论企业的生存与发展

论企业的生存与发展（精选6篇）

篇1：论企业的生存与发展

试论民族文化对企业文化的影响及与企业生存发展之间的关系 摘要21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存发展的作用越来越重要，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。企业文化，从属于一种文化，必然离不开其产生的自然环境与社会环境，特别是传统文化的影响。

关键词企业文化 民族文化 企业生存发展 中国传统文化 影响

一、企业文化 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格。企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。她一定程度上继承了优秀的民族文化精华。

二、民族文化与企业文化

人类的精神程序由三个层次构成：人性、文化与个性，其中文化是唯一来自于学习，而不是来自于基因。所以，文化对于人类是一个学习的过程也是学习的结果。根据文化对人类社会的影响范围可以分为如下层次：文化——文明文化——民族文化——企业文化。其中“文化”实际上就是人类所创造的一切物质与精神的总和。民族文化是在一定地区内由一个或多个民族共同塑造的。企业文化是民族文化作用于企业的结果，“是企业在民族文化的大背景下从企业内部生长、培育出的一种特有的组织文化。”

企业文化作为一种民族文化的亚文化，受到国家社会制度、意识形态、民族文化。企业性质和特点的制约与影响，也必然体现出一种鲜明的国家和民族特色。这也是文化生长、形成和发展的规律决定的。没有个别就没有一般，没有特殊性就没有普遍性，没有民族的也就没有世界的，这是对立统一的辩证规律。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点 实际就代表这个国家民族文化的特点。例如美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。而英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。

如果说卓越的企业都有着卓越的企业文化，那么这些企业必然也是本民族优秀文化的坚守者与践行人。日本企业之所以能够迅速成长是由“日本民族的同质性”、“日本社会的稳定性”和“东方文化所信仰的集体主义所决定的”。

三、中国传统文化对企业文化的影响

中国传统文化是中华民族智慧的结晶，是中华民族的历史遗产在现实生活中的展现。这个思想体系蕴涵着丰富的文化科学精神，主要体现在三个方面：一是凝聚之学，这种文化的基本精神是注重和谐，把个人与他人、个人与群体、人与自然有机地联系起来，形成一种文化关系；二是兼容之学，中国传统文化并不是一个封闭的系统，尽管在中国古代对外交往受

到限制，还是以开放的姿态实现了对外来佛学的兼容，三是经世致用之学，文化的本质特征是促进自然、社会的人文之化，中国传统文化突出儒家经世致用的学风，它以究天人之际为出发点，落脚点是修身、治国、平天下，力求在现实社会中实现其价值，经世致用是文化科学的基本精神。

中华民族的传统文化博大精深，历史悠久，内容丰富，有不少宝贵的精神财富至今熠熠生辉，他们是建设企业文化的重要思想宝藏。中国的企业文化深深地浸透着中国的传统文化。随着知识经济的到来，我国的企业管理正逐步从经验管理、科学管理向文化管理迈进，这是企业文化管理发展的必然趋势，而企业文化是企业文化管理的基本依据，如何建设设和中国国情的企业文化是我们当前所面临的最重要的问题之一。我国博大精深的传统文化中蕴含了丰富的管理哲学，为我们建设适合中国国情的企业文化提供了广泛的思想素材。海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。因此必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下特有的“情与法”的矛盾。

诸子百家思想丰富，尤其是“儒。释、道”三家对中国文化影响最为深远。受中国传统文化影响，中国企业文化特点也非常明显，中华文化具有百家争鸣，百花齐放的特点，中国企业的企业文化也呈现多样化特点，各有各的招，各有各的道，有的崇尚法家，强调制度化、军事化管理：有的崇尚儒家文化，兼容并蓄，和而不同，强调整合资源，崇尚“竞和”与共赢；有的遵循道家思想，善于利用经济规律。社会规律，融入环境、驾驭环境并取得竞争优势。

但民族文化传统也是一把双刃剑，她在生生不灭地滋养当代中国企业文化的同时，其消极的、不符合当代需要、不适应市场经济的一面也会潜移默化地对企业产生影响。例如重德治，轻法治、重同和，轻竞争、重集体，轻个人、重情面，轻理性、重传统，轻创新。尽管它相对于主题的积极的方面涞水是次要的，但却是不可忽视的，同样需要我们在理论研究和实践探索中保持清醒，采取相应对策。

四、企业文化与企业生存发展

企业文化与企业生产、经营和管理密不可分，它必须在企业管理中才能发挥作用，脱离了企业管理这一实践的土壤，企业文化就成了无源之水无本之木，也就失去了它实践的指导意义。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是现代企业管理理论和管理方式的重要内容，加强中国特色的企业文化研究、运用、实践。是企业管理创新，建立和完善现代企业制度的必由之路。

企业文化对于企业生存发展起到以下作用：凝聚、协调、约束、塑造形象等。

企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才。并留住人才，对企业的发展是非常重要的，因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已成为当前国际竞争的一个重要方面。

中国加入世贸组织后。跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”

一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说。他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。企业的人才争夺战中，真正起关键作用的是企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解、认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐—个公司的企业文化而选择进人该公司的。

民族文化全面影响着企业战略目标的制定、实施和控制。因为战略管理的每一个部分都涉及到人，而现代人是民族文化的产物，所以民族文化深刻的影响着企业战略管理是毋庸置疑的。

参考文献：

篇2：论企业的生存与发展

专业论文

论我国目前房地产企业的生存发展

论我国目前房地产企业的生存发展

【摘 要】房地产业作为一个涉及领域广，关联性强的产业，它的波动随时波及着社会上的各行各业，因此，房地产业的健康发展不容忽视。文章首先描述了房地产业在社会经济的积极作用，继而分析阐述了目前发展的现状，最后就其健康发展提出相应意见。

【关键词】房地产；房价；房产企业；生存发展

随着经济的不断发展，房地产业也在迅速的发展，房地产业作为一个涉及领域广，关联性强的产业，如果在房产的经营或管理中出现问题，将会很快的波及到其他的领域，也影响其他行业的发展，因此，房地产经济中出现的问题不容小视，仔细分析研究房地产经济的现状，提出相应的解决措施并分析房地产经济的发展趋势，对房地产经济的健康发展以及国民经济的健康发展具有重要的意义。

一、房地产经济的积极作用

1.由于房产业是关联性强、涉及领域广的产业，因此，房产经济的发展带动了国民经济中与之相关的其他行业的发展，例如：装修建材、玻璃、五金、机械、陶瓷等多个生产部门。与房地产业配合的这些行业同样得到了较快的发展，对经济的发展有很强的拉动性。

2.房产业为许多的经济部门以及行业提供了发展的空间和场所，房产为物业管理、房屋中介、园林的花木业、搬家公司、购物商场等部门提供发展的空间与场所，如果没有房产业的发展，这些行业和部门的发展会受到瓶颈的限制。

3.房产业改善了人们的生活条件，提高了人们的生活质量，极大地解决了居民的住房问题，住房问题是满足人民生活的基础。房产业的迅速发展不仅仅促进了国民经济的发展，更重要的是解决了人们的住房问题，改善了人们的生活条件，提高了人们的生活水平与生活质量，体现了“以人为本”的理念。

二、房地产经济发展中出现的问题

1.房价涨幅惊人，不合理在近几年来，尤其是近两年，几个大城

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市的房价涨幅惊人，出现不合理的房价，年轻人普遍都有买房难、住房难的情况，房产供需有很大的问题，高端的住房较多，但基本无人问津，商品用房供不应求，保障性住房严重不足，这严重影响了人们正常的生活，同时也间接性的影响了社会秩序的稳定，不利于社会经济的发展和人们生活质量的提高。

2.供给决定需求的不合理性，目前房产市场上政府的供给决定需求，房产的规划离开了市场化的进程，房产的规模、范围、选址等方面不是市场需求决定的，这存在严重的不合理性。只能按照需求决定供给的原则，房地产市场才能运行良好，房地产经济才能健康发展。

3.发展仍不健全的房地产市场房地产经济中房地产市场的发展不健康，存在不合理的发展，很多城市的房价不断地上涨，人们没有能力去支付；在房地产市场中巨额利润的驱使之下，大量的企业都不断的进入，本来并不完善的房地产市场不断地受到各方企业的冲击，使房地产经济发展形势更加严峻。

三、促进房地产经济可持续发展的几点合理化建议

1.国家政府首先要做好宏观调控，在市场经济存在一定的缺陷下，政府有必要做宏观调控，借助一些经济手段、法律手段和必要的行政手段来对房产的价格进行适当地调整，使价格具有相对的合理性；加强中低收入的住房保障，发挥政策性房产金融在中低收入住房保障的重要作用，可借鉴国外的先进经验，完善住房公积金、为低收入家庭买房提供信用担保。

2.进行体制与制度的创新，阻滞“寻租”腐败解决“寻租”问题。要从根源入手，寻租产生的根源是政府对市场的管制与干预，所以要遏制寻租与腐败现象的发生，主要有一些“经济集团”和地方的保护主义者，进行体制与制度的创新，消除腐败现象的产生，保护好房地产市场运行机制和国有资源。

3.合理规划城市用地，搞好相应的经营房产项目多种多样，有的短期出售直接获利；有的长期出租获利；有的是其他经济行为的干预长期获利；有的公共设施不具备获利能力，但是一定程度却提升了城市的品味与形象，一定程度上，吸引了观光旅游、投资置业，从而增加了经济收入。

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四、房产经济的发展方向与发展趋势

1.房价将会不断稳定国民经济稳定增长加上政府的宏观调控，房价便不会有太大的波动，进一段时间房价的大幅下降体现了这一观点，未来房价不会有太大波动，逐渐稳定。

2.保障性住房将增加，未来的房地产发展一定会着眼于改善低收入水平人们的居住条件，增加建设保障性住房。

3.国家政策将会更加积极的调控房地产经济，将会根据房地产市场的发展状况来对房地产市场进行干预，从而促进房地产市场的良性发展。

4.房地产市场也逐渐成熟我国的房地产经济还是比较繁荣的，还处于上升的阶段，对于未来的房地产经济的发展，市场的调节还是会发挥很大的作用，再加上政府宏观调控政策的干预，房地产市场将逐渐成熟。

参考文献：

[1]网易财经.2011年中小房企生存现状调研

[2]苟爱芳.房地产企业面对危机的应对策略[J].陕西建筑.2009（4）

[3]刘志伟.企业生存策略[M].北京：中国纺织出版社.2006

[4]罗娜.浅议我国企业危机的成因和危机管理[J].技术与市场.2010（1）

[5]施金亮，凌云.我国房地产业并购整合对策[J].上海房地.2008（5）

作者简介：

刘洪林（1974-），男，江苏徐州人，2001年毕业于中国矿业大学，徐州矿务集团有限公司房地产管理处工程师。

篇3：论创新和企业的生存与发展

一、自主创新与自主创新成果产业化的内涵

自主创新作为一个具有中国特色的词汇, 饱含了我们国家希望自立于世界之林的憧憬。张嵎喆等认为自主创新就是指中国的公民 (自然人) 、法人或非法人单位经过其主导的创新活动而形成的、依法拥有的、能够自我控制的创新成果, 不仅包括从其他国家自然人、法人或非单位处购买的创新成果或购买后经过自我消化、吸收再创新而形成的创新成果, 还包括将不同创新成果集成起来为我所用并最终形成能够满足自身需求的创新成果。同时还指出, 自主创新成果产业化就是指为提高生产力水平、促进科技为产业进步服务, 实现国家在世界经济中的竞争优势, 通过国家层面的制度安排与政策设计, 寻求资源的最优配置以充分发挥中国的公民 (自然人) 、法人或非法人单位的主导作用, 使其能依法拥有、自我控制从实验室对技术的研究、开发, 再到将技术推出实验室进入产品开发阶段这一过程, 并使之规模化生产和应用且获得商业利润。但笔者认为自主创新是否包括从其他国家自然人、法人或非单位处购买的创新成果, 值得商榷。

二、向创新型国家转型的根本路径是自上而下的创新

周密等认为, 自主创新中层级结构关系的有向性为我们展示了向创新型国家转型的“两条道路”:一是依靠企业的专有技术创新, 用先进技术替代落后技术所形成的自下而上的创新;二是集中公共资源和力量突破共性技术, 通过共性技术创新形成原创性创新, 引领模块创新和集成创新, 从而形成自上而下的创新。由技术的内在层次结构特点决定的, 由专有技术创新向国家战略层面的共性技术创新的转型, 因此强调共性技术的形成与研发就具有重要意义。特别是产业间可共享的共性技术缺失, 使得我国真正的核心元件创新无法实现, 从而使大量的利润流失国外。基于层次结构的合作博弈分析显示, 通过突破共性技术的研发困境形成自上而下的创新是向创新型国家转型的根本路径。

三、企业是专用技术创新的主体

以国家组织力量攻关共性技术创新为主, 而企业作为专用技术创新的主体为辅, 主辅结合, 相辅相成。创新是发展高科技、实现产业化的重要前提。创新是一个民族进步的灵魂, 是国家兴旺发达的不竭动力。在激烈的国内外市场竞争中, 竞争的核心是综合实力的竞争, 而创新力是这场竞争的制高点, 创新就是要最大限度地激发科技人员创新的积极性去占领创新力这一竞争的制高点。创新使世界进步, 竞争使世界发展, 不断创新的结果能让人们生活更美好, 也为企业创造了丰厚的利润, 获得经济效益与社会效益双丰收。

四、我国科技创新现状

1、国家攻关的重大科技创新

宇宙载人飞船上天、嫦娥奔月工程等我国科学家取得的研究成果丰硕, 令人鼓舞。还有在核研究上取得重大技术突破, 实现了核动力堆中燃烧后的核燃料的铀、鈈材料回收。“烧过”的核燃料实现循环利用, 这意味着现有核电规模下, 中国核燃料可再用3000年。国防军事上, 我歼-20隐形战机在成都首飞成功, 歼-20是我军奉行防御性国防政策研发的又一个科技创新的新成果。歼-20试飞成功标志着我国成为继美、俄之后, 第三个掌握最新战机技术的国家。但是我国的科技创新与发达国家美国相比相差甚远, 尚需积极努力, 迎头追赶。

2、企业二次创新

中国是最大的发展中国家, 现阶段的自主创新不排斥对国外先进技术的引进和学习吸收。当前我国许多企业采用“引进技术”基础之上的二次创新。只有这样, 企业才能快速拥有核心自主知识产权, 获得长期发展的核心竞争力。青岛四方的高速动车组就是引进三菱的技术, 引进技术时速是200公里, 经过消化吸收之后, 目前的技术可以跑380公里, 为乘客提供了快速、安全、舒适的交通工具。目前, 由于各种原因, 我国企业的二次创新能力仍然较弱, 需要进一步改善。

3、自主创新、陶瓷变快刀

技术创新是企业应用创新的知识和新技术、新工艺, 采用新的生产方式和经营管理模式, 提高产品质量, 开发生产新的产品, 提供新的服务, 占据市场并实现市场价值, 是企业盈利的最佳方法。在推进技术创新和高新技术成果商品化、产业化的工作中, 一是要强调创新实现程度和获得商业利益是检验创新成功与否的最终标准;二是要强调企业是技术创新的主体。山东硅苑新材料科技股份有限公司, 经过三年上千次试验结果, 新产品开发成功, 实现陶瓷变快刀, 新产品锋利、耐用、环保、美观, 市场前景良好。

4、重视专利申请, 保护知识产权

(1) 嵊州专利电机出口欧美。浙江特种电机有限公司研发的这种风力发电机是其有自主专利的高档电机, 在国内只有少数企业具备生产和研发能力, 该产品研发成功后, 迅速获得美国及欧洲企业的青睐, 获得大批订单, 经济效益有望大幅上升。

(2) 宁波天生密封件有限公司为主完成的“核电站密封新技术、新产品及应用”项目, 制造了世界最高水平的核密封产品, 在石墨基材方面达到世界上该类指标最苛刻的法国PMUC的要求, 成为世界上唯一既能生产核1级 (最高等级) 密封产品又能制造核1级石墨基材的国家, 让国际同行刮目相看, 打破了国外产品垄断和技术封锁的局面, 产品已成功应用于秦山核电站等国内所有运行核电站核1级设备中。

5、企业与国内外研究院所建立科研基地, 争创世界名牌

万丰奥特控股集团是绍兴民营股份制的大型工业企业。目前拥有汽车零部件、机械装备、金融投资、新能源新材料四个产业, 万丰集团坚持“科技创新是企业发展的永恒主题”, 在行业内率先建立了国家级技术中心、院士工作站、博士后工作站, 与中科院、工程院、中汽中心等开展长期产学研合作, 并在美国、英国、日本等国家建立了海外研发中心。近年来, 共组织实施国家863项目、双高一优项目、火炬项目等国家级项目15项、省级项目30项、专利370项, 为行业国际标准、国家标准的起草修订单位, 被授予国家重点高新技术企业。万丰品牌的战略目标是要从中国名牌上升为行业世界名牌。

6、专用技术创新为主体的企业研发尚存在许多困境

我国许多中小型科技企业对上游技术依附性强, 缺乏关键技术和核心技术, 支撑性技术部分也常为国外产品所垄断。自主创新成功率低、知识产权 (专利) 少, 研发资金缺乏、组织管理水平落后等因素造成创新困难。近年来随着原材料成本上升、劳动力成本增加、利润空间缩小, 传统的低成本经营方式面临巨大挑战。提高中小企业科技创新能力, 增强企业发展潜力, 已是十分紧迫的问题。

五、提升自主创新能力的对策

1、以共性技术为基础提升自主创新能力的策略

周氏等认为我国共性技术薄弱并不是某一项共性技术的问题, 而是当前工业基础整体水平为现实前提的。从层次性角度出发, 重视共性技术的基础层次作用, 构筑以共性技术为基础的创新网络是向创新型国家转型的重要方向。首先要建立多层次的共性技术研发中心, 有国家级、企业联盟、企业内部的重点实验室或科研中心。在董事会下设置四大并列机构:科学技术战略委员会、研究分院、技术转化委员会、监事会。建立跨产业工程中心或技术中心的合作机制;建立组织统一、分工明确的共性技术政府协调模式;建立创新资源的分享体系, 构筑高质量的创新网络;建立适应共性技术特点的知识产权保护体系。政府要加大对知识产权 (专利) 的保护力度, 狠狠打击“假、冒、伪、劣”, 侵犯知识产权的行为。以共性技术为基础提升自主创新能力、开发自主核心技术, 形成具有强劲国际竞争力的高新技术产业。国家对高新区创新体系的建设, 需提高我国高新技术产品的含金量, 提高自主知识产权产品的比重, 改变我国高新技术产品绝大部分属于加工贸易的现状。提高引进外资的质量, 在外商投资高新技术产业上进行积极引导, 推进我国由“制造”大国转变成为“创造”大国。

2、国家应出台相关法律和制定专项计划以保证自主创新成果的产业化

国家机构除需对共性技术创新重视外, 还要对企业为主体的专有技术创新制定一套完整的法律、法规、规章制度和制定专项计划以保证自主创新成果的产业化。我国的名牌大学、科研院所必须承担由政府支持的高层次研究项目, 开展基础研究与应用技术研究, 突破技术尖端, 使共性技术创新不断涌现, 奇迹不断产生。企业是自主创新成果产业化的主体, 加强产学研协作, 以促进自主创新成果的产业化。同时政府应鼓励大学和研究机构将自主创新成果进行技术转移, 企业将大学与研究院所的创新成果迅速转化为产品, 为企业赢得了市场, 创造了财富。

地方政府要为中小企业成立“中小企业研究基金会, 给企业提供财政和技术援助, 并与公共研究机构合作研发项目提供帮助、牵线搭桥, 解决企业高素质人才缺乏的难题, 使企业技术攻关科题得以解决, 同时还需要调动金融、科研机构、企业等各部门的力量, 整合各方面的资源, 积极务实地推进自主创新。还要广开引资门路, 疏通融资渠道, 努力形成政府引导、企业投入、金融信贷、风险投资及由政府组织成立政策性担保公司等多元化的投融资机制, 多方设法提高中小企业创新能力与竞争力。要加快面向中小型科技企业的社会中介服务体系建设, 充分发挥科技中介服务机构的作用。要研究建立区域性、专业性技术中心。面向高等院校、科研院所, 构筑更为完善的创新服务网络化平台, 技术创新的源头在高等院校和信息网络, 高校要为企业培养出大批创新型高素质人才, 为中小企业提供技术支撑和服务。

建设创新型国家的核心是增强自主创新能力, 这已成为发展科学技术为战略基点。以共性技术的研发创新为突破口, 带动企业专用技术的创新, 各级政府、企业为提升自主创新能力齐心合力出良策, 我国将会迎来一个创新的飞跃期。

摘要：本文阐述了自主创新与自主创新成果产业化的内涵, 论述了我国科技创新的现状与存在问题, 提出了政府应出台一套完整的相关法律法规和制定专项计划以保证自主创新成果的产业化, 加速实现提升自主创新能力的一系列对策, 我国将会进入一个创新的飞跃期。

关键词：自主,创新,产业化,创新型国家

参考文献

[1]张嵎喆、蒋云飞：自主创新成果产业化的内涵和国外实践[J].经济理论与经济管理, 2010 (5) .

[2]周密、邓向荣:向创新型国家转型的路径选择[J].经济理论与经济管理, 2010 (1) .

[3]刘祎洋、郝丽丽、姜婉婧:论中小型科技企业科技创新审计[J].经济论坛, 2009 (2) .

篇4：论企业的生存与发展

关键词：组织能力；生存发展；竞争力

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10013902

1企业组织能力的内涵

1.1组织能力的概念

在企业这个能力团队中这些通道和上述的协调机制共同发挥作用，形成了组织能力。这种组织能力由两部分组成：

(1)具有异质性和不可竞争的核心能力，体现在企业的组织资本上(Prescott, Visscher, 1980)。这种组织资本是一种特定类型的信息集，有三种类型，第一种是由企业成员体现的企业特质性(firm—specific)信息。当成员逐渐熟悉企业特有的生产安排、管理和控制机制，以及其他成员的技能、知识程度和工作责任时，就会获得这种信息。第二、三种分别在企业成员和工作之间、企业成员之间实现匹配的信息，即从各种通道形成的各种专用性人力资本。这些组织资本具有明显的团队效应，而且转移到其他企业中是有成本的或者可能变成一种错误的信息，因而又具有企业特质性。组织资本在企业中作为产出的副产品一旦形成，在未来生产中不需要追加投资，反而能节约企业应付变化所付出的成本，有助于企业成长。

(2)具有同质性和可竞争性的附属能力(ancillary capabilities)，这种能力既可以是企业通过竞争在市场提供的通道中形成的，也可以从企业内部产生参与市场竞争。

1.2组织能力的构成

（1）组织的创新能力。

诚然, 企业的组织优势或组织资源的能力优势是企业各种能力、知识综合作用的结果。但这种整体优势的形成主要取决于企业的创新能力与其他能力的复合作用。

（2）组织的协同能力。

企业“寻找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性和不可流动性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：①有价值；②稀缺；③不可完全模仿；④不存在“战略性同等替代物”。但是，我们发现这些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势 。“资源选择”和“能力构建”是企业获得竞争优势的两种机制，只有在资源基础上发挥组织整合配置能力，产生协同作用，才能够将二者有机结合。

组织的协同能力由三个环节构成：战略导向、整合能力和配置能力。

（3）组织的执行能力。

且不论不同企业获取资源的能力不同，即使同样的资源基础，由于企业组织结构、人力资源和组织文化等方面的差异，组织的执行能力会表现出很大的不同。这种过程实现的能力来自于对信息的管理、决策制定和执行控制能力。

（4）组织的反应能力。

对企业来说，获取资源并对其进行配置整合是一种基础能力，执行和控制能力是组织活动的主体表现，但组织能力还应该有一个很重要的构成，就是反应能力。新时代带来的是超常规的变化，所以除了前两种常规能力之外，还需要对环境变化有灵敏的反应。敏捷是现代竞争的一个基本要求。反应能力分为两类，事后反应和预先反应。

1.3组织整体能力认识特点

以上这些能力还可以进一步细化，对组织能力认识和研究的发展过程，有以下几个特点：

(1)组织人力越来越成为组织的核心能力。

(2)组织对能力的重视从对物力、财力等硬性能力向创新力、领导力等软性能力倾斜。

(3)一源一用向一源多用的转变，或者穷尽组织资源的所有可HG潜力，实现能力和资源的零闲置。

因此，全面研究组织能力并整合组织能力显得格外重要，这也是时代发展的必然趋势。

2组织能力对企业生存发展的重要性

组织能力决定着企业的业绩，企业竞争的实质是组织能力的竞争。

普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出的核心竞争力的概念，为我们认识这一问题提供了有价值的新思路。它把对企业竞争优势的研究，从注重外在的表现形式和追求对这些表现形式的模仿，转向探讨决定外在形式的内在的决定性因素。美国学者钱德勒在对工业化国家经济发展历史的分析中，提出一国经济的发展更关键地取决于建设企业层次上的组织能力的观点，组织能力在企业竞争力形成中的深层次作用越来越引起重视。核心竞争力是建立在企业组织体系中，企业间的竞争是组织能力的竞争。

企业的行为是靠组织能力运转的，不同的组织能力集合会使企业产生不同的绩效，是形成企业竞争优势的基础。

2.1组织能力对竞争优势的作用

（1）组织能力是一种结构资源。

组织是企业获得竞争优势的一种战略性资源。所谓战略性资源，就是对企业形成竞争力的关键资源。组织成为战略性资源的原因是，它能够在企业目标的整合作用下把那些处于不同状态且不均匀地分布在企业内部各个业务单位和不同员工身上的有价值的资源积聚起来。由于知识具有外溢效应，加之市场交换关系的存在，任何一般性的资源都很难成为持续竞争优势的支撑。要获得具有优势的且不易为外界模仿的关键资源最有效的办法就是在企业内部各个业务单位之间进行相关资源的整合，这正是组织的基本能力。

由此，组织成为一种特殊的资源，它是基于能力的资源，也就是说它是那种在企业能力得到某种程度提高的基础上，才能发挥出所期望的效果的资源。在企业战略目标和业务目标保持相对稳定的情况下，企业技术和组织能力因素便成为影响一般资源转化为关键资源的主要因素。显然，加强企业技术创新活动优化企业组织配置资源的能力，便会促进企业一般资源，尤其是组织化状态的资源转变为企业关键资源并且，由于组织是一种社会性质的复杂资源，虽然不受专利保护，但是更难模仿。持续的结构合理的创新活动，并辅之以不断深化的组织结构及功能的革新和优化，就会使企业保持持久的竞争优势。

（2）组织能力是一种核心能力。

组织能力是核心能力的重要内涵之一，协调企业内部各个产品线的能力，以及集成多种不同技术的能力，本质上是一种组织活动，通过知识的组织可以形成知识的规模经济和范围经济。组织中可以形成一种机制，以贯彻和执行各种知识管理活动、激励组织成员提高生产率、协调不同管理活动、在组织中合理调配知识资源和其他资源，使得组织成为一个有机整体。

按照惯例，我们一般倾向于把组织侠义地理解为制度，而且认为它对竞争力的影响是从属于战略的。但是新的竞争环境需要新的经济驱动力，这就需要摆脱对战略框架静态的评价。组织能力的概念是大多数资源理论的核心内容，组织能力不仅包含了公司形式，更包罗了组织过程和功能，因此它与竞争力在概念上产生了更为直接和动态的联系。这种联系不再从属于战略，而成为核心要素之一。

这种看法导致了新的战略管理方向，企业目标从追求成本最小化转变为价值最大化，组织系统从寻求协调一致到创新张力，组织结构从简单的结构设计到社会哲学，管理体系从精确手段到有机系统。

（3）组织能力是企业竞争力的DNA。 

在未来，企业的组织能力将是企业的成败关键。就像达尔文所说的“适者生存”，企业维续的关键不在于它的大小强弱，而是能够依据环境的改变快速地进行调整。

创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是成功企业的共同特色。①竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力(organizational capacity)，来整合企业的科技、财务及策略实力。②灵活胜于定位：过去强调企业要有明确的定位，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地整合，以提供顾客便快速、更佳的服务。以往的企业总是先有明确的定位后，再制定出一个漂亮的策略，但现在更在乎的是企业组织如何能够加快它的执行能力及流程、快速地完成策略的目标，也因此组织能力成为影响企业成败的关键。

组织能力就是企业竞争力的DNA，它是独特的，源生于企业的内部，每一家企业都有不同的组织能力。没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。

2.2组织能力是持续竞争优势的来源

由于市场竞争，竞争优势的可持续性主要取决于企业的组织能力，保持它的不可替代性。建立持续竞争优势的组织能力须具备三个关键特性：时间、成本和学习。

（1）时间。资源配置和再配置的不同时间，包括重构现有资源和获取新资源的速度，对获取和维持竞争优势有非常重要的意义。在动态复杂环境下，企业应密切审视环境，对市场变化和竞争对手做出评价，并在竞争对手之前迅速形成竞争优势所需的新的资源结构。

（2）成本。建立新的资源结构要求企业对其内部的一系列相关组织流程做出调整，但流程间的复杂联系以及由于组织惯性所造成的组织流程刚性特征，使得这种调整必然带来一定的甚至是很高的变革成本。如果竞争对手的变革成本超过预期收益，那么他们就不会做出变革的选择，他们与市场领先者之间的绩效差异就会进一步扩大。也就是说，领先者由于率先行动而取得的优势，会在成本效应的作用下进一步强化。

（3）学习。学习如何配置资源，这有助于不同企业绩效的形成。学习效应可直接影响企业的变革成本结构，从而影响企业的变革选择。学习导致组织能力进化和发展的路径依赖性，使得某些建立资源结构的方式由于低成本而更具有吸引力。在收益递增的条件下，路径依赖性的作用会进一步放大，使竞争对手很难克服其成本劣势。市场领先者通过不断学习，提高对手的竞争成本，从而保住自己的竞争优势。另外，学习也同资源配置的时间密切相关，因为学习使得企业能够更快速、有效地配置资源。

参考文献

［1］B. J. Loasby(1998).The Organization of Capabilities, Journal of Economic Behavior and Organization, 35 :139- 150.

［2］R. Langlois (1995).Capabilities and Coherence in Firms and Firms in Montgomery(1995).

［3］谭新生.组织能力观与传统资源观的比较分析——对持续竞争优势的新阐释［J］.外国经济与管理，2003，（8）.

［4］齐中英，刘尔琦.培育企业组织能力的思考［J］.企业管理，2005，（07）.

篇5：大企业生存与发展的启示

——《杰克·韦尔奇自传》读后感

李洪光

《杰克·韦尔奇自传》无疑是一本从生活、感情到管理思想包罗万象的商业名人传记。有着“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇先生，在执掌美国通用电气公司(GE)的近20年时间里创造了大量的商业典故，一直引领着全球商业和企业管理领域的发展，无愧为全球最杰出的企业家和管理思想家之一。在这本带有总结性质的个人自传里，无论是讲述那记忆中的童年还是回味那亲情里的甜蜜，更不必说那些工作中的难忘细节，这位“思想者”和“行动者”无时无刻不在向读者表达他的为人处世哲学和商业管理思想，在向人们揭示他和GE成功的秘密。

这本书简直是一部现代商业思想的编年史和实用百科全书，虽然已经是作者一生思想和实践的浓缩，但其宏大的内容体系仍然会令一个普通读者感到无从下手。在通读全书，并反复阅读、体会了其中某些所述内容和背景与普通人的生活环境相差甚远的章节之后，我发现杰克·韦尔奇在全书中所讲述的整个商业和企业管理思想可以终于一点，这也正是序言中的那一小段内容里所高度概括并意图表达的。

无论是“数一数二”、“全球化”、“六西格玛”、“电子商务”等等那些GE后来创造的、深入人心的、先进而成功的商业理念，还是“面对现实”、“居安思危”、“追求卓越”、“锐意进取”、“不断创新”、“以人为本”、“理念支撑”、“能屈能伸”、“诚信”、“服务”、“效率”、“无边界”等等这些隐藏在它们背后的、韦尔奇式的人生哲学与商业思想，这一切都是为了一个目的，那就是将GE这样一个“航母企业”打造得“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强！”

这就是现代大企业的生存与发展之道。

正像书中前几章所表达的那样，从一走出校门便就职于这家庞大的跨国企业的杰克·韦尔奇，他本人年轻的时候也许根本没有理性而系统地考虑过他自己有什么经营思想，但他却本能地喜欢一个“小公司”般的工作氛围，喜欢与那些充满活力、思维活跃、不受繁文冗节束缚的团队一起工作，而厌恶低效率的“官僚主义”作风。这种个人好恶强烈到当他被提升到高层的时候仍然希望留在远离公司总部的生产一线部门附近办公。

正是这种潜意识下的、朦胧的思想，跟随韦尔奇一起经历了不懈的奋斗和连串的幸运后成熟并明确起来，最终演变为摧枯拉朽的变革力量，在其他人对潜在的商业危险还没有察觉的时候，迎难而上、力挽狂澜，将GE这艘企业航母从暗礁丛生的“官僚主义”和“低效率”泥潭面前拯救出来，使其甩下其他超级跨国企业集团，率先驶上了新时代的高速航道。

从杰克·韦尔奇带领下的GE以及同时代的众多西方大型企业的真实竞争与发展历程中，我们可以清晰地看到，随着技术的发展和制度的完善，残酷的商业竞争必将从“大鱼吃小鱼”般比较单纯的资本较力时代，发展到“快鱼吃慢鱼”般变化莫测的综合实力竞争时代。“核心竞争力”成为企业家们最常提及的词汇。市场，尤其是国际市场、新兴行业市场，已经不再是“赤手空拳”的“独眼巨人”们的天下，而变成“手持利刃”、“剑术惊奇”的各路英豪“你方唱罢我登场”的“混战江湖”。如果“巨人”还想生存，就必须学会“舞剑”！而这把“剑”、这把“利刃”就是“核心竞争力”。

反观国内，市场经济经历了20余年的发展和健全，可以说是“浓缩”地遍历了西方市场体系百余年的发展史。可以说我们的市场情况是特殊的。由于某些称得上“后发优势”的因素，我们在整个法制体系和市场经济体制还相对不完善的时候，就已经在经济形态和市场竞争内容上与国际和西方市场基本对接了。这致使我们在仓促追赶了一阵之后，还没有来得及休整，就也被无情的现实摆在了新经济的起跑线上。

正如杰克·韦尔奇在20世纪80年代，为当时已经积习难改、脚步沉重的GE巨人“减肥”，并最终教会它“舞剑”那样，我们现在也面对着同样的机遇和挑战。特别是大中型的国有企业。过去造就了我们的“巨人身材”，而未来却明确地要考验我们的“轻盈剑术”！

而既然杰克·韦尔奇先生和他带领下的GE曾经成功地通过了一次相似的考试，那么就让我们回过头去看看他们都做过些什么吧。

杰克·韦尔奇上任后首先为GE做了三件大事，我把它们用三个自认为恰当的比喻概括一下就是——“减肥”、“铸剑”和“绘谱”。

他通过“数一数二”的严格要求，将GE的非核心业务剥离出去，突出明确了GE的核心竞争力，剔除了冗员，发现和招募了精英，精简了管理体系，完善了各项制度，转变了企业上下的观念和思维习惯，建立了积极活跃的商业哲学。这就是最初的“减肥”和“铸剑”。

在随后的几年间，随着在商海中的沉浮，通过“无边界”与“深潜”等等开放思想的方法，杰克·韦尔奇与GE的员工和管理者一起，为GE制定了直到今天仍然使其他竞争者都难以企及的“全球化”、“可持续增长”、“服务意识”、“六西格玛”、“电子商务”等等先进的商业理念和战略。这就是他为GE绘制的“剑谱”，所以称这一步为“绘谱”。

一直到今天，无论是在杰克·韦尔奇的带领下，还是他的继任者的掌管中，GE一直研习着韦尔奇的“剑谱”，手握核心竞争力这把“利剑”，在商海中独傲群雄。

再转过头来看看眼下我们的国有大中型企业。我们是不是“超重”了？我们手里有“利刃”吗？我们有自己的“独门绝技”吗？我们“操练”得怎么样了……但无论我们现在是个什么样子，“开战前夜”留给我们的时间已经不多了！那么面对这样的紧迫形势，无论我们现在多么想“睡一会儿”，都必须打起精神在“黎明”来临前那充满“火药味”的空气中首先想清楚下面这些问题——我们最强劲的敌手是谁？与对手相比我们的优势何在？我们要想克敌制胜需要怎么做？我们具体又该如何去战斗？

我们最强劲的敌手是谁？

如果把我们与所有其他的竞争者都比做蛰伏在大战之前、夜幕之下的一个个斗士，那么在黎明到来以前能够确切地知道在第二天的混战中谁将是对我们威胁最大的敌手以及他的确切位置和情况，将无疑使我们有备而战，多出几成胜算。

显然，我们的“同胞兄弟”——其他“巨人”是不会甘愿退场的，肯定有一场酣战。“坐飞机”来得“洋巨人”也一直扒着墙头馋涎欲滴地觐觎着我们“院子”里的“食物”，他们是带着“冲锋枪”来的，绝对是有些实力的。

但最厉害的，并不是我们的那些“同胞兄弟”，因为他们同样面临着我们所面临的困境；也不是那些“洋巨人”，因为他们还不算熟悉地形，虽然手里的“家伙”更厉害，但他们进入的阻碍也更大；而是如书中所言的、为数众多的“只有自己五十分之一大的对手”！

这些“民间资本”或者“土洋结合”的“小猎食者”，头脑灵活、行动敏捷、熟悉环境、手段多样、数量众多……虽然他们手里只有几把“小刀”，虽不致命但其锋利程度却足以令人胆寒，一旦让他们靠近前来，难免被他们狠狠挖去一块“肉”。这种损失积少成多，“巨人”的性命就难免岌岌可危了。

而如果我们真正做到了连数目众多的“小猎食者”都能够战胜，真正做到了“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强”，那么我们就达到了最高标准的要求，那时以我们的实力对付其他“巨人”和“洋巨人”自然也就可以游刃有余了。

我们的优势何在？

找准了目标、明确了对手，接下来就要盘算盘算自家的锦囊里都有什么看家宝贝、独门兵器。

大企业的优势很明显——雄厚的财力物力、大量的人才储备、完整的业务体系、规范的操作、良好的信誉和形象……但在清点了“存货”以后，我们不得不问自己这样一个问题——

这些就是我们的“利刃”吗？

恐怕还不是，这些只是铸造“利刃”的原材料罢了。其中难免包含“杂质”和“废料”的成分。雄厚的财力物力中很可能包含不良资产和“鸡肋”资产；大量的人才储备中难免有重复职能的岗位和严重不称职的冗员；完整的业务体系中也许存在严重的低效率和官僚主义；规范的操作中更可能抹煞了灵活机动性；良好的信誉和形象也有可能成为限制企业进入新领域的制肘……

所以，优势所在很可能也恰恰正是劣势所在！在发现优势的同时切不可骄傲自满，要知道“有优势”和真正实现“运用优势”之间还有很长的路要走。

我们如何克敌制胜？

明确了对手，也了解了自己的优势、劣势，就好像清楚地知道了“天一亮”我们就要去与谁“厮杀”，而且也知道了自己手里有些什么“家伙”，下面紧接着要做的当然是“为战斗做准备”，尽最大的努力保证我们能够稳操胜券。

这正是这本传记中指教我们的，我们不妨称其为“韦尔奇改造法”，也就是前述的“减肥”、“铸剑”和“绘谱”三步走。

鉴于我们国有大中型企业的特殊情况，照搬“韦尔奇改造法”肯定是行不通的，但是三步走是肯定没错的，就看我们具体怎么走了。

如何“减肥”？我们是不能随随便便就把不喜欢的业务切出来卖掉的，也不可能像GE那样在盈利不好的部门大规模地裁员……那么既然不能“切掉”非核心业务和非核心部门，那么是不是可以考虑把核心业务与核心部门“切出来”？至少应该避免非核心业务与部门影响、制约核心业务与部门。

最好的办法莫过于在“资本纽带”关系基础上进行资源整合后，建立新的独立部门或企业，以期获得更加集中的优势资源，建立优良的核心竞争力基础。

如何“铸剑”？“剑”的“原材料”包括“资源”、“团队”和“文化”，所谓“剑”也就是这三者的“配合”，“原材料”的优劣与“配合”的好坏都影响着“剑”的锋利程度。这就要靠我们在实际中去见仁见智地实践了。

恐怕在目前的情况下，建立真正科学、高效的现代企业体制，真正实现企业管理的制度化、规范化，是我们大多数国有企业在“铸剑”过程中所要面临的最大挑战。而韦尔奇的那些基本商业哲学无疑也是适用于我们的——“面对现实”、“居安思危”、“追求卓越”、“锐意进取”、“不断创新”、“以人为本”、“理念支撑”、“能屈能伸”、“诚信”、“服务”、“效率”……

绘制什么样的“剑谱”？ GE的“全球化”、“可持续增长”、“服务意识”、“六西格玛”、“电子

商务”等企业理念和战略对于我们今天大多数的国有大中型企业恐怕并不适用。那也许是我们的远期目标，但正如韦尔奇在书中所述的“我们要在长期和短期中寻找平衡”，因此，切实可行、立竿见影的目标才是我们最好的“剑谱”。

比如我们要立足于哪些传统强势领域，开拓哪些有能力开拓的领域；比如建立怎么样的产品质量保障体系；比如建立什么样的现代业务平台；比如率先在行业内实现什么样的先进技术；比如建立什么样的先进业务和市场网络；比如实现怎样的企业文化……

我们如何去战斗？

练好“内功”、“外功”后就到了“上战场”的时候了，体力有了、武器有了、套路有了，可具体怎么打呢？既然我们的最高目标敌手是那些“小猎食者”，于是就又回到那句话——要“比只有自己五十分之一大的对手更有活力、更灵活、适应性更强”！就当前国情来看，我们可采取的战略至少有两种，一个是“化整为零”，一个是“合纵连横”。

如果将“巨人”化作一支由许多精干的“小猎手”组成的“集团军”，而又能使这支“集团军”互相照应、互相配合得天衣无缝、炉火纯青，那么势必是所向披靡的。这是一种“组织和行动上的灵活”，在这方面，日本的很多大企业和我国的海尔集团是勇敢的实践者和很好的榜样。

如果实际情况不允许“化整为零”，也完全可以借助“巨人”和“利剑”的威慑作用主动“合纵连横”，建立有利于我、以我为主的市场联盟和利益共同体，以谋求更大的市场利益。这是一种“思想和战略上的灵活”，在这方面，宜佳、沃尔玛等巨型特许经营和理念经营企业是绝对值得我们借鉴的。

篇6：本土企业CFO的生存与发展

财务是一门计量的科学，每个成本计量都是一个负责非杂的过程，需要科学的方法，信息的真实反应不一定能做得好，计量得准确也是非常不容易的事情，科学就是把这些不容易的事情找到一个恰当的方法，然后让它实现计量。财务是一门估计的科学，不可能绝对地真实，但应该尽量地接近真实。

会计方面的制度只要锁定两个侧面就可以了，一个是流程，一个是要求。流程就是包括 销售的业务在内的所有业务，财务从整个货币经济活动的发生，用货币计量的开始，走完这个全过程，把这个流程记录下来，这样各个部门对整个过程有一个详细的理解。我们现在通常都是散的，报销是报销，采购是采购，没有按照一个过程描述出来。我们除了要把它描述准确以外，还要有个载体，在会计这个领域最好的就是一个标准，几张表再加上一个流程图，很直观，也提高效率。

在这个基础上，制度的建设和外界政策的选择，第一是会计信息的系统，这就是会计核算，会计信息就是要求数字及时准确。第二个就是财务分析，每个月的经济活动都是不同的，只不过是

用同样的语言叙述了不同的经济活动，会计报表对于管理层来讲可能用起来不方便，所以CFO的财务分析起到的是翻译活动，

第三个是管理控制，做任何的企业的目的是一样的，整个过程是要控制的，首先设定标准，然后在整个过程中要有监控。其中最主要的工具就是预算，预算的工作是管理工具，财务是在管理工具过程中起到作用的一个重要手段。第四个层面叫资源控制，一个是预算与平衡，在CFO的位置上，下面的所有企业就像看一个沙滩模型一样，可以给企业带来 销售收入，创造价值，创造现金流，CFO必须要预测每一家公司，它未来的应收状况怎么样，现金流怎么样，根据这个预测来平衡调配，这个实际上是CFO应该真正重点做的。

既然CFO做的是资源配制的工作，做为一个合格的CFO，头脑里面根据财务方面的结构，对企业的状况寻找对策，如果没有准确的会计核算信息，那么所谓的资源配制，管理方式，都没有基础。

怎么做?

第一、编制及时准确的报表。从管理会计的角度，或者更多参与决策的角度，其实每天都能够有一张报表出来才是真正的及时，所以要做到准确呢的会计核算，编制准确的报表确实有很多工夫的。

第二、编制理想的报表。企业的报表不好看是有技术的问题的，作为CFO来说，要提前六个月用预测的技术来发现现金流的不平衡，发现哪些资产有问题，要提前提出建议，不要让昨天的报表变成理想的报表。