人力资源外包研究论文

摘要：人力资源管理外包是企业适应外部环境变化的战略选择，外包给企业带来利益的同时，也让企业面临着风险。所以，从风险管理的角度对人力资源外包的风险进行全面分析评估，提出了针对外包选择过程和外包实施维护过程的风险应对策略。今天小编给大家找来了《人力资源外包研究论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

人力资源外包研究论文 篇1：

人力资源外包研究述评

摘 要：人力资源外包是近几年发展起来的新兴外包模式，受到众多企业甚至政府部门青睐，国外相关研究起步较早，我国相关研究从2002年才真正开始，但发展快速。国内研究多集中于企业外包问题、对策等，只有少数学者关注外包方面研究进展情况，相比国外学者实证研究也较少，研究范围有待进一步拓展。述评主要从外包内容、动因、类型、风险及未来发展趋势，对国内外学者的主要研究进行总结和评析。

关键词：人力资源外包;研究综述;研究评析

一、人力资源外包简介

1.人力资源外包含义

外包（Outsourcing）的含义是由美国学者Gary Hanile和Paraharad（1990）在《企业核心竞争力》一文中首次提出，是指企业使用外部资源为其内部生产经营服务，而动态地配置自身及其他企业功能和服务的过程。

  对于人力资源外包的含义，ScottLever（1997）认为人力资源外包是关于从外部供应商获得商业服务的长期合同关系，这种关系在越来越多商业活动中变得流行。Charles R.Greer和David A.Gray（1999）定义为“由外部服务商在重复基础上负责原来由企业内部从事的人力资源任务”。国内不同学者关于人力资源外包的定义做了不同的规定，徐兆铭（2013）认为较为统一认识是企业根据自身发展需要将一些人力资源管理的工作委托给第三方人力资源管理外包服务机构或组织代为处理，业务范围涉及人才需求分析、薪酬体系设计、绩效考评管理等人力资源管理活动。这一做法的好处是可以使企业节约时间与成本，集中优势资源进行主营业务，提高核心竞争力。

2.人力资源外包内容

人力资源外包确切的说是人力资源职能外包，在Ernesta Stasiulyte（2011）、田晋非（2013）等国内外学者的研究中人力资源职能外包项目主要集中在：招聘与配置的外包，外包服务商能够从专业角度，为企业招聘的质量把关，进行人才需求配置分析;培训外包，以岗位与员工个人能力相匹配的原则为指导，形成由培训需求分析、实施方案以及效果评估组成的培训体系，协助企业进行培训工作;绩效管理外包，绩效管理外包现在并不是很普遍，因为绩效评估是一个持续长久的动态过程，需要时刻记录员工表现，但是绩效考核管理的评估系统外包较常见，这有助于指标体系的合理设计;薪酬福利外包，主要是薪酬制度体系的设计外包，因薪酬一直属于企业的商业秘密，管理专业性较强，外包是为借助外包商丰富的经验和专业知识帮助企业提升管理水平。

二、人力资源外包理论研究

国内外学者在研究人力资源外包时都会研究理论基础，相关理论研究方面，Brian.S.Klass（1999）等人根据交易费用理论研究人力资源外包在转移成本方面的作用，交易费用理论由Coase于1937年提出，他认为如果企业进行活动的内部交易成本小于企业的外部交易成本，企业就应该选择内部交易;反之企业就应当选择交易外部化，也就是把交易给外部组织去完成。Fang Lee Cooke（2005）、尹成（2015）等学者运用核心竞争力理论研究人力资源外包决策，将人力资源管理活动分为了核心和非核心部分。将涉及企业战略的人力资源规划作为核心活动，而将传统的人员招聘、发放工资等价值较低的活动作为非核心。根据核心竞争力理论，企业要将资源集中在核心业务上，而将非核心的业务外包给专业的人力资源机构去完成。

Eleana Galanaki（2008）、段孟夫（2012）等还运用资源依存理论探讨外包优势，该理论认为任何组织和个人都不可能拥有生存和发展所需的全部资源，都在一定程度上依赖外部环境。企业的生存和发展依赖于周边组织所能提供的资源，外包是企业间通过建立一定的依赖关系而获得自身发展所需资源的方法，外包通过增强内部优势并利用难以仿效的独特资源，使组织获得竞争优势。

三、人力资源外包动因与类型研究

1.人力资源外包动因研究

在动因的研究方面，国内外学者研究方法各有侧重，国内学者偏向于文献回顾，很少涉及实地调查访谈，国外研究更多侧重用数据说话，通过对企业管理者和员工问卷、访谈了解外包的原因。

田新华（2009）认为外包原因分为内部与外部两方面因素，外部动因主要是经济全球化使得全球资源实现高效配置，市场快速变化给企业带来诸多不确定性，企业间竞争加剧争夺资源;内部因素是企业为增强核心竞争力，提高运作效率而将价值含量少的活动外包给专业公司。吴国锋（2012）将动因主要归纳为五方面，分别是通过外包，使人力资源管理者集中于核心业务，从而提高企业的效率;与专业外包机构之间形成“资源共享、优势互补、双方共赢”的战略联盟合作伙伴关系;利用外包商规模经济效益，为企业节约管理和时间成本;帮助企业建立规范公正的人力资源管理信息系统;利用外包公司掌握的人力资源方面的讯息和相关政策避免利益损失及法律法规风险。

Fang Lee Cooke（2005）等人认为，首先外包使企业将资源集中在他们拥有专业知识并可能做得最好的“核心”业务活动上。其次，通过使用临时分包商来满足不断变化的劳动需求，为企业提供了更大的灵活性和生产力，这种“及时”部署人力资源还带来了节省直接成本（如减少人员和加班工作）和间接成本（如削减管理和备份成本，节省招聘、培训和旷工成本）的好处，外包还为企业创造机会将风险和不确定性转嫁。Monica Belcourt（2006）在研究中表示人力资源外包动因在于减轻内部人员处理常规事务负担，在非典型情况下可以获得专家建议，提供服务型管理提高管理水平，确保公司时刻遵守法规;Amitabh Deo Kodwani（2007）认为人力资源外包动因主要是降低整体人力资源服务交付成本，为人力资源战略节约时间，提高服务质量，此外还包括流程标准化、提高人力资源信息管理水平等。McCauley等学者通过对中小企业研究发现94%以上企业外包超过一项业务，当企业需要专家但企业本身雇佣不起，自己无法培训时会通过外包获得专家和技术，這是他们外包的前提，另外还有四个主要原因是节约资金、集中战略、提高业务水平、组织政策方面的考量。

2.人力资源外包类型研究

对于人力资源外包类型的研究国内最常见的包括高志会（2014）等学者按照人力资源外包职能来划分可以分为三种类型，分别是事务性外包即传统的一般的人事事务，如工资、福利、档案等。这类事务具有基础性、事务性特点，对组织绩效的贡献较少;第二类是职能型外包，也就是招聘、培训、薪酬、绩效考核等具体职能，这类职能具有专业性的特点，但组织中专业人才不足，为了更好地处理这类职能，往往外包出去;第三类是战略型外包，是指企业的人力资源规划、企业文化等战略职能，这类职能有独特性、战略性，在组织中价值很高，只有当组织不能根据自身的发展和外部竞争对手的特征制定相应的战略时才会外包。另外尹成（2015）等学者按照企业需要和范围将外包分为专项业务外包，即只将某个模块一部分外包，其余部分企业自己完成;整体业务外包，即人力资源工作整体外包给一家公司，人力资源部仅作为联络者，适用于小型公司;综合业务外包，是前两种形式的综合。

国外对于人力资源外包类型的研究与我国相似，也是从具体职能或者总体特征划分。Klaas Mcaendon（1999）把外包分为综合性外包，如人力资源规划、绩效评估;交易性外包，像薪酬支付、福利保险;开发性外包，包括技能开发、资本开发;以及获取性外包，如招聘、选拔。Fang Lee Cooke（2005）等的相关研究中从具体职能出发，对欧洲企业200多名雇员调查，将外包主要分为四个类型培训开发、招聘与选拔、薪酬与激励、劳动力岗位重新安排和解雇。

四、人力资源外包风险研究

人力资源外包风险是指企业在人力资源管理活动外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对外包可能出现的问题状况预测不足，造成实际外包结果与期望目标差距大，甚至企业外包活动失败的可能性（吴国锋，2012）。

国内对于外包风险的研究在综合各位学者研究基础上发现可分为全要素和全流程风险分析研究。张樨樨（2007）等的研究中提出全要素包括外部环境、内部环境、项目本身。外部环境风险在于法律保障缺乏;市场不规范，服务商质量水平和市场准入缺少标准;双方信息不对称。内部环境风险包括员工排斥，与外包商文化冲突等。项目本身的风险包括可能造成企业核心竞争力信息泄露，对外包商依赖的风险。郑克晖（2017）等从全流程角度研究，认为全流程包括外包准备阶段、实施阶段、退出阶段，其中准备阶段风险主要是企业外包目的不明确，盲目追求趋势而无法达到预期效果。实施阶段风险在于企业没办法随时掌控外包项目的实施状态，对外包业务缺乏有效监管，外包商可能危害企业利益。退出阶段风险在于对外包商的依赖，合同终止后企业对人力资源的管控能力却不能恢复到外包之前，造成企业内管理混乱。

国外相关学者研究起步早，Charles R.Greer和David A.Gray（1999）研究中就表明在企业外包过程中，外包商道德风险以及逆向选择会影响到外包的效果，从而损害企业的利益;Albertson（2000）等人对外包企业调查发现有外包经验的组织通过外包并没有达到预期成本效益和减少问题，40%以上受访者表示管理外包活动比预先成本更昂贵，服务水平不如预期，企业人力资源工作人员四分之一时间花在外包的福利管理上;Lily、Gray（2005）提出外包风险在于合同中规定的服务，如果企业需求发生变化，合同改变会减少服务的灵活性，此外，供应商可能进入市场成为竞争对手。Anne Mcbride（2005）等人认为外包最严重的问题是企业缺乏技能供应和保留内部专业知识，外包可以为更具竞争力的产品提供捷径，但易损失维持产品竞争力所需的人才技能;Manisha Seth（2011）从外包商角度分析，提出进行人力资源管理外包存在服务质量和增加成本风险。各个企业有自身经营运作的特点与情况，外包商服务层次与水平亦有所差异，选择外包商并非最贵最好，而是应与企业实际发展相适应，如果选择了错误的外包商，又在外包服务过程中长期缺乏沟通、监督与控制，最终影响外包服务质量。

五、人力资源外包研究展望

国内对于人力资源外包研究目前主要集中在前文所提到的内容，创新研究内容较少。孙连才（2015）、巴磊（2017）等都指出大数据管理融入人力资源外包是未来趋势，熟练运用大数据技术的人力资源外包公司能帮助企业充分挖掘信息和数据，甄别和判断企业真实需求和个人信息，为企业的战略目标实现给出更准确的判断依据，在数据挖掘上的优化和创新，将是人力资源外包公司的服务模式的创新基础和商业模式创新的方向。赵曙明（2004）、任丽莉（2015）等研究中认为未来人力资源外包将成为企业战略伙伴，现今人力资源外包从事的多数是人事操作层面的事情，不是战略层面的，人力资源外包应该扮演企业发展战略伙伴的角色，共同制定企业战略发展核心业务，与企业组成战略联盟更有力抵御国外市场冲击，另外国家相关管理政策也将不断完善，人力资源管理外包市场会逐步成熟，外包业务朝着规范化、专业化的方向发展。

国外学者Andrew Kakabadse（2005）在研究当前和未来人力资源外包时指出未来外包的新趋势：首先外包动因会更注重为客户创造价值，将外部专业技能引入高附加值领域;外包领域目前主要是非核心职能，未来趋势是建立战略联盟关系，一个企业不仅对应一个外包商，不同企业核心竞争力相互融合，而且政府公共部门人力资源事务也会更多地加入外包;未来外包会是企业的混合战略，并成为促进再就业的措施，员工将转变为企业的供应商。与之相对一些学者认为未来发展也会存在诸多问题，Hammond（2011）等学者指出虽然人力资源外包已经成为一种趋势，但尚未证明它是成功的，在对英国公司100名高级管理人员面谈之后，发现他们没采取外包反而雇佣400-1000名人力资源的管理人员，表明许多公司对外包不信任，超过75%的公司没有在未来外包的计划，外包能否真的适应企业的发展成为疑问，总的趋势是一些企业只会将部分人力資源职能外包给第三方，而不会交出整个部门的控制权，企业的人力资源外包并不会像预测的那样普遍。

六、结语

在人力资源外包方面，前人研究已经比较全面。通过综述可以看出首先研究内容包括外包含义、内容、类型、动因、风险等，为以后的研究提供了大量资料;其次外国学者研究起步很早，而且注重实证调查、访谈，国内相关研究虽起步晚但研究进程迅速，注重理论与模型的应用，逻辑推论较多，这使得不同学者所得观点和结论差异性大;最后关于不同行业、企业之间外包差异的国内外研究都需要加强，当前研究主要集中某一行业或某个企业，国内外人力资源外包研究差异也有待学者进一步探讨。

参考文献：

[1]赵曙明.中小企业人力资源管理外包研究.南京社会科学，2004，15（1），1-7.

[2]张樨樨.人力资源外包风险分析及风险防范.商场现代化，2007，36（31），276-278.

[3]田新华.企业人力资源外包研究（博士学位论文）.福建：厦门大学，2009.

[4]吴国锋.中小企业人力资源外包研究述评.中外企业家，2012，29（23），61-64.

[5]徐兆铭.企业人力资源研究综述.科技创新与生产力，2013，34（10），1-5.

[6]任丽莉.人力资源外包研究新进展[J].中国人力资源开发，2015，29（7），11-15.

[7]孙连才.数据化管理趋势下人力资源外包模式创新.中国人力资源开发，2015，29（7），6-10+52.

[8]尹成.我国中小企业人力资源管理外包风险识别与规避策略研究（硕士学位论文）.吉林：东北师范大学，2015.

[9]巴磊.数据化管理趋势下的人力资源外包模式创新.企业改革与管理，2017，26（1），91+94.

[10]郑克晖.浅析企业人力资源外包的风险与防范.中国集体经济，2017，33（31），80-81.

[11]Greer， Charles R.， with Stuart A. Youngblood and David A. Gray.Human Resource Management Outsourcing：The Make or Buy Decision. Academy of Management Executive，1999，13（3），85-96.

[12]Andrew Kakabadse.Outsourcing： Current and Future Trends.Thunderbird International Business Review，2005，47（2），183-204

[13]Fang Lee Cooke， Jie Shen.Outsourcing HR As a Competitive Strategy？ ALiterature Review and An Assessment of Implication，Human Resource Management，2005，44（4），413-432.

[14]Monica Belcourt.Outsourcing-The Benefits and The Risks.Human Resource Management Review，2006，16（2），269-279

[15]Amitabh Deo Kodwani.Human Resource Outsourcing： Issues and Challenges.Journal of Nepalese Business Studies，2008，4（1），38-46.

[16]Ernesta Stasiulyte.Motivesof Human Resource Management Outsourcing.A Case Study from Lithuania，2011，4（1），116-125.

[17]Manisha Seth、Deepa Sethi.Human Resource Outsourcing： Analysis Based onLiterature Review.International Journal of Innovation， Management and Technology，2011，2（2），127.

作者簡介：丁胜（1994- ），男，汉族，山东人，管理学硕士，天津外国语大学一带一路天津战略研究院，研究方向：国际企业战略管理

作者：丁胜

人力资源外包研究论文 篇2：

基于企业风险管理的人力资源外包研究

摘 要：人力资源管理外包是企业适应外部环境变化的战略选择，外包给企业带来利益的同时，也让企业面临着风险。所以，从风险管理的角度对人力资源外包的风险进行全面分析评估，提出了针对外包选择过程和外包实施维护过程的风险应对策略。

关键词：外包；人力资源；风险；策略

1 引言

在竞争激烈的知识经济时代，一个企业要赢得持续的竞争优势，其中一个主要动力就是管理创新。一系列的管理创新可以促使企业把自己有限的资源和时间投入到增强企业核心竞争力方面。随着企业组织结构逐渐趋向扁平化，管理职能应更符合为企业战略服务的目的，这一趋势导致了人力资源管理组织及其职能的转变，人力资源外包由此兴起。

关于人力资源外包的研究，最早是出现于1984年美国的专业雇主组织（PEO），这种新的组织形式成为中小企业外包的人力资源部。Switser(1997)指出人力资源外包的趋势是从以往的成本节约观点转向获取竞争优势，并预测外包代表了专业服务公司在未来10年中唯一最大的成长机会。Maurer和Mobley(1998)指出外包是未来人力资源部的一个整合部分。

国内学者对人力资源外包的研究主要集中在以下几个方面：（1）优劣势分析；（2）风险分析；（3）外包运作模式的选择。潘会平（2004）认为，推动人力资源外包的发展主要来自四方面：一是提高人力资源管理的战略价值，进而为企业创造更多的利润，增强企业的核心竞争力；二是获取专业化的人力资源服务；三是降低人力资源管理的成本；四是增强企业变革的适应力。

当然，实施人力资源外包并不仅仅给企业带来利益，还应该清醒地认识到实施人力资源外包也是一种高风险的策略。在企业人力资源外包过程中，企业往往面临着来自内外环境、管理过程及信息传递方面的各种内生与外生的风险。如果盲目追随潮流，忽视其间风险分析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受巨大的损失。所以，本文从风险管理的角度对人力资源外包的风险进行全面分析评估，提出了针对外包选择过程和外包实施维护过程的风险应对策略，有助于企业应对风险的能力提高和人力资源外包服务的积极效用进一步显现。

2 人力资源外包风险分析

在整个人力资源外包活动中，外包企业承担的风险无疑是最大的，毕竟是外包企业把自身的活动交给服务商去做，外包活动的效果如何直接关系到外包企业的营运及绩效，所以本文主要从外包企业角度去分析企业面临的风险。

2.1 决策选择风险

企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚的界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划何分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。

2.2 逆向选择风险

对于外包企业来说，进行人力资源外包活动，必然面临服务商的选择问题。按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托－代理”关系（见图1），由于行业存在信息的不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包商的真实水平往往在过程中才能被准确评估。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德风险。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险，对于选择外包服务来说，是不可忽视的。

2.3 经营管理风险

（1）文化冲突风险。

人力资源外包涉及外包企业与外包服务商双方的人力资源整合，会面临由于企业之间价值观的差异所带来的摩擦和冲突，从而弱化了企业文化的凝聚功能，对企业文化建设带来困难；若外包商在提供服务时不能很好的适应企业的文化则会造成服务质量与效率的下降，则引起外包方企业员工的不满。员工由于教育背景的不同，对信息的感知也是不同的，在信息交流过程中，容易产生信息失真的情况，从而引起摩擦和冲突，影响企业文化的顺利形成。

（2）信息泄漏风险。

企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状等信息。服务商提供信息中有相当一部分是本企业的商业机密，服务商很可能控制企业，使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人来自资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。

（3）潜在的高额成本风险。

从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置等而节约了开支，降低了运营成本。但是，外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商，以增进对企业的了解，方可制定出适合本企业的方案。

3 人力资源外包风险管理策略

3.1 风险管理的基本体系

风险管理就是了解、衡量并控制风险的过程，包括风险识别、风险分析与评估、风险决策以及风险控制与管理（图2）。企业对于各种潜在的风险的认知衡量，进而规划选择适当的方法加以控制处理，期望以最低的风险管理成本，达到保证企业经营安全的目的。

3.2 具体策略

人力资源外包决不简单是将一些职能“抛”给外包商后而高枕无忧，在外包的决策、实施等各个环节中，都有可能发生对外包项目本身、对企业人力资源管理乃至对于整个企业经营造成消极影响的风险因素，对于企业实施人力资源外包中产生的风险，我们就选择过程和实施维护过程中两个大的方面提出各自针对性的策略。

（1）外包选择过程中风险应对策略。

在企业进行人力资源外包决策问题上，首先要结合企业地实际，选择哪些业务可以外包，哪些不能，以及如何选择最能胜任地外包商，最后双方达成一致，签订外包对双方地权益进行保护，这样整个流程就是一个企业实行人力资源外包的判别模型。（图3）这里强调的是能够胜任的外包合作者，而不一定要实力最强的，这是符合成本效益原则的。外包主体与能够胜任的外包合作者之间信息有效的沟通、能够认识到双方是一个利益共同体，这是实现外包的另一个前提。最后在签订外包合同前还要进一步强化外包目标，明确双方的权利和义务。具体包括以下三个方面：

（2）外包项目的合适选择。

在企业准备实施人力资源管理外包之前， 必须先界定清楚， 某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑， 同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。就具体职能而言， 工作分析、员工招聘、培训与开发、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。此外， 企业HR外包的项目应做动态调整。随着时间的推移， 企业的经验曲线会越来越陡峭， 越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整。

（3）外包商的合适选择。

在选择服务商过程中，应注意以下几个问题：首先，外包公司的信誉，他们必须对客户的相关资料予以保密，与该项任务不相关的人员(公司内外) 不得共享或者翻阅相关的资料；其次，外包公司是否具备客户企业所要外包领域的相关专家及成功案例；最后，在条件允许的情况下，调查他们以前的客户，了解该公司的服务水平及客户对他们的评价结果。明确双方相应的责、权、利，以及出现例外情况如何处理的问题；要指定相应的外包工作负责人和相关的联系方式，明确合作期间的定期联系和相互通报体系；要明确相应的违约责任及双方约定的条款等等。

（4）签订外包合同。

外包合同的作用在少约束合作双方的行为，签订一份完善的合同对双方的利益都是一个保证，在进行合同谈判时，应该选择一个优秀的谈判代表。在合同条款中，应该对双方的责任、义务、权利等方而做出详细的规定和说明，特别是有关知识产权的保密协议等，在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师)对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷。为了发展双方的合作伙伴关系，双方在达成最后交易的过程中必须慎重，合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。

3.2 外包实施维护过程中风险应对策略

（1）明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位。

虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来，但是企业人力资源管理人员在外包过程中的参与和监控也决不可以忽视。不断的参与，可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力，使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平，避免人力资源管理职能的边缘化，同时更好地行使其战略方面的职责，而且这种学习的机会也可以提高人力资源部门的员工满意度，减少人员流失。

（2）對外包商进行绩效评估。

为了更有效地激励外包商，提高他们服务地质量，企业必须保持对外包业务性能地随时监控和评估。企业可以根据双方签订的外包合同，定期或不定期地对外包商进行跟踪调查和间接约束。首先，外包项目从一开始就应当建立绩效衡量标准、绩效评价方法和绩效反馈地周期。这样可以了解员工对外包商所提供服务的满意度， 以便及时纠正偏差或为外包商提供必要的帮助。其次，双方在合作的过程中应实施反馈修正机制和动态目标管理的方式， 根据企业预设目标的变动， 不断整合、重构内外部优势资源和能力， 整外包方案。最后， 企业须对外包商的服务进行一个整体性评估，判断外包是否真正给企业带来了竞争优势， 以此决定是否进入下一项外包内容。

4 结束语

人力资源外包是现代企业社会分工发展的必然结果，但要清楚的认识到人力资源外包不是一个简单的“包出去工程”，在人力资源外包决策和实施过程中，企业要考虑一系列战略问题，充分准备，采取有效手段，才能避开人力资源外包的风险，使企业专注于核心业务、保持持续的竞争优势。

参考文献

［1］Lever，S . An analysis of managerial motivations behind outsourcing practices in human resources. Human Resources Planning，1997(20)：37-47.

［2］何淑明.论企业人力资源“外包”的优势与风险［J］.企业经济，2005(1)：97-98.

［3］周红艳.人力资源外包障碍及策略研究［J］.市场周刊－理论研究，2006，（12）：146-147.

作者：张天翼

人力资源外包研究论文 篇3：

企业项目人力资源外包研究

在当今的知识经济时代，人力资本的机构正发生着巨大的变化，这不仅表现在传统的企业中，也出现在新兴的项目管理中，而企业项目实施中的人力资源管理更面临着新的挑战：一方面，传统的人力资源管理模式由于其组织机构的单一性而使之缺乏对项目环境变化的快速适应能力；另一方面，它在反应性、灵活性及沟通有效性等方面的不足也阻碍了项目中人力资源的合理规划，使人力资源优化运用的要求往往无法满足，从而无法实现项目成效最优化。本文拟就如何解决这一问题进行初步探讨。

一、项目管理中人力资源管理的特点

最近几年，许多大型国际企业为高效、优质、按时的完成项目，开始在项目中引进并采用一些新兴的人力资源结构与管理模式。其中一些高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。这种结构的特点是：各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。

显然，这种项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，表现在：一是该人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束；二是项目管理中的人力资源管理是非系统化的，是根据项目进程而安排的团队开放式管理；三是由于项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，因此文化呈现多元化。

可以看到，在这种项目管理的人力资源管理中，由于项目临时人员流动性的增加，人员及团队的管理变得更为复杂。为使项目组织结构朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展，更好地利用外包顾问在专业人员/知识/文化法律等方面的经验，帮助项目提高人力资源投资回报率和获取竞争优势，许多跨国项目在不同地区实施时开始考虑利用一种新的人力资源管理模式——“人力资源外包”。

二、项目人力资源外包优势

在以项目为中心的人力资源组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离，作为独立的单元。人员选拔由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成；专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。但通常，项目经理并不具备专业的人力资源管理经验，虽然有人力资源部专家们的配合，可是因为受制于规模、成本、效益等诸多因素影响，由现有工作人员临时处理迅速招聘可能出现对劳动和人事方面的相关法规政策不熟悉而与员工发生纠纷。这时，进行“人力资源外包”就能解决。

三、项目人力资源外包决策分析

运用人力资源外包的主要原因是，项目未拥有在人力资源业务中实现竞争优势所要求的资源和能力。因此对于计划采用人力资源管理外包的项目来说，在实施人力资源管理外包之前，首先要对项目的内外部人力资源状况与能力进行比较分析。

要以增强项目对环境快速适应性、实现项目成效的优化为目标，并考虑到本项目特有的周期性、灵活性及开放性等方面的特征，重点从对项目核心竞争力的影响性、适合项目特殊性的个性分析和风险性几方面分析评价人力资源状况与能力。

一是运用外包策略分析从宏观角度—核心性、独特性方面来评估适合外包的能力，具备核心性与独特性的人力资源职能业务不适于外包；二是运用外包需求分析评估项目人力资源管理能力缺口，主要以是否项目人力资源管理缺口为标准；三是运用外包优势分析评估外包的可行性及有效性，主要以外包伙伴是否较项目的人力资源管理系统本身更具竞争优势为标准；四是对外包进行风险分析。

四、项目人力资源外包实施的建议

（一）为建立项目人力资源外包的合理策略

要仔细分析企业人力资源管理外包的实际需要和外部外包市场的现状，建立一个至少5人以上的外包委员会审议所有的外包决定，包括外包策略、目标、内容、外包方式等。人员配置来自企业公司内部不同职能部门（如人力资源、财务、税务、法律及项目小组）。对外包策略的选择应慎重，建议先将事务性业务外包出去，时机成熟时，再考虑其它业务如：绩效评估、培训及与战略相关的人力资源业务有选择的外包。

（二）根据需求选择可能的服务公司

外包服务商委员会根据公司人力资源管理哲学、核心人力资源能力要求、具体的项目外包职能需求等来选择可能的服务公司。应确定10—20个选择外部服务商的具体标准，标准一般应包括以下几个方面：服务的价格、服务商的信誉和质量、服务商的资质、服务商的财务状况、服务商的企业文化、服务商的未来发展方向和策略、服务商的运营模式、服务商的管理团队、服务商的可靠性、服务商的执行能力、服务商的沟通协作能力、服务商的强弱及与企业的匹配度等。

（三）对外包服务商的评审要全面严密

审核并确定最终的服务商，要对对方的财务状况、企业文化、外包运营团队、外包服务流程和其满足公司项目需求和成本要求的能力等方面进行综合的考核。根据事先确定的标准对它们进行评审，由委员会挑选那些最适合的以及对项目最有利的供应商，并确保外包伙伴具有与公司需求、文化和未来的发展战略相符的能力。笔者认为，合适的外包策略和外包伙伴的选择是决定外包最后是否获得成功的关键。

（四）建立互信机制

由于合作双方的企业文化存在差异，企业与外包商应了解彼此的文化背景、价值观、行为方式及用人理念，在相互尊重、沟通、协调的基础上形成整体的团队合作精神，实现两者目标一致和文化互融。在人力资源管理外包整个过程中，企业必须始终从战略的高度宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除成员之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为。

（五）外包商服务的实施与监控

对于外包商来说，对项目人力资源管理的服务首先要通过人力资源电子化方案，把项目外包中所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新；第二是帮助客户完成事务性的操作，确保项目用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益等。对于接受外包服务的项目及企业而言，企业要把风险防范机制贯穿于人力资源管理外包的整个过程中，外包委员会必须制定一个监控计划和项目进行中的监督行动方案，以保证遵守法律法规以及外包合作关系的效力，并建立风险监控机制以应对可能的外包风险。

（姚冬梅，1976年生，甘肃兰州人，华东理工大学工商管理硕士）

作者：姚冬梅