大型煤炭企业实现多元协同发展的重组整合

2022-09-10

陕西煤业化工集团有限责任公司 (简称陕煤化集团) 是陕西省人民政府从落实西部大开发战略, 充分发挥煤炭资源优势和行业整体优势, 按照现代企业制度的要求, 与省内三个大型煤化工企业重组成立的特大型能源化工企业。目前, 集团已拥有58个全资、控股、参股企业, 在册职工9.6万人。2010年煤炭产量及销量双双突破1亿吨, 销售收入515亿元, 利税总额176亿元多, 2010年在全国500强中名列第158位, 2010年中国煤炭企业100强中名列第17名。

大型煤炭企业实现多元协同发展的重组整合背景

顺应产业政策要求, 促进区域经济协调发展的需要

2007年国家出台的《煤炭产业政策》明确指出, 鼓励以现有煤炭企业为核心, 打破地域、行业和所有制界限, 以资源、资产为纽带, 通过兼并和重组发展大型煤炭企业集团。根据煤炭工业“十二五”规划, 未来五年内, 我国将继续推进煤炭资源整合, 形成10个亿吨级, 10个5000万吨级的大型煤炭集团, 推动煤炭工业低碳转型, 实现清洁、安全、节约发展。陕西省煤炭资源丰富, 是世界七大煤田之一, 煤田地质构造简单、开采条件良好, 出产优质动力煤和气化煤。在国家规划建设的13个大型煤炭基地中陕西就有神东、陕北、黄陇3个。陕煤化集团是陕西经济发展的重要能源供应基地, 在陕西经济发展中占有重要地位。对于陕西能源战略投资, 优化陕西能源发展布局, 促进区域经济发展, 保障陕西国民经济加快发展具有十分重要的意义。

围绕集团一体化经营, 增强企业整体实力的要求

陕西省政府充分发挥省煤炭资源优势和行业整体优势, 调整煤炭经济结构, “十二五”期问, 坚持“三个转化”的发展战略, 即煤向电转化、煤电向载能工业品转化、煤油气盐向化工产品转化的发展战略, 按照“大集团引领、大项目支撑、园区化承载、集群化推进”的发展模式, 将省属的物资公司、煤机制造、建设机械3个企业划归重组后的陕煤化集团, 至此陕煤化集团成为了煤、化、电、路、机械制造一体化的新型煤化工产业集团。为实现一体化经营, 必须加强重组整合。

实施企业发展战略, 实现可持续发展的要求

陕煤化集团围绕“以煤炭开发为主体, 以煤化工为主导, 多元发展”的战略思路, 通过大规模的重组整合, 调整产业结构, 转变经济发展方式, 强化社会责任, 发展循环经济, 对煤炭、煤矸石、煤气、水等进行技术开发, 综合利用, 循环加工增值, 使经济、社会和环境协调发展, 实现企业可持续发展。

大型煤炭企业实现多元协同发展的重组整合内涵和主要做法

陕煤化集团坚持“以煤炭开发为基础, 以煤化工为主导, 多元发展”的战略思路, 紧紧围绕主业重组, 延伸产业链条, 整合共性协同发展产业, 推进集团一体化经营, 形成专业化发展的服务体系和经营平台, 实现煤炭开采、能源化工、清洁发电、装备制造、建筑施工、新型建材、现代物流、科技研发、物资供应、后勤服务、金融服务等专业化板块协同发展。主要做法如下:

确立重组整合的指导思想、原则和目标

(1) 明晰重组整合的指导思想

坚持“以煤炭开发为基础, 以煤化工为主导, 多元发展”的战略思路, 以煤炭和煤化工产业为基础, 开展多方位和多层次的资源获取类重组, 以发展循环经济为手段, 进行延伸煤炭产业链条和优化煤炭资源利用为核心的产业结构调整类重组, 以协同主产业发展为依托, 实施与主业相关的多元产业规模扩张类整合, 充分发挥资源优势, 调整和完善“煤-焦-化、煤-气化-精细化工、煤-电-材、煤-电-高载能”等产业链, 促进装备制造、建筑施工、新型建材、现代物流、科技研发、物资供应、后勤服务、金融服务等专业化板块协同发展, 实现集团公司经济发展方式的根本转变。

(2) 明确重组整合的原则

一是强基扩本和多元协同原则。推进资源扩张, 扩大资源储备, 实现煤炭资源战略控制;改善资源整合矿井开采条件, 提升煤炭产能规模;提高煤炭入洗比例, 优化产品结构;延伸煤基产业链条, 高起点建设煤化工产业;壮大装备制造、建筑施工产业;培育物流、科技研发、金融产业;形成以煤炭为主体, 煤化为主导, 多产业协同发展的产业格局。

二是促进转型升级和集约高效原则。坚定不移地走大基地、大集团、大循环、洁净化、多元化之路, 创新发展模式, 提前部署产业转型和接替, 实现煤炭生产从粗放型向质量效益型转变。在保证煤炭主业健康发展的基础上, 以煤—焦—化、煤—气化—精细化工、煤—电—材、煤—电—高载能产业链为主要发展方向, 强化关联度, 相互依托, 相互补充, 形成企业高度集群、资源集约利用的产业体系, 实现产业格局由以煤炭为主向煤基多元化及产业高级化转型。

三是主业引领和全向推进原则。以煤炭资源类重组为先导, 引导产业链下游产业重组, 促进相关多元协同产业整合, 实现时间和空间布局优化, 产业结构和产品升级, 能化、发电、建材、物流、供应等多产业集聚, 全面推进集团循环经济发展, 实现点循环、链循环、园区循环以及区域循环。

(3) 确立重组整合的发展目标

巩固煤炭产业主体地位, 加强煤炭转化的煤化工主导产业优势, 全而推进发电、机械装备、建筑施工、新型建材和后勤产业规模发展。培育物流、科技、物资和金融产业经营平台, 把陕煤化集团建设成主业突出、绿色节能、国际知名、国内领先、核心竞争力强、具有持续发展能力、引领区域经济发展的综合性、现代化大型能源化工企业集团。

构建集团一体化经营的管理体制

陕煤化集团管理架构分为战略决策中心、经营管理中心、生产管理中心三个层级。集团公司定位为战略决策中心, 行使战略规划、资本运营、风险控制、人力资源、监控协调五项核心职能, 板块公司作为经营管理中心, 行使战略实施、经营管理、业绩管理三项核心职能, 三级子分公司作为生产管理中心, 行使安全生产、成本管理、项目实施三项职能。

集团总部下设战略发展部、资本运营部、人力资源部、工程与物资部、市场营销部和科技发展部等13个职能管理部门, 履行战略发展、资本运作、财务资产、人力资源、物资供应、市场营销和科技研发等方面的统一管理, 强化集团一体化经营优势。

一是统一战略和投资管理。集团公司统一审批各板块公司编制本业务板块战略规划报告, 监控战略执行情况, 并评估战略实施效果。对各板块公司并购重组、新建和改扩建项目, 进行统一审批和统一监管, 确保各板块按照集团战略发展方向协同发展。

二是统一财务管理。集团公司统一制定会计核算办法和财务管理制度, 统一负责融资和担保工作, 对各板块资金实行集中管理, 向各板块公司派驻财务负责人, 并指导和监管其财务管理工作, 防范财务风险, 提高运行质量。

三是统一人力资源管理。集团公司统一审批各板块公司组织机构设置、人员编制和工资总额, 统一管理领导班子, 统一审批人员需求计划。统一组织招聘与调配。在全集团范围内实行人事交流机制, 优化人力资源配置。

四是统一物资供应管理。集团公司搭建统一的物资采供平台, 统一实现物资供应管理“六集中”, 集中计划管理、集中采购、集中仓储、集中配送、集中结算和集中供应商管理, 保证采购物资质量稳定性, 降低物资供应成本。

五是统一销售管理。集团公司搭建统一的主要产品销售平台, 主要产品的销售实现“五统一”管理, 统一销售价格、统一销售策略、统一销售渠道、统一销售结算和统一客户关系管理。提高主要产品市场份额, 保证集团总体销售收入稳步增长。

六是统一科技研发管理。集团公司搭建统一的科技研发平台, 统一管理科研计划和经费, 统一协调科研资源, 统一划外产学研合作, 统一科研成果转化和转让。为集团公司的战略目标实现, 提供全方位的科技服务。

重组主体产业, 延伸产业链条

煤炭开采和煤化工是陕煤化集团主体产业, 对外合作就是要把自己最有优势的合作资源、合作机会和通过合作获得的资源、能力优先集中在主业的发展上, 抓住资源转化项目, 延长产业链, 按照市场运作的方式, 通过绝对控股或相对控股的方式并购重组, 把集团公司的资金、人才、管理优势与并购企业的技术、项目相结合, 共同建设大项目, 既实现对相关产业项目的整合, 又吸引社会资本投资, 做到落后产能退出、新项目建设和吸引资本三者结合。为获得土地和矿产资源, 扩大当前生产能力, 加强企业后续资源储备, 先后整合了榆阳、孙家岔、建新、建庄和大梁湾煤矿, 重组改造扩能后达到年产4000万吨以上产量。重组整合后增加煤炭资源总量1.45亿吨, 其中可开采资源量增加9772万吨。

为了充分发挥资源优势, 延长产业链, 做精化工产品, 相对控股并购北元化工, 依托北元化工的聚氯乙烯技术、人才和管理优势, 和陕煤化集团的煤炭资源、资金和融资等优势, 开工建设100万吨聚氯乙烯循环经济项目。该项目以聚氯乙烯生产为核心, 向上下游延伸, 通过煤制兰炭、兰炭制电石、电石生产聚氯乙烯, 用余热发电、废渣制水泥等, 真正做到“吃干榨尽”、“减量、循环、再用”, 延长产业链, 从而形成完整的产业循环经济, 成为全国最大的PVC产业基地和最具代表性的循环经济集群示范工程。

为了获得延伸产业链所需的新型煤焦化关键技术, 先后控股并购神木天元化工有限公司和神木富油能源科技有限公司。控股天元化工, 控制煤焦油加工产能25万吨, 拥有中高温煤焦油加氢裂化工艺和延迟焦化技术, 依托其核心技术和人员, 开工建设新的25万吨油品生产装置。重组富油能源, 获得中低温煤干馏加氢改质反应等专利技术, 开辟粉煤干馏新路线, 当年开工建设120万吨粉焦和12万吨的油品生产装置。

为了扩大规模优势, 集团与陕西龙门钢铁集团合作, 整合韩城4条焦化生产线的技改项目, 建设了四组八座TJL55-50D型捣同焦炉。形成年产焦炭500万吨及焦油、粗苯、甲醇、液氨等化工产品90万吨的生产能力, 迅速扩大了煤化工产业规模。整合重组神木联众、来喜、东源、五洲煤化工公司, 在神木柠条塔工业集中区获得新型兰炭生产线4条, 形成兰炭产能260万吨、煤焦油26万吨, 建设30万吨电石项目和4×50MW发电厂。整合重组基泰投资集团, 获得煤焦油加氢装置、120万吨兰炭装置、20万吨电石装置项目以及尾气接入电厂工程。

以上述重组为依托, 建设黄陵循环经济示范区, 榆横煤化工园区低碳烯烃煤化循环经济园区、榆林锦界工业园区大型干馏多联产煤化循环经济园区和铜川煤电铝循环经济园区, 引导主要优势产业在循环经济园区集中, 实现空间布局结构优化, 产业产品结构升级, 能化、冶金、建材等产业集聚, 全面推进集团公司实现点循环、链循环、园区循环以及区域循环, 形成园区内外、矿区内外、企业内外互动发展、协调推进、全面发展, 使陕煤化集团在所在区域和行业综合竞争力明显增强。

整合共性产业, 构建协同发展板块

陕煤化集团针对建筑施工、机械装备、发电、水泥和后期服务共性产业的实际情况, 将涉及五个共性产业的业务、人员、资产从原主体企业剥离出来, 组建板块公司, 合理配置五个产业的设备、技术、人才、产品、市场等资源, 提升资质、技术研发能力和经营管理水平, 实施专业化管理, 统筹规划产业发展, 提高市场竞争力。

一是整合建筑施工产业板块。将陕煤化集同内部6个建筑施工企业组建成陕西煤业化工建设集划公司, 以矿建工程、土建工程、机电安装、路桥工程、钢结构工程为主业, 以房地产、工程监理、技术服务和设备租赁为协同业务, 通过化工建设为拓展业务, 达到矿山建没施工总承包特级和房屋建筑工程施工总承包一级资质。由单一施工型向设计、施工、房地产、生产服务综合型转变, 由数量扩张型向规模效益型转变, 充分发挥资质优势, 坚持开发外部市场与满足内部需求相结合, 抓住陕煤化集团和邻近区域煤炭新井建设、化工产业建设、棚户区改造有利时机, 做大房屋建筑施工, 做强矿山掘进和房地产开发, 做专煤化安装, 做精工程设计和生产运营服务。

二是整合机械装备产业板块。以产品成套化、生产专业化、销售统一化和服务优质化为方向, 以资本为纽带, 以配套为关联, 重组整合优势机械制造企业。陕煤化集团成立西安重工装备集团有限公司, 以资产划转和股权收购的方式控股西安煤矿机械有限公司、铜川煤矿机械厂、韩城矿务局机电总厂、陕西蒲白二通公司、澄合机械制造公司, 充分利用现有资产、产品、技术、人才和研发等资源, 通过科学分工和优化配置, 提高产业集中度, 加快产品升级, 适度扩大规模, 形成采煤机、掘进机、工程机械为主导产品, 煤矿运输设备、通风设备、电机、矿车、钢结构、管接箍和维修服务为配套的装备制造产业集群, 实现较强的专业化制造和专业化维修功能。

三是整合清洁发电产业板块。联合大型发电和电力公司, 参与大型燃煤坑口电厂煤电一体化项目建设, 参股大唐、华电、鲁能和华能等企业的马屋电厂、石泉电厂、新民源电厂、庙沟门电厂、段寨电厂和清水川电厂, 装机容是达到16×1000MW。全资和控股韩城资源综合利用电厂、浦白资源综合利用电厂、澄合资源综合利用电厂、黄陵资源综合利用电厂、象山矿瓦斯电站、陈家山矿瓦斯电站和下石节矿瓦斯电站, 装机容量达到212MW, 加快发电产业发展, 建设国家级煤电基地。

四是整合新型建材产业板块。陕煤化集团与陕钢集团、德龙公司合作组建陕西生态水泥股份有限公司, 重组集团下属堯峰水泥、华山水泥和华峰建材, 关停落后产能, 通过新型干法小旋窑技术改造生产特种水泥, 在陕北地区新建利用电石渣生产新型干法水泥厂, 共形成年产1000万吨生态水泥的产能。

五是整合后勤服务产业板块。将12家老企业的186个后勤服务机构进行重组整合, 组建陕西煤化工实业集团, 建立独立的后勤经营机构和企业办社会服务机构, 通过规范的关联交易制度, 采取直接经营、委托管理、提供劳务等方式, 按照市场价格提供有偿服务, 盘活后勤资产, 实行条块结合的管理模式, 提高服务质量和服务水平。

六是整合服务体系, 形成专业化的经营平台。整合集团服务体系, 在满足集团内部需求的同时, 扩大社会服务, 提高对外经营收入比例, 壮大产业规模。

七是搭建统一的煤炭和化工产品交易平台。以煤炭运销集团为主体, 将集团下属煤炭企业的销售分公司整体划入, 统一市场规划和销售, 统一价格、渠道、政策和销售队伍管理, 实现产销分离, 消除内部竞争, 发挥规模优势, 优化资源配置, 提高市场营销能力。

八是搭建统一的物资采购平台。将集团所属的物资公司及其他18家企业的采购部门整体划入物资集团, 构建“供管分离, 管理科学, 机构扁平, 布局合理, 服务优先, 市场竞争, 高效运营”的物资板块。物资集团实施物资集中采购与管理, 各产业板块及所属企业负责物资使用管理。物资集团集交易、仓储、配送、加工及综合服务功能为一体, 形成由中心基地、区域总库、各驻厂 (矿) 供应站与物资超市构成物资供应网络, 建立现代化的物资供应管理信息化系统和具有网上商品展示、招标采购、交易、结算功能的实时动态和信息共享电子商务平台。

九是搭建统一的物流运输平台。重组物流资产和物流业务, 控股陕西地方铁路投资公司, 参股国铁建设和地方铁路专用线建设, 投资四省四港专用码头和中转仓库建设, 充分利用集体现有铁路专用线, 构建体系完善、能力均衡的物流运营网络, 满足内部物流运输要求, 理顺内外部市场关系, 开展对外物流服务, 构建煤炭和煤化工等产业的大物流体系, 促进单一物流向综合物流发展, 进一步壮大物流服务产业。

十是搭建统一的金融服务平台。组建集团财务公司, 控股开源证券, 参股长安银行和幸福人寿保险等金融企业, 完善集团投融资管理、资金集中管理和产权管理, 通过发行股票和债券、融资租赁、政策性长期贷款、资产证券化与外部战略投资者合资等方式, 提升融资能力, 扩大融资规模, 降低集团公司融资成本, 解决企业持续发展的融资需求, 扩大对外金融服务, 形成产融结合、良性互动、协同发展的金融服务平台。

十一是搭建统一的技术研发和转让平台。陕煤化集团成立技术研究院, 重组整合陕西煤业化工技术开发中心有限公司、陕西煤业化工工程技术中心、新兴能源科技有限公司、安全技术研究中心、陕焦化有限公司焦化成立技术研究所, 形成集技术研发、技术转让、示范制造和科技培训为一体, 开放式、跨学科的技术创新平台。优化科技资源配置, 集中解决急需的共性和关键性技术问题;加强对知识产权的获取、保护和利用, 推动科技创新成果商品化和产业化。构建企业化经营的技术创新机制、以企业为主体的产学研联合机制和符合市场经济规律的科技成果产业化创投机制。

推进文化融合, 为一体化整合提供保障

陕煤化集团和被并购重组的企业各有自成体系的企业文化, 差异较大。企业并购重组后, 制定好融合方案, 选择适当的融合方式, 建立良好的融合机制, 用最短的时间达到和谐统一。以创建学习型组织, 提高员工队伍素质为重点, 挖掘潜力, 提升品位, 拓展“锐意进取、追求卓越”、“造福员工、奉献社会、一切为了发展、一切为了职工”为核心的品牌文化体系, 加快建设符合“中国一流节能环保能源化工企业”的发展方向、具有陕煤化集团特征和丰富管理内涵的企业文化。

以陕煤化集团的主体文化规范、统一和主导整个企业集团的企业文化建设, 构建大集团的文化体系, 所属各单位使用陕煤化集团统一的价值观、企业精神、企业旗帜、企业标志。同时在强调统一的前提下, 建设具有各单位特色的企业文化, 充分体现企业文化建设的丰富性和多样性。坚持创新与融合紧密结合, 在融合中推进创新, 在创新中加快融合, 为推进重组整合进程, 提供文化保障。

大型煤炭企业实现多元协同发展的重组整合效果

促进了集团产业调整和升级, 带动区域经济发展

陕煤化集团通过20亿元的重组资金投入, 带动40亿元的社会投资, 有力带动地方经济发展。2010年煤炭产量达到l亿吨, 比2006年3865万吨增长了158.73%, 位列煤炭行业100强产量排名第5位;煤制化肥、煤焦化、煤干馏制油、煤基烯烃、盐化工等五大煤化工产业链协调发展的雏形已基本形成, 2010年主要煤化工产品产量超过448万吨, 比2006年148万吨增长了202.70%。建设了铜川等11个循环经济园区, 形成了以资源开采、基础产品、高端产品和功能性产品多层次发展, 以煤—焦—化、煤—气化—精细化工、煤—电—建和煤—电—高载能产业链横向扩展, 资源深加工纵向延伸, 以及副产品和废弃物资源化利用的立体式循环经济框架。实现经济与环境的和谐发展。

提高了资源配置效率, 促进了集团多元协同发展格局

2010年煤炭产业和非煤产业的比重基本持平。促进形成了以煤炭为基础, 煤化工为主导, 清洁发电、装备制造、建筑施工、新型建材、后勤服务、现代物流、物资供应、科技研发和金融服务等业务共同发展的产业格局。

企业盈利能力得到显著提升。2010年实现利税176.97亿元, 比2006年利税23.24亿元同比增长66148%。2010年实现利润总额105.66亿元, 比2006年利润总额12.7亿元同比增长了731.96%, 经济规模跃上了新的台阶。

大型煤炭企业项目管理论文

浅谈煤炭企业的融资和风险

摘 要:煤炭企业作为我国经济的重要组成部分,其发展对推动我国经济增长有不可忽视的作用。由于煤炭企业生产及发展的自身特点,在发展壮大的过程中需要大量的资金支持,如何安全有效地筹措资金是煤炭企业不得不面对的问题。解决煤炭企业融资问题,对煤炭企业的发展有着举足轻重的作用。本文首先对我国煤炭企业目前的融资现状以及面临的问题作出分析,在此基础上对企业融资渠道的拓宽和融资过程中的风险防范两个方面提出建议。

关键词:煤炭企业 融资渠道 风险防范

一、煤炭企业发展现状和企业资金困境

自2002年至2011年,我国GDP年增长率均在9%以上,煤炭资源消费量也以年均10.4%的幅度递增,自2001年至2011年,动力煤价格从每kgbn200元涨到900元,复合增长率达到11.9%,生产水平大幅提升。大型煤炭基地建设稳步推进,相继组建了一批区域型大型煤炭企业集团,安全生产投入加大,科技创新进一步增强,煤炭行业呈现出强劲的发展势头。然而,自2012年以来,国际国内宏观经济下行趋势明显,钢铁、水泥、煤炭等多个行业经济下行,导致煤炭市场需求萎缩,同时煤炭进口大幅增长,直接导致煤炭价格下跌,(2015年12月份秦皇岛港煤炭(4500大卡-5800大动力煤平均价格为348.75元/吨企业效益严重下滑,煤企几乎全部深陷困境,煤炭大量积压,银行贷款无望,资金流严重短缺,矿井建设资金紧张,企业经营困难,从过去的“不差钱”和融资“不愁钱”,如今,资金链紧张,银行和金融机构对煤企不看好,出现了融资难的不利局面由于受近年来煤炭市场持续低迷,能源企业连续爆发金融危机冲击,银行与金融机构对煤炭企业的介入持非常谨慎态度,部分银行还把煤企列入限制进入行业,有些对煤企的的贷款由鼓励转为只收不贷或提高利率,致使煤企融资成本急剧上升,融资渠道日益变窄,尤其是地方煤企和民营煤企外部融资更加困难,融资问题的解决就显得尤为迫切。

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