人力资源外包市场分析

人力资源外包市场分析（精选6篇）

篇1：人力资源外包市场分析

基于SPA的人力资源外包风险动态评估 摘要：对外包风险进行量化分析是降低人力资源管理外包风险的基础。通过对人力资源外包风险相关文献和资料的分析，构建了以外包准备阶段的风险、外包商选择阶段的风险、外包商服务阶段的风险和退出外包阶段的风险为目标变量的评价指标体系。针对外包过程的不确定性，采用集对分析和马尔科夫链构建人力资源外包风险评估模型，通过引入对立度和同一度，对企业实施人力资源外包风险进行合理分析。最后，通过一个实例，证明该方法的有效性。

关键字：人力资源；外包；集对分析；动态评估

中图分类号：C9

310 引言

人力资源外包过程中存在风险是客观的，而对风险进行有效分析是做好外包风险防范和控制的前提[1]。因此，如何对人力资源外包过程中的风险动进行态、定量分析,从而合理利用外部资源，降低成本，提高效率，提升企业核心竞争力，是企业实施人力资源外包策略所面临的重要课题。

在这样的背景下，国内外众多专家学者对人力资源外包风险进行了大量深入的研究，并取得了许多有价值的研究成果，如加拿大的David W.Conklin(2005)在研究现有资料的基础上，全面分析了人力资源外包策略的回报和风险，并通过一个案例分析，阐述了在实施人力资源外包过程中的注意点，最后指出各公司应结合自身的业务特色采取相应的外包策略[2]。刘兵（2006）等以人力资源外包流程为分析对象，建立了外包风险评价指标体系，并采用灰色模糊综合评价的方法对企业实施人力资源外包业务过程的风险进行了定量评估[3]。王新驰，姜军（2010）通过风险影响程度和风险发生概率对人力资源外包风险实施过程的各阶段进行研究，并采用Borda 序值法对各阶段风险大小进行排序，并在此基础上提出了具有针对性的风险控制措施[1]。李敏（2009）在问卷调查的基础上设立了

上述研究为企业进行人力资源外包风险分析提供了有力的技术支持和理论指导。但是，关于人力资源外包风险动态评估的研究相对较少，因此，在上述研究的基础上，本文从方面出发构建了人力资源外包风险的评价指标体系，并采用集对分析与马尔科夫链实现人力资源外包风险的动态、定量评估。集对分析的基本理论

集对分析（Set Pair Analysis,SPA）是我国学者赵克勤于1989提出的一种不确定性问题分析方法[5]。集对分析的基本思路是：在同一问题背景下，对一个集对的N个特性展开分析，通过对特性中同一特性（S）、对立特性（P）、既对立又同一特性（F）的确定，建立两个集合在指定问题背景下的同异反联系度μ。则有联系度μ表达式如下：

abicj(1)从静态角度考虑，假设特征的权重为k，并设定特征按照S、F、P的顺序排列且连续

编号，则集对{A,B}静态联系度为：

abicjk

k

1SSFNSSFkS1kikj(2)kSF1N

式中，k

k1kS1kikj1。

kSF1构建人力资源外包风险评价指标体系

借鉴国内人力资源外包风险评估的相关研究，并对部分文献（刘兵等，2006；王新驰2010）的归纳和总结，建立如图1的人力资源外包风险评价指标体系：

图 1 人力资源外包风险评估指标体系

Fig 1Outsourcing risk evaluation System of human resource management外包风险动态评估模型

3.1 构建外包风险动态评估模型

在对人力资源外包风险评价的过程中，需要考虑各特性指标随时间的动态变化过程。而运用马尔科夫链与考虑元素权重的集对分析相结合可以研究系统动态转移规律，分析随机事件未来变化及可能的结果[5]。因此，建立基于马尔科夫链的动态集对分析可以有效实现动态分析人力资源外包风险的要求。假设集对{A，B}的N个特性在t时刻的各联系分量分别为St、Ft、Pt且满足St+Ft+Pt=N。若将N个特性仍按St、Ft、Pt的顺序重新排列并连续编号，且各特性在t时刻重编后的序号所对应的权重为k(t)，则t时刻的联系度，即集对的动态联系度为：

abicjk

(t)

(t)

(t)

(t)

(t)

k

1St

kSt1



Ft

(t)

k

i

kStPt1



N

k(t)j,i[1,1],j1（3）

式中，k

(t)

k1

St

kSt1



Ft

k

(t)

kStPt1



N

k(t)1。

如果集对在(t,t)期间（为变化周期）原有指标值的同异反关系发生了变化，部分指标保持原有状态，其余则发生了变化。不妨设在（t）时刻，集对中原有的St个共同

特性仍有St1个，St2个既不相同也不对立，St3个转化为对立。从而St在时间内的转移概率向量（经归一化处理）为：

St1St1St

2(t)

m(M11,M12,M13)(k,k(t),k1

kSt11

kSt1St21



St

k(t))/a(t)（4）

式中，M11M12M131;a

(t)

(t)k。

k1

St

同理，可得F、P两特性的转移概率向量，计算和假设同上。因此，在(t,t)时间内的转移概率矩阵为M，并得集对的联系度为：

(t)a(t)b(t)ic(t)j(a(t),b(t),c(t))M(1,i,j)T（5）假设每个变化周期的概率转移矩阵都为M，则n个周期后的集对联系度为：

(tn)a(tn)b(tn)ic(tn)j(a(t),b(t),c(t))Mn(1,i,j)T(6)

由上述分析可知该马尔科夫链是遍历的，从而存在唯一不变分布，则有以下方程组：

,c,b(IM)0a 

cb1a



,c,b0，I为单位矩阵。式中，a

解上述方程组可获得集对{A，B}经历多个周期后趋于稳定的联系度为：

~a~bic~j 

3.2 外包风险程度等级划分

为了实现评价过程的定量和定性有效结合，本文将风险程度划分为低风险、一般风险（与

企业实施外包的目标有一定差距）和高风险三个等级，分别记为L、G、H。按照均分原则，取i=0,j=-1，则可得外包风险的程度等级，以联系度μ∈[-1,1]表示，划分结果如表1所示：

表 1 外包风险等级划分

Table 1Division standard of outsourcing risk

等级 联系度

高风险 ﹣1≤＜﹣0.333

一般风险 ﹣0.333≤＜0.333

低风险 0.333≤＜1

~实例运用

以内蒙古某煤矿企业为例。组织相关经验的人员按照风险影响程度和发生概率两个方面对过去几年外包的风险情况进行辨识。通过整理，从而形成如表2所示的外包风险评价指标基本数据：

表 2 外包风险评价指标基本数据 Table 2 Data of Outsourcing risk evaluation index

一级指标 外包商 选择阶段

二级指标

选择外包商信息不对称的风险

外包商不匹配的风险

合同的风险 管理和文化融合的风险 时间控制的风险 道德的风险

权重值 0.053 0.026 0.064 0.105 0.053 0.114

2008 G H H L G L

2009 H G L G H H

2010 G H L L H G

外包商 服务阶段

权利责任分担的风险 突发事件的风险 丧失学习创新能力的风险 外包内容与动机不符

外包准备阶段

企业员工的反对 商业机密泄露的风险 影响价值链与工作整体性

退出外包阶段

向独立管理过渡的风险 责任划分不清的风险

泄露的风险

0.053 0.125 0.026 0.053 0.079 0.053 0.064 0.053 0.053 0.026

H G H G H L H L H G

G L H L H L G G L H

L L H L G G L H L G

注：1.由于数据涉及企业核心内容，表中数据是经修改的； 2.权重的确定通过指标权重的集对分析模型获得。

运用以上模型对各年外包风险进行动态分析。由表2中数据和式（2）得该公司08-10年的外包风险联系为：

080.3250.310i0.365j090.3480.301i0.351j 100.5170.3250.158j

若按同一度考虑，由上述联系度可知，2010年的人力资源外包风险最低。还可以通过对变异系数i取不同值进行分析。同时，本文取各时段转移概率矩阵权重相同，从而有该时段内的平均转移概率矩阵为：

0.5050.3190.000M0.6560.5830.175

0.1600.3440.256

同时可得该公司在08-10年时段内的人力资源外包风险平均联系度为：

0.3970.312i0.219j。并且可以通过该模型预测未来的风险情况。因此，由式（6）

可预测下一阶段的外包风险情况为：

11M0.4410.254i0.234j。结论

本文在已有研究的基础上，针对人力资源外包风险的动态特性，建立了基于集对分析和

马尔科夫链的风险动态评估模型。通过集对分析的联系度对风险大小进行了量化分析，同时结合马尔科夫转移概率矩阵实现了集对分析的动态效果，并且提供了一种预测下一阶段风险情况的方法，从而为企业实施外包业务提供决策以及风险控制的依据，以降低成本，提升企业核心竞争力，最终，实现企业经营目标。

参考文献

[1] 王新驰，姜军.企业人力资源外包风险测度分析[J].商业时代，2010,17:72-73.[2] David W.Conklin.Risks and Rewards in HR Business Process Outsourcing[J].Long Range Planning, 2005,38:579-598.[3] 刘兵,苏姗姗,陈晓洁.企业人力资源管理外包风险评估体系研究[J].商业研究，2006,14：98-102.[4] 叶义成，柯丽华，黄德育.系统综合评价技术及其应用[M].北京：冶金出版社，2006.[5] 孙晋众，陈世权.一种集对分析的动态模型及其应用[J].系统工程，2004,22（5）：35-38.

篇2：人力资源外包市场分析

略分析

摘要： 随着以全球化和Internet为特征的新 经济时代 到来，“人力资源外包” 发展 成一种帮助 企业 提高效率、赢得竞争优势的新型管理模式。本文首先概述人力资源外包及其在我国的发展情况。在此基础上，对企业如何进行人力资源外包，即人力资源外包策略，进行详细介绍。最后结合 中国 企业具体情况给了一些有关人力资源外包方面的 总结 和展望。关键词： 人力资源外包；外包决策模型；外包决策如今，由于企业经营环境变得空前激烈，产品更新换代越来越快，企业经营风险也随之增大，为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。

一、人力资源外包及其在我国的发展

（一）人力资源外包。

1、人力资源外包概念的界定。人力资源外包是指，企业在自身资源有限的情况下，根据需要将原来由企业自己进行的一项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司酬金的一种交易方式。

2、人力资源外包的分类。（1）PEO模型。专业雇主组织（Professional Employee Organization，PEO），在国外出现于1984年，由人才租赁公司转变而来（Katz，1999）。（2）ASP模型。应用 服务供应

1商（Application Service Provider，ASP）是信息技术外包的最新发展。ASP出售给人力资源部的只是在线租赁服务（Roberts，2000）。（3）CPA模型。中心人事代理（Central Personal Agency，CPA）是全面服务供应商。CPA向需要财务专家的客户提供人力资源管理咨询服务。Siegel（2000）比较了CPA和分散型人力资源管理服务交货模式的传统方案和竞争方案。人力资源服务交货模式的传统方案和竞争模式

（二）人力资源外包在我国的发展。进入21世纪，随着知识经济一体化，现代 企业的人力资源管理职能的管理角色外包越来越普遍。一些外资企业和国内知名大企业将校园工作外包给了专业的人才机构去做，例如广州移动、中国国际 金融 有限公司等知名企业将校园招聘工作外包给了前程无忧，中华英才网等；而不少公司将中高层管理人员的甄选工作外包给专业的猎头公司；一些专业化培训公司为企业度身定制培训服务等。

二、人力资源外包决策

（一）人力资源外包决策模型。我们的人力资源外包决策模型主要考虑两个维度，即核心竞争力和成本收益，依据外包对加强企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度可建立矩阵（如下图）在第I象限，进行人力资源外包既可以加强企业的核心竞争力，而且其收益成本比又高，是企业进行外包的首选。在第Ⅱ象限，人力资源外包可以加强企业的核心竞争力，但是其成本收益却不划算，这时应该控制外包的成本，在其成本降至合理的范围的时候应该将其外包。在第Ⅳ象限，外包不能加强企业的核心竞争力，但是其收益成本比却比较高，也就是说企业保留某项业务有助于加强核心能力，但相比外包要付出更多的人力资源成本。至于第Ⅲ象限，某种人力资源外包既不能加强 企业 核心竞争力，而且外包的成本收益又不划算，属于企业应保留的业务而不宜外包。

（二）人力资源外包决策。那么在现实中，企业该如何实施呢？企业可以通过以下几个步骤来进行有效的人力资源外包：

1、分析 人力资源外包需求。在实施人力资源外包之前，首先要对企业内部人力资源管理的现状进行分析，诊断出 目前 企业是否存在实施人力资源外包的需求。

2、确定人力资源外包 内容 ：人力资源外包内容大概可以归纳为六个方面：制度建设、人力资源配置、培训与开发、绩效考评、薪酬激励、人力管理信息系统建设。在进行外包内容选择时，企业应遵循安全性和 经济 性两大原则。

3、外包服务商的选择。外包服务商的选择对于企业人力资源外包成败有着重大的 影响，因此企业在进行外包服务商的挑选是需要综合考虑多种影响因素，包括：（1）外包商的行业背景及信誉度。指是否有过成功实施外包业务的经验，是否具有很高的诚信度。（2）外包商的专业能力。即外包服务商在人力资源管理方面的专业技能、管理水平、员工素质等。（3）外包商的企业文化。外包商是否具有以客户为导向的服务理念，是否能够理解、适应客户的企业文化。（4）

价格因素。

4、外包服务商的管理和外包服务的评估。企业在外包实施的过程中应该积极地与外包服务商进行沟通，了解外包业务的实施情况。企业还应采取各种安全措施，保护自身企业的商业秘密、重要内部信息等。在外包活动结束以后，企业需要对外包服务进行评估。结束语：目前，由于我国还尚无相应的、完善的 法律 法规来规范外包业务的具体运作，而且国内企业人力资源管理专业人士拥有的人力资源外包的知识比较匾乏，因此人力资源外包在我国企业得以广泛 应用 还有一个摸索和完善的过程。企业的人力资源管理工作者应认识到，企业人力资源管理成败责任的担负，依旧是人力资源部门的责任。因此，人力资源部门应当能够有效掌握外包工作执行的进度与状况，并建立例行性报告制度，建立委外公司与外包商间有效的信息传达渠道，建构有效的合作机制。参考文献 ： [1]MaryF.Cook.《人力资源外包策略》。（吴雯芳译），中国 人民大学出版社。2003年8月[2]周洪云。关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理。2003（02）

篇3：人力资源外包的风险问题分析

外包 (outsourcing) 直译为“从外部获取资源”, 最早是由Gary Hamel在1990年《企业的核心竞争力》中正式提出。美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出:在10年-15年之内任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去, 任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。

作为管理外包的一种, 人力资源管理外包就是企业在保有人力资源管理非核心职能产权的前提下, 将人力资源管理职能行使权以外包合约的形式委托给外包服务商;外包服务商按照合约规定独立行使相关人力资源管理职能权力的过程。目前最为流行的人力资源外包主要有工资发放和培训。世界500强公司中的绝大多数正在使用HR外包服务。据国际数据公司分析, 人力资源外包业务是人力资源服务市场中发展最快的业务。这表明这种人力资源管理的新形式可以成为企业提高人力资源管理水平的有效途径。

二、人力资源外包的风险分析

人力资源外包风险是指当企业把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中, 由于企业经营环境的复杂性, 对企业自身核心竞争力的识别能力有限, 对外包不确定性估测不足, 造成实际外包结果与预期结果不一致, 甚至导致整个人力资源外包活动失败的可能性。

(一) 难以选择合适的外包服务商

Greer的研究表明, 人力资源外包失败的主要原因是来自于外包商在为企业提供人力资源服务时, 缺少关键的专业技能和服务意识。在我国, 人力资源外包市场处于一个初级的阶段, 外包服务商的素质参差不齐。总的来说, 可以将当前的外包服务商分成两大类:一是本国服务商, 它们大部分是了解中国实际情况, 但是规模较小并缺乏足够的理论知识和数据库作为支撑;二是外国服务商, 它们一般是规模大, 具有相当的理论知识和数据库, 但是对我国实际缺乏了解。而既了解我国国情又具备先进管理水平的外包商则非常难找。

另外, 在人力资源外包中, 企业和外包商之间是典型的“委托-代理”关系。双方之间存在着信息不对称, 限于行业领域的不同, 而且选择外包商的时间很短, 企业无法了解外包服务商各个方面的真实情况, 包括其经营业绩、社会声誉和发展状况等与自己利益相关的信息, 从而导致“逆向选择”问题。例如, 在获得外包合同之前, 外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的信息, 或承诺根本无法实现的低成本。

(二) 企业内部沟通机制不畅

企业实施人力资源管理外包后, 可能会造成企业流程的重新构建, 必然牵扯到利益的再分配问题, 甚至导致部分员工被辞退。如果没有跟员工进行很好的沟通会直接或间接地影响员工的工作情绪, 甚至在员工中产生恐慌, 导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外, 在外包的过程中, 员工对人力资源管理外包的决策及相关情况不太了解, 也可能会对企业的生产经营状况产生误解, 造成不稳定因素。

(三) 与外包商的沟通与协调可能存在问题

外包商在实施过程中的协调和沟通能力较差, 不能很好地理解企业的目标和要求, 这是造成外包失败的一个重要原因。另外, 人力资源管理外包需要外包商真正深入到企业去调查、了解, 但为了节省成本, 外包商通常只是用倾听的方式, 大概了解一下情况, 或者服务过程中需要了解什么就问什么, 不能切实了解企业及员工的需求, 做出的工作有可能不符合企业与员工的意愿。

(四) 外包商的服务质量和安全问题

一方面外包服务商的整体服务水平, 包括内部员工的基本素质、工作能力、责任心以及经营规模、业务现状、硬件和软件技术等方面, 这些因素决定了其服务质量的好坏。另一方面, 外包商也有自己的资源和精力的限制。如果外包业务太多会使他们精力分散, 影响到他们的工作效率及质量, 也会给企业的外包业务带来风险。与此相关的是外包服务过程中的安全问题。企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透露是必然的。例如, 在员工培训过程中, 泄露如企业文化建设、企业经营理念、产品技术创新等基本情况。外包商有可能会恶意利用这些信息牟利, 给企业带来潜在的损失。

(五) 与外包有关的法律法规尚不完善

外包市场运作处于发展初期, 发展还不成熟。尚无相应的、完善的法律法规来规范外包业务的具体运作, 对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说, 更是无章可循。只有国外一些大企业和国内某些企业在这方面的探索先例, 尚未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或规则。

三、人力资源外包的风险防范

(一) 合理选择外包方式

引入人力资源外包的目的是解决企业的人力资源管理问题, 同时也有利于企业长期目标和战略的实现。因此在选择人力资源外包模式时应该全盘考虑企业的战略, 当前的发展规模和发展阶段等。应当明确在人力资源管理职能中, 哪些可以外包, 哪些不适于外包而必须限制在企业内部进行。一个可以借鉴的做法是, 将事务性的工作, 如工资发放、档案管理等外包出去。使企业内部人员的精力更多地投入到具有战略意义的核心职能, 如人力资源战略制定、人力资源规划等工作中。这样做既规避了风险, 同时也在无形中提升了人力资源部门的地位, 减少了人力资源管理人员在外包过程中的危机感。

(二) 加强对外包服务商的全面了解

企业必须在对外包商进行调研、选择时考虑周全, 对外包服务商的选择, 除了价格外, 应当从服务理念、人力资源专业技能、项目综合管理能力、经验累积、信誉等方面综合了解, 选择专业可靠的服务商。既要根据其成立的时间、经营的规模、财务的状况判断起其经营情况, 也要根据其工作业绩、客户口碑和评价确定其可信度和经脸水平。尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有丰富的本行业企业服务经验、在合作的内容上具有专长以及客户评价良好的服务商。

(三) 密切企业内部的信息交流

沟通是使外包项目取得成功的至关重要的因素之一。要对企业内部员工给以必要的关注, 特别要注意人力资源管理人员的角色转变的问题。及时与员工进行沟通, 了解其当前的情绪和心理。采取宣传、教育等手段让员工加深对外包的理解和认识。还需要积极处理好外包员工与内部员工的关系, 并通过相应的制度建设保持合理有效的沟通。

(四) 加强与外包商的沟通, 签订周密的外包协议

对外包商要进行建设性的沟通, 明确各自的职责与权限, 确保外包商真正了解企业所有的需求, 企业也要准确地理解外包商所讲的内容, 所能提供的服务。为了更好地管理人力资源, 增强员工的满意度, 企业内部必须配备必要的人员作为交流的媒介, 强化外包商与内部员工的沟通。企业与外包商的合作是一个相互沟通相互交流信息的过程, 外包商在开展业务时会因为不熟悉业务和人员而需要企业各部门及时提供信息作为开展业务的依据, 而企业的业务发展也离不开外包商。人力资源管理外包时, 在本企业与外包商之间要签订一系列的合同或协议。在签订外包合同时, 要用明确和规范的用语来确定外包商的工作范围, 明晰合同保障范围内各方的角色、权利和责任。以此减少委托代理中的信息不对称问题, 并预防可能发生的风险。同时, 合约上应要求外包服务商严守企业的商业机密, 即使在企业与外包服务商终止外包关系后, 也要做到企业能够全面、有效地收回所有与企业相关的人力资源信息, 以防止机密泄露。

(五) 强化外包过程中的监督机制

在外包服务的实施过程中, 要定期对业务进展程度及质量进行监控和管理, 防止服务商的拖延和不重视本公司的业务。在合同执行前, 企业应该对外包商派来的服务人员进行验证, 保证其有足够的能力为企业提供服务。而且在外包服务的过程中, 针对派来的服务人员的工作效果与对方进行及时有效的沟通。同时, 企业在签订外包合同时应该在合同中对外包商提出明确的要求, 规定服务标准和所应该取得的成果, 建立相应的监控机制。可以采用定期报告制度, 及时进行信息反馈和有效沟通, 随时掌握外包的情况, 及时纠正出现的偏差。

通过以上五个方面措施, 人力资源外包过程中的风险将被大大降低。还需要指出的是, 在外包服务结束之后还有很重要的工作要做。企业应该通过系统载体把有关的知识、信息整理、记录下来, 转化成企业自己的知识。这样就不会出现某个外包商一走就把整个企业的一半带走, 使企业的知识不会因外包商的变动而流失, 防止出现管理失控的风险。另外, 对已经完成的外包活动要进行总结评价, 分析成功的经验和吸取失败的教训, 为以后的外包奠定良好的基础。

参考文献

[1]、蒋海萍, 许皓.企业人力资源管理外包风险、成因及对策分析[J].经济研究导刊, 2009 (14) .

[2]、郝婷媛.人力资源管理外包的风险管理探析[J].现代经济信息, 2009 (9) .

[3]、刘存绪, 黄麟.人力资源管理外包的风险与风险控制[J].四川改革, 2007 (10) .

篇4：人力资源外包管理风险分析

关键词：人力资源管理；外包；风险

随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的经营环境更加的复杂多变，企业要想获得生存和发展的空间，必须集中其所拥有的资源，发展其核心业务，打造企业的核心竞争力。由于人力资源管理是企业中必备的、重要的职能，也是管理成本大、重复程度高的工作，因此，通过企业内外部资源的整合，架构出一种新型的人力资源管理模式——人力资源管理外包，对提高企业经济效益和竞争能力都具有非常重要的意义。

通过实施人力资源管理外包，企业的人力资源管理工作人员可以从日常繁重的管理活动中解脱出来，从而有充分的实践和精力从战略的角度为企业服务。但是事物总是一分为二的，作为一种新型的管理模式，外包也不是放之四海而皆准的真理。尽管人力资源管理外包在实践中已经得到广泛应用，并且取得备受瞩目的成绩，但是在理论界，对于人力资源管理外包的研究仍处于起步阶段，且在现有研究成果中，定性研究较多而定量研究相对较少。由于缺少正确的理论指导，实践中存在很多风险因素对人力资源管理外包活动的运作过程产生影响，对人力资源管理外包风险进行详尽的分析这对企业的人力资源管理外包决策中如何降低、规避风险具有非常重要的实践意义。

一、 人力资源管理外包的风险分析

人力资源管理外包风险是指由于企业人力资源管理外包的决策以及外包后与外包商在企业管理等方面存在差异而造成的风险。人力资源管理职能的外包并不简单的等同于“包出去”，如果不了解外包的基本原则和具体操作程序，没有深入了解企业的真实情况，缺乏对外包商的识别、认知能力，忽视与外包商建立良好的合作关系，不能保证外包过程中的监督、管理等等，那么人力资源管理外包只能是一个美丽的神话，甚至与企业的初衷背道而驰。

根据外包的阶段性成果，本文将把外包决策过程分为四个阶段。

1． 外包活动准备初期。一个清晰明朗的目标是企业经营活动成功的基础，在制订外包决策之前，首先企业的高层管理者需成立由企业各部门管理者组成的外包专家组委会，并对企业的资源加以分析，明确人力资源管理工作外包的程度及内容，企业的外包内容是有选择性的，根据自身具体情况可选择部分外包及全部外包的模式。

其次要依据外部环境评估企业自身条件并进行成本收益分析。利润是每个企业关注的焦点，在进行一项决策时每位管理者都期望能够获得最高的回报率、实现利润最大化。外包的成本是对包括现有员工完成某项工作的成本，如薪资、福利、办公费用等和现有员工对业务外包的满意度和未来员工的工作能力等的综合成本。通过对拟外包业务进行透彻的研究与规划后，最终确定外包计划各个阶段的时间表，以保证外包计划的按期执行。

总之，对员工进行有效的沟通和交流，对其进行安抚，消除思想上的存在的疑虑和问题是十分有必要的。假若员工安置问题得不到妥善解决，不仅会对本部门产生影响，还有可能波及到其他的业务部门，甚至造成整个企业人心惶惶，引发企业内部激烈的矛盾冲突，影响企业整体利益。

2． 供应商的选择确定。该阶段对于一个拟外包业务的企业来说是十分重要的，外包商服务质量的高低会直接影响企业的外包效果。外包供应商的选择一般可分为三步：（1）目标的初选——确定可能的服务商。（2）供应商的筛选与甄别——起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合你公司需求和个性的服务商。（3）协商签订一份完善的合同。

（1）目标的初选—确定可能的服务商。受外包专家组委会的委派组成的甄选小组负责外包供应商的甄选。初选外包商时最好是选择业内声誉良好的，或是熟悉的、曾有过合作经历的外包商，抑或是寻求正在进行人力资源管理外包的其他企业的帮助，获取他们服务商的名单，初步确定候选外包供应商。

（2）供应商的筛选与甄别—起草项目计划书要求并与服务商洽谈、挑选最适合公司需求和个性的服务商。通过第一阶段的初步考察最终确定2个~3个候选外包商，本阶段应对候选外包商进行进一步的筛选与甄别。应对每一个候选供应商的情况进行调查研究，主要包括：①企业资质：外包商的企业性质、注册时间、相关责任人、外包商企业的等级证书等。②从业人员资质：员工的职业素养——是否具有人力资源管理的资格证书、具有高级资格证书的专家员工占全体员工总数的百分比；员工的职业道德；员工的健康状况；员工的储备情况（决定外包供应商企业发生员工休假或生病出现缺岗现象时，空缺的岗位人员能否得到及时的补充）。③外包商企业的综合运作能力：是否具有先进的硬件设备和必要软件、能否熟练运用相关的管理方法和管理技能，企业的财务状况如何等。④企业业绩及声誉：外包商企业的过去业绩标志着外包商的工作能力，决定了该外包商能否承担外包项目的全部内容，在实际运作过程中能够迅速适应外界的变化、对于突发事件能否及时制定出应对措施和解决方案。外包商的声誉显示了外包商的职业操守—能否按质按期提供令客户企业满意的服务产品、能否保证客户企业的商业信息不被泄漏。⑤企业的软环境：外包商的企业文化、管理者的管理风格等。除了对候选外包商的基本情况加以调查之外，企业还需向外包商提出对外包的要求与期望，要求外包商提供外包服务初步计划书。在双方充分沟通后，由外包商提出服务报价—收费标准及方式。但是不同外包商的成本报价往往不相同，为此，应召集本企业内的相关管理者，组成由财务、会计、信息系统及人力资源管理方面的专家组进行综合评定，最终选定外包供应商。

本阶段存在的风险主要是选择外包商的过程中由于信息不对称而产生的风险。信息不对称风险根据不对称发生的时间可分为事前信息不对称——逆向选择和事后信息不对称——道德风险两种。企业选择外包商时面临的主要是“逆向选择”的风险。逆向选择风险是事前信息不对称而产生的风险，合约关系开始之前代理人（外包供应商）保有私人信息，即代理人知道自己的类型而委托人（企业）则不知道。在逆向选择情况下，由于委托人无法识别潜在代理人的条件察赋而造成越是劣质的潜在代理人越有可能成为最终的代理人，形成“劣商驱逐良商”的现象。为了避免这种风险的发生，企业在寻求外包供应商事不能仅仅着眼与成本，而应按照图示的程序对外包商进行综合实力的评估，最终确定最适合的外包商。

3． 协商签订一份完善的合同。最终决定外包商后，为了保证外包业务的顺利开展，双方应就外包事宜签署一份外包合同书。一份详尽的外包合同书应该具有如下特点：

（1）明确性、灵活性。明确外包的价格、双方的责任与义务、合作期限、最终目标及各分阶段目标以及违规处罚。同时应具有充分的弹性以应对在技术操作方面进行改革和偶然事件的发生。

（2）明确赔偿责任与解决程序。合同中应包含惩罚外包供应商未能提供约定服务产品的条款，并应提出应对的解决方案。此外尤其应对外包商的保密义务提出明确要求—该项保密义务的履行期限不应随着合同关系的终止而终止，而是要延长至合同结束后的一段时间（由企业与外包商协商决定），以确保客户企业的利益不受损失。

二、 合同期内风险分析

外包合同的签订标志双方外包活动的正式展开，在这个阶段企业尤其要关注与外包商合作关系的处理。若对外包供应商监督过度，则会导致双方关系紧张，甚至导致合同关系的中断。但是如果过高的估计了外包商的实际能力，一方面固然会给外包商更大的活动空间，但是另一方面会给企业带来风险。作为企业来说，外包并不等于将业务全部交由外包商独立操作而不做任何监督管理，出于利益最大化的考虑，外包供应商在外包的实施阶段很容易出现“偷工减料”，甚至“消极怠工”，企业若缺乏对外包供应商的监督力度，会造成管理失控，这样无疑会对企业最终的外包成果产生影响，与企业的期初预想背道而驰。建立良好的合作关系是减少外包风险，保证外包顺利进行的重要因素。合同双方应本着“双赢”的理念，建立相互信任的伙伴关系和畅顺的沟通渠道、有效的反馈机制网。

三、 合同期满后风险分析

人力资源管理外包活动首先要保证企业的知识产权、商业机密的安全，因此信息泄漏的风险贯穿整个外包全过程。企业与外包商签订外包合同后，不可避免的要向外包商提供外包业务的相关信息资料，以保证外包商提供的最终服务产品符合要求。在此过程中，企业对即将透露的信息要仔细斟酌，考察这些信息是否会导致本企业商业机密的泄漏。当今激烈的市场竞争从某种程度上讲也是情报的竞争，尤其是企业核心竞争力的相关信息更是商家的竞相争夺的焦点。虽然人力资源管理大多数情况下并不属于企业的核心业务，但是由于其工作性质的特殊性，相关信息的泄漏也会或多或少的对核心竞争力产生影响。尤其是对待战略性人力资源的信息企业要慎之又慎。它们是企业当前及未来竞争力之所在，失去了它们就等同于失去了企业在市场竞争的立足点。外包商按照合同规定的期限完成并提交服务后双方合作关系宣告结束，但此时仍存在信息泄漏的风险。显然外包商在提供服务时掌握了企业很多的信息，合同期满后由于合同约束力的消失，外包商很有可能在此时将信息泄露出去。这种风险是现实存在的但很多时候却没有引起企业的足够重视。

综上所述，企业在实施人力资源管理外包活动的过程中，存在很多的风险因素，如何规避这些风险因素成为人力资源管理外包活动成功的关键。只有构建一套系统的防范措施才能全方位地防控风险的发生了明确企业的优势业务及核心竞争力，企业需对外部一般环境和内部资源状况进行分析，从而确定需要外包的人力资源管理业务单元。确定外包的业务后随之而来的外包风险是不容忽视的。

参考文献：

1．石兆．知识经济时代企业人力资源管理外包探析．商业时代，2007，（22）．

2．王璐．浅析人力资源管理外包风险．山西财经大学学报，2007，（1）．

作者简介：苗建军，博士，南京航空航天大学经济管理学院硕士生导师、教授；管昱，南京航空航天大学经济管理学院工商管理硕士生。

篇5：江苏民营企业人力资源外包分析

1、江苏民营企业人力资源外包现状

江苏民营企业在中国起步较早，发展也很快，这与江苏民营企业家敢于引进西方先进的管理思想不无关系。随着改革开放，外国公司纷纷进驻中国，江苏民营企业边与其竞争，边学习其先进的管理模式。而作为先进管理模式之一的人力资源外包也在21世纪初的几年走入到江苏民营企业家的视线。目前江苏民营企业的高层管理人员，许多都是企业创业初期的元老，随着江苏民营企业的进一步发展，规模的不断扩大，有些创业者的管理能力、知识水平已经逐步不能适应企业发展的要求，科学管理意识落后；而一些家族管理模式的民营企业，在生产经营中依托的同族、同乡、同村的人力资源关系，依靠血缘、亲缘、地缘的中国式关系进行生产经营管理，职位人才运用任人唯亲，企业的财务、生产、销售等核心业务由少数人掌控，缺乏企业科学监督，薪酬和晋升等制度长期不透明，严重激化了民营企业管理层和外来人才之间的矛盾，外来人才得不到重视，其专业才能无从发挥，多数选择离职，造成企业人员流失严重。一些有魄力的民营企业家已经认识到企业问题，开始排除阻碍，积极应用人力资源外包这一工具。但是，从2002年开始，江苏一部分的大规模民营企业和少数的中小规模民营企业开始引进人力资源外包，随着社会的发展，到现在为止，约有8000余家民营企业引进或尝试过人力资源外包。其中，80%的企业仅仅停留在员工档案关系管理、人事社保等比较初级的方面，而在这其中，约有一半的企业因为各种原因放弃人力资源外包。只有不到20%的企业深入到劳务派遣等较深层次的人力资源外包中活动中，人力资源外包在江苏民营企业仍处于起步的举步维艰的阶段，还有很长的道路要走。

2、江苏民营企业人力资源外包SWOT分析

2.1“S”——降低成本，凝聚竞争力

(1)聚焦核心业务，提高企业竞争力。人力资源外包能帮助江苏民营企业将更多的人力财力应用于核心业务，提供企业竞争力。帮助江苏民营企业从他们不擅长的科学的日常等行政管理事务中解放出来，把更多时间和人才资源投入到其江苏民营企业的核心竞争战略研发上，强化其竞争优势。专业的人力资源外包公司会为企业量身定做一套适合其企业发展阶段、发展规模等实际情况的人力资源职能支持，使企业能科学高效的运营。

(2)降低风险，树立新形象。人力资源外包能帮助江苏民营企业降低运营风险，摆脱“低效低能”、“唯利是图”的旧形象，建立健全科学、高效的新型江苏民营企业形象。通过外包

1/

4公司的科学管理程序构建，建立企业标准管理程序，有效避免来自国家政策法规、顾客、上下级供应商和公司内部管理的挑战，避免运营风险。

(3)降低成本，节约企业资金。流动资金紧张是江苏民营企业面临的主要困难，而人力资源外包的充分实现能降低企业管理成本。企业人力资源的管理成本并不仅仅包括付给雇员的直接的薪酬福利费用，还包括有办公设备的费用、管理费用、福利费及员工培训等相关费用，对企业人力资源活动进行合理规划，剔除不合理成分，提高资金利用率，帮助企业节约资金，促进企业发展。

2.2“W”——行业起步，国内缺乏认同

(1)信息安全无法保证。江苏民营企业实施人力资源外包，其信息安全和相关行业信息安全无法得到社会保证。人力资源外包缺乏相关法律保障，国内尚无相关对应的法律法规规定其外包的规范流程，对收费标准等相关流程无章可循，无形中为人力资源外包的推广塑造了中国的先天不足。

(2)服务质量被企业质疑。江苏民营企业对人力资源外包服务质量的质疑，包括对人力资源外包服务商的专业性和其在本企业的实际应用后的效果的怀疑。人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称；另一方面外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果。

(3)容易引发企业员工的抵触。江苏民营企业的人力资源职能外包，涉及到员工辞退、换岗、晋升、福利等员工敏感的方面，员工担心被降职、降薪、甚至辞退，对外包服务商产生不满，进而影响员工对企业的认同感和归属感，从而导致员工对企业不满，影响工作积极性。人力资源外包活动不易开展。

2.3“O”——朝阳行业，优秀管理保障

(1)国内企业逐步认可。人力资源外包由于其自身的独特性和优越性已逐步被国内外企业所认可，江苏民营企业家们也认识到了人力资源外包的作用巨大。对部分企业不利于建立完善人力资源部门的企业，外包为其提供齐全的人力管理职能支撑；对那些已建立齐全人力资源部门的企业，有利于转变其内部职能，将基础性事务性的人力资源管理事务外包出去，使企业有更多精力致力于其组织文化、战略规划等核心事务中去，真正扮演人力资源部门是企业决策者的角色。

(2)企业管理水平能得到提升。人力资源管理在江苏民营企业的管理工作的重要性日益显著，必要的人力外包能充分提高企业人力资源管理水平。外包服务商提供专业有针对性的管理服务。对中小规模的民营企业，人力资源外包帮助其建立基础的人力资源管理体系，为

企业更好发展铺路；对大规模民营企业，外包服务商能提供更专业的人力资源管理服务，并解放原企业内部人力资源部门长期从事基础性人力资源管理活动，使其能参加到企业更高层次的活动中，提高企业人力资源管理水平。

2.4“T”——发展初始，缺乏必要指导

(1)国内关于人力资源外包的相关政策法规仍需完善。人力资源外包做为一个新式管理方式，从国家到地方都未有相关外包的法律法规对其进行约束和把控，在调查中有19.8%的企业怀疑外包服务商能否带来增值。另外，国内针对人力资源外包理论研究还十分落后。人力资源外包起源于欧美，随着中国改革开放，在20世纪末、21世纪初的几年内开始进入中国，国外从20世纪70年代就开始研究人力资源外包，而国内学者这几年才注意人力资源外包，西方的先进管理模式在欧美适用，但由于中国独特国情不一定适用。国内的理论研究落后，不能为江苏民营企业人力资源外包发展提供足够的本土化理论指导。

(2)外包服务质量和专业效益无法保证，影响外包业务的扩展。由于人力资源管理行业对进入者的物质资本投入要求较低，所以近年来我国从事人力资源服务行业的企业如雨后春笋般涌现，人力资源服务企业管理水平参差不齐，而在江苏，人力资源服务企业的品牌构建并不十分充足，民营企业不敢将企业重要的管理事务——人力资源管理外包给外包企业。

(3)江苏民营企业对人力资源外包理论和实践认识不够。江苏民营企业在发展初期长期借助于所有者的个人能力，随着社会发展，许多企业所有者并未意识到人力资源管理的重要性，更不用说对人力资源外包的从理论到实践的了解。

3、人力资源外包在江苏民营企业中的应用的几点建议

3.1企业外包模式选择。

人力资源外包的模式很多，江苏民营企业要想充分的最高利用人力资源外包工具，必须在管理职能上作出选择，对企业的人力资源管理职能进行判别，做好企业外包成本-收益分析，选定哪些职能外包，对企业在行业具有优势的职能进行集中发挥，对薄弱的管理职能则确定外包给具有先进管理经验的外包服务公司。实施人力资源外包从客观上说能够改观江苏民营企业落后的管理面貌，但不能一股脑的引进，不能一味跟随同类企业，也不能实践过程中没有理论支持的“实践化”错误。在选择适合本企业的人力资源外包模式考虑以下原则：

(1)重组企业流程，构建企业先进经营理念。(2)培育、提高和保持企业的核心能力，外包薄弱职能，构建企业优势竞争力。

3.2规避人力资源外包带来的风险。

在确定相关职能要外包给服务商以后，也要规避相应的人力资源外包带来的风险。在实施人力资源外包，必须确立能够外包条件，针对不同的行业、企业发展、资源配置整合、信息技术的应用等等方面综合考虑，规避可能发生的风险，无论是新办民营企业还是经历丰富的成熟民营企业，都要具有战略眼光的看待企业人力资源外包，更应适应企业的发展，不能盲目照搬，使企业有效控制风险。

3.3外包服务公司选择

在选择的人力资源外包服务公司必须慎之又慎，首先要考虑外包企业的专业素质：

1、全面丰富的人力资源专业管理经验，2、高素质高绩效的专业团队和从业人员，3、涉及相关专业模块的全面的服务产品，4、拥有丰富的人才储备资源和不断提升的人力资源品质。其次是外包公司的信誉和服务质量。江苏民营企业人力资源管理水平普遍不高，选择外包时，更多会涉及到企业流程，人力资源信息系统等核心机密，这对外包服务公司的信誉提出了很高的要求。再次，考虑外包的成本和相对收益。人力资源外包的根本目的之一就是降低管理成本，在评估外包企业的服务方案时，服务价格和相应收益是重要的考虑要素。最后，江苏民营企业还要考虑企业文化的兼容性，要选择符合企业文化和发展特征合理的外包方案。

3.4企业人力资源部门职能转变

篇6：人力资源外包市场分析

摘要：随着知识经济时代的到来，全球竞争加剧，各国实力之间的竞争已不单单是靠技术和资本占据垄断地位，企业间的竞争在某种程度上就是人才的竞争，越来越多的人开始关注到人力资源部门，人力资源管理逐渐占据核心地位。文章在借鉴其他学者研究的基础上，对我国公共部门人力资源管理外包行业进行了优势分析与风险权衡。

关键词：公共部门;人力资源管理;外包行业;优势分析;风险权衡

相对于公共部门来说，自20世纪80年代以来，西方发达国家掀起了一场政府机构改革的浪潮，将市场机制引入公共组织中，促使人力资源管理由传统的人事管理部门提升到组织战略性部门，其职能也由辅助性职能转向战略规划职能。通过采用人力资源管理外包这种新型管理模式，这也就帮助了公共部门从日常性、繁琐性、重复性的工作中抽身出来，从而把更多的时间与精力放在组织的核心事务中，提高组织的效率，以达到管理成本最小化与社会利益最大化的目的。