中小企业的生存之道

中小企业的生存之道（共8篇）

篇1：中小企业的生存之道

服务是企业的生存之道

什么是服务，我们先来明确下服务的概念。所谓服务是指为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动。不以实物形式，而以提供或劳动的形式满足他人某种特殊需要。

就企业而言，通过产品和服务来迎合顾客的差异化，是一个企业在市场中立足并长期发展的根本，而随着时代的变迁与科技的进步，相同的产品在功能、质量等方面的差异化正日渐消失，此时服务的差异化就成为了企业竞争的主要方向。针对于超市零售业自身特点——以服务为基点，提供怎样的服务，以何种方式提供服务就显得尤为重要。如何真正地形成和谐的服务特色，打造自己的服务品牌？这不仅需要企业各级管理人员的奇思妙想和运筹帷幄，更离不开一线员工的艰辛努力，因而如何实现员工服务意识的提高是服务战略目标实现的关键因素。员工的服务意识提高了，员工的服务质量也就自然提高了。

对员工市场意识的培养，要增强员工的危机意识，并逐渐提升员工服务的竞争意识。要让员工明白何为“人无远虑，必有近忧”，必须脚踏实地的把服务立足于未来，坚持工作中的点滴服务。

员工的自身形象、态度的培养。员工的言行举止代表一个企业的形象，员工要严格恪守企业的规章制度，要规范服务，从而提高服务的水平。员工在遇到突如其来的事件时，要冷静、忍耐、克制自己的情绪，端正态度，及时采取切实可行的措施，使服务尽善尽美。

轻松的工作氛围也是创造优质服务的重要条件。这就要求管理人员要尊重员工的劳动，理解员工，尽可能多地去关心员工，对员工在工作中出现的差错，不可一概而论地否定员工以往做出的其他成绩，要尽可能地减轻员工在工作中的精神压力。

优质服务是企业的发展战略，而不是员工个人的事情，尤其是一线员工就更加应该遵循此点，如何使企业优质服务的发展战略成为员工的头等大事，并在实际工作中身体力行。这就要求企业为员工营造归属感、亲和力，使员工主动地关心企业的发展，将员工传统、守旧的“要我服务”意识，转变为创新、科学的“我要服务”的意识。

总经办

2012-4-18

篇2：中小企业的生存之道

摘要：出纳，顾名思义就是收入与支出！但作为名词就是人，而作为形容词就是工作！可以这么理解，在企业经济工作中，专门记录、核算收入与支出动作的人，具体地讲，出纳工作是管理货币资金、票据、有价证券进进出出的一项工作。从旧石器时代的中晚期至今，从一般等价物的诞生到商品经济的高度发达与流通，出纳伴随一般等价物的出现而出现，成长而成长！那么随着电子商务信息技术的发达，各行各业对货币的控制，货币信息的及时掌控，对出纳达到了怎样的水平要求？特别是中小企业的发展现状对出纳人员的生存壮大有哪些方面的弊端或者利好呢？

关键字：出纳，信息收集，电子商务，高级全能

一般等价物的诞生，预示着货币流通的开始，社会发展的开始，而这一过程涉及到的最原始的动作就是付出与收获！明确客观的记录这种过程，必然要有专门的人员人记录这样的收与出！这是社会进步的表现——分工精细！而出纳也就是由此产生，为的是更全面，更客观，更及时，更专业的反映与核算分工过程中产生的货币流通的收与支。这更是货币流通的主导者的必然要求，第一手会计信息的收集往往都是由出纳来完成。

因此，第一点，在企业的日常经济核算中，基本会计信息的收集与归纳是必然要由专门的人员来完成，特别是中小企业，从出纳的特点与职能中可以完全体现出纳财务核算与企业管理中越来越重要的地位，特别是如今电子商务发达的今天，重视信息的整合、核算与综合分析，高级人才从基本的出纳岗位的提升，再到与出纳的分离，财务信息的重要来源就是出纳员的收集。第二点，中小企业经营管理人员考虑到企业规模的限制，人员权限的分配，对于现金管理的重视，出纳岗位的设定对现金安全可以说是第一位的重要，这样来说，出纳人员所管理的不光是简单的收支，更多的是一种信任操作。出纳工作具有以下特点与职能：  出纳工作特点

任何工作都有自身的特点和工作规律，出纳是会计工作的组成部分，具有一般会计工作的本质属性，但它又是一个专门的岗位，一项专门的技术，因此，具有自己专门的工作特点。主要特点有：

1.社会性

出纳工作担负着一个单位货币资金的收付、存取任务，而这些任务的完成是置身于整个社会经济活动的大环境之中的，是和整个社会的经济运转相联系的。只要这个单位发生经济活动，就必然要求出纳员与之发生经济关系。例如出纳人员要了解国家有关财会政策法规并参加这方面的学习和培训，出纳人员要经常跑银行等。因此，出纳工作具有广泛的社会性。

2.专业性

出纳工作作为会计工作的一个重要岗位，有着专门的操作技术和工作规则。凭证如何填，日记账怎样记都很有学问，就连保险柜的使用与管理也是很讲究的。因此，要做好出纳工作，一方面要求经过一定的职业教育，另一方面也需要在实践中不断积累经验，掌握其工作要领，熟练使用现代化办公工具，做一个合格的出纳人员。

3.政策性

出纳工作是一项政策性很强的工作，其工作的每一环节都必须依照国家规定进行。例如，办理现金收付要按照国家现金管理规定进行，办理银行结算业务要根据国家银行结算办法进行。《会计法》、《会计基础工作规范》等法规都把出纳工作并入会计工作中，并对出纳工作提出具体规定和要求。出纳人员不掌握这些政策法规，就做不好出纳工作；不按这些政策法规办事，就违反了财经纪律。

4.时间性

出纳工作具有很强的时间性，何时发放职工工资，何时核对银行对账单等，都有严格的时间要求，一天都不能延误。因此，出纳员心里应有个时间表，及时办理各项工作，保证出纳工作质量。 职能

1.收付职能

出纳的最基本职能是收付职能。企业经营活动少不了货物价款的收付、往来款项的收付，也少不了各种有价证券以及金融业务往来的办理。这些业务往来的现金、票据和金融证券的收付和办理，以及银行存款收付业务的办理，都必须经过出纳人员之手。

2.反映职能

出纳要利用统一的货币计量单位，通过其特有的现金与银行存款日记账、有价证券的各种明细分类账，对本单位的货币资金和有价证券进行详细地记录与核算，以便为经济管理和投资决策提供所需的完整、系统的经济信息。因此，反映职能是出纳工作的主要职能之一。

3.监督职能

出纳要对企业的各种经济业务，特别是货币资金收付业务的合法性、合理性和有效性进行全过程的监督。

4.管理职能

出纳还有一个重要的职能是管理职能。对货币资金与有价证券进行保管，对银行存款和各种票据进行管理，对企业资金使用效益进行分析研究，为企业投资决策提供金融信息，甚至直接参与企业的方案评估、投资效益预测分析等都是出纳的职责所在。

未来企业会计的发展方向——会计信息系统与互联网的结合，产生网络会计：网络会计是指在互联网环境下对各种交易和事项进行确认、计量和披露的会计活动，是建立在网络环境基础上的会计信息系统。与传统会计相比，网络会计既有优势，又有弊端，而弊端的克服有赖于采取正确的对策。从狭义上讲，网络会计是指以网络技术为手段，对互联网环境下的各种交易和事项进行确认、计量和披露的会计活动。它是建立在互联网环境上的会计信息系统，将现代网络技术与会计理念有机结合，实现财务与业务的协同，远程报表、报账、查账等远程处理，事中动态会计核算与在线财务管理，支持电子单据与电子货币，改变财务信息的获取与利用方式，以期充分实现整个企业内部全面及时的管理，并提供网络环境下财务管理模式、会计工作方式及其各项功能，从而能够进一步实现会计信息化，最终实现企业信息化。从广义上讲，一个会计信息系统的设计与实施不可能是企业单纯的计算机软件系统设计问题，必然要与企业生产方式的改变、管理思想的创新相辅相成。网络会计要以会计信息使用者为导向，以信息技术为基础，对会计信息处理流程进行根本性的再思考，并以集成化的方式，面向对象并行地进行重新设计，使其能为会计信息使用者提供准确、完整、可靠、合理的会计信息，以使会计能较好地满足信息使用者的需要。

从会计发展网络化的信息分析高度电子化，以及企业自身实务操作中存在的问题，技术安全，费用的付出，以及灵活性，都无法满足中小企业的日常需求，中小企业最显著的一点就是现金的收支频繁，这更需要出纳来管理。而随着电子信息技术的完善与进步，这必然也冲击出纳的生存地位。

中小企业对会计出纳基础工作的重视程度不断提高‚相继制定完善了一系列规章制度‚规范了企业会计出纳基础工作。同时‚坚持开展会计出纳资料展评活动‚不断加强在职企业会计出纳人员培训‚提高了广大会计出纳人员的基本业务技能‚促进了企业会计出纳基础工作的改善和提高。

但是，中小企业会计出纳基础工作还存在很多问题‚主要表现在以下几个方面。会计出纳核算行为不够规范

一是有些单位未按《会计法》、《新企业会计准则》等规定设置财务机构‚企业经费收支直接通过行政帐上的“其他应付款”科目列收列支;二是会计出纳人员的设置不符合《会计法》有关会计出纳、出纳不能一人兼任的规定‚不符合财务工作不相容职务分离、相互制约的制度规定‚容易出现贪枵、挪用等舞弊问题;三是会计出纳科目的设置及其使用不合规‚如:符合“固定资产”标准的购建支出‚直接列作费用支出‚不作“固定资产”核算;四是会计出纳帐簿设置不齐全‚未按规定分设“现金日记帐”和“银行存款日记帐”。会计出纳管理不够严格

一是有的企业资金随意外借‚数额较大‚时问较长或已无法收回;未根据单位类型和内部管理的需要建立健全有效的内部会计出纳管理制度‚制度的执行也较随意‚存在有章不循的现象。二是没有“固定资产”帐。或有总帐没有明细帐‚出借不登记‚造成帐实不符‚从而导致资产流失;三是有的收支不入帐‚直接以收抵支‚形成体外循环:四是有的单位将经营收人隐瞒、截留转移到企业帐上收支‚用于不合理、不合规、不合法的支出‚如不严格执行预算‚擅自扩大开支范围、提高开支标准;会计出纳交接未办理移交手续;会计出纳监督不到位;物品的出入库手续不完备;不履行对财产的盘点清理等。会计出纳核算基础工作较薄弱

在会计出纳凭证填制、会计出纳报表编制、会计出纳档案管理等方面都存在不规范现象。如填制的会计出纳凭证不符合规定‚随意使用会计出纳科目‚摘要笼统‚附件张数不符‚取得的原始凭证内容不完整‚没有加盖填制单位的公章‚没有经办单位领导人或者其指定的人员签名或者盖章;资产的账、卡、物不相符;电算化数据备份不及时;会计出纳报表填写不认真‚数字不平衡;会计出纳档案资料不齐全等。会计出纳监督检查不到位

一方面‚内部自我约束不力‚内部稽查制度形同虚设‚会计出纳监督有名无实‚加之基层企业经审会不能真正发挥应有的作用‚导致违规违纪问题发生‚难以自查自纠。另一方面‚上级企业财务监督约束机制不配套‚直接查帐实施会计出纳监督较少。上级企业对基层企业经费收支进行审查是其职责‚但受各种条件的限制‚每年对基层企业财务的检查没有列入企业工作计划中去‚仅偏重对企业经费收缴提拔解‚对其合法性不作审查重点‚只满足于常规性的互审和专项检查.难以做到全面审查、突出重点和详细深人‚使企业财务工作监督弱化。

深化企业会计出纳制度改革的思路

企业会计出纳制度改革是一项复杂的系统‚其总体目标在于建立与现代市场经济相适应的健全的、完善的企业会计出纳规范体系。根据这一目标‚结合国际惯例及企业会计出纳制度‚我国企业会计出纳制度改革还需进行不断探究。构建合理的企业会计出纳制度

中小企业会计出纳制度的改革不仅要考虑当前的市场环境‚而且具有前瞻性‚以便能指导和规范不断出现的新会计出纳处理的业务。(1)建立能适应各级企业行业的统一企业会计出纳规范体系。为了适应这一要求‚全国总企业财务部应尽快制定和完普旺适用于各行业企业组织的“企业会计出纳准则”。以便使各行业、各级企业能对不同行业、不同性质的经济组织上解企业经费的会计出纳处理阻及企业组织不同性质的经营业务按照统一规定进行会计出纳处理。简化各级企业组织的会计出纳处理程序和处理方法‚提高企业财务会计出纳信息的综合性与可比性。(2)制定和完善企业各项资本经营业务的会计出纳处理规范‚随着集团化经营战略的逐步实施。各级中小企业都可设定各种形式的资本经营事项。全总企业应为各种形式下的资本经营事项制定出相应的会计出纳处理规范‚并纳入统一的企业准则体系。(3)在现行(企业会计出纳制度》基础上。依据我国新会计出纳制度‚为适应多元经济发展的需要‚增补和完善新的会计出纳原则‚改变部分业务的会计出纳处理方法。例如谨慎性会计出纳原则的应用‚合理确定减值准备的计提范围‚使企业所属贷产保值增值更符合实际。加快会计出纳规范的统一化

我国市场经济的进一步发展以及健全、完普的市场体系的逐步形成‚国内市场必然要融于世界市场体系。为适应这种市场目际化的要求‚作为国际性商业语言的会计出纳必然融于统一的会计出纳体系之中。因此。加快企业会计出纳国际化、国家统一化进程是深化我国企业会计出纳改革的一个重要方面。(1)按照国际会计出纳规范的构成体系‚结合我国经济发展的具体情况构建我国企业会计出纳准则的结构框架。首先加快新的具体的会计出纳准则的制定、颁布和实施。其次参照国家会计出纳准则体系的构成‚补充、新增和完善我国企业会计出纳准则的相应的内容。(2)参照国际会计出纳准则、企业会计出纳准则有关会计出纳处理程序与方法的规定与会计出纳方法的选择范围及选择原则‚如将现值计量法等纳入会计出纳准则‚允许各级企业在特定的约束条件下自行选择。扩大企业会计出纳信息服务领域

我国新颁布的《会计法》第十九条规定:单位提供的担保、未诉讼等有关事项‚应当按照国家统一的会计出纳制度的规定‚在财务报告中予以说明。随着我国加入啪‚会计出纳核算和会计出纳信息突破了国界‚它不仅要为本国投资者服务‚而且也要

为国外投资者服务。从而切实保护投资者、债权人和社会公众的利益‚在这种形势下‚企业会计出纳信息也必将顺应各种发展趋势‚各级企业财务部门不仅为上级企业组织提供可靠的信息来源‚为上级企业领导决策服务‚而且要根据本企业所在行业、系统的特点建立具有为各行业、系统服务的会计出纳信息系统。扩大服务范围。强化企业会计出纳在管理中的作用。强化企业会计出纳制度执行的监督机制

会计出纳主体采取不同的会计出纳处理原则、程序和方法。会得出不同的业绩信息‚从而影响到会计出纳主体与国家之问的利益分配。因此‚会计出纳主体出于增进自身利益的考虑往往会偏离会计出纳制度的规定‚选择执行有利于自身的会计出纳行为。这表明如何强化会计出纳制度执行的约束和机制‚确保会计出纳制度应有的严肃性‚是深化企业会计出纳制度改革的一项重要内容。(1)强化企业会计出纳主体自我约束机制。相对于外部监督而言‚自我约束具有防范性和能动性的特点‚因而是确保会计出纳制度正常执行的主要措施。从目前情况看‚强化会计出纳主体的自我约束‚主要是各会计出纳主体应根据国家统一准则和制度的要求‚制定出与本会计出纳主体生产经营特点及管理要求相适应的内部会计出纳制度‚以规范内部会计出纳行为。同时‚各企业会计出纳主体的管理者应从增进局部利益‚保护国家利益的标准出发‚督促会计出纳人员严格执行制度规定‚必要时应将会计出纳人员对制度的执行和遵守情况纳入业绩考核‚以促使会计出纳人员自觉遵纪守法。(2)强化外部监督机制。上级企业组织及所在行业或相关部门定期对会计出纳主体的会计出纳核算情况实施跟踪检查和监督‚经常性地了解会计出纳主体对企业会计出纳制度的执行情况‚奖优罚劣。同时强化审计部门的监督职能。审计部门应在对会计出纳主体的审计业务中‚严格按照执业规范的要求执行审计业务‚出具审计报告。对于审计中发现的有关制度执行方面的问题‚应予以指出‚并监督企业组织限期纠正‚不予纠正的‚则应在审计报告中如实披露‚以促使会计出纳主体从维护所在行业系统的利益出发‚自觉地执行企业会计出纳制度。

在短期内，革命性的改变不会到来，虽然出纳的特点，中小企业日常经济管理的需求都不会失去出纳的生存空间，但出纳的作用会越来越小，越机械化，而起不到真正的监控与管理作用。那么，出纳的生存方向，个人认为是，自身能力的提高！突出出纳作用最大化！

篇3：中小港口的生存之道

记者:大港主要服务于区域经济, 小港主要服务于地方经济, 因此其港口经济的量就有所限制, 在您看来, 这个局面能否改变?

刘斌:对于这个问题我们必须要有清醒的认识, 那就是中小港口切莫和大港进行攀比, 不要想着如何同大港竞争。实际上, 中小港口服务好地方经济就已经可以了, 港口经济是同港口所在城市的GDP发展相适应的。

对于中小港口来说, 发展的关键是提高港口的效益, 只要效益提上去了, 港口就有生存的空间。不要总想着和大港竞争, 要善于发挥自己的核心竞争力。比如说龙口港, 同烟台港相比, 他就是一个小港, 但是他的优势就是散杂货, 而且成本很低, 他做的就是要比烟台好, 在这一点上, 烟台港是无法同其竞争的。

目前, 像上海、深圳这样的大港都在拼集装箱的吞吐量, 很多散杂货都是要向其他港口分散的。比如说, 2009年我国进口的铁矿砂就是去年的2倍, 这样一个规模上海港肯定消化不了, 势必会向中小港口分散, 这也给了中小港口发展的机会。

未来中小港口的发展趋势就是要打造专业化的港口。比如说, 秦皇岛, 他就是要做成专业的煤炭港口。

记者:中小港口的基础设施建设都比较落后, 这是否也在制约着其港口吞吐规模的做大?

刘斌:虽然基础设施建设落后是不争的事实, 但是, 对很多中小港口来说, 他们同大港有着质的区别, 他们是不需要太多的先进设备的。比如说天津港, 他有50多个吊桥, 这是同他的港口规模相适应的, 但是对于小港来说, 有一两个吊桥就可以了, 因为港口的吞吐量本身就不大, 并不需要太多的设备。

还有一点, 随着经济的发展, 对港口来说, 吞吐量不再是一个核心指标了, 那种单靠吞吐量生存的时代已经结束了。从现在来看, 港口效益是港口最为核心的指标。因此, 对中小港口来说, 发展的重点还是提高港口的效益。

记者:面对金融危机, 中小港口如何才能掌握抗风险的能力?

刘斌:首先, 那些亏损的业务要彻底砍掉, 要把资源都集中到核业务上去。第二, 要做好开源节流, 节约成本, 现金为王。第三, 还要靠资本的力量, 资本运营的时候要以利润为先。对这些中小港口来说, 如果能做好以上三点, 还是能应对金融危机的。尤其是那些实现了上市的港口, 他们能更好地依靠资本运营来应对危机。

记者:对国内的港口来说, 港口对港口的整合是一个绕不过的话题, 但是从目前的情况来看, 大港在整合中小港口的时候也遇到了很多困难, 在您看来, 这些困难主要存在哪些方面?

刘斌:问题很多, 首先是来自地方政府的压力。很多港口所在地政府都是在考虑本地区的利益, 不遗余力地鼓励本地港口的发展, 而且给予政策和资金上的支持, 目的就是让港口做大, 在区域竞争中占据优势, 因此, 他们也会想方设法来限制相邻港口对本地港口的渗透。其次, 港口之间的整合涉及到很多遗留问题, 这不是一时半会儿能够解决的。

实际上, 现在很多港口的整合都是存在问题的。比如说宁波港在整合舟山港后, 他们仍然是同床异梦, 广西北部湾也是这样, 四个港口尽管也整合到了一块, 但是他们是各干各的。从我的观察来看, 港口之间的整合更多的时候是政府的拉郎配, 当然也不排除政府对未来发展的考虑。

记者:谈一下具体的港口吧。据了解, 2009年7月1日, 国务院常务会议原则上通过了《辽宁沿海经济带发展规划》, 明确提出要“整合沿海港口资源, 形成优势互补的现代化港口集群”。可以预见, 在未来的某个时候, 以大连港为代表的港口群将进行新一轮的整合。与大连港相比, 营口港的规模要逊色一些。据了解, 大连港一直有整合营口港的想法, 在您看来, 大连港如果要整合营口港, 还存在哪些困难?

刘斌:吞并营口港对大连港来说, 一直是其最大的梦想。但从目前的情况来看, 大连港不仅难以收服营口港, 而且还有被营口港吞并的危险。

对大连港来说, 吞并营口港必须满足三个条件。第一, 大连港必须在A股市场上市;第二, 大连港必须有强大的资金支持来实现收购;第三, 这个收购必须得靠辽宁省政府的大力支持。但是, 现在是什么情况呢。首先, 大连港是在香港上市的, 而营口港已经实现了A股上市, 因此, 大连港很难借助H股市场对营口港实现资本运作。这是其中的一个阻力。第二, 从资金上看, 大连港获得了大连市政府7000多万元的补贴, 但相比天津港和上海港获得的7亿和70亿的财政支持, 大连市政府对大连港东北亚航运中心建设的支持明显不够。第三, 对于现在的辽宁省的港口布局, 如果要实现营口、大连、锦州、丹东等港口的整合, 辽宁省政府会有几个方案, 如果一定要整合大连港和营口港, 成立辽宁港口集团, 那么这个方案会有很多弊端。因为, 港口之间没有了竞争, 货主、船东以及消费者将会因为价格的垄断而利益受损, 这样一来, 辽宁的港口群将缺乏竞争力和活力, 而政府也将为此背上沉重的包袱。可以肯定的是, 在资金、政策和法律环境都不成熟的条件下, 辽宁省政府不会选择此方案。

记者:在您看来, 营口港从小港走向大港的成功之处在哪里?

刘斌:在1985年从河口港走出后, 营口港的发展速度一直有目共睹。其港口吞吐量从1986年的92万吨提高到了2008年的1.51亿吨, 直追大连。

在我看来, 成功的原因是多方面的, 但是有一点值得关注, 就是营口港的资本之路非常成功。2002年, 营口港就登陆了A股市场。但是反观大连港, 他却在匆忙之中走向了H股市场, 与A股市场失之交臂。在A股上市后, 营口港就在利用各种手段来融资和开展资本运作, 在不到10年的时间内, 其资产总额已从19亿增长到了398亿。

篇4：寻求中小啤酒企业的生存之道

中小啤酒企业要想在强手如林的同质产品市场竞争中求得稳健发展，就必须利用有限的人力、物力，调动一切可用资源集中优势力量，从大企业或竞争对手力量薄弱的地方入手，建立起赖以生存的根据地——明确而稳定的本土市场。

中小啤酒厂家的企业优势

在激烈的啤酒市场竞争过程中，中小企业对于大型企业来讲，它有很多优势，主要体现在：

第一、小企业不需要像大企业那样，通过各种会议程序才能决定或实行某项业务，较为简洁、有效率。

第二、生产某种特殊产品，小的生产车间往往比大的容易组织。

第三、改善产品的生产方式、生产工艺，中小企业较容易办到。

第四、中小型企业管理人员对公司的业务有着第一手的资料，使其在解决问题，做出重要决定和判断时，更快更准确。

第五、管理人员与顾客能直接接触，对市场动态、顾客需求、潜在市场都有直接快速的了解，更宜于将销售与生产有机地结合起来，为此，经销商出于利润考虑更愿意经销中小型企业的产品。

第六、在经济气候变化时，中小型企业只要人力、财力允许，能够很快调整生产及服务，及时抓住新的有利机会，不象大企业有很大的惯性，不易调整，这也就是俗话说的“船小好掉头”。

中小型企业正是有了以上种种优势，才能扬长避短，与大企业相竞争，有自己的一席之地。

中小企业的本土生存

中小啤酒企业一般以所在省（市）为中心主抓当地一定半径内的区域市场。中小型企业在复杂多变的市场竞争过程中应不断地适应环境，充分利用本土优势，调节需求、调整企业的营销策略。营销环境作为直接或间接影响企业营销投入产出活动的外部力量，是企业营销职能外部的不可控制的因素和力量。利用好环境、创造好环境才能最大限度减少环境带来的影响，为企业带来更多的机会。

中小型企业要想充分发挥其本土优势地位，就要从制约啤酒厂家生存的因素方面着手。笔者认为主要有这样四点值得企业斟酌：

第一、 环境因素——就是企业所在地理位置、人口数量、人均收入、文化教育程度等。

第二、市场容量——指企业所在地的市场容量（也包括市场潜力、需求程度等），如河北邯郸被中央电视台国际频道报道为中国四大酒文化地区之一，且啤酒年销售量为12万吨，白酒年销售量4万吨。

第三、区域特点——啤酒是一种地域性很强的产品，一般大众喝家乡的酒会有一种说不出来的亲切感。

第四、公众因素——本土企业与当地政府、新闻媒介、相关行业等公共关系有着得天独厚的优势，这也是独一无二难得的一种营销资源。

这四点是啤酒企业在一个地域内发展必须要考虑的，而这也是本地中小啤酒企业更容易利用起来的。

找准市场营销机会。对自己的专业市场用不同的方式、方法，从不同的方位、层面，对目标市场进行细分。例如年轻人是啤酒的主要消费群体，可是年轻人的啤酒消费量虽然很高，但忠诚度很低；同时啤酒的口味是啤酒赢得消费者的一个关键，而一些啤酒要保证其新鲜的口感是受其存放时间影响的，而大企业生产的同样口味的啤酒在经过长途运输之后才能到达区域市场。这些是大的啤酒企业进入区域市场后比较难控制的环境因素，也是本地中小企业的竞争优势和市场突破口。所以，中小啤酒企业不妨进行市场细分，更准确地把握目标市场。

避实就虚，把握营销机会。在市场细分的基础上，要避免与大企业正面竞争。大企业由于在其生产设备、人力资源、运输费用等方面投入更大，这就要求它们必须在市场上实行规模经营以获得更高的利润。而对于一个区域市场，大企业是很难实现其规模化经营的。本地中小啤酒企业要善于发现大企业未曾顾及或未满足的市场需求，见缝插针、拾遗补缺开发新产品，同样可获得丰厚的利润。

例如，邯郸在酷热的夏天里，本地人很喜欢喝生啤酒（也称鲜啤酒）。目前市场上销售的一种为塑料桶装啤酒一般是装未经高温处理的鲜啤酒，成本低。但保存期不长，销量大，利润小，销售半径为50公里，适合本地企业运作；另一种是经过特殊生产工艺和先进技术处理后装入瓶中，成本很高，价位高，保存期较长，利润大，销量小，销售半径为500公里，适合有实力的大企业运作。

此外，还有一种也是未经高温处理的瓶装鲜啤酒，而且生产工艺不复杂、技术要求也不高，但至今未曾在市场上出现。其特点是清凉爽口，成本适中，价位也适中，但保存期比上述后者要短，利润恰在其二者之间，估算销售半径为20公里。经市场调查，走访了终端渠道（中小酒店）和一些消费者（尤其是年轻人）征求他们对这类产品的看法。一方面是消费者品尝了样品之后对这类清凉爽口怡人的啤酒很是满意，试探性报价4元/瓶，他们说可以接受；另一方面酒店老板非常愿意进货，因为过去酒店里存放冰柜的空间有限，且冷冻啤酒数量也有限制，满足不了因炎热的天气而急需大量的清凉爽口的啤酒来消暑，顾客意见很大。而今解决了酒店的仓储问题，消费者和酒店都得到了需求的满足。

在今天竞争如此激烈的市场上，有谁愿意失去上帝——顾客。需要说明的是分销渠道应采取直销+经销方式，将二者的优势结合起来，以直销为主，既可利用经销商的分销网络，又能掌握市场营销的主动权。像这类有差异性的产品适合本地中小型企业运作。这也填补了市场上的一项空白，三者概况如表所示。从理论上讲，既然产品有差异性那就有需求，有需求就有市场，有市场就有利润，有利润就可运作。因此，所谓适销对路就是产品特性能够满足目标客户物质与精神的需求，分销通路能够实现高度畅通，这就要求中小型本土企业从其产品特性出发，寻找市场目标，充分发挥其优势努力开拓（见表1）。

用“本地品牌”形象撞击本地消费者的心灵。大的啤酒企业具有较强的品牌冲击力，但产品的品牌形象由多种因素构成的，中小啤酒企业在产品上市销售的过程中，应该赋予产品一个与众不同的形象定位，更能让消费者记忆深刻，这与啤酒的区域性特点有密切第联系。如采取“会员制营销”策略，就是那些中低收入的本地居民。针对这些居民，本土企业提供给他们的并不仅仅是“低价”，并有类似他们自己的节假日及生日时电话问候，而且还有归宿感和忠诚感，让本地消费者真正感觉到本地品牌的亲人味道，明晰亲切感。有了更好地服务就能将大批消费者牢牢地吸引在企业的周围，令对手无可奈何。中小型企业在给产品定位之前，一定要考虑好企业生产的产品种类及各项产品的特点及市场情况，同时一定要注意利用好本地企业的公众优势，做好公关，解决好了这些问题，让消费者心目中留下你产品的形象，定会事半功倍的。

篇5：企业生存之道

但是随着人类社会的不断发展，人与人之间的协作关系需要更专业化、精准化。于是，企业由应运而生到迅速红遍全球，显得十分必然。

一个企业由成立到壮大，再到不可消亡。过程是多样的，在此不多赘述，此着重探究已经是超级企业的学术。

笔者不只一次写过这样一句话：当一个企业大到一定程度，他的终极目标就不应该是利润，而应该把服务触角伸向政府、家庭所不能全及的角落!

这个企业现在所要承担责任是由与这个企业发生关系的人数决定的：这个企业的员工、员工的家属朋友、企业的合作伙伴、企业的用户、用户的亲朋好友、企业监管部门等等。而且这些环节又都是齿唇、屋堂的关系，如果这些人中的任何一环出现不支持该企业的情绪甚是行动。那么足让此企业大病一场甚至瘫死!所以，超级企业啊，不要尝试这调拨这些关系人的恶喜细胞…微软有个比尔盖茨的一句话很好：我的企业的灭亡永远只需要18小时。

篇6：中小企业的生存之道

“先抄袭，再超越”是中小企业的生存之道，这不仅要求企业自身具有很强的学习与再创新能力，更需要基于学习、模仿与再创新能力之上的高效执行力。

买菜大妈用“LV”，公交地铁遍地“Gucci”--模仿设计、照抄图案、仿制材料、1比1五金件--山寨产品超强的模仿能力和照抄技术让品牌商苦不堪言。尽管品牌商对“山寨现象”恨之入骨，但很多消费者却对“山寨产品”非常欢迎，是“山寨”让奢侈品成了“人民时尚”，以至于秀水成了欧美游客到中国旅游的必走“景点”.我们尊重知识产权，唾弃这种肆无忌惮、完全模仿、抄袭他人的行为。但从营销的角度来讲，如果能够合理地利用“抄袭”，将“抄袭”建立在更加良性的竞争秩序中而又不侵害他人权益，那么“抄袭”也可以被发扬光大。

对于后进企业而言，要超过竞争对手和行业标杆，模仿是迅速与之拉近距离的有效途径，这就是我们讲的“先抄袭，后超越”.“抄袭”有理

“抄袭”让奢华品位变成“人民时尚”.来自西班牙的ZARA让中国人认识了“买手模式”的强大力量。ZARA公司内部拥有近400名买手型设计师，通过散布世界各地的买手“抄袭”街头时尚和国际顶尖品牌，ZARA永远在第一时间把握流行趋势。通常，一些顶级大牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这种高效的“抄袭”与快时尚的消费理念成就了ZARA全球排名第三、西班牙排名第一的服装商地位，使之成为快速时尚模式的领导品牌。ZARA声名显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”.“一流的设计、二流的品质、三流的价格”更是让ZARA成功地战胜了诸多奢侈品牌。可以说，“抄袭”让ZARA将一流的设计品位变成了人人消费得起的“人民时尚”.“抄袭”形成了后发优势，让企业站在了巨人的肩膀上。中国大多数技术生产型企业的品牌发展，是从OEM开始的。而OEM发展品牌的最大优势就是对核心技术的掌握。格兰仕最初的成功可以说是依靠OME后的技术优势：通过给各大国际品牌的代工来掌握核心技术，并通过OEM大举占领市场份额，从而依靠强大的竞争优势完成贴牌与创牌共存的壮举。

在汽车领域，技术“抄袭”往往发挥更大作用。比如海马M2模仿马自达2，长丰Acumen模仿沃尔沃S40，力帆320模仿MiniCooper，还有模仿成性的比亚迪：M6模仿丰田普瑞维亚、比亚迪S8模仿奔驰CLK.许多企业都凭借拿来主义创出了自己的品牌之路。比亚迪虽然一度被推到“抄袭”的风口浪尖上，但不可否认的是，一个汽车企业在刚刚起步时，拿来主义的确是一条捷径。而被比亚迪所模仿的丰田，也是凭借先拿来再创新的精神成为当今世界瞩目的汽车集团。

技术上的“抄袭”规避了企业埋头钻研的时间成本，将先进的技术学习来为自己所用，是站在巨人的肩膀上继续成长。

“抄袭”是为了超越

中小企业的生存之道往往是“先抄袭，再超越”.作为中小企业，如何活下来是关键，这就意味着企业每走一步都要将风险降到最低。此时最明智的选择就是学习与模仿行业内已经取得成功的标杆企业，将他人成功之处学来作为自己发展的基础。这是最简单也是最为有效的生存方法，因此我常常强调标杆研究的重要性。而一旦将精髓掌握，那么就达到了“抄袭”的最高境界--超越。因此，“抄袭”绝对不是目的，超越才是关键。

“抄袭”要因地制宜。中国的互联网行业可以说是“抄袭”的典范，商业模式、产品、服务等各种“抄袭”构成了中国互联网行业的繁荣。

提到产品“抄袭”就不得不提腾讯，腾讯的发展历程就是一本 “抄袭”的实战教科书。从早期的QQ到现在的拍拍网、搜搜问问，无一不散发着“抄袭”的味道，而如今ICQ早已被人们淡忘，而“抄袭”者QQ却无人不晓：对大多数中国网民来讲，使用QQ早已成为与吃饭、睡觉一样日常简单而又自然的生活习惯。这样看来，腾讯对市场成功产品的洞察与高效的执行力以及“见好就抄”的个性，稳住了它中国最大的互联网综合服务提供商的地位，更让它在2010胡润品牌榜中以460亿元的品牌价值位列民企榜首。

提到商业模式的抄袭，又不得不提中国的互联网。不论是百度“抄袭”谷歌，还是人人网的Facebook模式，几乎每种互联网商业模式在国外都有根可寻。然而，每种商业模式的“抄袭”成功的背后都有着不同程度的再创新。以长期被认为抄袭YouTube的优酷网为例，优酷网最开始的评价系统同YouTube一样，用户通过打分方式来进行视频评价。但是，优酷网在实际运用中发现打分系统存在诸多弊病，于是经过创新率先改成了顶踩方式。这样一来，用户就可以通过简单的顶踩来表达对视频的鲜明态度。事实证明，优酷的再创新获得了成功，并且迅速为优酷积累了众多用户信息。这一项小创新的优异性在2009年甚至影响到

YouTube，最终YouTube选择将评价方式也作出同样的更改。这种“抄袭”后不断再创新的逆向输出，让优酷成了中国领先的视频分享网站。

不得不提的是，中国是个特殊体制下的国家，很多外来商业模式由于对中国的政策和中国用户缺乏了解而最终败北。而此时，本土企业在“抄袭”外来商业模式时，就更加具备了创新的潜质，后来“抄袭”者无论是对用户的了解还是对政策的把握都占了上风，而外来先驱者往往成了先烈。“抄袭”之后再创新加之高效的执行力，让“抄袭”者成功不再只是梦想。

“抄袭”后要敢于突破。我当年在操作格兰仕微波炉时，瞄准了当时的全世界第一品牌LG，向LG学营销，向 LG学技术，向LG学管理思想。LG做什么产品，我们就做什么产品，而且我们的产品比LG价格便宜；LG在哪卖，我们就进行渠道跟进，而且我们占据更好的终端柜台；LG搞什么促销活动，我们就搞什么促销活动，而且要做得更热闹。为此，我们格兰仕的工人每周工作6天、每天工作12小时还两班倒、机器24小时不停转，以此来跟每周工作4天、每天工作6小时的LG进行成本PK;为此，我们格兰仕全体高管在“核心销售日”全部下到市场中去执行促销活动，让格兰仕在终端占据最好的位置，引爆最热闹的场面„„就这样，格兰仕在我的操作下用了1年时间就在中国市场超过了LG的销量。随后，我们不满足于高强度、低利润的运作模式，开始在产品创新方面进行突破，开发了高端的产品“光波炉”，在明星产品的售价和利润方面，全面超过了LG.随后，格兰仕市场占有率持续8年保持中国第一，连续6年保持世界第一。格兰仕的成功，凭借的就是先“抄袭”再超越的模式。

同样，去年我们在策划一款壮阳保健酒产品--神力蚂蚁酒之时，也是先“抄袭”后超越，我们先在产品卖点上模仿了目前市场上的保健酒第一品牌劲酒。劲酒所暗含的有关提升男人性能力方面的联想，是其在市场上畅行的原因，然而单单说这一点又会引发部分消费者反感，为此我们提出了一个更好的概念--提升男人战斗力，这是在卖点上的超越。后来，从生产配方到产品包装，从渠道政策到宣传策略，从代言人到广告制作，在每一个环节上我们都以劲酒为标杆，进行“对标超越”，让神力蚂蚁酒一问世就站在了和劲酒相同的高度上。

“抄袭”并不是简单的山寨，而是创新前的原始积累；“抄袭”并不是简单的模仿，而是超越前的物质准备；“抄袭”也不是目的，目的是超越。懂得“抄袭”的人很多，但真正做到超越标杆的并不多。这不仅对企业自身的学习与再创新能力有很高要求，而且更需要基于学习、模仿与再创新能力之上的高效执行力。

篇7：中小企业的生存之道

首先我了解了张海良这个人，一连串的简介中，“中国营销快刀”这个称号引起了我的注意，他不是一个理论家，他是一个来自市场的实战专家，我想正是因为这个他才有了区别于传统理念的创新思想，才会更加适合市场。统筹全书，让我比较触动的是他的“破”和“立”的观点，我想在结合正反案例以及大企业与中小企业的现状分析，然后提出“破”“立”的观点，让我很好的理解了其中的内涵意义。

书中从摆出了以下观点： 中小企业不必过分强调战略，中小企业不必过分强调企业文化，中小企业不必过分强调规范化管理，中小企业不必过分强调分工，中小企业不必过分强调组织健全，中小企业不必过分强调建立品牌，中小企业不必过分强调创新，中小企业不必过分强调竞争，中小企业不必过分强调广告，中小企业不必过分强调定位，中小企业不必过分强调贴近顾客需求，中小企业不必过分强调建设销售队伍，中小企业不必过分强调做百年老店。

我想在正常传统思维来看，作者否定的正是我们所学的理论，由于老师上课讲过一些内容，下面我就对其中几点阐述我的理解和所学。1.中小企业不必过分强调建立品牌。一个好的大品牌就是一笔巨大的无形，很多大品牌都是靠品牌，比如可口可乐，P&G，长虹，海尔，康佳，都是中国的知名品牌。然而，品牌的建立不是一朝一夕的，需要大量的资金、精力和长时间。当然创品牌只靠金子是不行的，像海尔，长虹之类的，都是凭它稳定的质量，不断更新和提高的高科技含量使品牌能长期稳定的存在。然而，对于中小企业来说，它有一些个弱势，1.企业规模制约，2.人员素质制约，3.企业财力制约，4.时间制约。因为对于中小型企业来说，最重要的是解决生存问题，而品牌所要解决的是企业进一步发展的问题。对中小企业来说，要更务实，一步步来，不可以一步登天。企业首先要抢市场，站稳脚跟，才可能有多余的利润进一步发展，条件成熟的时候实施自己的品牌战略。

然而中小企业怎样不建品牌，却赢在品牌呢。

一、放弃品牌所有权，格兰仕就是给其他大企业做OEM的成功例子，做多了之后，人们就知道了这个牌子，此时格兰仕就省了一大笔打造品牌的资金精力。由此引申到，品牌专卖，特许加盟也都是这种思路吧。据我观察如今的加盟店很多，我想，这样的加盟店的不断扩充，不仅使产业不断扩大，而且可以在各个地

方起到宣传品牌的作用，非常明智的选择。

二、无品牌化策略，其中包括无商标策略和采用零售商品牌策略。美国两家大零售商沃尔玛和卡吗就推出了无品牌商品大宗销售法。就是要求消费者成打儿，成箱或按一定的散装量来购物，商品仅限于无品牌甚至是无正式装潢包装的统货，价格低廉，商品很畅销。这样物美价廉的产品成为许多消费者的首要选择。这种以价格优势、市场需求优势来与外资企业竞争，不失为中小企业立足市场的一条有效途径。另外一种是与零售商联合，利用零售商品牌把产品推向市场。这其中有很多优势包括价格优势、信誉优势、销售优势、把握市场需求优势。其实就是把销售那个环节交给了日益壮大的零售赏、连锁超市。省了一大比打造品牌资金，还扩大了销售量，培育了顾客的忠诚度。

2.给我印象比较大，感触也比较大的是：中小企业不必过分强调贴近顾客需求。众所周知，我们企业要生产满足于顾客的需求的产品，才能留住顾客，产生比较大的效益。然而，在消费者来说，很多已有的产品我们都会选择比较大的品牌，对于中小企业来说怎么才能把握消费者的需求，我们所强调的不是贴近顾客需求，而是要主动出击，创造需求。一个成功的企业不仅要设法留住现有顾客，更要学会创造顾客。1.要了解消费心理，20世纪80年代的林立冰箱后来消失，就是没有把握消费者对冷藏室更大的需求。没有预见这一变化就逐渐淘汰，被海尔后来居上。2.把潜在的需求变成实际的市场需求。

3、使产品形成功能形势。比如现在的很多手机比的就是功能，功能的优势抢来了更多的顾客。

4、善于把握脉搏，消费者在年轻一代占很大的比例，所以在产品上加时尚元素是会更大程度吸引更多消费者。5.将供应商变为顾客，这点往往被我们所忽视，一些航空公司与飞机制造厂合作，互相把对方当作顾客，并签订合同。6.打文化品牌，这点我非常有感触，现在很多情人节，圣诞节，中秋节，甚至是专门由商家打造出来的“光棍节”“双12节”等，如今很多商家比如淘宝就很好的利用文化品牌这一手段来创造更多的需求。文中还给我们提出了创造市场的几个具体方法。

文中还讨论了其他一些理念，比如企业不必过分强调定位。举得是“方太厨具”永远做第二的例子，我印象比较深，中小企业没有那么大的势力跟大企业竞争第一或者价格战，所以他们的定位必须不一样。尤其在中国，定位太高或许根本不会带来比较好的市场需求，中国消费观注重的是实用，很多东西并不一定要追求质量品牌，所以有些比如伞、“和路雪”等都是在经过实践失败获得正确的中国市场定位。中小企业定位要充分认识市场，明确自己的优势，关注消费者行为等方面着手，当然在将信息传递给消费者之后要巩固其地位，要有利于企业的长期发展。像“七喜”定位“非可乐”，如果它还定位为可乐，那无疑被可口可乐打败，然而此时他是成功的。

篇8：中小企业的生存之道

成立一家公司, 好比是取得了一场参与市场竞争的入场券, 门票是买了, 至于能不能上场和笑到最后, 那就在于各自的造化了。

起家成功的必然性与偶然性

毫无例外, 中小民营企业的成立都是很迅速的, 因为, 机遇来了, 这个时候不添把柴, 火苗就要熄了, 起家的前提是一定要有一个好的项目和技术, 机遇在时代发展中燎得人的心狂热不已, 一个烧饼好吃, 街上会一窝蜂地出现众多烧饼加盟连锁店, 在市场的热捧下, 不想红都难, 因为, 现阶段市场发展处于粗线条, 细分一个类别, 都能带动一个阶层, 找到市场缝隙就等于成功了一半。在改革之初, 就有很多的成功企业就是这样完成了资本的原始积累。

企业成立之初是生存所迫, 时事造英雄, 现在创业型企业成为英雄的较多, 成长为企业家的并不多, 即使有成功的, 也是偶然的, 在对外讲述其传奇经历时, 都是传奇故事。金融危机之下, 这些生存下来的中小企业还能经历一次传奇吗?

以前有一个笑话, 说一个电视主持人采访一个英勇救人者, 问救人者当初救人时, 脑海里是否想到了很多的英雄形象或英雄名字, 救人者说, 当时什么都没想, 只是一个意识反应。结局虽然没有期待描写的那样精彩, 但也实在。这说明了一个真实的现象, 在市场大潮中成功勇立潮头的成功者们, 当初选择从商这条路, 并没有很多的理想, 能生存就行。

不少企业活到今天, 不管是中小企业, 还是大型企业, 他们的领导人都说, 没想到会发展到今天。当初只是为了争一口气, 或是为了解决自己的就业, 或是为了自己的温饱等等, 公司没有理想, 能走多远?这个问题太感性化, 可喜的是企业的第一步走出来了。然而, 现实是多变和复杂的, 面对行业性和环境型的危机, 企业靠什么立足?古人云:人无远虑, 必有近忧。在压力面前, 不是看谁能挺得住, 而是要看谁会化解困境, 这一点, 中小企业尤为重要。

家天下与国天下

有一个调查, 说国内有很多企业的领导者 (指的是私营企业的老板) 都不愿意上市, 因为公司上市以后, 一则在公司的控股方面会有很多人参与, 二则是公司的财务年报必须要公开。对于一些中小型企业更是如此, 根本就没有上市和让别人参股的想法。中国千年的传统, 儒家思想一脉相承, 家族利益要高得多。

从市场的观点上看, 企业老板拥有股份导致无法容纳人才的长期发展。知识创造的价值得不到充分的体现, 包括企业产权的规定, 与之相应的分配制度, 奖惩制度, 员工持股制度, 福利制度等等, 它其实解决不了财富的分配规则。当初王安电脑在美国也是赫赫有名的, 王安在美国打拼了一辈子, 按道理说, 思维已经很开放了, 可他临死前还是执意要将公司交给他的儿子, 他还是无法突破家天下的束缚。

在这次金融危机面前, 网上有一个调查, 是关于经理人的忠诚度的, 结果发现, 普遍的经理人对东家不满, 更有一些经理人另起炉灶, 随时准备着倒戈走人。经过长时间的工作磨合, 为什么经理人与老板还是融不到一起去?这种心态可以说是老板们的悲哀, 更是经理人的凄凉。老板与经理人之间是权与利的合作?是契约之盟, 还是梁山兄弟的豪情?还是主仆之情, 或是君臣之义?都说中国没有职业经理人, 这个问题如果得不到解决, 相信在危机面前, 企业是永远无法共渡难关的。

老板要学会长大和帮助员工成长

每个老板都有一个通病, 只盯着眼前一块, 非要看到眼前的利益得手, 才肯扩张。其实, 不要说眼前这一块不能马上见效, 就是对于能见效的项目, 也是希望不断增加利润价值率。作为决策者, 整个全局没有顾到, 只盯着眼前的这一小块地, 会有用吗?

我们的很多老板是不喜爱学习的, 在危机面前, 他们常常会一掷千金, 寻求外脑, 只要能解决问题, 价格好说。这样的老板能长大吗?自己依靠别人去创造价值, 好比是一群狮子依靠一只羚羊去打架一样。老板要善动脑, 引导员工一起努力, 老板不爱学习, 不要指望员工肯发奋图强。只有在了解自身的不足时, 弥补不足, 激励他人, 企业才有可能成功, 所谓外脑, 只不过是多了一双发现的眼睛, 帮助老板找出问题的症结罢了, 事情其实还是要靠老板自己做的。

起家的家族制与发展的职业制的矛盾

起家时唯有家族性能把创业时的同心协办者联系在一起, 这是必然性的。到了发展阶段, 整个公司发展呈现架构, 管理与职能是各尽其责, 在需要专业人做专业事时, 公司要引进专业化人才和管理机制。这时, 原先企业家族的管理者就会感觉家族利益和个人利益受到了伤害, 或是不安全, 感觉别人到这是不劳而获, 抢摘胜利果实的?同时, 作为空降队伍, 处处以一种现代管理者而居的眼光, 看到处处不规范, 不科学不合理的企业, 企业作为一个待改造的对象, 恨不能脱胎换骨重新分配。