中小企业融资解决之道

第一篇：中小企业融资解决之道

世界各国破解中小企业融资难题之道

【文章摘要】金融危机冲击下，抗击风险能力相对较弱的中小企业面临更加严峻的融资难题：银行“惜贷如金”，小额贷款公司“僧多粥少”，灰色地带“高利贷”陷阱重重„„相关调查数据显示：国内66%的中小企业面临融资困难。

无独有偶，在美国，在欧盟国家，在亚洲的其他国家，中小企业融资都在不同程度上存在难度。比如在欧盟有13%的企业认为融资是首要问题，相比中国的66%，显然他们的解决方法有值得中国借鉴的地方。

美国破解中小企业融资难的途径

一、 美国中小企业融资结构：

通常，美国中小企业的长期融资额中有25%～85%来自企业内部积累。20世纪90年代中期，企业内部融资占全部资金来源的比重由61.5%上升到82.8%，由此看出，美国中小企业取得商业融资的比重并不高，主要是股权融资和债权融资方式。

二、政府鼓励中小企业发展的配套措施如下：建立健全扶持中小企业融资的法规;设立财政专项基金;建立专门机构，为中小企业的融资提供担保及援助等。

三、完善的资本市场

美国金融结构的发展直接促进了美国中小企业的发展。发达的商业银行体系是中小企业融资的保障;非银行金融机构的发展促进了中小企业融资渠道的扩张,使中小企业的多样化融资渠道得以形成;多样化的资本市场的发展为中小企业融资提供了更广阔的渠道。美国金融结构发展是中小企业发展的重要原因。

美国的非银行金融机构在企业融资过程中扮演着重要的角色。其发展的历史已经有几百年，一般包括契约型储蓄机构和投资性金融中介机构，其中契约型储蓄机构包括保险公司等，投资性金融中介机构包括互助基金和金融财务公司等。美国非银行金融机构贷款总数占市场份额的比例一直保持在30%左右，可见，非银行金融机构在美国信贷市场中起着十分重要的作用。

欧盟金融工程项目破解中小企业融资难

一、“金融工程”定义：

所谓“金融工程为”是指利用公共资金支持中小企业，使之得到循环利用，并发挥杠杆作用，帮助企业取得私人部门的融资。

金融工程所采用的融资支持形式多种多样，包括贷款、权益融资、夹层融资以及担保。在体制融资项目框架内，欧盟委员会鼓励成员国为中小企业开发多样化的公共金融工具。金融工具而非拨款的使用，不但使公共部门能够收回他们的投资，而且增强了政府资源在引导可持续发展和创造就业方面的能力。

虽然金融工程在欧盟项目指南(2000-2006)当中受到明确的推介，欧盟体制基金会在风险基金项目上的支出占全部支出的比例还是相对较低。无疑，如果由公共部门和私人部门共同出资建立的金融工程公司进行投资，金融工程对中小企业的支持会运行得更为有效率。最近，一项欧盟资助项目(2002-2004)——促进地方发展的金融工程：为地方和区域政府提供机会——由来自6个欧盟成员国的合作机构共同运作。该项目旨在向地方和区域政府以及企业发展促进机构推广最有效的创新金融工具的设计与使用，形成良好的示范效应，解决金融工程资金使用的无效率问题。

二、整体性推进政府政策和融资工具：

金融工具和商业支持之外，欧盟认为还需要一个“友好的”小额信贷环境以及特定领域内支持性的公共政策，如法律和法规、福利政 策、银行政策以及产业政策等必须到位。在这种思想的指导下，欧盟形成了其特有的中小企业创业投资政府支持体系。

从中小企业的前种子期(pre-seed phase)到发展壮大期(development phase)，不同规模的企业可以选择不同政策组合下与之相对应的金融工具。处在前种子期的企业，风险高、投入高，往往要经历一段营业额为负数的“死亡谷地”阶段。启动企业的原始资本往往很难从正式机构的投资者以及风险投资人那里得到。商业天使(又称为天使投资或天使投资人)在这个时期发挥越来越重要的作用。在这个过程中，中小企业可以根据欧盟所推出的高成长创新性中小企业计划(GIF)，申请种子期以及初创期的风险资本基金。

当企业进入创业期，需要寻求更广范围内的融资渠道。一方面，欧盟致力于在成员国范围内形成统一的资本市场，吸引国内外投资者的加入。另一方面，鼓励对中小企业的小额信贷。同时，随着企业的成长，企业逐渐从非正式的风险融资转向债务融资。为了增进银行和企业之间的相互了解，欧盟委员会定期召开中小企业及银行家圆桌会议，并形成制度和备忘。当企业的规模进一步扩大，在政府担保的前提下，正式的风险资本基金也将进人中小企业资本市场。最终，为满足企业发展壮大的需要，中小企业趋势上会寻求上市融资的渠道。

三、来自欧盟成员国的经验

英国拥有强大而不断增长的小额信贷部门，由不同层面、不同范围的机构所构成。这些机构包括社会资本、信贷联盟、小额信贷机构以及社区发展风险资本等。这一部门早在1998年起就吸引了公共政策的关注，由此推出的公共支持措施包括支持社区发展金融机构的凤凰基金，该基金提供税收、资金以及担保方面的支持;另外，还有税收贷款用于推进私人在社区发展金融机构的投资，后者为弱势企业提供贷款。

在比利时，占大多数是公共部门经营的小额信贷机构，但也不乏公共部门与私人之间的合资机构。新成立的中小企业一直以来都能获得融资担保，这反过来又促进了公共小额信贷机构的发展。这其中包括一个联邦政府机构，该机构鼓励自主创业，这种鼓励政策是失业保险体系的组成部分。另外，还存在一些地方性的更小规模的扶助项目，这些项目由非营利性机构和团体来管理和经营。

在德国，储蓄银行拥有信贷市场超过50%的份额。这些银行在不断压缩他们对小型企业以及创业群体的投资，而后者的人数在快速的增长当中，这在弱势客户群体当中形成

一个巨大的市场缺口。伴随这一现象的出现，自2001年开始，大量由地方性非政府组织经营的小额信贷项目相继出台。虽然政府通过担保和补贴鼓励投资者向微型企业提供贷款，但是在鼓励专门的小额信贷方面，只有小部分的公共措施能发挥作用。因此，在小额信贷市场上，仍然表现为供给不足。除此之外，德国的银行规制非常严格，专门的小额信贷机构的运行也受到约束。不过，情况已经发生了明显的改善。

总体来看，欧盟致力于帮助中小企业获得间接融资渠道，重视企业本身融资能力的培育。具体措施主要是完善、充实和发展各类中小企业信贷担保机制，以及推动定期的半官方银企对话机制;与此同时，欧盟积极为新企业及高成长性企业开辟直接融资渠道，其工作重点是完善直接投资环境、鼓励创业投资，并争取以政府少量投入带动民间直接投资，具体做法包括推动企业孵化器建设、政府有选择地入资部分创业投资基金、推广和完善商业天使计划等。

日本：政府专门成立了以中小企业为对象的金融机构

为保障中小企业融资，日本政府除了直接为中小企业提供符合产业政策的政策性贷款，还出资成立了专门为中小企业服务的金融机构，以较民间金融机构更有利的条件向中小企业直接贷款。

目前，这样的金融机构有“中小企业金融公库”、“国民金融公库”、“商工组合中央金库”、“环境卫生金融公库”等。它们向中小企业提供低于市场2至3个百分点的较长期的优惠贷款。

为了鼓励和规范中小企业组建合作性质的金融机构，以满足他们融通资金的需要，日本制定了《信用金库法》等法律，将信用金库的会员主要限定为中小企业或者个人，主要为其会员提供金融服务。此外，日本的企业共济制度也具有互助合作的性质。中小企业组建的这些互助合作型的金融机构在企业的融资活动中有着十分重要的地位和作用。

日本政府还以立法的形式设立“信用保证协会”和“中小企业信用公库”，向中小企业从民间银行所借信贷提供担保。日本政府还在各都道府县的商工会联合会内增设了“防止企业倒闭特别顾问室”，实施了旨在加强中小企业体制的“经营稳定对策信贷制度”。

日本的风险基金也很发达。上世纪70年代后，日本开始实施中小企业现代化政策，进一步提出了中小企业要实现知识密集化、高技术化的政策，同时鼓励政府金融机构向新兴的高技术型中小企业提供“风险投资”。目前，日本“风险企业”已达2万多家，“风险企业”已成为日本机器人的主要需求者。

另外，普通商业银行对中小企业的资金融通也起到很大作用。随着资金的宽松、银行竞争的加强，20世纪70年代后，除了地方银行和专门性的金融机构如互助银行、信用金库外，都市银行也开始向中小企业开展业务，到90年代初期，向中小企业的贷款额已占其贷款总额的50%以上。

韩国：创新模式破解中小企业融资难题

一、“民官合作”推动中小企业融资

经济全球下，韩国中小企业面临着如何强化国际竞争力、走出国内市场的问题。为此，韩国政府改变了单边扶植政策，将政策转换为中小企业通过竞争与合作。这是一种民官携手，共同推进建立的机制，特别是加大民间机构的参与力度，充分发挥它们的资源和能力，使中小企业通过市场调节功能自主地提高自身的竞争力，不断发展。同时，政府为了不影响民间机构的能力和自律性，不采取直接干涉的方式，而是扮演着支持者和合作者的角色

二、“大小企业合作”推动技术创新

自2002年开始，韩国政府与三星、浦项制铁等大企业及公共机构签订了民官合作的“MOU”计划，促进“以购买为前提的新技术开发事业”，即以中小企业的技术研发取得成功时，大企业就要购买该企业所研制的产品为条件，同时，政府向中小企业支持部分研发费用。

韩国希望大中小型企业携手合作，越来越多的大企业参与进来，推动了中小企业的技术创新，寻求共赢。据了解，目前这种“以购买为前提的新技术开发事业”参与企业数已经由2007年的51家增加到69家。

同时，韩国政府计划将大中小型企业合作模式由“制度上的共赢”转换为“文化上的共赢”，共同发展壮大。为了促进中小企业的创新技术研发，韩国政府大力引进海外技术，并在其资金及资源方面予以援助。另外，企业与大学、研究机构等也开展了各种联合的技术开发，如从2008年开始，韩国推行了国际产学研联合技术开发事业，由韩国国内外的大学与研究机构共同参与。

三、借助机构力量推进国际战略

对比中国中小企业还在为提高产品质量及科技含量，提升“中国制造”的国际形象而苦苦追寻的时候，韩国的中小企业却在国际化的道路中寻找有效的渠道，这就是类似于KOTRA(大韩贸易投资振兴公社)这种非赢利性政府机构。

它为海外的韩国中小企业提供了沟通、资讯、开拓市场、促进技术转让等诸多便利，尤其是帮助尚不具备海外营销能力的中小企业打开销路。在中国，包括每年的中国进出口商品交易会、“中博会”等，都可以看到该政府机构的身影。

同时，韩国政府将国外具有丰富当地经验和坚实网络的优秀民间咨询公司和营销公司指定为“民间海外支持中心”，帮助推广中小企业，寻找购买方，调查海外投资的可行性，协助技术合作。

此外，加拿大、日本、英国、法国、新加坡等国家和台湾、香港等地区为中小企业融资上市建立了二板市场，创新民间融资制度、中小企业金融服务制度等都是值得中国参考和借鉴的。

尽管中小企业融资难问题并非只是“中国特色”，但就中国自己来说，无论以上各种经验模式如何“看上去很美”，关键是要找寻和探索适合中国自己国情的解决之道，构建独具中国特色的金融生态，更好的推动中小企业的发展。

第二篇：企业问题的解决之道

(二):少用语言思维，多用动作思维

我们先来看看大脑思维的第一个问题，即语言思维的问题。

语言是什么?语言就是名相。说到语言思维对我们的影响，我不得不从我们最熟悉、最敏感的词语讲起，比如“爱情”。搜狐的董事局主席张朝阳就讲过这么一句话：“爱情是你们用的复合词。”这句话在很多人(尤其那些热恋中的人)看来，是对爱情的轻视，破坏了爱情的神圣与伟大。

那么，什么是爱情?

昨天为了放松一下，我混在一帮年轻人中间去电影院看了文章主演的《失恋三十三天》这部电影。看完之后我发现可以以下语言来描述“爱情”：爱情就是把男女之间的一段“受”描述成为一个神话。什么是“受”?这段时间我每次训练营都会讲到受、想、行、识，“受”就是我们心灵的感受。这部电影把男女之间的那段心灵的感受表达、描述了出来，它在结尾留给我们年轻人一个思考，就是爱情的目标是什么?其实就是我们在结婚的时候经常讲的一句话：白头偕老。 白头偕老，就是“执子之手，与子偕老”，相依相伴，不离不弃，爱情就是做伴。在所有的人际关系中，只有男女结为夫妻才能真正一生相伴，所以，爱情的最高境界就是做伴。

我这样说，可能很多年轻人要批判我把神圣的爱情庸俗化了。说实话，能做到白头偕老，一生相伴这种“庸俗”是很了不起的。因为爱情最大的敌人不是情敌，情敌并不可怕，情敌再厉害也是人，爱情最大的敌人是我们自己身上看不见、摸不着的东西。

佛家认为修行佛法有个非常重要的切入点，就是“四念处”:“观心无常、观法无我、观受是苦、观身不净。”其中“观心无常”这一句对我们如何对待爱情很关键，因为它说明我们的心是无常的，而心又是由受、想、行、识构成的，所以我们的受也是无常的。

因此，爱情最大的敌人不是情敌，而是我们的心会不断变化。所以，当两个人海誓山盟的时候千万要记住，尽管此时此刻两个人都想遵守盟誓，但随着时间的推移，面对各种诱惑，双方的心都会不知不觉地变了。那么，能让这个无常的心一直保持在一个点上，这其实是一个很难实现的愿望。所以“白头偕老”成为我们对所有相爱的人最美好的祝愿。

白头偕老，相依相伴的爱情是非常难得的，很多人在中途就分道扬镳，所以有些人开始怀疑爱情的真实性，说“爱情是假的”。这种想法是不对的，因为相爱过程中的感受是真实的，那么哪怕最后离婚了，这一段爱情也是真实的。 曾经相爱的人以离婚结束，离婚的人不再相信爱情，其实都是对爱情起了一种执着：对于爱情这一段感受，我们没有通过双方的努力去延长它的时间，总认为它会自然而然地延长，或者想依靠承诺、依靠山盟海誓来延长，都是错误的。 我们为什么会这样?就是因为“爱情”作为一个语言名词误导了我们。爱情就是两个人的一段感受，这种感受如果一直能够延长直到两个人死亡，那么这段感受就是一生的爱情。而当我们把这一段感受用语言描述出来以后，我们的思维方式就出现了问题。

出了什么问题?就是我们试图把一段感受固定下来，当成一个不生不灭的实相来对待：“爱情”这个词把一段有生有灭、鲜活的、生动的感受变成了一个死的、固定的、不生不灭的实相。这样，“爱情”这个词就给我们造成了“爱情是永恒不变的”错觉。所以，很多人没有在每一天的生活中努力行动去经营这段爱情，妄图靠誓言去绑住爱情，或者靠选择去寻找爱情，以为找到了或承诺了就能享用一辈子的爱情，这样就错了。

我们可以用《金刚经》里面的说法来正确看待爱情:“是爱情，非爱情，是名爱情。”“是爱情”的意思就是这个爱情是真的; “非爱情”就是说把爱情看成死的、固定的、不生不灭的想法是错的;“名爱情”即爱情是我们对这段感受所取的一个名字。也就是说，要想天天享受爱情，我们就要好好经营爱情，就要天天付出，彼此经常互相关心、支持，这样才能白头偕老。

从以上对“爱情”的分析看，我们不要靠语言思维，而要靠持续的爱和行动，不断投入感情和精力，才能使我们的爱情之树长青。

其实，佛家里面也有一些关于语言(名相)和动作之间关系的寓言想要告诉我们这个道理。比如有一则佛经故事是这么说的：

曾经有个解《金刚经》的禅师去拜访另一个更高明的禅师，写了一大箩筐的经论准备带到山上请那位禅师指点。他走到半山上遇到一个卖点心的老太太，就想要买点心，那个老太太说：点心你不用买，先回答我一个问题，若答对了，我送点心给你，若答错了，你给钱我也不卖。

那个老太太问了这样一个问题:“金刚经里面说‘过去心不可得，未来心不可得，现在心不可得’，你点的是哪颗心?”这个禅师一下子卡在那个地方了，因为她说的这些话自己根本就无法回答，但禅师毕竟是修行人，立马就恍然大悟了。因为无需用语言回答，直接拿点心吃就是答案。

这个佛经故事告诉我们，人很多时候是被语言所禁锢住了，打破语言的障碍靠什么?就靠行动!

所以，欧博管理咨询公司现在提倡的核心管理理念就是:“多用动作思维，少用语言思维。”我们欧博现在提出了很多做法，跟以前不太一样的是没有太多的语言描述，我们以动作来说话。因此，我在这里再强调一下，我们欧博的模式是一系列有效动作的组合，而不是一系列文件的汇编。当然，我们最终会给到企业一系列的文件，但这些文件都是我们实操过的动作，我们先做动作，后汇编成文件。

从动作开始是我们欧博人学习的一个必然的规律，然后以文件结束。当然一开始做动作会需要一些相关的文件，比如说动作控制卡。动作控制卡是我们欧博发明的介于动作和流程之间的一样东西。因为大量的流程文件会消耗我们很多精力,而只是做动作的话企业里的人又未必看得明白。那怎么办?我们把二者结合起来形成动作控制卡，然后抓执行。

但有些人却对我们的这种做法很不理解，觉得欧博的管理太简单了。比如，前几天我碰到一个老板，他说是看了我写的“生产运作控制”、“品质管理控制”、“工厂细节控制”系列丛书(那是我五年前的作品)才请欧博做管理变革的，但他现在对我们的项目操作有些不解了:“为什么现在欧博不做流程文件，而是只搞‘生管组合拳’的日计划、日备料、日协调、日稽核等简单动作?为什么在项目中看不到书中所讲的、庞大的管理体系了?”

的确，欧博在五六年前做管理变革是做大量流程文件的，当时我们甚至为所服务的企业做100多个流程文件，现在却不这么做了。但这个老板还想做那么多的流程文件，希望依靠这些流程文件来抓执行，形成模式。

我告诉他：其实是因为我们欧博现在已经进步了，我们五六年前做上百个流程文件的时候，如同编一张大网来捕鱼，一网打下去，能捞多少就多少，但做大量流程文件的成本是很高的：

第一，做这么多的流程文件且又要符合企业的实际情况，需要花费很大功夫; 第二，这么多的流程文件意味着需要许许多多的动作来执行落实，这又需要花费大量的人力、物力、财力;

第三，需要相当长的时间去做才能出效果，这也是一种成本。实话实说，我们五六年前的项目要像现在这样一个月就能见效那是天方夜谭。那时候我们光是编完流程文件都要三个月，第四个月开始抓下去，到第五个月才能见到一点效果，第六个月要是熬得住的话，才能有起色。

也就是说，当时我们做项目的思路如同ISO，流程文件成本高，见效慢，没有找到精准的动作。ISO就是语言思维，它需要用大量的语言堆砌起来，搞出大量的流程描述，所以这个时期我们也被语言思维主导了。为什么国际上流行的ISO在中国“水土不服”?就是因为它是语言思维的产物，太“高、大、全”，动作繁多、复杂，难以在管理水平普遍低下的中国企业执行落实。

所以，我后来发现不能按照这套模式走，而要抓直接与企业效益相关的重点。经过九年的摸索，我才找到了工厂管理的九大方法，在2009年推出“三九控制法”，这些不是固化的动作，是可以因时、因人、因地灵活运用的。在这个基础上，我再总结出六个精准动作，在2010年推出 “生管六大组合拳”。 这些都不是我坐在办公室里凭“头脑风暴”编造出来的,而是靠众多欧博的老师在300多家企业的管理变革中实践出来的：

我们欧博的体系经过了好几个阶段：第一阶段是三大体系，即标准、制约、责任体系，需要大量的流程文件，然后抓执行、落实。这是我们最早的一个模式;然后是“网状控制”，我们有专门的网状流程图，论起来也是头头是道;再后来就是“三九控制法”;接着就是“生管组合拳”，这些方法都是我们从一个一个变革项目中摸索出来的，有很强的针对性。比如，我把老师们做得好的项目进行深入研究后，发现它们的成功很大程度上归因于把日计划、日备料、日协调、日稽核、日攻关、日考核这六个动作执行到位，所以我归纳出了“生管组合拳”这一套理论、方法。

“生管组合拳”一推出，我们有个项目(家茂五金)的产量就如有神助般一路飙升，项目组长当时反映说把六个标准做到位，产量攻关就非常得心应手了。 我们欧博现在的主导思维就是动作思维，主要是“生管组合拳”六个动作。这六个动作要起作用有个前提，就是管理要以“天”为单位，这是个要害。 为什么?正如人类最伟大的东西、最有价值的东西并不起眼，就是水、空气、食物这三样东西。水和氧气如此普通的东西，它们的伟大不是来源于化学成份，而是来源于人们无数次的吸收和代谢。也就是说，把平凡的东西变成伟大靠频繁的动作。

所以，如果我们能够把ISO、KPI、ERP频繁地执行下去，都是能够取得成绩的，问题是我们总是朝三暮

四、三天打鱼两天晒网，没有频繁地做到位，当然达不到预期效果。

总之，我们做管理就一定要“多用动作思维，少用语言思维”，不要做“语言的巨人，行动的矮子”，要用动作思维，做行动的巨人。

第三篇：物流企业人才危机的解决之道

(1.三峡大学经济与管理学院，湖北宜昌，443002; 2.三峡职业技术学院，湖北宜昌，443003)

[关键词]物流人才;危机;防范

[摘要]人才流失引发人才危机现象作为当前物流企业的突出问题已日趋严重。

文章剖析了物流企业人才流失的原因，提出了物流企业应对人才流失，实施企业人才

危机管理的策略和措施，以促进现代物流企业的健康发展。

[文献标识码]A[文章编号]1009- 0061( 2006) 09- 0067- 02

一、三大环节造成物流人才流失

在物流发展愈来愈快的今天，人才的缺失对于物流企业来说可能是致命的。笔者认为，这主要是由企业在以下几个环节的失误造成的:其一，岗位分析不明确。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做得不够深入，岗位描述也总是模棱两可。比如很多企业简单的把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定以低标准服务为代价，形成了恶性循环，不利于物流人才发挥自己的主观能动性。

其二，激励机制不健全。在经济薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成了明显差距，这是造成人才流失的直接因素。而在非经济薪酬方面，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员

工提供发展和培训、晋升的良好空间。另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是导致人才流失不可忽视的原因之一。中国的企业往往陷入了绩效的误区，把单纯的成本降低看成是评估标准，从而对员工的评估方面显得目光狭隘。

其三，部门之间缺乏沟通。由于物流是个比较新型的概念，国内一些公司的高管往往对物流人才不肯放权。然而物流贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统的企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流管理人员的工作带来了很大的不便，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，给基层的员工带来多头指挥的印象。

二、解决物流企业人才危机的应对策略

1、危机前:建立人才危机管理机制，防患于未然 危机预防是人才危机管理的关键，危机意识的缺乏、招聘人才的失误、薪酬体系的不健全、培训制度的不完善等都会使物流企难以应付频频出现的人才危机。建立完善的人才危机管理机制，努力将机消灭在萌芽状态，是目前物流企业应对人才危机的明智之举。

(1)培养良好的人才危机意识

物流企业要想减少人才流失的危机，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。从战略的高度认识到在日常工作中要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的沥泉，并制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

( 2)招聘时严把进人关

人才招聘过程的失误往往会招致日后员工的高流失率。作为物流企业，招聘时应遵循“只选最合适的，不选最好的”的原则。大专生能够完成的工作不一定非得招聘本科生，本科生能完成的工作也没有太大必要招聘研究生，大多数物流岗位英语四级便足以应付并不需要六级甚至是专业八级。要知道，尽管很多优秀的毕业生在寻找工作时要求的工资条件并不高，但这是因为他们认为自己将在物流领域获得发展，一旦其发现企业所能够给予自己的上升

空间过小，无法满足自身的成长需求，“跳槽”便是早晚的事情了。因此企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，以免后患无穷。

( 3)健全人才的培养与使用机制

物流企业要认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定科学合理的人才培养计划，为物流人才的健康成长营造宽松、良好的环境。在此基础上，还应立足本企业现有人才存量，调配和有效利用现有人才资源，挖掘其聪明才智，扩展其才能，提高其为企业发挥才智的积极性。此外，还要根据自身培养的需求，着手建立起科学、完善的内部培训体系，从而加强自身的造血功能，减少在人才流失时对外界的依赖性。例如，联邦快递中国区的

每名员工每年可以获得2500美元的教育经费，这笔经费是“雷打不动”的，只要员工有受教育需要，并通过教育获得了应有的知识，便可以获得这笔经费。应当说，这种方式不仅提高了员工的素质，也可

以大幅提高员工对企业的忠诚度和认同感。

( 4)完善人才的激励机制

完善的激励机制是调动物流人才积极性的关键环节，物流企业要从人才的实际薪酬水平出发，在逐步加大激励力度的同时，平衡好短期激励与长期激励之间的关系。在此基础上，逐步建立起适合企业特点，并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场接轨的激励制度。例如，适当的调整管理结构，使得员工可以清晰的了解自身在企业中的上升通道;在企业中树立几个从基层努力攀升至管理层的榜样;经常与员工相互交流，帮助其建立与企业相结合的职业发展方向等，对防范人才的流失具有积极作用。事实上，物流业内名声响亮的人物，如联邦快递的中国区总裁陈嘉良、UPS的中国区总经理陈学淳，他们当年也都是从企业的基层岗位一步步做起，直至获得今天的成就。( 5)建立人才约束机制，完善企业保障体系

建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对物流企业带来的负面效应。

2、危机中:妥善处理，将危机损失降到最低程度

面对员工主动辞职，物流企业应把握住员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。如果员工去意己决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。同时，企业应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证企业的正常运作。当然，企业应根据各类人

才的特点，确定以外部招聘还是内部培养的方式来解决离职人员岗位的接替。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘，如市场销售人员、物流操作人员等。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备，如物流高管人员、物流方案设计人员等。此外，在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工业生涯。通过这些措施，有效避免员工离职后关键岗位无人接替的困境。

3、危机后:评估与总结整个过程，避免危机再度发生

人才离职后，物流企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行审查，对人才危机管理工作中存在的各种问题进行分析，提出整改对策，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，促使企业人才流失危机管理机制更加完善，避免人才流失危机的再度发生。「参考文献」

张晓牧.中国物流企业人刁‘之痛[[J].中国物流，2005,(8).

柴莹辉，张晓牧.中国物流人刁‘的三大断层[[J].物流，2004,(9).

第四篇：中小企业常见法律问题和解决之道

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27、中小企业常见法律问题和解决之道

本文分别从中小企业在设立阶段、运营阶段、整合或解散阶段面临的常见的法律风险问题及解决思路进行阐述：

一、企业设立阶段因企业组织形式不规范导致风险

企业组织形式有多种：有限责任公司、股份有限公司、合伙企业、个人独资企业等等，分别受《公司法》、《合伙企业法》、《个人独资企业法》等的调整，中小企业投资人因为不了解各种组织形式各自的法律特征，常常导致投资人认识与法律规范之间的错位，因而产生始料不及的纠纷和法律风险。 实践中常见的有：

1、实际上是合伙企业，投资人却误以为设立和经营的是公司。导致合伙人之间对权利认知错位，合伙人对外无限责任与有限责任的认识错位。

2、自以为设立和经营的是有限公司，实际上是个人独资企业。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法实施后的“一人公司”是实践中常见的中小企业组织形式。投资人误以为“公司是我的，公司的财产也就是我的”，经营中将公司财产与家庭或个人财产混为一体，结果对外发生纠纷的时候可能招致公司人格的丧失，失去“有限责任”的保护，《公司法》第六十四条就明确规定“一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任”。

3、“影子”公司 出于种种原因，公司的实际出资人与公司登记股东不一致。登记股东相当于实际出资人的“影子”。这种公司在“身子”与“影子”因为情势变更不再默契的时候，往往会出现外部责任承担和内部利益分配方面的纠纷和法律风险。

4、不规范的所谓“集团公司”

企业家在具备一定的实力后，因为种种因素的考虑，开始朝集团化方向发展，但是没有注意企业集团组织的规范化，没有在法律上确立“集团”成员之间的资金、财务、人事、业务等等关系，导致“集团”人格的虚化，甚至“集团”成员管理的混乱，进而对“集团”核心企业造成重大不良影响。

5、不规范的“联营企业”

中小企业解决资金需求的一个常见办法就是拉朋友或其他公司合作联营，但是他人因不了解或不放心企业的前景，不愿意承担经营风险，于是公司老板就许诺对方，只要投资做公司股东，可以按照固定比例收取收益，不参与经营，也不承担公司经营风险和其他债务。这在法律上会被定性“名为联营实为借贷”，因为我国法律不允许企业之间的借贷，届时将导致行为无效的后果;而同时，当公司出现双方意料之外的亏损或赢利的时候，为亏损的承担和利润的享受，往往产生纠纷。

6、公司注册资本瑕疵

公司设立时，为了体现“实力”，有些企业家往往希望放大注册资本，可因为资金不足或考虑公司业务一时不需要那么多资金，于是采用虚报注册资本或注册后抽逃出资的手段。则可能面临的法律风险可能是：填补出资、公司人格否定、构成犯罪等等。

7、公司治理结构不科学、不规范

公司章程是公司的“宪法”，公司设立时就应在公司章程中明确设计好未来公司的治理结构。很多企业往往不重视公司章程设计，不重视公司治理结构，经营中往往出现小股东权益得不到保护，或者大股东良好的公司管理意图得不到贯彻，甚至陷入公司僵局等。

二、企业运营阶段因为风险管理缺失导致的问题

企业作为市场主体，在复杂的市场环境中，无时不刻面临各种各样的风险。中小企业投资人的风险意识和风险应对能力往往依赖于从自身的创业实践中积累;因为市场受各种经济的、社会的、政治的、文化的、风俗习惯的因素影响，缺乏风险评估、管理、控制的规范，仅靠企业家个人的治理，必然难以避免应对不及的法律风险。 实践中常发生的有：

1、融资中的法律风险

企业经营中出现资金不足，是多数企业都会遇到的情形，常见的融资方式由银行借贷、民间借贷、股东追加投资、吸收新股东增资扩股、引进战略投资者、发行公司债券、上市融资(IPO或增发股票)等等。

资金借贷可能存在资金安排不当，不能按期还款，资金链断裂，导致信用危机等等风险。不同的融资方式还存在不同的法律风险，一次融资在不同环节有不同法律风险。 比如银行借贷，可能陷入“高利转贷”、“违法发放贷款”、“贷款诈骗”及其他金融诈骗的法律风险黑洞;民间借贷，可能遭遇“非法吸收公众存款”、“集资诈骗”、“票据诈骗”或其他金融凭证诈骗等等法律风险;股东追加投资和吸收新股东增资扩股，也会遇到股权结构和治理结构调整，利益分配的约定等等问题;引进战略投资者对法律风险的评估与防范要求更高，否则，掉进法律陷阱，导致辛苦创业培养的企业控制权旁落，对企业家心理和利益方面的打击都可能是惨重的。发行公司债券和股票，国家有着规范和严格的规则和制度，对法律风险控制的要求极高，需要专业人士进行系统的规划和辅导。若无视这些规范和要求，则可能踩进“擅自发行股票、公司、企业债券罪”的泥坑。

企业要做大做强免不了各种形式的融资或资本运作，在融资项目管理中注入法律风险管理的理念，对于法律风险的防范起着至关重要的作用。

2、人力资源利用中的风险

进入二十一世纪，人力资源对企业发展的作用已突显到异常重要的程度。但人力资源的引进、利用、培养、管理、淘汰整个过程中同样处处存在法律风险。

比如，企业为了节约成本、缩短培养过程、迅速抢上新项目等，常常采用“挖墙脚”的方法引进高级人才，并直接利用这些人从原东家带来的技术资料、客户信息等等，这就可能遭遇被挖企业的索赔，或遭致被挖企业的商业秘密、专利等侵权指控。 反过来，辛辛苦苦或花大代价培养的人才无端流失，被挖墙脚，企业却不能得到应有的补偿，也是中小企业企业常遇到的风险。 因为劳动关系，一个人具有了企业职工的身份，他的一些行为将由企业来承担其法律后果，因此，对职工的风险教育和行为约束不够，也会给企业带来不可预知的风险。比如职务行为侵权等等。 而劳资关系处理不当造成的法律风险更是平常。

因此，人力资源管理同样需要注入法律风险管理的这一重要内容。

3、市场交易中的法律风险

企业的发展靠的是不断发生的市场交易行为，不同的市场交易行为，需要确立不同的合同关系，不同的合同关系可能遭遇不同的法律陷阱。

事实上，企业最常遇到的法律纠纷就是合同纠纷。中小企业企业对于合同风险的意识相对来说还是较强的。但企业交易行为管理，绝不仅限于合同书本身的管理，一个合同关系既包含了作为主要权利义务界定标准的合同书，还包含着从订约谈判开始，直到合约履行完毕，乃至善后的持续过程。因此，交易行为的法律管理，实际上是一种过程管理。我们都知道，合同书中明确写明的合同义务必须履行，否则会遭到违约索赔;但对于“前合同义务”、“后合同义务”往往并不了解，也往往因此导致纠纷和损失。

中小企业企业家还有一个与法律管理相矛盾的传统观念，就是习惯于熟人圈子的交易，往往依赖个人信用关系进行交易。这样就带来两大风险：一是可能“知人知面不知心”，因为对人的认知错误，或者对方因情势变化而信用发生变化，导致“君子协定”和朋友关系一同被践踏;二是因为没有书面的对各自权利义务的具体约定，时间久了，双方对当初的细节问题产生误会，各自认知不同、理解不同，两个本来交情很好的交易伙伴和事业盟友因此发生纠纷。

因为市场准入制度的存在，很多交易行为还得考察交易对象的适格性，跟一个根本没有交易资格的人去交易，其风险可想而知。

4、对外投资中的法律风险

现代企业除了依靠自身的生产和经营进行赢利外，实力较雄厚的企业还要进行对外投资，以便从进入其他赢利能力较强或发展前景较好的领域，分得其中一杯羹，或者通过投资控制别人已经建立良好基础的经济实体。

对外投资的方式很多，常见的有设立新的项目公司或经济实体、参股他人已设立的公司、并购他人控制的公司、收购其他公司的项目或资产、为别人提供融资等等。

每一次对外投资都既是一个商业项目，也是一个法律项目。很多投资失败是因为缺乏项目法律管理或项目法律管理质量不高导致的。很多中小企业企业家认为，法律管理在项目中的作用就是草拟合同书，忽视了项目本身系统性、流程性的特点;正是因为这些特点，项目法律管理也是一项系统的、全流程的工作。

5、行政管理方面的法律风险

企业是一个市场主体，也是一个行政管理法律主体，是行政管理的相对人。企业的各种市场行为、社会活动都要受到行政法律法规规章的管制;企业也因此具有各种行政法上的权利和义务。有权利义务的地方就有法律风险。

企业要满足工商行政管理的要求，在企业登记、企业经营、企业解散过程中，必须依法遵章行为，否则就产生法律风险，遭致行政处罚等不同法律后果。比如虚假出资、抽逃出资，这是很多中小企业企业实际存在的问题，如没有出资前对出资的规划和出资后对资金的合法运作，企业极易踩如雷区，而一旦雷炸，轻则工商行政罚款，重则构成犯罪。

企业是纳税人，必须依法纳税;但有人戏称：中国中小企业企业十家至少有九家存在税务问题。这又是一个可怕的地雷，埋在那儿，你不知道什么时候爆炸。而一旦爆炸，往往致命。

安全生产管理在这些年可谓风暴频行，但每年依然不断出现安全事故，于职工生命、于企业利润都是极大风险。很多的真实案例依然鲜血淋漓在眼前。

企业的产品质量风险更无须多说，三鹿奶粉事件一夜之间让一家巨型企业灭顶，还几乎毁掉一个行业。国家对产品质量监督管理也将更加严苛。

还有环保问题可能导致的索赔、处罚。等等等等。

政府管理部门现在强调依法行政，依法管理。很多中小企业企业家还抱着过去那种注重跟政府官员关系，不注重合法合规经营的观念，就会给自己的企业埋下各种法律风险的地雷。

5、企业知识产权常见法律问题： 国内除了像海尔、北大方正等极少数企业对知识产权有比较系统规范的管理外，绝大多数企业还没有认识到知识产权管理的重要性，更谈不上从战略上进行规划，企业关注的仍是有形资产的管理。 1996年5月，中国专利局对7省市的调查发现，每个大中型企业每年科研成果超过百项，但申请专利的却寥寥无几。北京大学刘剑文博士组织的调查表明，北京市仅有21.6%的高新技术企业“已制定”或“正在考虑制定”本企业的知识产权战略，大部分企业都处于未制定的状态。

没有专利战略，就不能保证科研开发的各个环节，包括选项、立项、专利申请规模、专利保护及其策略和产业化顺利进行。许多企业不知道对专利文献的利用，很少进行专利文献检索，造成低水平重复研究。由于缺乏战略高度的规划，许多企业成果只申请了中国专利而造成技术流失，专利申请后利用率很低，产业化、商品化程度低。此外，还很容易导致陷入专利“陷井”与“雷区”，侵犯了别人的专利权，不仅要支付高额赔偿，甚至导致企业破产。深圳市某厂的产品属荷兰菲利浦公司在中国获权的专利保护范围，被诉侵权，不但自行销毁了模具和侵权产品，还要支付巨额赔款。

三、产权不明晰导致的问题

中小企业常有家族化的特点，这种特点有其自身的优势，但也可能产生相应的法律风险。这种风险往往与企业投资人或控制人有关。 实践中常遇到的法律风险有：

1、公司财产混同产生的风险

很多中小企业企业家和他的家族都有这样的观念：企业是我的，所以企业的资产就是我的资产，我的资产也随时可以作为企业的资产。这种观念是十分错误的。公司是具有法人人格的，是独立的法律主体，拥有独立的财产权，公司有限责任正是基于这样的前提。投资人乃至其家族的财产与公司的财产一旦混同，公司的独立法人人格就难以获得法律认可，公司就不再受有限责任保护，公司的风险就会蔓延到投资人乃至其家族，成为家族的风险。导致公司垮家族就垮，公司倒闭老板就跳楼。

2、夫妻或家庭成员财产混同导致的企业风险

有些企业，因为投资人夫妻财产混同、家庭成员财产混同，在夫妻离婚、家庭成员分家析产时，出现争夺家族企业股权或控制权的纠纷，在夫妻反目、同根相煎时，企业受连累，甚至因此关门大吉。

3、传承导致的风险

家族企业往往由老一代辛苦创业起家，在代代相传的环节，因为继承人与被继承人、继承人之间的股权、控制权或财产争议，导致传承过程中企业发生产权和管理方面的纠纷，拖累企业。

4、投资人与经营人混同导致的风险

现在很多企业逐渐认识到，作企业老板和做企业经营者并不是一个概念。但多数中小企业企业还是自己投资自己经营，几个股东共同投资就共同经营。可实际上，做老板与做企业经营者是不一样的。简单说，有钱就可以做老板，但做经营者却要求很多，得有经营管理才能，得了解所在行业等等等等。老一代创业的时候多是自己摸爬滚打一步步积累的，但下一代也许并不适合经营管理企业。这样，有些企业就在老板自己的勉为其难的经营管理中一步步衰败了。有些企业投资人认为交给别人经营管理企业就失控了。实际上，对企业的控制有两个层次，一是直接的管理控制，一是权利归属的控制;权利归属的控制才是最终的控制权。当然也有企业确实因为内部人(经营者)控制问题被掏空了，所以就有一个实现权利控制的机制设计问题，这主要是个法律问题，是可以防范和解决的。不能因噎废食。

四、企业整合时可能遇到的法律问题

我国中小企业企业在某个阶段曾经出现“多壳化经营”的现象，一个投资人或一个家族设立很多个公司。起初是为了多些操作平台，后来国家法治化程度提高，公司投资和经营业走向规范化，整合分散的资源更有利于企业做强，很多企业也走上整合之路。

在企业整合的每个环节，都潜藏着法律风险。列举两个大的方面：

1、股权结构调整

企业整合中最重要的是股权结构的调整，股权结构意味着企业的控制权和决策的有效性，也意味着公司高管的创业动力。对于大企业家族还意味着企业王国之树上干、支、叶、果所有生命的有机联系和健康成长。如果事先不进行法律方案的设计、规划和论证，过程中不进行法律风险的管理和控制，出现“树虫”时不及时进行风险的评估和化解，最终难免出现风险失控的境况。

2、资产整合 资产整合涉及权属界定、处分权限制、定价、交易、过户、税费等多种法律关系，同样潜伏着各种法律风险。

五、企业解散时可能遭遇的问题

企业作为一个主体，有独立人格，也有生老病死的问题，企业设立取得营业执照就算“生”了，遭遇到的各种风险都是“病”，经营期限届满就“老”了，经营不善破产倒闭或投资人解散企业，企业就“死”了。人老死要办丧葬，企业老死要做清算。

很多企业在企业老死的时候，却往往不做清算，将企业资产搬回家完事。殊不知，法律风险的地雷就此埋下。

法律规定有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东未在法定期限内成立清算组开始清算，导致公司财产贬值、流失、毁损或者灭失;或者，因怠于履行义务，导致公司主要财产、帐册、重要文件等灭失，无法进行清算;或者，在公司解散后，恶意处置公司财产给债权人造成损失;或者，未经依法清算，以虚假的清算报告骗取公司登记机关办理法人注销登记;或者，公司未经清算即办理注销登记，导致公司无法进行清算，债权人有权主张有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东，以及公司的实际控制人对公司债务承担责任。

清算有严格的法律程序，必须依法进行，否则企业虽然死了，而其阴魂依然未散。

因为企业的生老病死整个生命过程处处可能存在法律风险，所以国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求上市公司执行，并鼓励大中型非上市企业执行;国务院国有资产监督管理委员会印发了《中央企业全面风险管理指引》，要求央企结合本企业实际执行。中小企业多白手起家，经历了艰难的创业历程，更要思考如何建立和规范企业的风险管理体系，加强企业的内部风险控制。

六、解决企业的法律问题的关键

1、提高主动性，预防为主。

大多数企业现在对法律服务的需求流于“召见式”，所以接受服务的时候经常是临时抱佛脚，狼狈不堪。

真正的企业家应从长远来看呆企业的法律问题，应该在法律问题的防范和解决上提高主动性：

有条件的应该从企业建立之初就开始发现问题，解决问题，争取防患于未然，让专业的律师针对企业现状给出具法律风险评估报告，给企业一个全面把握法律风险的机会，这是在现在大多数企业是做不到的。

2、选择专业律师团队的服务：

每个领域都涉及大量的法律规定，一市两法更增加了其复杂程度，所以对专业的内在要求会更高。

所以，作为有远见的企业家，应尽量配备一个完整的律师团队，因为任何一个律师的知识，经验和精力都是有限的，一个紧密合作的团队会产生更大的合力。不同类别的法律事务由团队里的专门负责人配合完成，会取得完成不一样的工作效果。

第五篇：中小企业人力资源规划困惑与解决之道

在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。当前,越来越多的中小企业人力资源规划的制定更是存在许多困惑和无奈。

在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也

逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20-30”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划?怎样才能制定出科学的人力资源规划?首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1.对人力资源规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

2.公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3.企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20-30。如某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。

4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第

一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够;第

二、缺乏系统的职业培训;第

三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：

1.

明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么?他保持竞争优势的资源(技术、资本或管理)是什么?籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保

核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

3.建立三维立体人力资源管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。