对企业并购中文化冲突及其整合问题做了一些探讨。

随着企业集团化浪潮的兴起，企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点，并成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。尽管并购重组浪潮一浪高过一浪，但根据有关数据统计，全球范围内资产重组的成功率只有 43 ％左右，而那些失败的重组案件中，80 ％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。

企业文化是企业内部员工在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则。作为一种文化，它存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异及其自身特性，企业并购重组中必然伴随着两种或多种企业文化的交汇，甚至冲突。因此，文化整合便应运而生，成为企业并购重组的关键。

一、企业并购文化整合模式与选择理论

企业文化整合，是指企业在并购过程中，将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。国外研究者根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并方面临的风险大小等因素，将企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。

吸纳式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例价值观及基本假设，全盘接受兼并方的企业文化。这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被兼并方企业文化很弱，且对兼并方企业文化有认同感的情况。

渗透融合式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种新文化。主要适用于兼并双方企业文化各有优缺点、强度相似，彼此都比较欣赏对方的企业文化的情况。

分离式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。选择分离式文化整合模式需要两个前提：被兼并企业拥有优质文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。在此模式下，兼并方面临的风险很大。总体上可操作性不如渗透融合式。

二、两家国有物业管理企业并购重组的简单介绍

2005 年 1 月，根据总公司的经营工作战略调整，为了扩大其下属物业管理公司的经营规模，打造多功能、全方位的品牌物业管理公司，其下属的两家物业管理公司 ―― 北京东方容和物业管理有限责任公司（以下简称容和公司）与北京东方成业物业管理有限责任公司（以下简称成业公司）―― 合并重组。原容和公司吸收合并原成业公司后，成立新的东方容和公司，原东方成业公司注销。合并后新公司的物业管理面积达到 140 多万平方米。其中原容和公司 4 个项目部，管理面积 125 万平方米；原成业公司 5 个物业项目，管理面积 15 万平方米。注册资本金 1000 万元，资产规模超过 1 亿元，员工 1000 多人。在合并之前，两家物业管理公司都是三级资质，合并后发挥规模优势，立刻申办了资质达到二级，经过一年多的整合之后，目前公司已成为建设部一级资质企业。具体数据见下表：

三、企业文化整合问题的启示

从上述两家企业合并过程中，文化整合方面折射出的一些问题，笔者参考国外有关企业文化整合的理论，得出以下启示：

（一）加强企业并购中文化冲突的基点研究

企业文化差异是企业文化冲突的根本原因。原成业公司是一家成立时间较短、有较好的盈利能力、按现代企业制度建立，但是资产规模偏小的公司；而容和公司则是有 10 多年历史、长期亏损、机制相对落后，但资产规模大的老牌国企。尽管两家企业在体制上都是国有，但是在经营思想与经营方式、劳动人事与管理制度以及价值观等方面都存在较大差异。因此，我们加强了文化冲突的基点研究，特别是加强员工的思想工作，保持员工队伍的稳定。在全面了解每个公司人力资源现状及使用的基础上，充分考虑员工的特长，组织实施管理人员和业务人员的合并与调整工作。根据新公司的职能，研究制定新公司的管理架构，制定统一的薪酬管理体系，研究制定人力资源管理的相关制度。

（二）确定公司战略，引导文化整合工作

两家公司合并后，成立了合并工作小组。工作小组首先对组织进行整合。对新公司的组织机构和制度进行必要的调整和重建，将两家公司的同类部门进行合并；其次完成了资产与财务整合，保证了新公司在资产和财务上的稳定性，以及资产和资金的使用与管理上协调一致；最后对业务进行整合。加强对原有业务工作的管理和控制，在保证现有业务正常进行的情况下，对原业主、客户的有关合同、业务协议逐步实行主体变更。研究开发新的业务领域，开拓新的业务渠道。

考虑到企业文化这一对并购绩效具有重要影响的因素，工作小组适时提出了公司的发展战略，制订了文化整合的计划。即加强企业管理，建立一套以 ISO 9001-2000 质量管理体系为基础的管理体系；树立物业管理品牌，加快企业资质升级，将现有的企业三级资质晋升为一级或二级；加大公司物业费、供暖费、房租、代收代缴等各项费用的收取力度，合理降低公司运营成本，在公司的经营上要实现“减亏、持平、盈利”的三步跨跃。

（三）把握好文化整合的关键点与节奏

企业文化整合是一个以企业价值观为核心，包括战略、结构、制度、作风和形象等因素在内的、多层面系统的融合再造过程。两家企业并购重组后出台了一系列经营管理制度和规范性文件，面对执行中遇到的阻力，我们鼓励中层管理者和员工积极参与各项制度的修订。只有将管理制度深入到每个员工的思想深处，使之内化为一种自觉自律的行为，才能真正建成统一的制度文化。

并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。由于文化属于意识形态的东西，对其整合自然需要一个人的适应和接受过程；但它又是在企业范围内进行，企业在一定时期内需要业绩来维持生存和发展，因此整合过程不能过于拖沓而影响经营绩效。我们在并购时要注意把握文化整合节奏，避免出现整合节奏偏快的情况，尽量不借助行政手段在短期内强制推行新的企业文化，而是事先进行沟通和动员，消除两家企业之间的“误解”，积极促进各项工作。

参考文献：

1.苏勇、杨戟勇，《 资产重组与文化整合 》，《 经济管理 》，1998 年第 7 期

2.陈亭楠，《 现代企业文化 》，北京企业管理出版社，2003 3.薛涛，《 国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示 》，《 商业研究 》，2003 年第 1 期

4.陈浩、王永、陈权，《 并购企业的文化冲突与文化整合 》，《 科技进步与对策 》(0 B)

篇2：两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示

摘要：民营企业对国有企业并购重组完成之后，仅仅是并购重组的开始。一个非常艰巨的任务就是进行整合的问题，所以并购重组和整合实际上是一个问题的两个方面，是一个问题的两个过程。本文对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨，以期对民营企业并购国有企业提供积极的借鉴意义。

关键词：民营企业；国有企业；整合；策略

资料显示，并购重组的时间远远短于整合时间，中国民营企业对国有企业完成并购重组之后，一般需要整合五年左右的时间，才能真正完成所谓的两类企业的融合。而并购重组所需的平均时间是两年左右。整合花费的时间要远远超过并购重组的时间。所以，并购重组完成后的巨大工作在于民营企业对国有企业的整合。

一、整合的内容

（一）企业文化整合。民营企业在对国有企业并购重组后的整合中，应特别注意对两种截然不同的企业文化的整合。文化整合工作的核心是价值观的整合。国有企业平均主义的价值理念与民营企业的差别理念是相互排斥的。并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭的价值观，就会造成严重的冲突。因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工的价值观念入手。为了让他们有差别的理念，就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及收入差别这四种差别的概念和关系。

（二）动机与战略目标整合。就是对民营企业和国有企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是整合中需同时考虑的战略性问题。

（三）人力资源整合。民营企业并购国有企业后的人力资源整合中，首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员的学习能力和学习动力，在此基础上加强培训，使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念，尽快融入新的企业经营管理理念和文化中，及早适应新的工作环境，达到新的工

作要求。

（四）财务整合。财务整合是指民营企业对被并国有企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。财务整合，不同的并购企业有不同的做法，但一般来说应以企业价值最大化为中心，对财务管理目标、财务制度和会计核算体系、绩效评价体系、现金流转内部控制四个方面的整合。

（五）管理制度整合。整合管理制度是为了实现管理规范化，使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。除了使管理规范化，还要重视科学管理方法的采用和重组。

二、整合的程序

整合是一项技巧性极强的工作，需要充分的知识准备和行之有效的实际操作技能，没有一个固定的模式，但基本的操作思路有章可循。可分为以下几个阶段：

（一）尽职调查阶段

尽职调查对并购后的整合非常重要。尽职调查的作用就是事先对国有企业的并购价值以及整合难易程度做出客观的分析和判断，做到有所为有所不为。

（二）前期规划阶段

前期规划主要是为整合管理项目小组的成立做准备，一般可分为4个步骤：

1、分析历史数据。要分析在尽职调查期间收集到的关于目标企业财务报告、法律文件等各种信息，以确保并购重组的可行性和合法性，还要制定旨在控制风险的初步策略。

2、确定管理方针。过渡时期的平衡进程表需要确定基本原则，以确保高层和中层管理人员在需要的时候说到就到。由涉及并购重组交易的中高层经理人员组成的过渡性组织应确定整合战略，以确保计划顺利实施。

3、确定有效调查范围。在明确影响整合活动的因素之后，过渡性组织必须进一步明确整合的具体时间安排、涉及风险以及期望费用，从而为整合铺平道路。在此过程中，不仅要考虑改革措施的透明度和过渡性以避免无序和混乱，还要针对被并购重组企业员工常见的敌对情绪和失落心理，积极地处理企业文化的冲突，塑造并购重组后的公众形象。

4、制定整合计划的框架和纲要。这个框架和纲要可能包括以下内容：并购重组后双方的沟通方式；整合经理的初步人选；企业高层人员必要的调整方案等。

这个框架的内容十分丰富，而且灵活多变，但它透露出关于整合的一些新思想。

（三）详细计划阶段

一旦并购重组结束，接下来主要是将整合计划纲要提炼成一个明确清晰的计划，该计划要根据变化因素的影响进行充实和完善，并且能得到管理层的认可。为了确定整合计划的范围还要进行详细的调研。高层管理人员应该对计划做出评价，得出有效结论，并在行动之前定案。

（四）执行整合阶段

在执行整合阶段，整合项目经理要密切关注整合效果评估报告，并及时对整合计划做出必要的调整。整合项目管理小组必须熟知新组织的环境，这样就不会因信息不对称而阻碍整合工作的顺利进行。

三、整合过程中存在的主要障碍与对策

（一）存在的整合障碍

1、民营企业、国有企业、政府之间的目标差异。

企业并购整合的障碍首先来自目标差异。这里说的目标，不仅涉及作为并购方的民营企业和作为被并购方的国有企业，还涉及到作为国有企业产权人格化载体的政府，三方目标存在较大差异。

(l)民营企业并购国有企业，其动机往往是多元的。除了追求利润最大化之外，还出于完善企业产品结构、调整自己的空间布局和利用国有企业原有的人才资源及其他资源实现低成本扩张等战略考虑；有的甚至借此希望能带来广告宣传的轰动效应。

(2)对于被并购的国有企业来讲，往往处于相对被动的位置。尽管理论上国有企业是全民所有，但在国有企业就业的职工，在传统体制下早己形成为一个特殊的利益体。作为博弈的一方，他们的基本目标，是希望企业被并购后，在不减少既得利益基础上，保证其职业安全。

(3)作为国有企业产权人格化载体的政府，往往是在国有企业面临资不抵债、经营难以为继的境地才做出转让国有企业产权的决策的，其身份既是企业国有资产产权主体代表，又是肩负社会管理职能的政府组织。这决定了政府在并购过程中的目标，是在保证国有资产安全的基础上维持社会稳定。

以上三方目标的巨大差异决定了并购过程中高昂的谈判成本，这也是导致企

业整合困难的重要原因。

2、双方的文化差异

民营企业并购国有企业的整合障碍主要来自无形的文化差异。我国民营企业都是在改革开放的春风中成长壮大起来的，为适应激烈的市场竞争，一部分素质较好的民营企业己经建立起奋进拼搏团结创新的企业文化。相比之下，由于国有企业一直被视为社会主义制度的重要经济基础，早已形成了养尊处优、不求进取、消极等待的企业文化。在分配“大锅饭”和福利由国家统包的体制下，企业干部职工缺乏竞争意识、风险意识、创新意识，一旦被民营企业并购，面对从国有企业“主人翁”到民营企业“打工仔”的角色转变，很容易产生挫折感和失落感。特别是当管理者要灌输新的企业文化理念，与国有企业职工原有的思维方式发生冲突且缺乏化解措施时，企业有效整合的难度就会增大。

3、双方体制差异

民营企业与国有企业，由于产权关系及形成基础不同，二者在内部管理制度、分配制度、用人制度、财务制度等方面都存在很大差别。这种体制差异造成二者并购重组后的制度磨合障碍。一方面，并购后的民营企业理所当然希望迅速贯彻实施原先的制度模式。这些制度模式的推广既有利于民营企业老板驾轻就熟地操纵重组后的新企业，也被其看成是原企业成功并购扩张的象征。另一方面，被并购的国有企业很多都是“人资合一”(即购买者既要购买资产，又要接收职工)实现产权转让的，这就意味着其原有的管理、人事、财务、分配等制度很难彻底退出，在以后的企业运作过程中会或明或暗地影响新制度的有效实施。

（二）整合的对策分析

我国民营企业与国有企业虽然在很多方面存在差异，并购重组整合时会遇到不少困难和障碍。但是，从某种意义上讲，差异正是民营企业得以并购国有企业的基础，是两者优势互补扬长避短的前提。因此，不能因为存在差异或障碍便放弃民营企业并购国有企业的努力，而是应该积极寻找对策，弥合差异，逐步消除障碍，使民营企业与国有企业的重组整合成功。

第一、以并购方目标为主导，协调兼顾各方利益，减少整合过程中的利益冲突，最终形成新的利益共同体。民营企业与国有企业的并购重组，不可能同时实现各方利益目标；只有确立某一方目标为主，兼顾其他方面目标，才能排除各种

干扰，保证重组整合成功。鉴于民营企业在并购重组中处于主动出击的强势地位，因此宜以其长远利益作为主导目标，同时，由并购方或政府对整合中利益受到损害的主体，如被遣散的国有企业职工的利益给以补偿，以减少整合中的阻力。只有这样，才能使各方形成共同利益，协调各方利益，使并购后的新企业进入良性循环轨道。

第二、弥合民营企业与国有企业的文化差异，重构新的企业文化，增强企业再次创业的精神动力。为并购重组的企业直接灌输并购方的企业文化，而不考虑被并购方原有的企业文化特征，不仅难以被职工接受，而且会引起反感和抵制。所以，好的做法是继承吸收并融合双方原有企业文化中符合现代市场经济要求的优秀或合理的成份，通过管理创新、制度创新，重构新的企业文化体系和内涵，逐步消除职工对原有企业不良文化的记忆，增强职工对并购后企业的认同感，形成再次创业的强大精神动力。民营企业在长期竞争中形成的艰苦创业、进取拼搏和创新精神，应成为重构企业文化的核心内涵。同时应吸取原国有企业在经营管理中的优秀文化理念，强化守法和服务社会的精神，把对人的关注和管理的人性化作为重构企业文化的重要内容，使企业每个职工都能感受到企业对自己人格的尊重，这样才能消除职工的种种失落感，重新建立起职工对企业的感情和忠诚，促使其真正关心企业、爱护企业，增强企业的凝聚力。

第三、发挥民营企业与国有企业制度上的互补优势，扬长避短，创新企业管理制度，克服整合中的体制差异障碍。民营企业与国有企业在管理体制上各有所长，也各有所短。民营企业并购国有企业后在制度建设上，应自觉“效法”国有企业，主动引进和借鉴国有企业能够与市场经济相适应的管理制度，以促进自身健康快速发展。总之，重组企业的制度整合应该是扬长避短，互为借鉴，经营管理中的家族色彩要逐步淡化，规范科学民主的色彩要增强，最终建立起符合社会主义市场经济要求的现代企业制度，为企业真正做大做强提供稳固的制度保证。

参考文献：

【1】白万纲，《企业并购重组的整合与监控》，战略管理，2009（1）。

【2】许明哲，《民营企业并购国有企业后的人力资源整合分析》，经济纵横，2009（10）。

【3】刘晔，《民营企业并购国有企业中的问题及对策》，河南师范大学学报，2006（7）。

【4】张叶生，《民营企业并购国有企业后文化整合的思考》，改革与战略，2004（11）。

【5】郑传永，《企业并购风险分析及防范》，商业文化，2007（11）。

篇3：两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示

关键词：国企合并,薪酬管理,问题及对策,中国特色社会主义

0引言

国有企业通常指一个政党或者一个政府对某企业实施投资、参与、控制的企业。我国国有企业自建国初期就存在, 但是自改革开放和我国经济大转型 ( 计划经济转型为市场经济) 以来, 国有企业的旧有模式已经不再适合市场经济的要求, 所以我国自“十一五”开始对国企进行了整体规划, 在初步走过了试点和研讨阶段, “十三五”规划纲要中对国企转型和合并有了新的要求, 笔者认为其中的重点就是实现高效型国企。

1国企合并后薪酬管理中存在的问题

国企合并之后, 各级职权部门和操作部门都要进行精简、合并等, 造成合并后的国企中人员职权范围交叉现象比较明显, 另外企业战略转变后对企业自身的竞争能力也会造成影响。

1. 1重视度不足

企业合并后, 上至管理层, 下至薪酬制度的操作层对薪酬管理的认识都会存在一定的偏差和重视度不够的情况。管理层领导在企业合并后往往更加重视成本核算和利润核算, 他们往往将企业成本和利润看作是企业薪酬的代替品或者直观表现数字; 另外, 薪酬制度操作层或者中层薪酬管理部门虽然对薪酬制度有着足够的认识, 但是并没有向高层管理部门提交具备深入、科学、合理等特点的企业薪酬制度分析报告。

1. 2薪酬制度与企业战略分离

两家国有企业合并之后, 企业的核心战略目标会发生一定程度上的改变, 这种企业战略目标的改变往往会引起连锁反应, 包括企业科研方向、职能部门调动、薪酬制度实施等, 但是其他方面的很多指导性制度和精神往往在企业合并后迅速就可以做出调整, 然而薪酬制度并没有及时地向企业战略目标方向进行改动。

1. 3薪酬管理模式过于单一

两家企业合并后虽然大多数职能部门或者企业制度会发生改变, 但是企业的薪酬管理模式却不会存在特别明显的差异, 究其原因就是我国当前大多数国企单位均采用相同或者类似的薪酬管理体系, 所以也是绝大多数国企的人才战略问题、工作效率问题大面积发生的原因之一。

1. 4薪酬管理体系内部公平性差, 外部适用性差

国有企业中部门设置较多, 各部门和各层级之间的薪酬体系设计并不完全合理, 存在一定的不公平性, 例如管理层和操作层之间的工资差距较大。另外, 国有企业尤其是多省市设有分部的国企, 各省市之间的薪酬制定并没有很好地结合当地的生活水平和企业在当地的盈利情况, 导致部分国企员工对自身收入与当地消费水平之间存在较大的不满, 导致人才流失或者工作效率下降的问题。

1. 5激励力度不够

国企薪酬制度近年来越来越重视薪酬对员工的激励, 但是在改革中, 我们也发现薪酬制度改革后对员工的激励效果并不明显。20 世纪六七十年代是国企核心竞争力优势较大的时间段, 笔者调查后发现当时的国企薪酬普标高于地方性企业。但是近年来地方企业或者个人企业将薪酬激励分为固定薪酬和绩效薪酬, 对员工的激励力度较大, 与此同时国企并没有进行薪酬结构大范围调整, 导致国企人才的核心竞争力明显下降。

2 国企薪酬制度管理的解决对策

中国特色社会主义路线是由我国伟大的改革开放总设计师邓小平同志提出的, 他认为我国改革开放后应当坚持各项经济制度的改革都要紧紧围绕中国的国情进行, 并且坚持以经济建设为中国特色社会主义的核心。笔者基于这两点对我国的国企薪酬制度管理工作提出针对性的意见, 以期解决薪酬管理中的问题。

2. 1提升重视度, 建立指导性意见

实际上, 企业薪酬制度并不单单是企业对员工的支出工资, 而是会影响企业人才流失问题、企业核心工作效率问题、同行业核心竞争力问题等众多问题的主要因素之一, 所以国企的高层管理和薪酬管理工作人员必须对薪酬管理体系及制度予以足够的重视, 将薪酬制度的重视程度与企业的战略目标放在同一高度。根据企业自身情况、企业当地情况和企业战略来整体规划和设计薪酬管理制度。国企薪酬制度是国企行业竞争力的隐性体现, 但是对人才战略来说是显性体现。所以, 企业的薪酬制度并不单单是企业成本核算的一个参考数字, 更是企业人才引进战略的重要手段之一。薪酬管理制度是企业薪酬管理工作的指导意见之一, 所以在企业合并初期就要尽早完善, 并且推出试行版, 让薪酬管理工作在工作汇总有据可依, 避免工作杂乱无章的现象出现。

2. 2建立具备内部公平性和外部适应性的薪酬管理体系

国有企业的薪酬管理应当对薪酬公平和企业激励进行合理平衡, 虽然公平性和激励性并不存在直接的矛盾, 但是二者在对方的强度过大时对自身都会有较大的影响, 所以薪酬管理体系应当根据企业自身需要来保证薪酬体系既具备企业内部公平性, 又能够保证部门激励力度。笔者建议国有企业可以针对劳动情况、技术方面、资金、企业当地竞争力等综合因素进行考虑, 根据员工的技能等级、员工企业价值、企业绩效等因素来建立薪酬激励体系, 这也是一种较为有效的人才战略模式和企业工作效率提升途径。

2. 3常态化改进模式

国企薪酬体系的制定并不是一次性的, 要在企业的发展和经济进步的情况下时时进行调整, 这种调整应当吸纳如下几方面的意见: 企业员工定期调查反馈意见、企业当地经济能力改变信息、企业同行业竞争能力变化情况、国家政策改变情况、当地私企增减情况等, 只有这种常态化的改进机制才能够让企业薪酬体系具备一定的生命力, 这也是当前市场经济对国有企业的要求之一。

2. 4建立配套的补充体系

国有企业并不能单单地通过薪酬体系建立或者薪酬结构改革来实现企业竞争力优化的目的。在良好的薪酬管理体系背后应当配套相应的补充体系, 这些体系有一些是薪酬体系的一部分, 也有一些并不属于薪酬体系, 例如员工子女福利制度、员工生活福利、带薪休假、公费旅行以及精神补偿体系。常规的一些补充体系笔者不再赘述, 精神补偿体系是指国有企业除了在物质方面对员工进行一定程度的嘉奖之外还应该给予一部分精神层面的嘉奖。因为部分国企员工对单独的物质激励并不能够感到满意, 但是可以通过员工非专业价值体现 ( 非技术岗) 、嘉奖会等方式来对员工的精神层面积极性予以调动, 这也属于非薪酬体系的员工薪酬管理补充体系。

3 结语

薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分, 也是企业核心竞争力的重要组成部分, 所以在进行薪酬管理工作的改革时就要重视企业人力资源管理方向、企业核心战略目标等因素对薪酬体系的影响。笔者针对当前两家国有企业合并后存在的薪酬管理问题和解决对策进行了探讨, 希望能够对今后的国企改革起到积极的推动作用。

参考文献

[1]黄兆丽.国有企业薪酬管理存在的问题分析[J].中国经贸, 2014 (14) :161.

[2]葛玉辉.薪酬管理实务[M].北京:清华大学出版社, 2011:119-126.

篇4：跨国并购中企业文化整合问题研究

关键词：跨国并购 文化整合 差异性

企业要发展壮大，跨国并购是一条捷径，1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。近年来，我国许多企业积极参与全球并购，联想以蛇吞象的方式并购了IBM的PC业务，震惊了国内外；TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，成为全球最大的彩电供应企业；吉利集团以18亿美元收购了沃尔沃100%的股权及相关资产等等，中国企业“走出去”的步伐在不断加快，据毕马威全球中国业务发展中心统计的数据显示，2012年共宣布329起中国企业海外并购业务，交易总额约为665亿美元，同比增加244%。可见，中国企业均想通过跨国并购这条捷径来做大做强，但这条道路上，却非一帆风顺，充满了坎坷与荆棘，太多的企业没能实现它们最初的梦想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。

1 跨国并购中企业文化差异性

“一里不同俗，十里改规矩。”实际上，文化的差异到处存在。对于任何一个企业来说，通过长期积累形成其独一无二的企业文化，由于文化不同，造就了不同的经营理念、思维方式，因此当两种不同的企业文化正面遭遇时，必然会产生差异，究其原因，主要有以下几点：

1.1 國家、民族等社会文化背景的差异对企业文化的影响

不同国家由于历史文化不同，存在不同的价值观念和处世方式，这些均会对该地区的企业文化的形成与发展产生潜移默化的影响。企业所在地的社会文化的差异造就了不同类型的企业文化。比如说，在中国企业里，员工都比较保守，开会时，老板让发言时才发言，有员工没发言不代表他同意会议的决议，但西方文化就不同，在西方企业里，员工会高声议论，非常活跃，如果会议已经有了结论，你没有反对，那就代表你同意会议决议。这就反映出中西方由于社会文化差异，导致人们的行为方式、思维方式的差异。不同国家、民族和地区存在着不同的文化背景，因此，在这不同的背景下形成了各自不同的企业文化，因此在企业并购过程中，这种差异化必然导致企业文化的排异性。

1.2 企业个性的差异对企业文化的影响

企业个性是一个企业区别于其他企业的一种独特性，是企业文化的一部分。指的是一个企业成立初期形成的，并在其成长和发展的过程中不断完善，具有自身独特性，且与其他企业有明显区别的传统、行为方式、价值观等专属特质文化。企业个性充分反映了一个企业独特鲜明的企业形象。每个企业的组织目标和发展战略不同，因此不断发展壮大时所走过的道路也不同，因此在这个过程中形成了截然不同的企业个性和企业文化。

1.3 企业家个性的差异对企业文化的影响

企业文化最初来源于企业创办人的价值观和思想理念。不同的企业创始人的经营思想、工作作风、管理风格、胆识不同，造就了不同的企业文化。企业创始人在领导和管理企业时，必然会将自身的个性寓于企业的价值观念和管理方式中，进而形成独有的企业文化类型和特色。因此，由于企业创始人个性的差异，不同企业的文化也呈现巨大的差异。

2 跨国并购中企业文化整合的必要性

科尔尼咨询公司的一项研究显示：文化差异在并购失败的众多决定因素中居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，成功实现企业并购的至关重要的因素是文化因素。美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾向全球100家知名公司的CEO进行调查并购的成功贡献因素和失败决定因素，结果显示，企业文化整合良好对企业并购成功有很大作用；相反，管理态度和文化差异所引发的冲突将是企业并购失败的致命伤。但是，在企业并购中，许多企业过分强调并购过程中资本、市场、财务等指标，而忽略原有双方员工是否均能认同并购后所形成的全新的企业文化。

3 跨国并购中企业文化整合模式选择

3.1 同化模式

同化模式指的就是，当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购企业的文化非常强大且极其优秀，容易赢得被并购企业员工的认同，且目标企业自身文化比较弱，因此并购中，优势并购企业借助适当的方式和手段，强制地把企业的精神、价值观、理念、制度等注入到被并购企业中，以其“优势”文化改造目标企业的“劣势”文化并发挥其主导作用，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种文化整合模式下，借助一个强力型的核心文化的推动，整合速度较快且效果明显。但此模式是一种文化完全取代另一种文化，需要目标企业完全抛弃其原有文化，重新适应并购企业的新文化，这会对并购企业的员工思想形成巨大冲击，因此，这种自上而下的文化整合会增加并购失败的可能性。

3.2 融合模式

如果并购企业是强强联合，通过并购为了实现扩大经营规模，提高市场占有率，获取超额垄断利润的目的时，可通过融合模式来实现文化整合。融合模式就是并购企业与被并购企业保留各自的企业文化，通过一定方式有效融合成一种新的企业文化。在这种模式下，参与并购的企业的优秀文化应相互补充、相互渗透、相互融合，互相吸纳对方企业文化中的优良成果或文化经验，识别文化差异，求同存异，为新企业文化生长寻求共同点，达到共识，在此基础上构造能被并购双方员工均认可的新的企业文化体系。

3.3 隔离模式

当并购双方企业文化差异较大时，短期内可以对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，以减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突对企业并购造成的影响，这种文化整合模式就是隔离模式。在这种模式下，并购双方各有各的特点，各有各的智慧，被并购企业的员工拒绝接受并购企业的文化，他们希望仍然可以作为一个独立的实体继续生存与发展。因此，在隔离模式下，并购各方企业间产生的文化上的接触和交换较少，独立是双方最好的选择。根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。比如吉利公司在收购沃尔沃时，吉利公司的总裁李书福曾经说过：“吉利收购沃尔沃后，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。”吉利公司没有强迫融合沃尔沃的文化价值，而是选择尊重沃尔沃的价值观，尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务，维持沃尔沃的独立性，因此减少了短期之内吉利与沃尔沃并购后可能产生的摩擦和企业文化差别带来的冲突。

3.4 引进模式

引进模式是并购企业借助其庞大的规模或者资金优势，或者通过商业谋略而在并购中获胜，但被并购企业的企业文化可能已经非常成熟和成功，企业文化要优于并购企业的文化。因此，此时并购企业需要从长远和整体着手，对被并购企业的优势文化资源予以肯定和尊重，并借鉴、吸收其企业文化来改造并购企业的企业文化。在这种模式中，中国企业还必须有心理准备放弃原有劣势企业文化，吸收国外企业先进的文化，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。

参考文献：

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[4]薛涛.国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示[J].商业研究，2003（1）.

篇5：两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示

来源：中国论文下载中心 [ 10-06-05 14:07:00 ] 作者：唐晓英 编辑：studa090420

论文摘要：随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。

论文关键词：企业并购；文化整合；异质文化

一、对我国企业文化整合现状的基本判断

根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。

一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。

如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中，海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3位高级管理人员，很明显，这只是一种象征性的领导，即用海尔高度统一的文化精神去同化“顺德海尔”，而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活…。从实践来看，这个模式的运用有两个前提条件：一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化；二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似，主要是在价值观念上能够认同。在顺德海尔员工“迅速认同了海尔文化”后，经过调整市场、产品、人员和内部组织结构，“顺德海尔”迅速焕发了生机。其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中，充分注意到企业文化的整合与创新。但是这部分企业为数不多。

另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。

例如，1996年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。兼并后初期，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列重组，使企业的资金、产品、技术等有了很大的好转，但仍然没有达到预期的效果…。因为双方人员没有拧成一股绳，出现了“夹生饭”，双方人员的价值观念及企业文化仍然是“两张皮”：液压阀厂的职工放不下架子，看不起乡镇企业，而苏泊尔公司派驻液压阀厂的人也看不起液压阀厂的人，认为是苏泊尔公司给了他们一口饭吃。这就激起了被兼并企业人员的反感，以致一些职工多次与兼并方人员发生冲突与对抗。后来双方都意识到了这个问题，并为之做了大量的工作，才使企业开始步入正轨。

总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。

二、我国企业文化整合迟滞与失败的原因

虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。

(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。

(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当

1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用，不少企业领导者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极、不明确，在这种情况下，要形成并购企业的新的文化将是极其困难的。

就目前来看，我国大部分企业领导对企业并购的认识只停留在财务控制这一层次上，对企业文化整合的重要性及其深层和整体内涵没有形成正确的认识，主要表现在：(1)认为企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的因素，认为只要硬件完成合并，软件问题就容易解决，企业文化自然就会融合到一起，显然这是对企业文化整合涵义理解不够；(2)企业文化过分政治化、抽象化。有些人把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作，习惯于旧的传统做法，而不考虑实际工作效果，使企业文化的塑造成为一纸空文。企业文化建设是一个渐进的过程，应当与企业所处的时代环境以及实际情况相适应。企业精神的提法过分政治化容易陷入空洞的境地，使员工感到目标大、高，难以达到，从而起不到应有的激励作用。企业文化建设必须从企业的历史、现状和经营特点出发，才能克服企业文化价值观念中的“高、大、空”现象；(3)把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致企业文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得实效；(4)对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，并未从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位，而企业基层管理人员往往又缺乏这种融合文化的能力、时间和精力，对对方企业文化不了解，往往依据自身的企业理念，对来自对方的信息作出判断。这些错误的思想意识直接影响企业文化整合的实施。

2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)体制性和社会性障碍的存在

1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。

“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。

员工的强依赖性，没有时间观念，造成了企业倾向于“求稳怕变”、不愿冒险，盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。另一方面，即使在并购重组企业文化已培育生成的条件下，各企业往往还很难摆脱其原有文化残余的困扰，在这种情况下，那些对企业并购后经济发展已失去价值的甚至起阻碍作用的文化因素，将与新文化体系勉强融为一体，形成文化残余制约作用。最常见的文化残余机制，表现在对人际关系的固化作用，它使企业在并购之后，难以有效地按照新的结构模式进行重组，从而形成企业内部“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。

篇6：企业并购中的文化整合策略

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为“文化整合”.企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不团”的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。“资源整合、文化先行”.文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生“文化休克”现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持“文化整合在先，资源整合在后”的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法;以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化;建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范;通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

5.建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行

篇7：企业重组整合中的文化融合

一、整合重组企业文化融合的必然性

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

论企业重组整合中的文化融合

优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。

一、整合重组企业文化融合的必然性

企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。

企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。

企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。如果我们没有从管理层到员工做好细致充分的沟通，让管理人员和员工明白变革对企业带来新的发展和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略，经营目标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，特别是企业性质、核心团队，管理构架，产品定位等都没有大的调整时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为我们在企业文化融合过程中的的凝聚人心，激发活力工作带来阻力。

2、经营管理体制的冲突，会使员工产生抵触情绪。每个企业经过一定时间的运营，必定积淀了自身所独特的文化，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至在一些老企业存在着一些人脉网络。企业整合重组也就是通过收购整合的方式对企业进行的一次变革，是对企业管理构架、机制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就会有一些习惯性的行为方式要受到冲撞，一些人会得到新的发展平台，一些人会受到挫伤，那么这些在变革中受挫的人，如果不能得到及时有效的疏导与沟通，个别人会受一些狭隘思想的影响会产生消极情绪，甚至会对新公司的管理产生抵触，有时候一个人的情绪会在员工中影响一片，这对我们整合后，树立员工信心，增加员工归属感很不利。

3、员工期望与现实之间的差异，会使员工缺乏安全感。一般前来整合重组的企业都是比较有实力的企业，被整合企

业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃有新的希望，期望自己的收入比现在更高。因为对于员工来说，无论企业怎么改革，谁来当老板，他们衡量的标准都很简单：“今天的个人利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障”。而现实中，这一切期望的实现都是要建立的企业发展的基础上的，新企业成长也是一步一步有个过程的，并不是人们想象的一下子就会上升到一定高度，如果在这方面对员工宣传与梳导不够，得不到员工的正确理解，一旦整合后企业一时不能满足员工期望，员工会产生失落情绪。

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

1、提前做好企业文化融合方案，做为企业整合重组方案的一部分同步推进。

企业的整合重组前都要安排专业人员对的评估人员对被整合企业的资产、产品、市场、员工队伍等进行调研、评估与分析，然后制定整合重组方案，然后按方案一步步的实施，在这之前首先要摸清双方企业的文化基础，组织专门人员了解双方企业的文化特性，文化差异和共同点；其次要确定经过整合双方的沟通一致，达成共识的整合行动纲领，即要明确重组后新企业的发展战略、经营目标、经营理念以及产品、市场定位等，所要倡导的能够促进新企业和谐发展，使组建后新企业更具生命力，凝聚力和竞争力的企业文化；然后要抱着尊重原企业文化的态度，从高的起点出发，看哪些是需要继承发扬的，哪些是需要抛弃的，哪些是需要结合提升的，从深层结构和内在本质上探索，找出切入点，抓住核心，制定企业文化融合方案，列入企业整合重组方案，有计划，有步骤的层层推进。

2、要把打造适合企业发展和企业文化融合的优秀团队作为基础，推进企业新理念、新思想。

组织机构设臵的关键问题是企业核心管理团队的构建，这是企业整合重组后，能否按照决策者对企业的预期规划成功发展的重要因素之一。企业核心管理团队的成员首先，要能够适合新企业的战略发展需要；其次，要充他融合，高度统一，能够从自身做起，率先垂范，研究文化融合与创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动；只有核心管理团队的充分融合，与企业决策者对企业提出的理念达成共识，形成默契，表现出很强的凝聚力，才能实现自上到下的加强企业文化理念沟通，做到一级对一级负责，保证下属员工对新的企业文化理念的认同，全面提高企业的凝聚力。

同时，为保证新的企业理念的贯彻畅通和不致变形，还要对企业的中层管理人员要进行适当的调整，可使用受过主导文化熏陶的人才充任重要管理岗位，通过自身的行为和处理一些事情方式和观点，把企业所倡导的新价值观，新思想，新理念渗透传输给周围的员工。这种调整面不能过宽，以免产生负面影响。

3、要通过制度建设和日常宣传思想教育，引导员工按新的轨道前行。

员工是有思想会思考活生生的人，如果新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范没有及时占领员工头脑，那员工固有的思想、固有的观念、固有的习惯就很容易支配员工的行为，那就非常需要重组整合后的企业加大文化培育力度，能让所有的员工明白新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范是什么。这就需要新企业较快推出自己的管

理制度，把企业的基本理念体现到各项制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。同时要加大贯彻落实制度的宣传思想教育力度，营造贯彻落实制度的良好舆论环境。新企业文化能否尽快被接受，除了组织强力推进外，还得一靠管理者人格的力量层层推进。只有信其师，才能信其道，作为管理者就要带头用自己的言行示范给大家看，要在员工中树好威信，这样管理者所推行的各种理念和制度才有会人听、有人信。同时要全方位、多途径的为员工耐心仔细地宣传和讲解所推行的各种理念、制度，为什么要这样做，要让其信服，乐意按要求去做。

4、要建立畅通的企业文化勾通传播渠道，使员工处处受到熏陶，时时受到感染。

一是要在日常生产经营管理中要充分体现公司的追求，公司的价值观所在，要旗臶鲜明地提出自己提倡什么、反对什么；对符合公司文化的人和事要大力肯定和表扬，对违犯公司规定的人和事要严肃查处，引导员工按照新的员工行为规范自约束自己的行为。二是要围绕生产经营开展一系列的文化活动，要突出本公司行为特点，让员工通过参予活动受到教育，通过内部工作会议、宣传栏、报纸、广播等渠道加强企业与员工，领导与领导、领导与员之间的沟通，使新的企业理念被企业广大员工所接受和认同，并落实到行动上。三是充分利用公司标志、标识在公司报、公司网页、办公用品、劳保用品和产品包装、生产车间的布臵等方面都使用统一视觉标识，宣传公司、塑造企业新形象，使员在这种和谐一致的物质环境氛围中，产生对新组合企业的整体认同感和归属感，进而激发员工的荣荣誉感和自豪感。

5、党政工团齐心协力培育和弘扬新企业文化，让其成为助推公司发展的强大精神动力。

行政是企业生产经营的中心，是企业文化的首创者，也自然是企业文化的第一推动者。党工团分别作为政治和群众组织在企业就要想方设法使党和国家的路线、方针、政策在本企业贯彻执行，使广大员工利益得到维护和实现。而科学发展、构建和谐、建设全面小康社会是党和国家现阶段头等任务，这些在企业的落实就要落脚到使企业又好又快的发展上。大量的事实早已告诉人们，企业要想实现又好又快的发展就得抓好企业文化建设，因此企业文化建设也是党工团组织的任务。党工团组织就要围绕企业文化建设，发挥各自优势，以文化人，使党团员成为本企业文化践行的先锋，使员工成为本企业文化践行的主人，人人为公司发展添砖。

篇8：两家国有物业管理企业并购重组中企业文化整合问题启示

一、中国企业跨国并购的概况

随着中国企业的不断强大, 海外扩张势在必行。中国企业的崛起, 海外并购无疑是全球化的一种捷径。中国企业的并购活动开始于20世纪80年代, 当时企业跨国并购次数少, 规模小, 参与者多为国有大型企业 (如中信、首钢、中化等) 。据统计, 1984—1996年间, 中国企业跨国并购23例 (包括对香港企业的并购) , 并购额超过1亿美元的5例。自20世纪90年代后期起, 尤其是实施“走出去”政策后, 中国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场, 1998年中国企业跨国并购额占当年对外直接投资的48%, 2000年跨国并购占直接投资额的51.3%。自2000年中国正式加入WTO之后, 越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。2002年跨国并购占对外直接投资的36.7%, 2004年, 中国企业的海外并购规模比2003年增长50%。2005年被称为中国的“并购年”, 并购总额62亿美元。2006年跨国并购金额占直接投资的1/3, 总金额达82.5亿美元, 一些著名的大公司, 如TCL、联想、京东方、网通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛关注。2007年, 在金融危机影响下, 全球股市市值大幅缩水, 资本市场泡沫受到挤压, 目标公司变得相对“便宜”。西方国家急于借助中国的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响, 因此对跨国并购政策也有所放宽, 这为中国企业海外布局提供了机会, 促使中国海外并购规模增长迅猛, 并购金额屡创新高。2008年并购额达到187.26亿美元, 2009并购类投资达175亿美元, 占同期对外直接投资总额的40.4%。可见, 跨国并购已成为目前中国企业对外直接投资的重要方式。

二、中国企业跨国并购的文化整合模式及其选择

中国企业跨国并购面临的国家和企业来年各个层面上的文化差异, 中国企业要想成功地实施跨国并购, 必须选择有效的文化整合模式, 进行有效的跨文化管理。

1. 跨国并购的文化整合模式。

根据并购双方企业文化变化的程度以及并够方获得的企业控制权的深度。企业文化模式跨国并购中的文化整合模式大致分为以下四种: (1) 同化模式, 指被并购企业服从并购企业, 并购方的企业文化取代被并购企业的文化的文化整合模式。 (2) 融合模式是经过双向的渗透、融合, 形成包含双方文化精华的混合文化, 剔出两种文化中不合理的成分, 目标是希望获得糅合了双方文化的长处。融合模式的特征是并购双方企业发现新文化。 (3) 分隔模式, 特征是被并购企业保留其原有文化, 也就是保持有限的文化接触, 保持两种文化的独立性。 (4) 引进模式, 指并购方通过其庞大的规模或者资金优势, 或者通过运用谋略而在并购中获胜, 但被并购方的企业文化可能已经非常成熟和成功。在这种情况下, 并购方就要从长远和整体着手, 对被并购方的优势文化资源予以肯定和尊重, 并借鉴、吸收其企业文化来改造并购方的企业文化的文化整合模式。

2. 跨国并购文化整合模式的选择。

一般来讲, 并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素:一是企业并购战略。如果并购方式是横向并购 (相关产业间并购) , 则并购方往往会将全部或部分文化注入到被并购企业;以寻求经营协同效应, 因此常常采用同化式文化整合模式或融合式文化整合模式。如果并购方式是纵向并购 (非相关产业间并购) 或混合并购时, 并购方对被并购方的干预会大大地减少, 更多地是采用引进式文化整合模式或分隔式文化整合模式, 允许双方文化独立或创造一种混合性文化。二是企业原有文化对文化整合模式选择的影响。这主要表现在并购双方对多元文化的容忍度。单一文化企业追求的是文化的统一性, 多元文化企业追求的是多种文化的相互融合和互相促进。因此不仅容许多元文化的存在, 而且还加以鼓励和培养。因此, 一个多元文化的并购企业将多元文化看做是企业的财富, 往往允许并购双方文化保持独立, 而单一文化企业特别强调目标、战略和经营管理的统一性。不希望被并购方拥有不同的文化。

综合考虑上述两个因素, 可有以下选择方式:当并购方采用横向并购战略, 并且并购方是多元文化时, 就可以选择促进式文化整合模式或融合式文化整合模式。一方面, 允许被并购方保留自身部分文化;另一方面, 双方共同合作寻求多方面的协同效应。尽快建立起更为先进的企业新文化。当并购方采用横向并购战略, 且并购方是单一文化时。就可以选择同化文化整合模式, 将自身文化输入到被并购方。

当并购方采用纵向并购或混合并购战略时, 允许多元文化存在的并购可选择分隔模式文化整合模式。而强调单一文化的并购企业很有可能导致文化消亡。因为强制要求被并购企业在经营理念和管理方式上与并购企业保持一致, 有时会激起被并购企业的抗议, 进而导致矛盾激化, 引起文化的混乱或涣散, 由此可能会引起跨国并购的失败。

事实上, 文化整合模式的选择并非一个静态的过程, 即使并购双方开始时在文化整合模式的选择上是一致的, 随着时间的推移, 双方的接触也可能导致对模式选择的变化。因此, 应根据并购双方文化的特性、并购战略等因素以及整合过程中的变化情况, 适时地选择与之相适应的文化整合模式。

三、跨国并购中文化整合的方法与策略

选择正确的文化整合模式只是企业跨国并购成功的第一步, 而要取得稳固的成果, 还必须进行持之以恒、有效的文化差异整合和管理。文化整合的步骤如下: (1) 跨文化调研。每种文化都是独一无二的。没对与错、是与非, 有的仅仅是差异。跨国并购的企业面对错综复杂、形形色色文化的汹涌冲击, 要能够“知己知彼, 百战不殆”, 就要了解东道国的文化, 这就需要事先进行文化调研。跨文化调研的主要内容是识别和分析不同市场的文化差异。 (2) 明确合并后企业的发展方向并及时进行沟通。在并购之前, 中国企业和被并购的海外企业都会有自己的发展方向和相应的战略, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展方向。这在企业并购后的整合过程中十分重要。只有在新企业的发展发展方向非常明确, 并且通过沟通能够被企业中的员工 (特别是被收购的海外企业的员工) 所接受和认可, 才有助于企业整合战略的逐步实施, 减少可能的阻力和抵制。 (3) 跨文化适应训练。这种训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力, 促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起进行多种文化培训。跨文化适应训练有两个内容:一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和区别于其他文化的主要特点;二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论以及实地考察等方式, 可以有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚, 更好地找出不同文化的共同之处, 加强每个人对不同文化环境的适应性, 加强不同文化之间的合作意识和联系。 (4) 跨文化沟通。跨国并购双方企业文化的差异易产生冲突, 通过多种渠道进行全方位沟通, 以解决文化冲突并化解矛盾。特别是, 在跨文化沟通过程中必须建立起一套反馈系统。宏观的反馈系统可以通过对新的企业文化的认同感的测量和评价来进行。微观的反馈系统可以通过员工对跨文化沟通满意感的测量和评价来进行。通过反馈不断地修正文化整合的具体实施环节, 促进文化融合。 (5) 吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”。目前, 中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业, 这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比, 中国企业的文化还相对不成熟, 文化竞争力较低。这时, 中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 提升和完善自身的企业文化。这对于中国企业提升自身的竞争能力, 适应企业的国际化发展将十分有利。

四、结语

综上所述, 中国企业在利用跨国并购占领市场份额, 加快国际化进程的过程中, 必须重视跨国并购中的文化差异, 实施有效的文化整合和跨文化管理, 由此, 才能使并购真正成功, 并得以长久。

参考文献

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