瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告

瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告（精选5篇）

篇1：瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告

为了借鉴国外企业债务重组的经验，我们赴瑞典、芬兰考察了企业债务重组情况。瑞典、芬兰两国都很重视企业的债务重组工作，并形成了比较成熟的企业债务危机防范机制和债务重组机制，对我国国有企业债务重组工作有一定的示范作用。

一、瑞典、芬兰两国企业债务重组基本情况

（一）两国企业在20世纪90年代都曾面临严重的债务危机

在瑞典企业中，由国会委托政府管理的国有资产现有8700多亿瑞典克朗，主要分布在57家企业，其中47户企业为国有独资企业，有职工20多万人（在斯德哥尔摩股票交易所，最大的股票仍是国有企业的股票）。芬兰在上个世纪70年代以来，原由政府管理的近3万户国有企业通过出售和上市，已陆续实现私有化。20世纪80年代末至90年代中期，受东欧巨变及前苏联解体的影响，瑞典和芬兰企业的主要国际市场急剧萎缩，国内通货膨胀严重，货币贬值，导致瑞典和芬兰两国出现了比较严重的银行和企业债务危机。

受危机的影响，企业经营状况恶化，大量银行贷款无法偿还，银行的不良资产大量增加，使两国的银行和企业陷入了严重的困境，不少企业和银行宣告破产。例如，1991年，瑞典银行业的亏损就达360亿克郎，1992年亏损上升到600亿克郎。其主要商业银行不良资产占总贷款的比率平均为8.8%，最高的达到16.5%。芬兰在1992年至1995年也出现了商业银行、企业和自然人破产浪潮，全国15万户企业中有20%的企业破产，其中也包括国有控股和参股的公司。

（二）两国企业通过政府指导下的债务处置相继走出困境

为了克服银行和企业的债务危机，两国政府不得不采取了各种措施，处置不良资产，取得了比较好的效果。

通过对银行的重组和对不良资产的处理，以及政府强有力的支持，各项措施的成功实践和外部条件的改善，瑞典银行业终于在1993年下半年摆脱了进一步滑坡的局面，并逐渐走出低谷。瑞典政府在银行经营明显好转后，开始对其实行民营化，成功售出持有的银行股权，回收政府注入的资金；承接剥离和负责处置不良资产的资产管理公司也按比预期快的速度卖掉了所拥有的工业和房地产业的资产，收到了比预期好的价格。共花费直接成本达650亿克郎，占瑞典gdp的4%，其中130亿克郎来自私人资本。值得关注的是资产管理公司支付的所有成本几乎都已收回。1996年底，瑞典已成功地解决了不良资产问题，典型标志是1996年7月政府取消了对银行业的担保。

芬兰也仿照瑞典的做法，政府对银行和企业采取了一系列挽救措施，通过银行的不良资产剥离和出售，支持中小企业发展等，其企业在1995年后开始走出困境，芬兰经济也走出低谷。

（三）目前，两国仍保留和加强了政府对企业进行债务重组的做法

目前，两国除了不断健全相关资产重组法律，加强建立法律框架下的法庭内的资产重组以外，仍保留了通过政府的行政与市场相结合的手段对企业进行债务重组的做法，并不断完善。如瑞典于1998年在工商部下设立国有资产监督管理局，负责所监管企业的债务重组；芬兰在XX年后建立了企业债务危机监测制度，及时发现和处理企业的债务危机。

二、瑞典、芬兰两国企业债务危机治理工作的主要特点

（一）强调政府采取行政政策措施在企业债务危机治理中的作用

面对20世纪90年代初期大面积的企业债务危机，两国政府均以支持企业为主要出发点，从帮助债权银行进行债务重组入手，采取了一系列措施对银行业进行重组，成立资产管理公司，剥离和处置不良资产，化解金融风险。其中，尤以瑞典的做法更具有典型性和代表性：

1.政府成立援助银行的专门机构——瑞典银行援助局sbsa。它采取了各种措施来拯救银行业，包括对银行注资、为银行债务提供担保、剥离银行的不良资产、银行的国有化和合并等。sbsa根据银行内部状况和外部环境，将银行分为ａ、ｂ、ｃ三类三个等级，分别有针对性地采用提供临时性的担保、提供贷款、资金注入、剥离不良资产或银行合并等具体措施。同时，政府还成立了金融监督管理委员会来监督整个过程。

2.合并银行。对于资产规模小、受冲击最大的储蓄银行，在政府的撮合下，所有的储蓄银行被并入全国储蓄银行总部swedbank，成为其紧密控制下的分支机构。对于商业银行，政府通过购买银行的优先股的方式注资，将其国有化，并将其不良资产剥离给政府成立的资产管理公司（amc）。1993年，政府还将问题严重的goiabank与nordbank合并。

3.实施“好银行坏银行”战略。瑞典政府灵活地采取了成立多个资产管理公司分散处理不良资产的方式，其中既有政府成立的国有资产管理公司，又有银行下属的民营资产管理公司。在运作中，兼顾处理速度和规模效益，对于问题严重的银行，成立国有资产管理公司处理不良资产。如对两家问题严重的银行nordbank和goiabank先各自设立资产管理公司，在处理完各自不良资产后，将之合二为一。对于其他经营较好的银行，则由银行自身设立下属的资产管理公司。国有资产管理公司并不是全部收购不良资产，为了维持公平竞争，政府将一定比例的不良贷款按平均水平交由问题银行自己承担，所有不良资产按可实现的长期价值进行转让。

（二）建立符合市场经济要求的企业债务危机处理和防范机制

篇2：瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告

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参加费用：42800元/人 10人套餐：418000 人民币；5人套餐：210000 人民币；3人套餐：126000 人民币。费用包含： ■ 培训费、参观费、入北欧证办理费、教材费、场地费、翻译费、邀请函快递费等 ■ 在北欧期间餐饮、住宿（豪华四星级酒店，标准双人间，单人间需另加RMB5000元/人）及计划内交通费 ■ 往返机票费：国际航班经济舱标准（香港/北欧国际往返机票）■ 人身意外伤害保险费：最高赔偿额可达80万人民币 ■ 指定景点观光旅游费：门票、中文导游及导游小费和矿泉水费；费用不含： □ 大陆的交通及食宿费用 □ 北欧

参加对象：董事长/总裁/总经理、副总裁/副总经理、总监/部门经理等中高层管理者开课安排：

2011年9月27日-10月06日北欧商务考察

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会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

● 标杆概述

随着知识和创新经济时代的来临、市场的日益全球化和网络的广泛运用，标杆学习越来越成为企业实施流程再造、持续改善及建立核心竞争优势的关键管理方法。据统计，全球500强企业中超过90%的企业应用了标杆学习法，如施乐、柯达、福特、IBM等全球行业领袖。那些通过标杆学习取得系统突破的企业，其投资回报率都在普通公司的五倍以上。标杆学习全球行概念

标杆学习全球行是将标杆学习与行动学习相结合，以中国企业经营管理中的实际问题为载体，以全球领先企业相同或相似主题的最佳实践为标杆，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，对本企业的问题进行处理，从而使自己企业得到不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

● 课程背景

北欧是世界经济竞争力最强的区域。在世界经济论坛（WEF）评选的“2006-2007年全球竞争力排行榜”中，芬兰、瑞典、丹麦分别囊括第2、3、4名，挪威占据第12名。在此之前，芬兰曾经连续三年夺冠。然而，为什么这地处世界角落的四个小国，能够成为全球聚光灯下国家竞争力的标竿呢？芬兰是全球经济竞争力冠军的常客；瑞典有世界最适合人居的城市；丹麦具有最佳业投资环境；挪威夺下最幸福国家冠军，更在最近几年内快速窜升成为全球国民平均收入最高的国家。

地小人寡的北欧，如何做到引领世界？2011年9月，一群企业精英将与您共赴北欧，深入沃尔沃汽车、嘉士伯啤酒、伊塔拉玻璃器皿、世界500强阿斯利康制药公司等世界知名品牌企业实地考察，学习顶尖企业的成功经验，共同探讨企业成长之道。

鉴于此，广州唯智企管倾力打造“北欧(芬兰-瑞典-丹麦-挪威)商务考察之旅”，为中国企业高管提供全球顶级系统培训和现场体验，快速提升其国际视野和领导思维，深入思考企业发展战略掣肘，开拓国际视野，提升领导艺术，促进企业创新、变革和转型。

● 课程受益

◇ 探索北欧经济领先世界的奥秘，学习北欧企业精湛的生产模式

◇ 亲临世界顶级玻璃设计公司-伊塔拉，体验高超的玻璃工艺，学习经 营管理方法

◇ 走进著名沃尔沃汽车集团，体验全球领先的管理运营模式

◇ 拜访全球知名的乳品设备制造商--利拉伐集团，体验先进的自动化技术和丰富的管理经验

● 行程安排

日期

安排

行程线路

第一天

9月27日

(星期二)

广州--香港 Q 慕尼黑 Q 赫尔辛基

中午12：20分抵达 赫尔辛基，抵达后市区观光：洋溢着十九世纪俄国风味的古代建筑物－俄式东正教堂，议会广场，大圣堂，参观著名的登贝里奥基欧路得派岩石教堂，西贝流士公园，晚餐后入住酒店休息。

第二天

9月28日

(星期三)

赫尔辛基－斯德哥尔摩

早餐后 拜访芬兰工商业联合会，了解芬兰当地企业的运作及管理，以及芬兰国家经济及制造业的发展情况，共同探讨未来企业在芬兰的投资及合作。

下午 , 拜访世界顶级玻璃设计公司-芬兰知名企业Iittala(伊塔拉玻璃制品公司),介绍Iittala公司情况，管理模式，安排客人参观Iittala博物馆和陈列室等（13:00-14:15）傍晚17：00搭乘豪华游轮 “海盗号”前往瑞典首都斯德哥尔摩在船上享用海鲜自助餐晚宴，可自由参加邮轮上丰富的活动项目，夜宿游轮上。

第三天

9月29日

(星期四)

斯德哥尔摩

下船后参观瑞典皇宫，老城，歌剧院，峡湾街，游览诺贝尔得奖者举行庆祝的 斯德哥尔摩市政厅 *

下午前往距离斯德哥尔摩45分钟的 全球知名的乳品设备制造商--利拉伐集团，介绍利拉伐Hamra farm农场，参观展示馆、大饲养场、VMS系统饲养场 13:00-15:1

5第四天

9月30日

(星期五)

斯德哥尔摩—卡尔斯塔德（大约4小时车程）

参观世界500强的阿斯利康制药公司，了解500强企业的运作管理及经营模式，之后驱车山城卡尔斯坦德，可在山城湖区光观，欣赏欧洲第一大湖Vanern湖秀丽风光。沿途欣赏美丽的北欧田园风光，抵达后入住酒店休息。

第五天

10月1日

(星期六)

卡尔斯塔德-奥斯陆（大约3.5小时车程）

早餐后乘车前往挪威首都--奥斯陆，参观维尔兰雕像公园中栩栩如生的青铜与花岗岩人像雕像作品,参观从未被攻克过的奥斯路阿克胡斯城堡，著名的 维京战船博物馆(*)。

第六天

10月2日

(星期日)

奥斯陆-哥德堡（大约3.5小时车程）

早餐后驱车前往哥德堡。抵达后游览18世纪中叶建造的瑞典东印度公司以及1815年建造的大教堂等名胜，繁华商业区购物等，参观17世纪建造的皇家住宅；哥德堡老城由荷兰人设计建造，运河环绕穿行，具有典型的水城风格，漫步其间的林荫道，还可以在咖啡吧小喝一杯，悠然自得。参观哥德堡的象征海神像；1699年建造的老市政厅广场。

第七天

10月3日

(星期一)

哥德堡－哥本哈根(316KM)

早餐后拜访世界500 强企业，全球著名汽车制造商—— 瑞典沃尔沃（VOLVO）公司，参观生产线，该品牌汽车以质量和性能优异在世界各国享誉盛名（9 ：45-10 ：45），下午驱车前往丹麦首都哥本哈根。

第八天

10月4日

(星期二)

哥本哈根

早餐后乘车前往北西兰岛，参观 哈姆雷特城堡 *，当时莎士比亚就是以此为想象舞台撰写了名著《哈姆雷特》和来自香港的王妃举行婚礼的 弗雷德里克宫 *，之后步行街自由购物，新港酒吧街品尝美味啤酒。

第九天

10月5日

(星期三)

哥本哈根 Q 慕尼黑 Q 香港

早餐后 前往嘉士伯啤酒厂,参观生产线设备及博物馆，现场安排品尝最新鲜的啤酒（10:00-12:00），领略最著名的世界企业之风范，后游览美人鱼的故乡：哥本哈根参观美人鱼雕像，大理石教堂，皇宫广场，市政厅广场，安徒生铜像,下午前往机场，导游协助办理退税手续，乘机返香港。

第十天

10月6

抵达国内。

● 标杆参观公司介绍：

A．芬兰工商业联合会

◇ EK新联合会在芬兰工商界有着主导地位。它代表着工业和服务业，包括了36 个不同的分支协会，涵盖了16,000家成员公司。

EK的成员公司实现了芬兰国民生产总值的百分之70以上, 和芬兰出口量的百分之95以上。EK促动了成员公司在芬兰，欧洲联盟及国际上的利益。EK的使命是改善芬兰的公司的竞争力。EK是欧共体工业联盟（BUSINESSEUROPE）的成员，是服务于经济合作与发展组织（OECD）的工商业咨询委员会（BIAC），以及隶属于国际劳工组织（ILO）的国际雇主组织（IOE）。讲座主题：了解芬兰当地企业的运作及管理，以及芬兰国家经济及制造业的发展情况，共同探讨未来企业在芬兰的投资及合作。

主讲人：Mr.Matti Paavonen（芬兰工商业联合会主席）

B．Iittala玻璃制品公司进行参观及公务

◇ 芬兰的玻璃器皿驰名世界，20世纪北欧的玻璃器皿现代设计可以归纳成一个词——伊塔拉,即芬兰的伊塔拉公司。伊塔拉玻璃镇在赫尔辛基以北1个多小时的车程，位于赫尔辛基至坦佩雷的主要公路上。这个不起眼甚至在地图上找不到的小镇，是有100多年历史的专门生产玻璃制品的厂家。目前，小镇只有2000 多人，其中10%的居民在玻璃厂工作。可以参观玻璃制造车间，车间中的工人，凭着热情与对美的执着，在隆隆的机器声中也乐在其中。讲座：介绍Iittala公司情况，管理模式

安排客人参观Iittala博物馆和陈列室等

主讲人：Kristiina.Kobayashi（伊塔拉玻璃公司总经理助理）

C．利拉伐Hamra farm农场参观

◇ Hamra农场简介：

利拉伐开始于1878年，当Gustaf de Laval(1845-1913)发明了离心式奶油分离器引领了奶业的变革。Gustaf de Laval 不仅仅是杰出的发明家，还是一个非凡的实业家。他的理想不是在于改进机器设备，而是改善生存的条件。他坚信这是有可能改变的。

在利拉伐，我们致力于农场主的利益，努力在这个特殊的领域中寻找新方法领导牛奶生产行业的方向。并专注于提高牛奶质量，食品生产，奶牛和挤奶员的生存环境。

调查与研究

我们的大部份调查研究来自示范农场，瑞典的Hamra 农场。

Hamra 农场

自从1894年Gustaf de Laval买下来后，Harma 就是一个示范农场。这要追溯到1901年早

期第一个TB free milk 在瑞典生产出来，在Harma我们使用的VMS畜舍可以养60头牛，他们一天可以自己挤奶二到三次。

先讲座介绍，再实地参观

主讲人: Isabelle Mokdasi Teamleader（利拉伐公司对外国际贸易部主任）

D．参观VOLVO生产车间

a)Volvo 简介

沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到1937年，公司汽车年产量已达1万辆。随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资、料能源产品等多领域发展，一跃成为北欧最大的公司。

b)1小时，乘坐车间专用“列车”参观车间

讲解人：VOLVO高层Markku Koeidde生产车间主任

E．参观嘉士伯啤酒厂

嘉士伯（Carlsberg）是世界第四大酿酒集团，于1847年创立，总部位于丹麦哥本哈根。嘉士伯也是该公司主要的啤酒品牌。

创始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。其子卡尔.雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司。直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并，并命名为嘉士伯公共有限公司。

参观嘉士伯啤酒厂陈列馆，品尝当天新鲜酿制的啤酒。

讲解人：嘉士伯啤酒高层Kenneth Holmstedt生产车间主任

F．与世界500强阿斯利康制药公司公务

是一家由瑞典阿斯特拉公司（Astra AB）和英国捷利康公司（Zeneca Group PLC）于1999年4月6日合并而成的大型英瑞合资制药企业。英国捷利康公司，1993年被做为帝国化学工业公司一部分而分拆出来。阿斯特捷利康公司研发、制造及销售用于治疗消化、心血管、肿瘤、中枢神经、呼吸系统疾病以及用于麻醉的药物。2006年公司销售收入为264.7亿美元。公司集团总部位于英国的伦敦，而研发总部则位于瑞典的斯德哥尔摩省的S?dert?lje。讲座：参观瑞典的研发总部，并了解500强企业的运作管理及经营模式

篇3：瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告

一、上海电气的改革历程

上海电气的改革历程大致可分为三个阶段:

(一) 局部整合, 分拆出部分优质资产进行组建企业集团的尝试

1987年, 按照中央“抓大放小”的战略方针, 上海市将包括闵行区“四大金刚” (上海汽轮机厂、上海锅炉厂、上海电机厂、上海重型机器厂) 在内的9家大型国企从上海市机电工业管理局 (简称机电局) 划出, 重组为以电站设备为主业的国有大集团, 即上海电气 (集团) 总公司, 成为全国首批计划单列的57家试点大集团之一。

(二) 整体整合, 机电局所属企业全部注入到电气集团, 并授权经营

为解决出资人人格化、出资人到位的问题, 推进政企分开和政资分开, 1995年5月, 上海机电局整体“翻牌”, 改制为上海机电控股 (集团) 公司, 1996年又与上海电气 (集团) 总公司联合重组, 成立新的上海电气集团。这一阶段明确了上海电气的3大功能 (即管战略、管资产、管干部) , 相继建立了8大事业部 (即电站、输配电、机床、通用、重机、工程动力、基础件、家电) , 制定并实施了财务监管的5项措施 (全面预算、财务总监、信息监控、一头结算、随机稽查) , 承担起国有资产保值增值的核心使命。

(三) 重组上市, 彻底实现了投资主体多元化, 完成了股份制改造

2003年下半年至2004年, 上海电气在集团层面实施了以核心资产上市为目标的整体改制改组, 以总公司充当出资人, 股份公司发展核心产业, 管理公司整合存续企业。2004年3月, 上海电气集团有限公司成立;2004年9月, 引入5家战略投资者, 有限公司变更为股份公司, 迈出了上市进程的重要一步;2005年4月, 上海电气集团股份公司在香港挂牌上市, 2008年12月, 又在上海证券交易所挂牌上市, 成功实现了A股回归。

二、上海电气重组改造过程中遇到的问题及破解对策

(一) 理顺了体制、产业和管理三个核心矛盾

1. 彻底破解了困扰企业的体制机制性障碍。

上海电气 (集团) 总公司通过核心资产重组, 首先组成了有限责任公司, 引进了战略投资者, 建立了具有激励机制和约束机制的现代企业制度, 之后变更为股份公司并成功上市, 打通了企业的融资渠道, 壮大了资本实力和融资能力。两个阶段的重组过程科学合理, 即“先内后外、先私后公” (先境内后境外, 先私募后公募) 。

第一步:2004年3月, 上海电气集团有限公司成立, 原始投入57.1亿元, 引入5家外来战略投资者 (福禧投资控股有限公司、广东珠江投资有限公司、申能集团、汕头明光投资有限公司、西门子公司) , 私募资金27.5亿元, 实现了存量对接增量、国资对接民资、长三角对接珠三角, 以多元、混合的产权结构取代了国有资本一股独大的产权结构。

第二步:2004年9月, 为实现上市融资目标, 有限公司转变为股份公司, 2005年4月在香港联交所挂牌上市, 首次招募H股29.7亿股, 每股发行价1.7港元, 共计公募资金53.5亿元。2008年12月开始了A股回归, 在上交所以每股4.78元的价格, 招募6.16亿股, 又募集资金29.5亿元。

2. 优化了产业结构, 突出了核心主业。

在产业结构调整上, 上海电气以“符合国家产业导向、能发挥集团现有优势、体现国内先进水平、具有一定国际竞争力”为标准, 通过反复研究, 筛选出“电力设备、机电一体化设备、交通运输设备 (城市轨道交通等) 、以及环保设备”四大核心业务板块, 明显提高了产业集中度。这四大核心板块均由其股份公司经营, 其中电站集团销售收入占股份公司的50%以上, 是集团四大核心产业板块的重点和龙头。集团目前核心产业定位于电站成套设备, 发展目标直指电站工程总承包能力 (EPC) , 包括工程设计 (Engineering) 、材料和设备采购 (Procurement) 、工程施工 (Construction) 等环节, 由此带动相关配套产业。在重点发展电站设备生产及服务能力的同时, 根据比较优势, 培育其他优势产业, 形成产业经营与资本经营互动、装备制造业与生产性服务业互补的产业发展新格局。

3. 解决了大企业的组织管理难题。

上海电气组织运作架构分为三个层面:第一层面是总部层面, 简称“三总部”, 即总公司、股份公司、管理公司。总公司负责战略管理、预算管理和班子建设。股份公司囊括了集团总公司的核心产业, 包括电站设备、输配电设备、机床、轨道交通、环保设备、印包机械、重工、电梯等生产企业集团。管理公司主要负责未纳入股份公司的其他企业续存资产、债务和人员等历史遗留问题的整合工作。第二层面是产业集团+管理部, 逐步形成产业集团管控工厂 (成本中心) , 管理部管控企业 (利润中心) 的运作格局。目前, 上海电气初定11个产业集团, 作为集团主业和发展主体, 其中属于股份公司的有8个 (电站、重工、输配电、机床、电梯、印包机械、轨道交通、环保设备) , 属于管理公司的有3个 (集优股份、海立股份、自动化仪表股份) ;另外管理公司还设有3个平台型的管理部, 是管理公司内部按下属企业的相关性和管理的便利性划分的非独立法人分支机构, 代表管理公司对划定范围内的企业群实行整合、消化和管理。第三层面是企业实体, 负责具体的生产、经营。这些企业通过不断深化企业改革、转变发展方式, 提高了企业健康程度, 增强了竞争能力和盈利能力。

改造重组后上海电气集团管理架构如图1所示:

(二) 破解了资金、债务、人员三大历史遗留问题

上海电气将核心产业重组上市后, 存续企业的整合由管理公司全权负责。在整合过程中, 重点解决的就是国企改革普遍存在的“钱从哪里来”、“人往哪里去”、“债务怎么办”三大问题。

1. 放开产权链, 破解“钱从哪里来”的难题。

(1) 资本运作, 股权转让。对股权多元化合资企业和部分经营状况尚可的国有企业, 经过管理业绩提升和“主辅分离、精干主业”式的整合后, 将股权转让。一部分由上海电气集团股份有限公司定向收购, 一部分进行市场化转让。其中, 仅股份公司就收购了20户企业, 股权变现收入10多亿元。 (2) 行业重组, 上市募资。将行业特点鲜明、产品配套能力强的机械基础件行业的8家企业 (如上海工具厂、上海轴承厂等4家轴承企业以及上海标准件进出口有限公司等) 进行重组, 组建了上海集优机械股份有限公司, 经业绩提升和整合包装后, 于2006年4月在香港主板市场成功上市, 共募集资金15亿元。 (3) 产权交易, 资产变现。对资产规模小、整体资产质量较差、但部分产品有市场的国有中小企业, 放开产权、“国退民进”, 由民营资本并购、控股, 共引资20.3亿元。 (4) 盘活存量, 开发资源。对所有土地、房产、设备等资源统一进行集约化经营、租赁、管理和开发, 降低了成本、提高了效益, 共实现收入44.3亿元。

2. 整合资产链, 破解“债务怎么办”的难题。

(1) 企业破产核销。对列入国家计划内破产的3家企业 (上海轴承公司、上海大隆机器厂、上海砂轮厂) , 积极争取政策, 进行规范操作, 共核销坏账约51.4亿元。 (2) 债务重组清偿。通过各种方式, 以25亿元的重组成本, 清理了金融债务总额达101亿元 (平均清偿率为24.7%) 。债务重组的方式主要有三种:一是由管理公司以集团的名义与金融资产管理机构对原债转股债务和政策性剥离债务进行协议重组;二是与商业银行通过诉讼终结、以物抵货和还本免息等方式进行重组;三是对压缩应收账款、减少库存积压实行严格考核。

3. 重组产业链, 破解“人往哪里去”的难题。

(1) 企业改制吸纳一批。规定在国有中小企业改制中, 任何一家民营企业出资来收购或控股 (包括经营者收购) , 都必须至少吸纳原国企40%以上的职工 (实际达70%以上) , 并以此作为国有产权转让的必备条件。 (2) 技能培训转岗一批。上海电气人力资源公司一手抓岗位开发、一手抓转岗培训。举办各类培训班, 提高离岗职工就业技能;先后与多个用人单位进行合作, 吸纳了1000多名离岗职工;组织了数十场招聘会, 推出了2万多个就业岗位, 录用数千人。 (3) 发展服务业安排一批。如发挥上海电气特有的设备安全监测资源的优势, 创办了“立足业内、面向市场”的生产性服务业新载体———上海电气安全生产监测中心, 为转岗职工提供新的就业岗位, 已安排了数百名职工上岗。 (4) 自谋出路放走一批。对自谋出路的职工, 在经济补偿上给予优惠政策, 鼓励职工走向市场。四年来自谋出路的职工共达2万多人。

(三) 更加突出了技术创新这个企业发展的核心战略

上海电气特别强调, 核心竞争力是不可复制的, 关键技术是核心竞争力的关键, 是企业盈利的关键。解决技术人才问题是解决技术来源的关键, 加大技术投入是解决技术人才和技术来源的关键。基于这种理念, 上海电气不断加大研发投入, 从2004年起, 每年的研发投入都超过15亿元, 占销售收入的比重一直保持在4%以上。2009年上海电气集团股份有限公司计划投入研发资金更是多达30亿元。在加大研发投入的同时, 上海电气也加强了创新管理。一是重点项目推进的统一计划。上海电气围绕提高设计技术和集成技术研发能力, 各有关单位在集团战略规划部的统一组织下, 实施了专人负责、专门攻关的研发管理模式, 技术领军人才和广大职工共同参与, 形成了很强的创新合力和执行力。二是资金的统一平衡管理。通过实行统一的科技项目预算管理体制, 进一步发挥股份公司和管理公司的作用, 加强了集团研发资金筹措和资金使用的统一管理。三是资源的统一配置。在集团统一部署下, 上海电气打破产业板块之间、企业之间的壁垒, 按照有利于项目推进的原则, 进一步加强了研发、试验、人才、成果的共享, 实行统一的资源配置机制。四是科技成果的统一管理。上海电气中央研究院作为集团科技服务管理平台, 承担着为企业科技项目提供支持和服务、深化细化知识产权工作、实行专利、技术资格认证等科技成果管理任务。

在创新路径上, 上海电气不拘一格, 引进技术二次创新、集成创新 (产学研相结合) 和自主创新三条路同时走。在引进技术上, 以海外并购提升核心技术能级。收购日本秋山国际, 使印刷包装机械进入世界一流行列;收购德国沃伦贝克机床、控股日本池贝公司, 大大提高了机床的国际竞争力。在产学研合作上, 通过与高校和科研院所合作研发、联合培养研究生、与海外研究机构合作以及设立院士工作站等项目, 取得了良好的创新成效。自主创新方面, 组建中央研究院, 以共性、关键、超前技术的开发研究为主攻方向, 并与各产业集团及各下属企业的技术研发机构一起, 逐步形成了“三位一体” (集团总公司战略性技术研发+产业板块的技术研发+企业技术中心) 的自主创新体系。

三、上海电气集团重组对辽宁的启示

上海电气重组过程是我国国企改革的缩影, 也是国有企业由分散到集中、由单一所有制到混合所有制转变的成功尝试, 对辽宁的国企改革具有很强的示范意义。

(一) 启示一:集中改革, 整体重组, 从根本上破解政府与企业的关系难题

上海电气的改革重组一直是沿袭机电工业局管理下的集中式改革和整体重组。市机电局整体“翻牌”成为机电控股 (集团) 公司, 实现了由政府主管部门向企业的身份转变, 紧接着与原来的电气集团联合重组为上海电气 (集团) 总公司, 随后便进行整体改制重组, 成功实现主业上市。在上海市装备制造业的地方企业中, 除上海汽车公司外, 几乎所有的装备制造企业都重组到上海电气集团中, 这样, 政府就可以集中精力, 扶持发展好上海电气这一个企业, 就等于管好了整个上海装备制造业。

近年来, 辽宁的部分企业也实施了重组与整合。如沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造, 组建新的沈鼓集团。沈阳重型机械集团和沈阳矿山机械集团合并重组成北方重工集团。大连重工·起重集团是由我国重机行业两大重点骨干企业——大连重工集团和大连大起集团重组而成。沈阳市将原来的三大机床企业合并为沈阳机床集团, 并将核心资产实施了上市融资, 行业整合重组取得了初步成功。沈阳变压器厂被新疆特变电工股份有限公司收购并控股, 形成了多元化的产权结构。

从总体上看, 辽宁的企业整合目前呈现出分散重组的特征, 大都局限于同一行业内的、小范围的重组, 且重组后在所有制上的变化并不大, 比如北方重工仍然是国有独资企业。辽宁的企业重组还更多着眼于企业规模、产品结构上, 一些深层次的体制问题并未触及, 现代企业制度尚未建立, 企业的股份制改造及上市融资进展较为缓慢。这种一家一户式的改革虽然取得了一定成效, 但并未从根本上理顺政府与企业之间的关系。一家一户的改革不但极大浪费了政府的资源和精力, 也疲惫了企业的神经。同时, 分散于各行业、各企业间的技术力量也得不到整合, 不能形成技术集成创新能力, 制约了大型成套设备以及新产品的研制开发, 特别是制约了工程总承包能力的形成。因此, 从技术集成能力角度看, 企业整合重组的好处也是不言而喻的。

目前, 沈阳、大连两市都各有很多属于不同行业的装备制造企业, 在原来政府的各行业管理部门撤销以后, 统一归口国资委管理, 但面对众多的国有企业, 国资委也仅仅能做到配备干部和充当出资人的角色, 没有能力从全局的角度筹划企业的发展。从上海电气的重组效果看, 合并重组最直接的效果是减少了企业数量, 而更重要的则是减轻了政府管理国企的负担。通过重组, 企业建立了现代企业制度, 形成了激励机制和约束机制, 政府就可以更多地授权于企业。这样, 企业管理层就可以根据市场经济规律和公司发展需要自主决策, 提高决策能力和效率。

(二) 启示二:大企业集团的组建壮大了企业综合实力, 形成了国际品牌, 塑造了一个地区产业的整体形象

品牌是软实力的重要构成部分, 是企业综合实力的标志。世界一流的企业正是通过品牌以及品牌战略来创造商业神话的。一个成功的企业品牌又会在很大程度上代表国家或地区的产业形象, 如通用电气、西门子和三菱重工就分别是美国、德国和日本装备制造业的典型标志。

辽宁号称中国的装备工业部, 一些企业已经在国内外有了一定的知名度, 如沈阳机床、大连机床、北方重工、大连重工·起重、大连船舶重工、沈阳鼓风机、瓦轴集团等, 这些企业在各自的行业内都具备了一定的国际影响力, 但仅属于产品品牌。这些品牌目前尚无一个够得上世界级, 而且是分散的产品品牌, 只是一些“点”在闪光, 还未形成代表辽宁装备制造业整体形象的品牌。

上海电气在这方面又已先行一步。如果说提到中国的装备制造, 就会想到辽宁和上海, 那么提到上海的装备制造就一定只会提到上海电气这一家, 而想到辽宁的装备制造业, 则是一个个似乎彼此不相关的企业。上海电气正是要通过塑造公司的整体品牌来扭转各种产品品牌的劣势, 在整体装备制造业方面创造持续的不可模仿的竞争优势。通过上海电气这一整体品牌, 竖起上海整个装备制造业的旗帜。

辽宁已经拥有了一批在行业内举足轻重的装备制造企业和著名的装备产品, 如今需要做的正是进一步整合有形资产, 提炼无形资产, 打造出能代表辽宁装备制造整体形象的品牌标志。

(三) 启示三:

重组合并带来了产业结构的优化, 激发了企业的发展潜力和动力, 规模和效益都实现了高速增长, 效益增速高于规模增速

上海电气将符合国家产业导向、处于国内先进水平、能够体现集团优势的产业作为主营业务注入股份公司, 目标直指产业的国际竞争力。股份公司整合了集团总公司旗下与电力设备、机电一体化设备、轨道交通设备、重工设备等相关的几十家生产企业, 组成了几大核心产业集团, 形成了设备的成套能力, 避免了内部竞争, 降低了交易成本, 提高了产品的市场竞争力, 主要产品价格上升、成本降低, 直接导致规模和效益双双高速增长。公司的电力工程总承包能力初步形成, 根据麦克劳·希尔公司 (McGraw-Hill) 发布的2007年度ENR全球最大225强国际承包商排名, 公司位列第148位。

从规模上看, 股份公司营业收入从2002年的121亿元增加到2008年的589亿元, 六年间增长了3.9倍, 年均增长30%;从效益上看, 营业利润从2002年的7.57亿元增长到2008年的107.5亿元, 六年间增长了14.2倍, 年均增长55%, 实现了规模和效益都快速增长、且效益增速快于规模增速的大好局面。产生这种局面的主要原因是重组带来的产业结构优化, 具体表现为产业链条延长、产品成套能力加强、技术水平大幅提升、产品市场竞争力增强。

2008年虽然遭受国际金融危机的巨大冲击, 股份公司仍然取得了历史上最好的经营业绩, 其中:电力设备板块实现营业收入340亿元、营业利润63.4亿元, 毛利率达到了18.6%。汽轮发电机、汽轮机、锅炉三大主设备产量分别实现28680兆瓦、27030兆瓦、24860兆瓦。工程总承包 (EPC) 业务继续得到快速发展, 报告期内实现收入逾人民币100亿元。承接的海外发电设备订单总金额逾人民币200亿元, 海外市场竞争力不断显现。

机电一体化板块维持了稳步的增长, 实现营业收入130.7亿元, 营业利润24.8亿元, 毛利率为19%。电梯业务继续领跑中国电梯市场, 公司子公司上海三菱电梯有限公司成为全球率先实现单一工厂年产销3万台电梯和累计销售20万台电梯的企业。电梯出口业务再上新台阶, 整机出口量同比增长超过30%。

重工设备板块已进入快速发展阶段, 实现营业收入逾人民币51.43亿元, 同比增长逾50%, 利润7.16亿元。公司与德国KSB公司合资后, 成功进入了核电泵阀设备制造领域, 核电核岛设备产业链已经基本形成, 市场竞争优势将逐步显现, 囊括了国内市场所有的堆内构件及控制棒驱动机构核电设备订单, 同时承接了红沿河、宁德、方家山、阳江、海阳等核电百万千瓦级蒸汽发生器、压力容器、稳压器项目的订单。

交通运输设备板块实现营业收入44.78亿元, 利润7.4亿元, 毛利率为16.4%, 其中城市轨道交通车辆销量为148辆, 上海市场占有率约为27%。同时, 公司在重庆、深圳等地已经获得城市轨道交通机电工程业务订单。环保系统板块实现营业收入31.1亿元;面对金融危机的负面影响, 公司积极调整板块业务结构, 夯实产业基础, 并继续培育垃圾焚烧、污水处理等业务领域的运营能力。

毫无疑问, 上海电气在短时间内取得如此成就, 与其整合重组带来的产业结构优化直接相关。主业突出, 相关业务又相互配套, 使得企业综合实力和效益迅速提高。辽宁装备制造业虽然门类比较齐全, 但众多相互关联的产品却分散在不同企业中, 难以形成系统集成能力和成套优势, 导致整体效益不高。因此, 辽宁装备制造业需要在产业发展方向和企业组织形式上重新进行审视, 借鉴上海电气整合经验, 选择若干具有战略性的产业, 将分散的优势资源汇集到几个主导方向上, 通过重组再造形成合力, 从而优化结构、提高效益。

(四) 启示四:

通过重组合并, 解决了人才不足、特别是优秀企业家严重不足的问题

人才是公司做大做强的根本, 包括开拓型经营管理人才、创新型研发设计人才和高级技能人才。中国的装备制造企业普遍面临人才不足的问题, 特别是高级人才缺乏。由于区位等原因, 与上海相比, 辽宁在吸引人才方面还存在一定劣势。高级人才已经成为稀缺资源, 为各个企业所争夺。上海电气作为一个整体, 在吸引、招纳和使用人才方面, 无疑更能集中力量和节约资源。这也正是企业合并重组带来的好处之一。与其让各个企业为他们共同都需要的高级人才进行竞争, 不如将这些企业合并为一个整体, 集中力量来吸引高端人才。既在人才的使用和管理上更节约资源, 也给了人才更广阔的施展空间, 从而达到企业和人才之间的双赢。

辽宁在人才方面的一个严峻问题是特别缺乏能够使企业做大做强的优秀企业家。鉴于这种形势, 与其多个企业配备多套领导班子, 倒不如学习上海电气集团, 组成一个大企业, 这样就可以优中选优, 组成一套有战略眼光和进取心的领导班子, 管理好这个企业, 实现1+1>2的效果。同时, 由于组建大企业集团整合了省内 (国内) 的企业, 企业的整体实力增强, 那么企业就会减少内耗, 而将主要精力用于参与国际竞争, 这样更有利于培育或招募最优秀的企业家。

(五) 启示五:

通过重组上市, 改善了资产质量, 做到了国有资产的保值增值, 解决了困扰企业发展的资金问题

国企改革的一个目标就是要做到国有资产的保值增值, 只有如此, 国企才能生存和发展。任何一个企业, 要做大做强, 就需要源源不断地开发新产品或进行规模扩张, 就需要注入资金, 而资金的来源渠道必须依靠自身的利润积累或外部筹措。企业自身盈利有限, 外部筹资渠道不通, 是阻碍辽宁装备制造企业做大做强的主要因素之一。

上海电气在这方面的改革则尤为值得借鉴。重组核心产业, 引进外来战略投资者, 把国有独资的所有制结构转变为多元的、混合的产权结构, 再将有限公司变为股份公司, 在香港和上海挂牌上市。这一改革, 不但从根本上解决了企业的深层次体制性矛盾, 增强了国有资本的控制力和影响力, 而且也打通了国际国内融资渠道, 为企业的一系列重大扩张举措筹集了充足的资金, 为企业进一步的改革注入了强大动力。同时, 两次在证券市场IPO都是溢价发行, 以57亿元资本引入81亿元外部资本, 上海电气集团总公司实现了55.7%的绝对控股地位, 实现了国有资产的大幅度增值。有了资金保障, 上市当年就投入15亿元研发资金, 研发项目覆盖了100亿元的销售收入, 研发投入占销售收入比重达到4.3%, 接近国际知名企业的标准。

目前我省装备制造企业中还有很多没有通过上市融资, 如北方重工、沈鼓集团、大连机床、大连重工·起重等企业, 由于其产品技术水平低于国外企业, 企业盈利水平普遍不高, 资产负债率居高不下, 影响了企业的授信能力, 改变这种被动局面的有效办法就是尽快推进企业上市融资, 一个好处是IPO的溢价发行将大大增加企业的实收资本, 降低资产负债率;另外, 一旦上市成功, 意味着彻底打开了融资渠道, 可以通过配股和增发等手段进行二次融资。

(六) 启示六:

整合了技术研发资源, 破解了应用科学、基础技术、共性技术研发的难题, 有利于核心竞争力的培育

技术创新能力是反映企业软硬实力的重要指标。上海电气在重组改造过程中, 花大力气整合了属下的技术资源, 形成了多层次分工明确的研发体系。上海电气的创新体系, 可分为集团总公司层面的中央研究院、产业集团层面的研发中心、企业层面的技术中心三个层面。中央研究院作为总公司的研发机构, 一方面充当科技管理平台, 统一管理和引导集团的创新;另一方面也进行长期的、超前的共性技术以及集团急需的应用技术研发;同时, 还负责协同社会上的研发资源, 如各种形式的产学研合作等。产业集团层面, 侧重于加强设计技术和集成技术等应用技术的研发, 提高技术集成能力, 以推进产业集团向设备集成供应商地位的转变, 提高在设备成套和工程承包领域的竞争优势。在企业层面, 则侧重于围绕主导产品, 积极解决技术发展中的瓶颈问题, 进一步提高产品的技术含量和质量水平, 向精、专、特、优发展, 以推进企业成为主设备供应商和零部件供应商;在各技术中心层面, 则以在专业技术领域内形成核心技术和核心专长为目标, 力争在某些方面超过竞争对手, 占据本行业技术前沿。

上海电气这样多层次互补的创新体系, 很好地解决了企业长期、中期和短期多方面的技术需求, 覆盖了应用科学、基础技术、共性技术和产业应用技术等各个层次的研发活动。

研发投入不足, 技术创新能力不强, 特别是不掌握一些产品的核心技术和共性技术, 严重制约了辽宁装备制造企业核心竞争力的形成。要解决这一问题, 最需要的就是中央研究院这类进行长期和超前研究的机构。根据这一需求, 进一步推动辽宁企业的重组, 则无疑会整合各个企业的研发资源, 从而集中力量解决一些共性核心技术难题。

(七) 启示七:

专门成立资产管理公司, 负责剥离出来的人员、债务和资产, 妥善解决了遗留问题

国企改革不可避免地要处理比较沉重的包袱问题, 如富余人员的安置、历史债务的清偿、改革中剥离出来的业务的处置等。上海电气通过对集团的整体改造, 将核心业务重组上市, 对于其余的存续企业以及改革过程中产生的人员安置、债务偿还、资产增值等问题, 则由专门的资产管理公司, 并联合政府、金融等有关机构, 进行统一处理。通过产权改革、资产整合、产业重组、技能培训等手段, 不但根本性地解决了这些问题, 而且为公司创造了新的价值, 还维护了社会稳定。

辽宁国企改革所面临的此类问题要比上海大得多。一家一户的改革会遇到这些问题, 整体改革也同样会遇到。与其每重组一个企业都处理一次这类问题, 不如另辟蹊径, 通过推进大企业集团的组建, 将各企业面临的共同问题归类合并, 通过整体性、系统性的方案彻底予以解决。

(八) 启示八:

实施由制造业向“制造业+服务业”的产业模式转变, 主营业务由装备制造向装备系统解决方案过渡

装备制造业的做大做强, 已不仅仅是这一产业本身的问题, 现代制造服务业对装备制造业发展具有越来越突出的促进和保障作用。国务院颁布的《装备制造业调整和振兴规划》明确将发展现代制造服务业作为转变产业发展方式的一项重点工作。

鉴于此, 上海市在大力推进国资国企改革中, 已将现代服务业的发展考虑在内。如上海市国资委监管的企业主要是制造企业, 但他们却在努力探索这些工业集团如何做服务业, 如何在先进制造业和现代服务业之间寻找“接口”。上海电气这一大企业集团的组建, 一方面可以在装备制造领域将其核心产业做大做强, 依托这些核心产业, 进一步在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案等方面提供增值服务, 由生产型制造向服务型制造转变。另一方面, 可以将一些辅业剥离出集团, 在全市寻找同类企业进行整合, 从而创造更多、更大、更强的专业化的生产性服务企业。

辽宁也已经提出要大力发展现代服务业, 其中重要的一块就是制造服务业。装备制造企业的整合重组不仅利于集中优势资源做强优势产业, 而且还能为现代服务业向专业化、大规模的发展创造巨大的空间。

四、辽宁装备制造业整合的必要性及建议

(一) 整合的必要性

近年来, 辽宁在企业整合重组方面有了良好开端, 如沈阳机床、北方重工、大连重工·起重、沈鼓等企业都实施了小规模重组。但这种重组的范围和规模都不及上海电气的力度, 我们的重组都仅限于行业内生产同类产品企业的合并, 合并后的企业产品结构比较单一, 各企业自成体系, 协作性较差, 对大型项目工程总承包能力较弱。重组后企业的销售收入一般都在100亿元左右, 和上海电气集团总公司这样销售收入近800亿的超大型综合性企业集团相比, 规模还是太小, 难以形成整体合力, 更无法与国际上的大企业集团对等竞争。

纵观几个主要世界级装备制造业基地, 都有几个世界500强的大型装备制造企业集团作为支撑。近些年, 国内的一些省份也在纷纷加大企业整合力度。山东省为打造千亿“巨象”, 于今年6月将潍柴控股集团、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团等大型企业进行整合重组, 成立了山东重工集团有限公司。这个多元化的大企业集团, 已经引起国内众多省市的瞩目。

辽宁拥有众多地方国有装备制造企业, 这些企业由于受到资金、技术和市场等因素的制约, 都在寻求与国内同行业或产品用户进行纵向重组, 如沈鼓集团引进了中石油和中石化, 北方重工引入了中国建材集团, 沈阳变压器厂已经被新疆特变电工收购控股, 随着这种纵向重组的不断进行, 关联方将越来越多, 产权结构日趋复杂, 就更不利于辽宁装备制造企业的横向重组。作为国内装备制造大省, 我们必须有自己的标志性企业, 不能任由别人来重组我们, 当务之急是必须主动开展横向重组, 将辽宁地方装备制造企业整合出一两个多元化、国际化的大企业集团。

(二) 辽宁装备制造企业重组的建议

1. 先以沈阳、大连两市为试点, 由各市政府推动企业重组, 各组建一个装备制造集团。

如何组建综合性的大企业集团, 有两种思路可作为参考, 一是由沈阳和大连两市政府推动, 按市场机制, 选取具有行业代表性、资产状况较好的重点装备制造业企业, 以企业现有资产为股本, 同时吸收战略投资合作伙伴, 组建大型集团股份公司, 然后争取上市。二是由省政府推动, 在全省层面上对装备制造企业进行整合, 组建超大型集团股份公司。根据上海电气的重组经验, 考虑到我省主要装备制造业资产仍隶属于沈阳、大连两市政府, 我们认为首先由沈阳、大连两市各自整合较为稳妥, 各自依托自己的装备制造业优质资产, 再引进5个以上的战略投资者, 分别组建大型、多元化的装备制造集团公司, 争取率先打造出进入世界500强的中国装备制造企业。

2. 借助振兴东北和辽宁沿海经济带上升到国家战略的机遇,

重组要一步到位, 方法上分两步走, 第一步吸收战略投资者, 组建股份公司, 第二步推动企业上市。在重组的路径上, 可以借鉴上海电气“先私募, 后公募”的资本运作理念, 借助辽宁沿海经济带上升到国家战略和新股发行重启的有利时机, 分两步进行辽宁装备制造企业重组。第一步, 首先成立集团股份公司筹备机构, 集中核心资产和优质资产, 以私募方式吸收外部国有资本、外资、民资等战略投资者, 组建集团股份公司。考虑到我省一些装备制造企业战略地位的特殊性, 这一私募过程应保持我省国有资本60%左右的控股地位;第二步, 股份公司申请上市, 公开募集资金。这一公募过程将形成股本稀释, 最后应保持我省国有资本51%以上的控股地位。

3. 在重组的做法上, 优质资产和不良资产分离, 分开运作, 统筹管理。

可以借鉴上海电气成立三总部的办法, 用核心业务等效益较好的优质资产组成主营业务集团股份公司 (主营业务经营总部) , 准备整体上市;依托剩余资产, 组建另一个管理公司 (续存资产管理总部) , 统筹规划解决重组后的存续资产、待岗人员、债权债务等历史遗留问题。主营业务经营总部和存续资产管理总部由集团总部统一协调和管理。□

篇4：瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告

一、瑞典、芬兰两国企业债务重组基本情况

20世纪80年代末至90年代中期，受东欧巨变及前苏联解体的影响，瑞典和芬兰企业的主要国际市场急剧萎缩，国内通货膨胀严重，货币贬值，导致瑞典和芬兰两国出现了比较严重的银行和企业债务危机。

受危机的影响，企业经营状况恶化，大量银行贷款无法偿还，银行的不良资产大量增加，使两国的银行和企业陷入了严重的困境，不少企业和银行宣告破产。

为了克服银行和企业的债务危机，两国政府采取了各种措施，处置不良资产，取得了比较好的效果。

通过对银行的重组和对不良资产的处理，以及政府强有力的支持，各项措施的成功实践和外部条件的改善，瑞典银行业终于在1993年下半年摆脱了进一步滑坡的局面，并逐渐走出低谷。瑞典政府在银行经营明显好转后，开始对其实行民营化，成功售出持有的银行股权，回收政府注入的资金；承接剥离和负责处置不良资产的资产管理公司也按比预期快的速度卖掉了所拥有的工业和房地产业的资产，收到了比预期好的价格。

芬兰也仿照瑞典的做法，政府对银行和企业采取了一系列挽救措施，通过银行的不良资产剥离和出售，支持中小企业发展等，其企业在1995年后开始走出困境，芬兰经济也走出低谷。目前，两国除了不断健全相关资产重组法律，加强建立法律框架下的法庭内的资产重组以外，仍保留了通过政府的行政与市场相结合的手段对企业进行债务重组的做法，并不断完善。

二、瑞典、芬兰两国企业债务危机治理工作的主要特点

（一）强调政府采取行政政策措施在企业债务危机治理中的作用

1．政府成立援助银行的专门机构——瑞典银行援助局SBSA。它采取了各种措施来拯救银行业，包括对银行注资、为银行债务提供担保、剥离银行的不良资产、银行的国有化和合并等。同时，政府还成立了金融监督管理委员会来监督整个过程。

2．合并银行。对于资产规模小、受冲击最大的储蓄银行，在政府的撮合下，所有的储蓄银行被并入全国储蓄银行总部SWEDBANK，成为其紧密控制下的分支机构。对于商业银行，政府通过购买银行的优先股的方式注资，将其国有化，并将其不良资产剥离给政府成立的资产管理公司（AMC）。

3．实施“好银行坏银行”战略。瑞典政府灵活地采取了成立多个资产管理公司分散处理不良资产的方式，其中既有政府成立的国有资产管理公司，又有银行下属的民营资产管理公司。在运作中，兼顾处理速度和规模效益，对于问题严重的银行，成立国有资产管理公司处理不良资产。对于其他经营较好的银行，则由银行自身设立下属的资产管理公司。国有资产管理公司并不是全部收购不良资产，为了维持公平竞争，政府将一定比例的不良贷款按平均水平交由问题银行自己承担，所有不良资产按可实现的长期价值进行转让。

（二）建立符合市场经济要求的企业债务危机处理和防范机制

1．瑞典的做法：一是在公司设立之初，尽量使公司治理扁平化，减少管理层次和管理成本，不断提高公司的专业化程度，加快公司资金回笼，减少公司出现债务危机的几率。二是政府内阁设立国家债务办公室，在该办公室下设立国有资产债务办公室，办公室下设立一个改善国有企业经济状况基金会。国家将国有企业上交利润的10％给该基金会，由基金会用于挽救亏损的国有企业，在总体上平衡国有企业的盈亏。三是瑞典于1998年将所有国有企业集中到一个部门管理，在工商部下设立国有资产监督管理局，不仅解决了国有资产出资人到位的问题，而且参与对所监管企业的债务重组全过程。该类重组不进法庭，完全在国有资产监督管理局指导下进行。国有资产监督管理局指导企业进行债务重组，一类按市场运作，一类按政策指导。按市场运作的企业，主要是将其所欠国有银行的债务转化为民营银行的债务或借贷，依靠资本市场，依法进行重组；按政策指导的企业，主要在政策框架下，通过购并、压低成本、优化资本结构等方式，实施重组。

2．芬兰的做法：芬兰政府认真吸取银行和企业债务危机的经验教训，调整企业重组体系，于1999年在工贸部下设立了国家贷款保证委员会，为大型企业提供信用担保，为各类企业提供贷款或直接持股，面向全国企业提供风险监测和评估服务，并专门成立地区重组小组参与所服务企业的重组工作。该委员会重组小组对企业进行重组的方式主要有，一是对企业进行重建。即加强对企业的监管，整合企业业务，出售或终止亏损业务，构建新的领导系统，改组公司，使之适应市场竞争的需要；二是将危机企业以合理的价格出售转让给别的公司；三是交给（ARSENAL）资产管理公司重组出售。该委员会还对所服务的3万户企业建立了风险评估系统，制定了危机诊断图，每年做两次风险评估。它把企业分成四大类，一是业绩好的公司，二是新设立的公司，三是濒临破产的公司，四是破产公司。该系统能及早发现企业运营中存在的债务危机是否到了警戒线，及时进行治理，尽量减少破产的发生。

（三）健全企业债务危机治理的法律制度并依法治理

瑞典和芬兰在20世纪90年代银行和企业债务危机之后，颁布实施了《资产重组法》，开展了法庭内企业债务重组工作，依法规范了企业债务危机治理问题，并不断完善资本市场。重在同时保护债务人和债权人利益，鼓励重组，减少企业破产及企业破产对社会的冲击。出现债务危机的企业可以向法庭申请资产重组。有以下特点：

一是规定重组条件和期限。到法庭申请资产重组的企业，必须能够证明以后能够偿还50％的债务，从长期看有盈利能力。重组保护期（从申请保护到宣告正常化）一般为3—6个月，最长不超过12个月。在这个期限内，债权人不能向债务人追索债务。其目的在于保证债务的完整性，防止一部分人先受偿，同时让负债累累的企业有喘息的机会，不受债权人的干扰，静下心来研究重组和企业发展问题。在这个期限内有担保的债权人也受此限制。在经过调查、法庭宣判重组、债权人认可三个阶段后，可宣告正常化。

二是需要确定重组代理人。法庭裁定企业可以进行资产重组后，需由法庭指定或由债权人、企业确定资产重组代理人。原企业董事会仍然发挥作用，并有权决定是重组还是破产，与代理人相互制衡。

三是需要制定重组方案。重组方案由资产重组代理人和企业董事会共同制定，并必须取得60—75％债权额的债权人同意，才能呈交法庭批准。重组方案只负责债权、债务处理，并体现在财务上。方案批准后，即使有些债权人不同意，也要受此约束。重组方案批准后才可以减轻债务负担。一旦债务人按照重组方案，偿还了一部分债务，债权人没有权利再追索这部分债权。国家税收等同于一般债权。在企业实施资产重组过程中，不得拖欠职工工资。

四是法庭内的企业重组过程是一个诉讼过程。重组方案付诸实践后，在3个月内，企业经营和偿债无进展，法庭有权终止重组方案的继续实施。债权人对获得的清偿不满意，也可提出诉讼。通常情况下，债权人可以通过100％追偿、放弃利息和债权打折等方式获得清偿，但一般只能得到10—20％。

（四）对无法挽救的企业依法实施破产并妥善安置职工

三、建议

如何借鉴国际经验，切实结合我国企业实际，寻求化解国有企业债务负担的有效途径，做到既减轻国有企业债务负担，又不能恶意逃废债权人尤其是国有银行的债务，是我们面临的一项艰巨任务。我们建议：

（一）建立和完善企业债务危机治理和债务重组的法律体系

在正在制定的新的《企业破产法》中，一定要加强对企业进行重组方面的规定，对能够挽救的危机企业进行挽救，在法律保护下对企业实施重组，减少破产及破产给企业和社会带来的负面效应。使企业债务重组做到有法可依，能够得到法律保护。必要时，可以制定《企业资产重组法》，明确债务重组的程序和规则，少破产，多重组。建立社会中介机构（人员）组成的企业债务重组管理人制度，提高效率，并加强管理。

（二）健全政府对企业债务危机进行防范和治理的机制

一是构建代表国资委对所出资企业能够进行债务重组的资本运作平台，并赋予必要的更换危机企业领导机构的职权。二是建立国有企业债务风险评估系统，对所监管企业适时进行风险监测和评估。三是尽快制定国资委对所监管企业进行债务重组的办法，使国有企业债务重组工作规范化和制度化。确保国有企业债务重组工作在制度框架下进行，防止国有资产流失。四是设立国有企业债务重组基金，为企业债务重组提供必要的资金保障。

（三）进一步完善我国的资本市场和社会保障体系

企业债务重组需要采用重组企业、债权转股权、不良资产出售和重组、资产证券化、以及吸引外资等多种方式，没有一个发达的资本市场，难以完成企业债务重组的任务。同样，没有一个完善的社会保障体系，债务重组必然产生对企业职工、金融机构和社会保障机构的反作用，进而影响社会稳定。对无法进行债务重组又不得不破产的企业，其职工安置必然成为政府需要考虑的首要问题，以尽量减少对社会稳定的冲击。

（四）加强国资委内部对企业债务危机治理的管理

篇5：瑞典、芬兰企业债务重组情况的考察报告

一、印象与分析

印象之一:公务员选用坚持广泛公开, 实行平等竞争

芬兰、瑞典公务员队伍分为政务、管理、聘用三类, 范围较为宽泛, 不仅有政府官员及普通工作人员, 也包括军队、司法部门工作人员, 还涵盖了大专院校教师、卫生系统医护人员、国家研究机构人员、社会福利人员、公职系统的工勤人员。在公务员职位出现空缺时, 芬兰、瑞典都采取公开竞争的方式, 面向全社会发布所需人员的条件, 符合要求的均可参与竞争。招录时, 通常没有统一的考试, 对一般岗位人员主要以资格审查、了解专业能力背景为主, 重视专家推荐和面试, 但针对不同部门、不同领域的特殊需求, 也会采取有针对性的考试考核等方式。如招录警察时, 要进行笔试、面试、体能测试、心理测试, 且各环节不是由一个部门负责组织实施。如果有人对录用结果有疑问, 可以要求查阅被录用者的案卷并提出申诉。公务员晋升职务也采取这种开放透明的方式, 而不是以职业性体制形式由内部晋升, 内部在职人员并不具有优先权, 必须与社会上的其他参与者同等竞争, 优者胜出。

印象之二:依靠行政预算间接控制公务员编制, 公务员流动顺畅

在芬兰和瑞典, 政府或预算部门根据各部门所承担的工作任务为其匹配核定一定数额的预算, 在接到任务和预算后, 具体需要多少人来完成, 由部门负责人自行决定到市场上雇用, 上级主管方不再干预, 只要确保完成任务, 节余下来的资金由部门负责人自行支配, 可以用此增加公务员的工资。这种发挥市场在配置资源中作用的做法, 避免了政府机构无限膨胀、因人设事的弊端。此外, 芬兰、瑞典的公务员与私营系统之间的雇员可以相互流动, 瑞典公务员在政府机关工作的平均年限为10年。在多数情况下公务员辞职都会获得批准, 只有对于紧缺的专业人才, 政府才会予以高薪挽留, 这一方面增进了政府与社会之间的信息流通, 使政府更了解社会需求, 为政府提供更有针对性的公共服务打下了基础, 也使政府公务员队伍的能力结构、知识结构不断得到更新和完善, 更加符合社会发展要求。

印象之三:公务员培训充分体现市场化的特点

芬兰、瑞典政府高度重视公务员培训, 要求公务员必须按岗位要求接受培训。但政府不设立专门的公务员培训施教机构, 不供养专职的公务员培训师资队伍, 把公务员培训推向市场, 政府花钱直接向社会购买专业培训服务, 这种培训收到了很好的成效。各类培训机构只有符合培训需求、提高培训服务质量, 才能拿到培训订单。目前, 各专业培训机构已形成了研讨式、项目式、教练式、网络式等以参与互动式为主导的多样化培训方法, 并与之相适应地建立了一套比较完善的培训评估体系, 如学员满意程度评估、学员掌握程度评估、组织满意程度评估、公众满意程度评估等。芬兰、瑞典的公务员培训较少进行大班次、多人数的共性集中培训, 多以提高履职能力和专业技能为主, 有时雇主要调整雇员做新的工作, 便出资对雇员进行适应新工作的培训。

印象之四:适应现代管理行为的发展, 对公务员实行以结果为导向的绩效管理

芬兰、瑞典把私人企业实行的绩效管理办法, 引入到公务员管理中, 实行以结果为导向的绩效管理, 包括计划制定、计划实施和跟踪、绩效评估等环节, 特别重视绩效信息的沟通及绩效评估程序的科学性。年初, 政府部门先根据职能, 按照政府的战略计划制定工作目标, 在确定目标过程中, 领导者与公务员要进行协商论证, 达成共识, 目标确定后, 部门内任何人都要无条件的执行。公务员要依据部门目标制定个人年度目标, 在这一过程中, 公务员要与领导者进行充分协商, 经过反复的讨价还价, 最后在双方都同意的基础上以合同方式进行确认。年中, 领导者要对公务员个人年度岗位目标落实情况进行跟踪检查。年底, 公务员个人要根据年度岗位目标落实情况写出年度绩效评估报告, 领导者对部门内公务员目标完成情况进行综合评价, 并与公务员本人反复沟通后, 形成正式的评估报告, 报本单位内部审计委员会通过。政府通过绩效评估, 来衡量部门或者个人在一定时间内, 以某种方式行使职能而实现的某种效果, 并将绩效评估的结果与约占公务员工资总额50%的绩效工资相挂钩, 形成了较为灵活的工资制度。这种管理方式, 不仅关注职能部门或个人在履职的过程、程序, 更注重获得的结果和社会影响。

印象之五:高度重视公务员男女平等和心理健康, 公务员退休政策较为灵活

在芬兰, 从性别比例上看, 男女公务员几乎各占一半, 女性公务员与男性公务员一样, 在社会上拥有同等地位, 芬兰的议员中有三分之一是女性, 其首相也多次由女性担任。在瑞典, 中央政府公务员中女性比例已占49.5%, 而且仍处于升高趋势。两国政府高度关注公务员的心理健康, 人力资源部门专门配备心理专家, 对公职人员在晋升心态上是否胜任、平时的心理健康问题等进行咨询, 并提出建设性的意见。两国的公务员退休政策突出了人本理念, 芬兰2005年实施的弹性退休制度改革, 规定公务员可在一定的时间内选择退休时间, 即可按规定的最低退休年龄时间退休, 也可在规定上限内根据自身情况自定某一时间退休, 由于公务员范围涉及较广, 对有些专业技术领域, 如雇主和本人愿意, 还可再延长工作时间。因按工作年限的长短确定退休后的工资待遇, 达到最高工作年限, 还能得到政府特别津贴, 多数人选择尽量延长工作年限, 以获得比较好的工资待遇。

印象之六:公务员廉洁从政令人钦佩

芬兰、瑞典公务员滥用职权、以权谋私的现象极为少见。芬兰全国各地法院每年受理的行贿受贿案件不足10起, 被公认为“世界上最廉洁的国家”。瑞典也是一个廉洁程度很高的国家, 据介绍, 瑞典的一位检察官从业32年, 从未受理过一起官员腐败案件, 这不能不让人惊叹。这既与两国公民的道德水准普遍较高有关, 也与政府部门的公开透明程度密不可分。在芬兰, 公共部门的一切都要公开接受市民和媒体的监督。政府档案馆以及公共部门的所有档案不仅对专家和研究人员开放, 也对新闻界和公众开放。在瑞典, 公民甚至可以到中央或地方国家机关去要求查阅1766年以后的任何官方文件。此外, 两国公务员之所以能够自觉遵守执政纪律, 普遍保持廉洁, 严格的立法和一套完善而有效的监督体系发挥了重要作用。芬兰法律规定, 公务员不能接受价值较高的礼品, 而他们对价值较高还有细化的定义, 就是根据物价指数调整, 一般要控制在20欧元左右, 在当地也就相当于几个汉堡和几杯啤酒的价钱。一旦公务员触碰到这条“高压线”, 司法部门、新闻媒体、社会舆论都会立即做出反映, 查实腐败问题后, 公务员不仅会被立即革职, 失去优厚的福利待遇, 严重的话还会入狱, 即使腐败风波过去了, 也会遭到社会的鄙视, 私营机构不愿雇用, 在亲朋好友、街坊邻居面前也永世不得抬头, 腐败成本是十分高昂的。芬兰可以说没有公车腐败现象。除总统外, 芬兰整个公务员系统中, 只有总理、外交部长、内务部长和国防部长4个人享有固定的专用公车待遇, 而且他们也只能在上班时使用。为了管住其他公务员集体使用的公车, 芬兰政府曾设计一套监控系统, 令人感慨的是, 这个监控系统在芬兰装了近5年, 竟然没抓到一个违规者, 不是因为系统自身的原因, 而是公务员实在是太守规矩了, 政府试了几年后发现是多此一举, 干脆把系统拆掉了。此外, 芬兰、瑞典整个公务员队伍的廉洁自律, 也与他们十分珍惜国家给予的高福利待遇分不开。

芬兰、瑞典两国在公务员范围、录用、晋升、培训、管理、廉政等多方面具有很多共性特点, 但也因政治经济、历史文化等原因, 在有些方面各具特色, 如芬兰要求公务员在政治中必须保持中立, 而瑞典政府则允许公务员有自己的政治见解。

二、有益的启示

通过了解分析瑞典、芬兰在国家公务员制度建设方面的一些先进做法和经验, 给我们提供了有益启示。

启示之一:提高选人用人公信度, 必须进一步加大公开竞争性选拔任用干部力度

公开是扩大选人用人视野、平等公正地选拔任用干部的前提;竞争则是增强干部队伍活力、选贤任能的重要保证。瑞典、芬兰的公务员制度最大限度地体现了公开和平等竞争的原则。比如, 在录用公务员或竞争职位时是开放性的, 一律面向社会突出强调公平公正, 内部在职人员竞争职位时没有优先权, 可较好地解决一些人任职时间一长, 就向组织要求提职的问题。这些做法, 对于我们进一步完善公开竞争性选拔任用干部方式, 具有一定的借鉴意义。一方面, 应进一步加大干部工作的公开力度。可逐步探索对选拔任用干部的原则和要求、拟调整岗位、任职资格条件、程序及选拔方式方法等, 面向广大干部群众全部公开;对干部民主推荐、民主测评等结果和沟通酝酿情况等, 向领导班子成员公开;对不宜向公众完全公开的干部会议推荐、谈话推荐得票数等具体情况, 可采取公布民意是否集中的方式进行适度公开。通过加大公开力度, 进一步增强干部工作的透明度, 做到干部政策让群众了解, 程序方法让群众熟悉, 资格条件让群众清楚, 从而增强群众民主参与的热情和能力, 促进选人用人的准确性和公信度的提高。另一方面, 应进一步加强竞争性选拔方式的制度创新。目前, 我们一些地方和单位领导干部多在内部产生, 这使选人用人视野在一定程度上受到局限, 不利于在较大范围促进优秀人才脱颖而出。从实际情况看, 有的干部在本地、本单位看是优秀的, 但在大范围内比较鉴别可能是相形见绌的, 如简单地仅限于从本地、本单位产生, 势必造成整体上用人不公的问题, 这就要求切实加大竞争性选拔任用干部的力度, 不断创新选拔的方式方法, 以充分体现比较鉴别、竞争择优的原则。在日常干部选任工作中, 应实行好差额提名、差额考察、差额酝酿工作, 通过逐轮筛选, 实现优中选优;在开展公开选拔时, 应分类设置公选职位, 突出强调因岗择人, 并注重加大各环节综合遴选的差额比例, 以更好地发现和掌握优秀人才;在机关中层干部竞争上岗时, 逐步探索搭建干部在较大范围内合理流动的平台, 并建立与之相配套的制度规范。

启示之二:实现管理效能的最大化, 必须合理适度地下放干部人事管理权限

管理的层级和幅度直接决定管理效能。干部人事管理的层级多、幅度宽, 效能就会相对低一些。瑞典对政府部门、大学及科研机构等一些独立单位的管理 (瑞典、芬兰将其列为公务员管理范围, 我们属事业单位) , 主要是通过定任务、核定预算来宏观控制, 这较好地扩大了单位用人自主权、调动单位内在积极性。借鉴他们的做法, 黑龙江省在探索推进省直事业单位人事制度改革时采取了三种办法:一是可通过定预算、编制、任务来对事业单位进行宏观控制。将具体的管理和使用权限下放给事业单位, 让单位自身根据需要, 采取新人新办法、老人老办法的方式来决定具体需招聘多少人员、资金如何分配、编制如何使用, 这样能有效调动单位内在积极性, 合理地将人力、财力用在最需要的地方, 解决以往有的单位在一定程度上存在的人浮于事、资源浪费问题。二是可着眼于人员能进能出, 全面推行聘用制度。除参照公务员管理和转制为企业的事业单位外, 其它省直事业单位应采取市场化雇用的方式, 与职工按照国家有关法律法规, 在平等自愿、协商一致基础上, 签订聘用合同, 确定双方的人事关系和权利义务。合同期满如不续聘, 人事劳动关系自动解除, 解决以往存在的人员只能进不能出、单位包袱沉重问题。三是可探索下放事业单位中层人员的管理权限。上级管理部门只对事业单位中层人员选拔聘任的总体方案进行政策把关, 在确定领导岗位总数后, 其具体的聘任岗位、聘任条件等, 由单位根据需要适当动态调整、自行设定, 聘任工作由单位自行组织, 赋予事业单位对中层人员选拔任用的自主权, 最大限度地调动各方面的积极性。

启示之三:促进更好更快地科学发展, 必须进一步发挥考核评价的导向激励作用

科学完善的考核评价机制是促进各级公务员自觉履行岗位职责、积极干事创业的“助推器”。瑞典、芬兰都建立了以个体为主、注重考核主体与被考核对象之间有效沟通的绩效考核评估体系。与他们相比, 我们现行的考核制度在一定程度上还存在着考核目的不够明确、考核标准过于笼统、考核主体与考核对象缺乏经常有效沟通的问题。为此, 结合实际借鉴他们的经验, 在考核目的定位上, 应实现从多用于奖惩和职务升降, 向促进公务员自觉履行岗位职责、积极完成岗位目标、推动经济社会更好更快发展的定位上转变。通过建立正常的公务员业绩考核运行机制, 把广大公务员凝聚到振兴和发展的实践上来, 促进公务员立足于岗位建功立业。在考核指标设置上, 应实现由多对领导班子集体创造的业绩进行考核, 向集体创造的业绩、个人取得的业绩并重的考核转变。要坚持与时俱进地升级和完善市 (地) 主要责任指标考核评价体系、省直机关目标责任制量化考核办法, 使各项考核指标更加符合科学发展观的要求, 更有力地引领领导班子推动科学发展。与此同时, 要着力研究不同领导职位的职责, 探索制定不同领导职位的《职位说明书》, 为因岗制宜、合理具体地设置领导干部个人业绩的考评项目和评价要点奠定基础, 并切实做好领导干部业绩日常记实和积累工作, 探索研究对领导干部个人取得业绩的量化考核。在建立考核评价沟通机制上, 应实现从多注重对结果的考核, 向考核目标的制定、实施、跟踪、绩效评估全过程的及时沟通转变。要从考核目标的制定上加强上下级的双向沟通, 以增强目标的可行性和被考核对象对目标的认同感。目标一旦确定, 上级考核部门或主管领导要跟踪问效工作开展情况, 对已取得业绩进行阶段性绩效评估, 在有效的沟通中及时发现问题, 排除障碍, 并明确下一步工作的重点和努力方向。这样, 既能保证已定目标任务的较好完成, 防止为简单地完成任务而在过程中出现不符合科学发展的问题, 又能为深入地推进工作及时创造条件, 充分调动起被考核对象干事创业的积极性。

启示之四:不断提高执政能力和水平, 必须突出能力建设的主题, 增强干部教育培训针对性

当前, 加强公务员能力建设已成为世界性任务。瑞典、芬兰都高度重视对公务员的培训, 开展培训工作时, 坚持以能力建设为中心, 突出以人为本, 注重培训实效, 强调刚性约束, 引入市场化培训机制, 这些做法对于深化我们的公务员培训工作具有借鉴意义。首先, 应进一步突出能力建设的主题。把培训目标、内容、方式等和推进经济社会更好更快发展的需要紧密结合起来, 做到目标指向能力, 内容围绕能力, 方式着眼能力, 切实通过符合公务员职业发展和成长规律的按需培训, 提高各级公务员在促进科学发展、维护社会稳定、推进改革创新等方面的能力素质和工作水平。其次, 应进一步突出培训的针对性。有针对性的培训是取得实效的关键所在。要继续改变传统意义上不分战线、不分层级的共性、笼统、落后培训方式, 把培训的规模和质量、效益有机统一起来。培训时间应以短期为主;培训班次以工作性质相近的人员为主;培训方式以开放式、参与式的实地培训为主;效果评估以学员掌握程度, 学员、组织、群众满意程度为主。同时, 要加

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强对培训工作的刚性约束, 切实解决有的部门把参加培训当作任务, 应该接受培训的没有参加, 而不需培训的却反复培训的问题。第三, 要注意运用市场机制。可结合实际将组织上的宏观调控与引入市场竞争机制结合起来, 打破培训资源部门所有、地区分割的现象, 探索依靠市场来提高培训质量的有效方式, 从培训的项目争取、课程设置、培训软件的开发等都基本实行市场化运作, 使现有的培训资源发挥出最大效益。

启示之五:实现人才资源的优化配置, 必须积极畅通人才流动渠道

人才的合理流动是实现人才资源优化配置的基本途径。瑞典的公务员用人机制与社会高度接轨、交流频繁, 这使政府能更好地了解社会需求, 也促进了公务员队伍结构的优化。与瑞典做法相比, 我们的公务员录用制度严把入口关, 但在一定程度上也妨碍了机关与企事业单位人员的合理流动。为此, 应进一步疏通公务员队伍的入口, 结合实际, 建立和完善以竞争择优为导向的公务员调任工作机制, 架起党政机关与企事业单位人才合理流动的桥梁。通过面向基层、面向社会选拔那些有利于加强和提升机关工作水平的人员, 来促进公务员队伍结构的优化, 从而解决一些单位干部经历相对单一、缺少实践经验、实际工作能力与工作岗位要求不相适应的问题。与此同时, 要针对当前企事业单位人员多向机关单向流动, 而机关人员向企事业单位流通不畅的现状, 坚持以市场配置人才资源的改革取向, 积极探索建立促进公务员向企事业单位合理流动的机制。

启示之六:坚持以人为本, 必须注意维护公务员的合法权益

合理维护公务员的合法权益, 是坚持以人为本理念的重要体现。瑞典、芬兰都有健全的公务员权益保障机制, 成立了独立的工会组织, 代表各类公务员利益与资方就工资、福利、工作环境等问题进行协商, 维护公务员的合法权益, 并十分注重公务员心理健康方面的建设。与他们的做法相比, 我国没有作为独立代表公务员利益的政治组织, 但可以进一步发挥由公务员主管部门代表、聘用机关代表、聘任公务员代表组成的人事仲裁委员会的作用, 对公务员提出的合理要求, 按照合法、公正、及时处理的原则, 依法予以维护;对不合理、不符合规定的要求, 依法依规作好解释说明, 在维护公务员合法权益的同时, 发挥好化解矛盾、促进和谐的作用。另外, 应针对一些干部由于心态失衡、时有发生这样那样问题的实际, 加强领导干部心理健康方面的建设。建立领导与工作人员定期谈话制度, 每年至少应谈一次, 了解掌握干部的思想状况。还可聘请一些心理专家, 如公务员在心态上出现问题可及时与心理专家进行交流, 消除心理障碍, 营造阳光心态。同时要把心理素质作为公务员岗位使用的一个重要因素。

摘要：芬兰和瑞曲是两个人口都不足千万的小国家。但多年来, 这两个国家无论是经济发展、社会福利制度、政府廉洁行政和科学技术创新, 还是信息化建设和环境保护等许多方面都走在了国际社会的前列, 这是与两国都始终拥有一支高效、廉洁的高素质公务员队伍密不可分。在这方面给我国以很多启示:一是应提高选人用人公信度;二是要合理适度地下放干部人事管理权限;三是应进一步发挥考核评价的导向激励作用;四是强化干部教育和培训;五是积极畅通人才流动渠道;六是要注意维护公务员的合法权益。