法人治理调研报告

法人治理调研报告（通用6篇）

篇1：法人治理调研报告

关于进一步完善杭州水务集团下属控股公司 法人治理结构与运行机制专题调研报告

完善国有公司法人治理结构与运行机制是当代现代企业管理的需要。积极探索国有资产监管和经营管理，完善授权经营制度，规范公司经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。发挥企业党组织政治核心作用，参与支持企业重大问题决策，进一步探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。进一步推进经营机制的转换，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，提高子公司效率，实现子公司经营目标。进一步规范国企公司运作，防范经营风险具有特殊的重要意义。随着市场经济体制的不断成熟，国有公司法人治理结构与运行机制缺陷与间题越来越突出，引起了人们的关注。本文结合杭州水务当前的实际情况，对国有控股公司法人治理结构与运行机制存在的问题进行不同的探索与阐述、通过现状剖析，提出了问题与解决的办法措施。进一步完善国有公司法人治理结构与运行机制，深化国企改革的着力点和努力方向，谨供领导决策。

关键词：完善 国企 治理结构 机制 思考

完善法人治理结构与运行运机制，是国有企业长期而艰巨的任务。随着市场经济体制的不断成熟，国有企业的改革也会不断深入，改革将会有更多地创新。党的十八届三中全会会议中指出：要”建立健全国有资产管理和监督体制，坚持政府公共管理职能和国有资产出资人职能分开。积极探索国有资产监管和经营管理，完善授权经营制度，完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，规范公司经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。使企业党组织发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，支持经营管理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策。全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。进一步推进经营机制的转换，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，创造企业改革发展的良好环境”。

按照现代企业管理要求，法人治理结构与运行机制科学化要求越来越高，同时也暴露出国有公司在建立法人治理结构与运行机制方面的缺陷，有待于进一步完善与探索。8月5日集团监事会作了专题调研，在对杭州市水务集团下属子公司完善法人治理结构与运行机制上有了一些新的认识。报告如下.一、目前杭州水务集团与下属公司法人治理结构与运行机制现状

为适应杭州水务事业发展要求，加快杭州市水务类基础设施及相关社会公共事业项目的高质量开发建设与正常运营管理，根据杭州市委、市政府要求，建立健全杭州市水务管理体制。杭州市水务投资集团有限公司于二00九年一月十八日组建成立，公司注册资本15000万元，公司性质：国有全制公司。公司经营范围：水务类国有资产投资、经营和管理，水务类基础设施及相关社会公用事业项目的投资、开发、建设、经营。集团公司主要职责：

1、按照县政府下达的水务类基础设施及相关社会公用事业项目的开发投资任务，承接相应的项目开发建设，并根据项目建设需要，通过市场进行筹资、融资，加快水务类基础设施建设；

2、管理、经营授权所辖范围内的国有资产，包括投资形成、行政划拨、行政隶属等方式形成的全资公司；

3、按照国家有关政策和投资导向，组织运用国有资产投资收益、政府投放建设资金和融资，依法对外进行投资、开发，公司依法对全资公司享有资产收益权，重大决策权和选择经营者等权利；

4、负责对承资企业产权多元化改造，盘活资产存量；

5、对所属企业国有资产实施集团化经营管理，努力实现国有资本的保值增值，按规定编制财务收支预算、国有资产经营预算和年底建设项目计划；

6、依产权关系向所属企业委派和更换国有股（产）权代表、董事、监事、财务负责人。聘任全资子公司的经营者。集团公司下属设置“一办三部”、六大子公司。分别是党政办、计划财务部、企业管理部、投资开发部；杭州市天仙河污水处理有限公司、海盐三地自来水有限公司、杭州市天仙河自来水经营有限公司、杭州市天仙河制水有限公司、杭州市天仙河自来水物资贸易有限公司、杭州市天仙河市政工程有限公司。二00九年六月三日，杭州市委、县政府召开了关于深化杭州市水务体制改革会议，对杭州市各镇水务工作体制、机制的调整作出全面布署。全县镇级水站划归县水务集团管理。分别是武原镇自来水供应站、武原镇城西自来水供应站、秦山镇自来水供应站、澉浦镇自来水供应站、通元镇自来水供应站、于城镇自来水供应站、百步镇自来水供应站、沈荡镇自来水厂、沈荡镇自来水站、西塘桥镇自来水供应站。集团公司按《公司法》规定设立董事会、监事会。

一、水务集团董事会由5人组成，设董事长1名。董事会成员由内部专职董事和外部兼职董事组成，其中内部专职3人，外部兼职2人。外部兼职董事由县财政局（国资办）、建设局委派。

二、水务集团监事会由5人组成，监事会成员由专职和外部兼职监事、内部兼职监事组成，其中专职监事由县水务集团纪检负责人兼任并担任主席；外部兼职监事3人，分别从县财政局（国资办）、县审计局和县监察局委派；内部兼职监事1人由县水务集团职工代表选举产生。董事会、监事会按集团公司章程履行职责。集团公司经营层由董事长兼总经理1人，副总经理2人。水务集团设立党委、纪委和工、青、妇组织。

水务集团下属六大子公司：

1、杭州市天仙河污水处理有限公司，注册资本为3000万元，主要负责全县城乡污水主、次管网、污水泵站等建设、运行和维护管理；负责污水管网设计、技术服务、污水管网工程施工及维护；

2、杭州市三地自来水有限公司，注册资本为5000万元，主要负责全县城乡供水主、次管网、供水泵站等的建设；负责全县给水管网设计、技术服务、给水管网工程施工及维护；负责三地水厂的安全运行与管理；

3、杭州市天仙河自来水经营有限公司，注册资本为2000万元，主要负责集中式供水供应、收费、技术服务和管道安装维修服务等；

4、杭州市天仙河制水有限公司，注册资本为2000万元，主要负责天仙河水厂的安全运行与管理；

5、杭州市天仙河自来水物资贸易有限公司，注册资本为100万元，主要经营给排水材料、水暖部件、五金交电等物资材料的批发、零售；

6、杭州市天仙河自来水市政工程有限责任公司，注册资本为500万元，主要负责给排水工程管道施工及维护、室内外电器安装、小区基础设施维修、保养、二次供水设施的安装、保养等。六大子公司根据公司章程设置董事会、监事会、经理层和经营管理科室。水务集团董事长、总经理兼六大子公司董事长、法人代表。子公司董事、监事由子公司内部产生。执行经理负责子公司全面工作。其中：杭州市三地自来水有限公司，副董事长由财政局委派兼任，监事会主席由建设局委派兼任，监事分别由建设局、国资办委派以及子公司内部产生兼任。六大子公司内部设置党支部、工会、共青团。

二、集团下属子公司法人治理结构与运行机制存在的缺陷

有效的公司治理结构是公司制的核心。杭州水务国有企业实行公司制改革以来，在法人治理结构方面取得了较大的进展。主要表现在：一是政府与企业的关系正在逐步理顺，政府角色和职能有了重新定位；二是公司董事会独立性和重要性有所增强，公司内部制衡机制逐步形成；三是监管、廉政建设持续改善，内部与外部治理机制不断完善。但不可否认，由于国有公司制改革的复杂性和艰巨性、专业性、行业的特殊性，公司治理结构中还存在着许多缺陷与问题，既影响了国有公司治理的绩效，也使国有公司改革难以收到预期成效。近几年，周边县、市许多国企频频出事，企业管理层人员纷纷落马，这说明国有企业公司法人治理结构方面，确实还存在着严重的制度缺陷。具体表现在：

(一）子公司执行经理不是法人代表，全方位管理的主观能动性还没更好地发挥和体现；

（二）子公司经理安全生产意识不强，责任意识欠缺，出现安全生产事故，严格的责任追究制还没到位；

（三）子公司内部抵御经营风险和市场风险的能力偏弱，缺乏灵活有效的化解风险手段；

（四）子公司经理权、责、利还没真正体现，独立履行职责能力还不够；

（五）子公司在生产经营管理中决策效率低下，经营管理成本偏高；

（六）子公司“新三会”与“老三会”关系错综复杂，（所谓“新三会”,是指现代企业公司治理机构中的股东会、董事会和监事会;是公司制企业治理机构的主体框架,在创立现代企业制度过程中必须坚持;“老三会”是传统企业组织制度中的党委会、职代会和工会。“老三会”是传统企业制度中的精髓，新旧管理体制如何相互衔接、过渡）。存在着正常的工作职能不能有效发挥，既是决策者又是监督者。

（七）水务集团下属六大子公司，隶属水务集团管理。五大子公司“新三会”组成人由子公司内部产生形成，统一管理；其中杭州市三地自来水有限公司“新三会”组成人员由外部相关单位产生，形成六大子公司“新三会”组成人员不一，在管理等方面带来难度。

三、完善集团下属子公司法人治理结构与运行机制重要性

（一）完善公司法人治理结构与运行机制才能有效提升经营绩效。建立有效地激励、监督和制衡机制，从而提高子公司效率，实现子公司经营目标。

（二）完善法人治理结构与运行机制才能规范公司行为。实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学地决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公司规范运作。

（三）完善法人治理结构与运行机制才能强化融资功能。以较低的成本融得较多的资金，从而获得更好的发展机会；治理结构不健全的公司，难以筹集到资金、或筹资成本较高，或筹资数额较少，发展空间受到限制。

（四）完善法人治理结构与运行机制才能实现深化改革突破。完善子公司法人治理结构与运行机制，对于推进我县水务集团公司的结构调整以及经营管理具有牵引和示范作用。有利于继续推进企业转换经营机制，深化劳动人事和收入分配制度改革，水务集团下属六大子公司法人治理结构与运行机制理顺后，进一步理顺集团公司的法人治理机构与运行机制，参照周边县、市的成功经验，进一步深化改革，为我县国企改革发展创造良好的环境。

四、完善集团下属子公司法人治理结构与运行机制对策措

公司治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，就必须依靠集团子公司治理结构的完善，而完善集团子公司的治理结构，就必须结合当前我县国企水务特殊行业与实际情况、因地制宜，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。具体措施：

（一）明确集团公司和子公司在法律上平等的主体地位，正确划分集团公司、所属子公司的管理界限；

（二）明确子公司经理层的责任与义务，对水务集团董事长、总经理负责，进一步调动子公司经理的积极性与能动性。各子公司执行经理原则上调整为子公司法人代表，建立各子公司各司其责、协调运转、有效制衡的机制；不断提高经营效益，实现国有资产保值增值，成为真正决策者与执行者。

（三）按照“双向进入”的原则，正确处理“新三会”与“老三会”关系问题；明确子公司党组织政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，参与公司重大问题的决策。因此，要积极探索党管干部原则与运用市场机制相结合的具体途径和方法，以保证党和政府的方针政策以及上级水务集团下达的工作目标得以贯彻落实。

（四）统一完善杭州市三地自来水有限公司“新三会”组成人员由子公司内部产生，使水务集团下属六大子公司在管理上的统一。

（五）集团委派的执行董事。执行董事：指在水务集团高级管理层中担任执行职务的董事。依惯例，执行董事的职权高于子公司经理其所任的行政职权。

（六）子公司经理安全生产意识进一步加强，责任意识进一步提高，出现安全生产事故，实行严格的责任追究制。

（七）子公司经理内部管理抵御经营风险和市场风险的能力进一步提高，有效的化解风险手段进一步加强。

综上所述，法人治理结构及运行机制不可能一蹴而就。要着眼于目标模式，立足实际，制定阶段性目标，分步推进。要认真分析治理结构中突出的重点和难点问题，通过重点突破，实现整体推进。对一些看准了的，要抓住机遇，及时推进；对一些暂时还有争议的，在深入研究论证之后，在条件允许的情况下，可以先行试点，及时总结经验，在实践中继续完善，逐步推广。

篇2：法人治理调研报告

一、调研主题

**内各博物馆建立的以理事会为主要形式的法人治理结构是如何构成并开展工作的。

二、调研目的围绕中宣部、文化部等7部门联合印发的《关于深入推进公共文化机构法人治理结构改革的实施方案》，结合中央关于构建现代公共文化服务体系总体部署，加强党对公共文化机构领导，按照政事分开、管办分离要求，推动博物馆建立以理事会为主要形式的法人治理结构，吸纳有关方面代表、专业人士、各界群众参与管理，落实法人自主权，进一步提升管理水平和服务效能

三、调研对象

2家～5家博物馆。

四、调研内容

1.结构主体：由那些人员或机构构成？如何选举和更迭？

2.工作职责：具体工作及分工是怎样的？

3.引进资金：如何筹资？向什么方向筹资？取得了什么成效？

4.决策机制：对于重大事项如何决策、规划？

5.日常制度：日常如何开展工作？召开理事会的时机？有哪些长效机制？

6.监督监管：有无常设监管部门或人员，怎样实施监督的？有无惩戒措施？

7.绩效考核：对工作或任务完成如何考核验收的？对绩效如何评估？有无成体系的考核标准？

8.具体成效：截止到现在，发挥了哪些作用？发生了什么改变？实现了什么目标？

五、调研方式

问卷调查、实地考察、查看资料、座谈访谈。

六、调研时间

篇3：法人治理调研报告

一、德国、日本大学法人治理结构概况

(一) 德国大学治理结构

与我国相同的是在以国立大学为主的德国, 学校的诸多事务管理都属于国家事务。大学是因学术自治组成的自治行政组织, 协助完成国家行政。联邦州对此类事务享有专业监督权。

经历几次教育体制改革之后, 德国大学治理结构特点是:第一, 在宏观上属于地方分权, 高校主要由地方政府领导。1945年颁布的《波恩基本法》确立了各州享有“文化主权”, 这意味着包括高等教育在内的文化教育事业的立法权及行政管理权都属于各州;第二, 以校长负责制为核心的大学治理结构, 主要包括:全校代表大会、学术评议会、校参议会、校长委员会。全校代表大会 (通过章程、选举校长) 、学术评议会 (通过预算) 和参议会都拥有一部分决策权;参议会和校长委员会拥有部分执行权。根本权力在全校代表大会, 日常运作的权力核心在学术评议会。在院系一级、院系以下的研究所、院系之间, 都有各自的委员会和联合委员会, 负责发布章程、选罢院长、申请增设下属机构、决定课程、人事等事务;第三, 利益相关者的参与, 当前德国的大学治理中, 政府调节已经被削弱, 取而代之的是利益相关者的监督和指导。全校代表大会是由教授、其他学术工作人员、学生和其他工作人员组成, 其中教师占半数。在校参议会组成上, 州代表和校长为当然成员, 其余成员由学术评议会选举, 包括学生、教研人员、行政人员、教授、工会和雇主代表。在院系一级和其下属的研究所, 都有各自的委员会和联合委员会, 各委员会中, 教授均占有最为重要的地位。

(二) 日本大学法人治理结构

日本国立大学法人化从1971年中央教育审议会答申提出, 至2003年7月9日, 日本国会经过长达40个小时的审议, 终于通过了国立大学法人法等六项与国立大学法人化相关的法案, 这是国会对文部科学省提交的众多法案中审议时间最长的法案。这标志着日本国立大学法人化改革走上了法制化轨道。

法人化之后, 日本国立大学法人管理权限增大。大学成立评议会, 选考各大学法人代表, 形成由评议会和教授会等合议制机构组成的政策决定机构以及由校长、副校长和各学部部长组成的政策执行机构。从管理组织构成来看, 大学成立由“运营协议会”、“役员会”和“评议会”构成的校一级管理机构。运营协议会由校外有识之士和校内管理人员组成, 主要负责大学经营;役员会由校长和副校长等组成, 讨论和决定学校重要事项;评议会则由校内教师等学术人员代表组成, 主要审议教学事务。

日本政府对国立大学的管理由直接管理转变为依据目标实施间接管理, 由具体的办学过程管理转变为宏观政策制定、认证评估和经费拨付的监管。因此, 引进“第三者评议机制”, 即法人化改革后, 由民间组织评价高校质量。

二、对我国高校法人治理结构改革的启示

(一) 构建新型政府和高校的关系是高校法人治理结构得以建立的前提

英国学者阿什比所说“任何类型的大学都是遗传和环境的产物”, 要改革大学治理结构, 必须从改革整个高等教育制度体系着手。德国、日本的教育改革表明, 各级政府, 尤其是中央政府必须主动承担完善高校治理结构的责任与使命, 因为政府是公立大学的举办者和管理者, 掌控着高校的几乎所有资源, 政府的管理模式直接影响着高校的管理体制。因此, 完善高校法人治理结构, 首先要完善政府与大学的关系, 当然这种“完善”并不是简单的放权, 而是形成高校与政府之间的新型关系, 其次才是高校内部治理结构的改革与完善问题, 如果没有一个新型的政府和高校的关系模式, 高校法人治理结构改革将成为空谈。

(二) 法制化是高校法人治理结构得以实现的保障

推进高校法人治理结构改革, 必须通过法治化的途径, 需要有强有力的法律作为保障。通过法律制定来推进大学管理体制改革, 最早是1889年伦敦大学依据《伦敦大学法》进行了管理体制改革, 依此法规范了各机构的职权与责任。

日本对于国立大学法人化改革立法经历了几十年的时间, 可见日本对于教育改革法制保障的重视程度, 正是这一系列经过多年论证的法律制度, 保障了日本高等教育改革的顺利实施。日本通过高等教育立法, 使教育立法和教育政策得以贯彻执行, 既保障了教育的连贯性、可行性, 又让广大教育工作者有法可依。

而德国为提高办学效率, 1998年通过的《高等教育总法》作出了重大改革即联邦政府放弃对高校的组织结构和成绩设立国家指标。因此, 德国基金会联合会委托一个专家委员会进行调查, 来评价各联邦州高等教育法是否有利于高校改革。在总共9项调查领域中, 通用的评分标准是各自的高等教育法在多大程度上给大学自主权并鼓励竞争。

因此, 我国的高校的法人治理方面的彻底改革, 离不开健全的法律保障。目前, 我国在《高等教育法》中明文规定了:“高等学校应当面向社会, 依法自主办学, 实行民主管理”。但与德国许多州的立法和日本《国立大学法人法》相比, 我国现行的《教育法》和《高等教育法》以及相关法律法规对高校的办学自主权和学校的管理的规定仍需要进一步完善, 对于高校内部法人治理结构需要通过法制化手段进行规范。同时, 我们通过法律制度的完善来实现我国高等教育管理的专业化, 最终通过高效的管理体制来推动大学法人治理结构改革的顺利进行。

(三) 内部制约机制的建立是法人治理结构改革的关键

切实将大学高校法人的决策权、执行权和监督权利用制度来规范其运行, 达到内部的制约平衡是法人治理结构改革的关键。

1、建立理事会制度

理事会亦称理事会等以下统称为理事会, 通常情况下是大学的最高决策机构, 德国称之为评议会, 日本国立大学法人化后也称为董事会 (以前为评议会) 等, 但它们却具有一些共同的特征。即:依法成立、组成人员多元化、形成理事会领导下的校长负责制等。目前, 建立理事会下的校长负责制是世界潮流, 符合现代大学教育管理的规律。理事会受举办者或全社会委托, 管理学校事务, 负责决策, 并将非学术和学术权力分别交给以校长为首的管理团队和全体教师, 成为连接学术与社会的桥梁。这些功能使理事会制度成为高教治理结构的基石。

2、建立权力制衡机制, 增强自我管理能力

多元利益主体将权力委托给理事会代为行使, 理事会则通过行政和学术两条权力链, 分别将这两类权力委与校长 (行政) 和评议会 (德国学术和行政一体化, 不设类似机构;日本国立大学法人化以前为各学部的教授会, 现统一为校级学术机构”教育研究评议会”) 。在行政治理方面, 通常实行理事会领导下的校长负责制;在学术治理中, 评议会受理事会委托, 拥有制定学术政策、规章制度和管理学术事务的权力。

一方面理事会处于决策机构地位, 授权校长和评议会进行行政和学术管理。在其授权范围内, 校长和评议会有权决策, 其他部门无权随意干涉。从日本国立大学理事会的构成中可以发现, 校长的权力在决策机构中明显增强, 在一定程度上也意味着日本国立大学内部行政权力的增强和学术权力的削弱。而德国大学的校长负责制产生于对“团体大学”的改革, “团体大学”是德国20世纪六七十年代高校改革的重要成果。个人负责制, 即通过延长任期和扩大职权, 包括使院长成为教授的上司等手段, 加强校长和院长的权力;实行决策行政部门与监督部门的分离等。

与德国、日本相比我国的大学自我管理能力尚有欠缺, 存在着缺乏大学自我管理的立法保障、管理机构过于复杂、管理层次结构不合理、管理机构权责不够明确等问题。因此必须扩大大学自主办学和自我管理的权力、精简机构、明确权责, 为大学自我管理提供良好的环境, 增强大学的适应性和灵活性。在具体的高校法人治理结构改革中需要科学论证权力分配问题, 规范行政权力和学术权力的运行, 防止权力过分集中, 又要预防工作效率低下等不良现象发生。

3、重视不同利益主体的参与

从德国、日本大学法人治理结构可以看出, 探索建立社会参与、内部人控制与外部人控制结合的治理结构, 兼顾学术利益 (学术自由) 和公共利益 (社会责任) 是必不可少的。高校应当成为真正独立的法人, 探索设立理事会 (或学校事务委员会) , 由政府官员、著名企业家、杰出校友、校内各方代表组成学校法人机关, 使学校治理结构民主、开放, 尊重各方利益, 真正融入国家创新体系中, 进一步激发办学活力。学校理事会要逐步成为学校民主管理、各方利益诉求合理表达的重要平台, 成为学校加强与社会联系、产学研合作, 促进学生就业, 筹措和管理大学发展基金的重要机构。

德国对于教授和学生参与权的保障很充分, 在全校代表大会、学术评议会, 教授代表均过半, 校长委员会和参议会大部分也由前两个委员会产生;在院系所, 其委员会中教授的投票权重高, 不仅实现了教授治学, 而且近乎教授治校。而在校长、院长的选举中必须有学生代表参加投票, 未获学生票者不得当选。而日本改革的结果是使校外人事参与更多, 让学校更好的与社会融入为一体。

因此, 我国在高等教育改革中要建立多元的治理结构, 引入竞争机制, 形成利益相关者参与大学治理的共同治理模式, 使大学的决策在诸多利益主体之间寻求一种平衡, 进一步提高学校服务社会的水平和能力。

(四) 建立学校评价机制是学校健康发展的重要条件

无论德国、日本还是我国主要以国立大学为主, 大学的资源属于公共资产, 政府部门有保护国有资产的责任。因此, 在改革中政府监督环节的设计是十分重要的。日本国立大学法人化改革以后, 重点引入了第三者评价机制, 包括由大学评价、学位授予机构实施的评估, 由国立大学法人评价委员会实施的评估, 由总务省独立行政法人评价委员会实施的评估、认证评估以及由国家会计院实施的会计检查等。一向以”追求学术独立与自由”为目标的德国大学近年来也面临着政府评估的压力, 为了建立一个有效率有差别的高等学校体系, 德国政府将建立高校业绩评估制度, 以此作为国家高教财政拨款和高校内部资金分配的基础。

目前我国的大学评价是以政府为主导的评价, 该评价带有明显的规范性, 监督和检查的倾向比较严重, 这样的评价制度不符合大学作为研究性和专业性组织的特征。

为了完善我国大学管理体制, 提高对大学的管理水平, 有必要进一步强化和完善由中介机构所实施的第三方评估制度。要确立并有效落实第三方评估机构的独立法人地位, 加强教育评估立法的步伐, 提高评估机构自身的工作质量等。同时, 切实转化政府机构的职能, 将政府的职能侧重于宏观调控和规划等。

尤为重要的是, 在对大学进行资源配置时, 要将中介机构对大学的评估结果作为一个重要考虑因素, 形成以评价促进高校之间良性竞争的局面。这其中的原因在于, 实施大学法人制度的外部条件应当是教育资源配置的多元化和市场化。

作为公共教育资源的提供者, 政府也应当以市场方式来进行公共教育资源的配置, 这样既能避免政府对大学事务的直接干涉, 又能促使办学主体之间的竞争, 保证公共教育资源的最有效利用和合理流向, 实现国家的最大利益。

参考文献

[1]施雨丹:《日本国立大学法人化进入法制轨道》, 《中国教育报》, 2003-12-20 (4) 。

[2]黄福涛:《法人化与日本国立大学内部管理改革》http://edu.sina.com.cn/l/2004-06-16/73162.html.

[3]Erwin.德国各州高等教育法的比较报告http://studyabroad.tigtag.com/introduction/31566.shtml.

篇4：完善法人治理结构

今年如果一切进行顺利，大学社的转企改制，或许就应该进入华东师范大学出版社朱杰人社长所说的“后改制”时代。在“后改制”时代，大学出版社能作为现代企业，追求如何发展、如何做强的使命吗?

一、平静的背后——法人治理结构的缺失

当前，细究大学出版社改制的背景、过程和结果，不由得让人对改制成果产生丝丝疑虑：改制后的大学出版社真的经得起市场经济的洗脸吗?

(1)背景探究：2003年，首批21家新闻出版事业单位进人35个文化体制改革试点单位之列，有7家出版单位作为试点，其中5家(中国出版集团、上海世纪出版集团、广东出版集团、辽宁出版集团、吉林出版集团)实行事业体制企业化管理，按照当时的试点单位改革的意见。集团里面意识形态性强的保留其事业体制，科技、美术等单位从事业转制为企业；还有2家(科学出版集团、邮电出版集团)则转制为企业。不难发现，其中并无大学出版社的身影。可以推断，当初的政策思路并无意让大学出版社担当改革领跑者的角色。

在上述7家出版单位的改革试点凯歌高奏之时(这7家出版单位均于2006年底以前完成转企改制工作)，管理部门并没有在中央出版单位和地方出版单位中全面推进改制工作，而是将注意力转向了大学出版社的改制。新闻出版总署和教育部于2007年4月，将清华大学出版社等19家高校出版社列为高校出版社体制改革的首批转企试点单位。其中的原因值得探究。出版单位改革试点是我国出版业建立新体制的破冰之旅，种种阵痛在所难免。这些改制单位的领导在回味改制过程中的酸甜苦辣时，无一例外地认为解决好人的问题是转企改制中的关键。以中央出版单位为例，其人员身份通常有两种：一是中央部委干部身份，很多部委出版社的人员都是原先部委分流或其他单位调入的，他们大多是公务员或者享受参照公务员的待遇；二是事业编制的，如社会团体、院校等单位的出版社和个别部委出版社部分人员。改制意味着由事业转为企业，员工由干部身份转变为企业职工身份。随着退休时间的逐步临近，他们的医疗、养老、住房及退休后的社会保障等问题都凸显出来。他们大半生在事业单位的薪酬待遇系统，临退休再改制到企业，则企业的效益工资、高管的薪酬他们都享受不到了，反倒要去社保机构领取相比机关或事业单位退休待遇低得多的退休金。人员身份转变要支付高昂的成本。在中国出版集团公司总裁聂震宁看来，员工的身份置换，一是要解决员工思想观念上的问题。二是政策性安排也要解决。政策性安排，即员工身份转换的成本谁来支付的问题。对于中国出版集团的转企改制，国家出台了一些优惠政策，提供了岿要的资金支持，使难题得以化解。对试点单位实行政策性倾斜政府尚可力所能及，但是，如果所有中央和地方出版社转制中的员工身份转变成本都由政府买单，那显然是难以承受之重。

解决人的问题依然是大学出版社改制中的重要环节，但与中央和地方出版社相比就不那么棘手了。首先，大学出版社背靠计划经济的最后堡垒，根据“老人老办法，新人新办法”的原则，高校出版社在转企改制后，现有事业编制人员按企业用工制度，与出版社签订劳动合同，不再享受学校的工资福利待遇，改按企业的工资福利标准执行(事实上许多改制大学出版社在此问题上采取了比较灵活的操作方式，比如事业编制职工享受“按学校标准的基本工资+按企业标准的工资”以及学校面向事业编制职工的福利待遇)；退休后回到学校，由学校负责按学校事业编制人员进行管理，与学校其他同级离退休职工享受同等待遇。其次，大学出版社为解决事业发展的需要，弥补人才短缺的现状，早就面向社会招聘^员，实行聘用制，作为“新人”，他们可平稳地过渡为企业职工身份。以笔者所在的出版社为例，早在2000年就尝试面向社会招聘人员，目前事业编制员工只占出版社员工总数的30％左右。由于在改制前就实施以绩效挂钩为主体的工资制度，改制前后“新人”和“旧人”的工资待遇目前并无明显变化。再次，改制基本上不增加人员使用上的成本，而且无离退休人员负担。

易“与人为善”，或许是103家大学出版社在不到2年时间内得以平静地转制的主要原因吧。

(2)过程回眸：我国出版业的改革具有双重目标：一是在经济学意义上，出版社将按照现代企业制度，在整体结构、市场运作、产权股份与员工身份等实质问题上取得突破；二是在政治学意义上，要坚持以人为本，保持社会的和谐和稳定，让广大员工享受改革带来的好处。在企业运行良好时，这两个目标往往可以兼顾；在推动企业改制时，这两个目标则如鱼和熊掌，不可兼得。在发生冲突时，还必须把政治学目标放在第—位。由于大学出版社有主办高校作为有效缓冲，人的问题不难解决。尽管如此，各个大学出版社还是将协调和平衡不同身份人员的利益关系作为改制的中心工作。华东师大社有一套专门针对该社员工的薪酬体系，主管人力资源的副社长张俊玲指出，在岗位职责明确的前提下，考核的目标才能更明确。她介绍，该社通过量化与非量化两个综合标准对员工进行全面考核，薪酬分配向市场营销和编辑人员倾斜，更多地倾向营销人员。华东师大社的工资结构由“基本工资十校编津贴(相关人拥有)+奖金+福利”构成，其中奖金以岗位工资为基准，编辑与营销人员都有量化部分的考核。另外，财税优惠政策也是大家最为关心的事项之一，改制单位也是用“吃透政策，用好用足政策”做职工思想工作的。改革试点单位常常以享受105号文件规定的优惠快要到期加强和推动员工的认同。目前，新的五年免税114号文件已经出台，这将再次吸引已改制企业的眼球。

(3)结果盘点：总的来看，大学出版社的改制是当作任务—样完成了。但从效果看，句号划得并不完美。因为为了按时完成“作业”，改制方案往往过多地关注了怎么解决人的问题；作为现代企业制度的重要标志和核心，如何建立和完善法人治理结构这—制度问题在一定程度上缺失了。许多大学出版社在转制之前基本上是企业化运作，市场化程度很高，自负盈亏，上缴所得税，照理应该借改制的东风给大学出版社的良性发展提供一个制度保证，但这在许多大学出版社的改制方案中却语焉不详。人们自然要问大学出版社改制是不是“新瓶装旧酒”或“换汤不换药”式地换了个标签呢?改制仅仅是为了获取眼前利益吗?退税政策结束后怎么办?改制后出版社会不会依然在旧体制上滑行?

二、改制究竟改什么——法人治理结构或许是后改制时代有待解

决的问题

显然，表面上的改造只可能造成大学出版社由“事业单位，企业管理”转变为“企业单位，事业管理”，使大学出版社陷入改制陷阱。改制需要进行更深入彻底的改变，这就是逐步完善法人治理结构。法人治理结构，或称公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构，其根本点在于所有权和经营权的分离，从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。从完善法人治理结构出发，大学出版社在“后改制”时代应该在以下方面有所作为：

(1)变“一人”公司为多元产权结构。改制以后，表面上看大学出版社是独立的企业，但是学校作为大学出版社唯一的资产所有者。其本身是一个事业单位的性质并没有变化，因而无法对大学出版社的经营负责，也负不了这个责任，其国有产权所有者身份是虚拟的。转企之前的问题在转后依然存在，在这种单一的产权结构下，大学出版社即使成功转为企业了，也还是一个变相的二级单位，其市场的主体地位依然无法得到有力保障。只有在实行产权多元化的情况下，由于各投资主体对本身利益的关注，才可以消除国有独资公司所无法解决的由于产权所有者缺位带来的一系列问题。

产权多元化还有助于大学出版社以资本为纽带不断做大。我国的大学出版社，从诞生的第一天起就存在诸多问题，投资不足，难以发展，完全要靠自己去求生存。对于那些通过自身长期积累而做强的出版社，学校又要求其上缴大量的利润。所以，我国的大学出版社基本上都患有“贫血症”，虽然一些大学出版社多年来通过自身积累具有一定的实力，但是其资本依然非常有限，还不具备成为战略投资者的综合实力。国有独资公司的单一产权结构不利于大学出版社吸纳外围资金，不利于通过以资本为纽带实行跨地区跨行业兼并重组，不利于快速发展、壮大自我。

(2)变由学校任命经营者为通过企业家市场来实现控制权的配置和转移。学校是大学社的直接出资者、主办单位，掌握所有权，转制之后又是大学社的投资人，大学社在学校的授权之下经营国有资产。很多学校转不过弯来是因为他们不知道应该如何处理这种关系：在“转企”之后，学校是否只履行投资者的职能，或者两种职能都履行，在转制之后是否就把握不住了?一个很具体的问题是经营者的选择：以前大学社是与院系、处没有区别的下属单位，社长由学校任命，在此之前他或许是一名纯粹的教授或机关干部；但是“转企”之后就应该建立新的经营者选择机制，一改以往按照级别任命，通过企业家市场寻找职业经理人，这个经理人可以不是学校人。由学校任命经营者是“官本位”体制下的产物，它不能形成正常的经营者更换机制，优胜劣汰规律得不到体现，经营者对自己的命运和前途无法把握。

(3)建立人力资本产权激励机制。妥善安置现有员工，只是大学出版社成功改制的基础。在深化改革的过程中，大学出版社要跳出只重视物质资本产权的圈子，高度重视^的因素，避免重蹈国有企业改革中曾经重“物”轻“人”的覆辙。有研究指出：一般职工要保住自己的职位，只需要发挥自己能力的20％－30％。而如果受到充分激励则可发挥其能力的80％－90％。因此，谋求大学出版社长远性的发展，就必须改变过去那些不适应出版社发展的用人机制，建立起能更有效地激励经营者和员工积极性、主动性以及创造性的人力资本激励机制。

产权激励是对人力资本的首要激励，是最具激励效应的途径与方法，是长期激励的一种有效形式。人力资本产权激励就是要在一定程度上实现产权人格化。产权人格化，就是在转制过程中逐步使企业的管理者、经营者、骨干人员和达到一定条件的职工享有一定股权，并以这个产权份额保证对员工长久的责权利激励和制约，使大家既享有应得的财富又承担投资的风险责任。产权人格化是对人才的最大激励。—般来讲，人力资本产权实现的有效途径有两种，即职工持股和期权激励。职工持股是劳动者劳动力产权实现的有效形式，期权激励制度则是经营者人力资本产权化的有效实现形式。这两种制度使劳动者和经营管理者的角色发生转变，由单纯的员工、代理方转向劳动者或管理者和所有者的双重职能，从而使其更加尽职尽责，达到很好的激励效果，实现企业利益的最大化。

篇5：法人治理调研报告

试点工作情况报告

XX市实验小学 2016年9月

2012年初，XX市启动事业单位法人治理结构试点改革工作。市编办、市教育局确定我校为首批试点法人治理结构试点事业单位。在市编办和市教育局的指导下，学校在以往办学体制改革经验的基础上，认真总结，科学整合，以构建学校法人治理结构为突破口，以深化人事制度改革为核心内容，对法人治理结构建设试点工作进行了周密安排，积极探索、努力推进，构建具有推广意义的现代办学机制。根据省编办《关于召开推进和规范法人治理结构建设交流研讨会的通知》要求，现将我校事业单位法人治理结构试点工作情况报告如下：

一、市实验小学的基本情况

我校创办于1993年秋，原广东省委书记吴南生为学校题写校名。校园占地面积18000平方米，建筑面积8684平方米，含教学主楼、办公综合楼、教学附楼、教师宿舍楼、运动区、绿化区、植物园等基础建设，配齐各项功能室及后勤保障。

建校二十多年来，学校以‚六年成就一生‛为办学理念，坚持以‚管理上规范，教学当示范，育人当模范‛为努力方向，构建和谐校园，大力加强教师队伍建设、加强学校硬件建设、加强校园文化建设，取得了显著成效。近年来，学校先后被评为‘十二〃五’规划课题先进实验学校‛、‚全国课题实验研究先进集体‛、‚全国科研兴校先进集体‛、‚全国示范家长学校‛、‚全国推进素质教育特色学校‛、‚全国特色语文示范校‛‚全国语文教改示范校‛、‚十二〃五语文教师专业化试点项目‛、‚语文教师专业化发展工程基地校‛、‚中国少年儿童美术教育学会全国少儿美术教育先进单位‛、‚广东省交通安全文明示范学校‛、‚广东省绿色学校‛、‚广东省民乐教育示范学校‛、‚广东省少先队工作重点联系学校‛、‚广东省书香校园‛、‚广东省体育特色学校‛、‚广东省五四红旗团委‛、‚广东省普及普通话先进单位‛、‚广东省青少年科技创新大赛优秀组织奖‛、‚XX市教研先进单位‛、‚XX市职业道德建设先进单位‛、‚XX市德育示范学校‛等等。学生参加各学科竞赛近三千多人次获得国家、省、市级奖励，赢得广大家长的赞誉。

二、市实验小学建立法人治理结构的情况

（一）工作概况 根据XX市编办印发《XX市市直事业单位法人治理结构建设试点工作实施方案》（汕机编办[2012]48号）的要求，我校自2013年开展试点工作，印发了《XX市实验小学法人治理结构建设试点工作实施方案》，建立了学校法人治理结构，成立了学校理事会，制定了《XX市实验小学办学章程》，推举了理事会成员，修订、完善了各项规章制度，积极探索教师聘任、内部分配等方面的改革与创新。学校于2014年1月24日召开了首届理事会第一次全体会议，审议通过《章程》，现代学校制度的基本框架在我校逐步建立并实现了良好运作。

（二）改革的主要做法和成效

四年多来，在市编办的支持和市教育局的推动下，我校试点工作已取得了阶段性成效，教育质量实现了稳步提升，学校管理朝着更加科学、民主、和谐的方向迈进。

1、建立了法人治理结构、理事会，实现了政校分开和监督制度化建立现代学校制度下的法人治理结构，即建立学校决策机构（理事会）和执行机构（学校行政班子），并对两者的关系进行分工梳理。

（1）理事会成为决策机构，学校实现按《章程》办学。理事会是学校的领导决策机构，对学校发展战略、规划和教育教学管理等重要事务进行领导、决策、咨询、协调。在主管部门的主导下，根据学校的办学实际，我们采取了以上级 主管业务部门、学校党政领导、校职工代表和社会人士组成的理事会模式。XX市实验小学目前的理事会由9人组成，市教育局代表任理事长，其余8人由上级业务主管部门代表、学校党政领导、学校教职工代表、学生家长代表等任理事。

（2）学校行政班子成为执行机构，学校实现依法管理。学校建立了以校长为代表的学校行政班子，作为学校管理的执行机构，按学校办学章程的规定，执行理事会的决议，负责编制预算方案、任命学校中层干部和相关管理人员、聘用教职工、确定专业技术岗位以及负责学校日常运行的各项管理事务。目前学校的行政班子为4人，校长全面主持学校工作，副校长分别负责后勤、财务、教学、德育和行政工作。

2、建立和完善了校长负责制以及各项现代学校内部管理制度，增强了办学自主权。

（1）按照《章程》规定，学校实行理事会领导下的校长负责制，学校的办学自主权有了进一步增强，校长根据《学校章程》和理事会决策负责学校日常教育教学及行政管理，建立并不断完善了开放、竞争及富有活力的学校人事管理制度和渐趋完备的社会保障制度。

（2）2014年1月24日首届理事会第一次全体会议上，审议了学校的办学章程，理事会的议事规则。经过多次修改的XX市实验小学《办学章程》，在学校二届教代会五次会议上获得审议通过。每年两次的理事会议对学校的年度工作计 划和总结、年度财务预算、招生计划、人事计划、内部改革等重大事项进行评估和决策。随后，我校理事会决策失误追究制度、人事用工制度、审计制度、绩效评估制度、信息公开制度、年度报告制度、民主管理机构、社会监督机制等配套相继成形，为理事会运作搭建了较为完善的制度框架，增强了自我约束、自我管理意识，促进了学校的健康发展。学校法人章程、校长管理办法、管理层的运行规则也为有关部门对学校进行监管提供了重要依据。

①建立了现代学校人事用工制度。一是强化岗位管理。我校在市教育局核定编制的范围内，按照‚资格准入、竞争上岗、择优录用‛的原则，严格聘用程序，严格合同管理，严格聘后考核，全面推行‚岗位聘用制‛，逐步建立了以事定岗、以岗择人、按岗聘用、一岗一薪的岗位管理制度，实现由身份管理向岗位管理的转变。以2012-2013学年度为例，我校严格配合市政府、市教育局、市教育局纪检组查‚吃空饷‛问题和整治‚庸懒散奢‛四风问题，清退了个别领薪不到岗的职工，督促存在四风问题的教职工迅速整改。工作完成后，学校办学效率提高，教风、校风都有了质的提升。二是引入竞争机制。学校按照公开、公平、竞争、择优的原则，采取公开考录、竞争上岗等形式，逐步形成了人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、充满生机活力的用人机制。三是细化考核管理。学校根据市教 育局有关教职工年度考核和专业技术岗位聘用管理的要求，结合实际制订了《XX市实验小学教师绩效考核办法》，按小学高级、中级和初级分别制订了‚教师履行岗位职责考核考核项目及考核基本要求‛和‚教师专业技术岗位聘用考核‛，考核结果作为专业技术岗位聘用的依据。

②完善了学校内部分配激励机制。学校根据‚按需设岗、多劳多得、优劳优酬、效率优先、兼顾公平‛的原则，深化教职工的内部分配制度的改革。学校根据教师的工作实绩和贡献，在考核的基础上，每年确定一次校内补贴和奖金等，打破了论资排辈和大锅饭的传统做法，体现了待遇能高能低、干好干坏不一样，既调动了学校教职工的积极性，又降低了办学成本。学校在执行国家、省市工资津补贴基础上，对于在教育教学工作上有突出表现的给予奖励。学校在实施校内分配制度、考核制度、岗位成才奖励办法等制度基础上，现正在制订岗位等级考核办法，实行岗位等级聘任，为实现‚评聘分离、高职低聘、低职高聘‛作铺垫。

③修订了其他相关内部配套制度。学校全面修订了涉及党务、校务、教务、教科研、政教、师资管理、总务后勤、工会、团委等各个方面的内部管理制度，同时正在拟定专业技术职务资格评聘分开制度。新制度实行后，凡是符合岗位任职条件的专业技术人员可以通过竞争上岗的办法予以聘用，可以高职低聘，也可以低职高聘，专业技术岗位管理经 得到进一步落实。

④健全职工民主管理监督机构。1998年，我校成立教职工代表大会、工会委员会。迄今为止，我校教职工代表大会、工会委员会已经履职18年，召开过18次会议，审议学校各项规章制度，及近几年法人治理的多项文件报告。健全的民主管理机构，为落实职工民主参与，强化内部监督，促进学校办学规范运作奠定了基础和前提。

⑤初步建立起有效的社会监督机制。首先，XX市实验小学理事会组成多元化，有上级主管部门、教职工代表、社会代表，本身就是对学校旅行职责的有效监督。其次，学校严格按照理事会章程规定，落实信息公开、绩效评估制度和审计制度，凡涉及与公共利益相关的信息必须公开，如学校资源的使用情况、财务经费使用情况、购买服务的招标情况及绩效评估报告、审计报告等，有的向上级主管部门提交报告，有的在学校网站上公开。在法人治理结构这种管理体制下，能有效地监督学校是否真正做到了信息公开，接受社会监督。通过一系列的制度保障，维系了社会公共与学校的信息沟通和意见反馈，建立了一个有效的社会监督机制。

三、建立法人治理结构遇到的问题及下一步打算 我校在改革试点推进的四年多时间以来，我们体会到，建立以理事会为核心的法人治理结构有着明显的优势，不仅可以提高决策效率，确保决策科学化、民主化、合理化，而 且也为后续事业单位改革提供了可资借鉴的实际经验，但无论在理论上还是实践上都还存在需要进一步探索的问题，主要问题如下：

1、现行体制下，我校仍按传统的管理方式进行，难以建立独立、灵活的运作机制。充分落实事业单位在人、财、物方面的自主权。例如，学校没有权利自主聘用人员的人事权，难以根据业务开展实际灵活聘用人员；工作经费都是由人力资源保障部门预算统筹，与学校逐年增长的学生人数和工作量不匹配；学校的大型公共物资购置也经由上级主管部门统一招标采购，流程繁复、时间长。

2、缺乏相关的改革配套措施。我校虽然建立了理事会，但由于宣传力度不够，有些老师、部门对理事会的法人治理结构改革了解不多或认识不深，对理事会的工作不配合、不理解，法人治理结构改革与现行制度的衔接有待完善。下一步，希望政府职能部门能完善相关配套措施，为法人治理结构改革奠定坚实的基础。

篇6：公司法人治理结构

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。简单释义

公司法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理班子及监事会组成的管理公司的组织结构。法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。组成部分

公司法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；

2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；

3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；

4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。

公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

公司法人治理结构的建立应当遵循的原则是： 治理原则

1．法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

2．职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

3．协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。4.有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

完善的原则和策略

目前我国大多数公司都按照《公司法》的规定，构建了自己的治理结构，但是上述种种问题又确实存在。鉴于治理结构在企业管理中的重要性，我们必须要不断地完善它，使它成为有效的、符合企业实际的，并能够与企业管理互动的治理结构系统。前面我们提到，公司治理结构包括四个部分，即股东大会、董事会、监事会及经理层，而且上述问题也围绕这几部分阐述，因此在提出完善治理结构的建议和对策时也应着重从这几个方面入手。

原则

设计和完善公司法人治理结构，应当遵循一定的原则。通过中华—博略对诸多案例的研究分析，这些原则包括：

（1）法定原则：这是首要的原则。公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律主要是《公司法》的规定。

（2）职责明确原则：公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

（3）协调运转原则：公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

（4）有效制衡原则：公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

（5）资源整合原则：公司治理结构的设置应能充分发挥公司各方面的资源优势，以达到资源整合、资源有效运用的目的。

对策

我们知道，公司治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，提高企业的市场竞争优势，就必须依靠公司治理结构的完善，而完善公司的治理结构，就必须结合我国的实际情况，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。

（1）实行股权多元化和投资主体多元化

股权结构的合理性，能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化，广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成两个或多个，那么国有股东就变成多个中的一个，因此不可能再搞一言堂并负无限责任了。同时，各家股东出于维护各自利益的需要，都会极力排斥任一股东因追求自己的特殊利益，而使其他股东利益受损的行为。既便是股东份额较大的国有股东，当他违背《公司法》和《公司章程》规定，图谋自己的不当利益时，也会受到其他股东的有力制约。总之，股权多元化后，包括国有股东在内的所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。而且凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

（2）规范和完善董事会的运作 在法人治理结构中，董事会是核心。因为对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会的治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。例如安然事件，很多人将其主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构上看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。因此，董事会如何定位、如何考核及如何对经理层进行有效的激励和约束，是完善法人治理结构的核心问题。

董事会决定公司的管理层，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行：

①严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系；

②优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质，使董事会的组成、功能及职责如下图所示。实行独立董事制度，同时强化董事会的决策支持系统；确保董事会集体决策，防止内部合谋行为，保护中小股东的利益；如图

③建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加透明。基于股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权利获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益的相关信息。

④完善董事对公司的义务和责任制度。董事对公司的义务因董事和公司的信托关系而产生，主要义务和责任有：

（1）善管义务和忠实义务；（2）竞业禁止义务；

（3）借贷和担保的限制。董事要制定公司的战略和政策，确定公司的发展方向，确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准，并在公司危机时刻起到安全阀的作用，防止事态进一步恶化，挽救局势。

除此之外，要对股东大会和董事会要进行合理、适当的分权，明确各自的权力和义务，同时对股东大会、股东的授权经营范畴及董事会的职责等要有明确的界定。

（3）强化监事会的作用

监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障企业的健康发展，规范公司的日常运作，将具有深远的意义。因此，国有企业都应按照《国有企业监事会暂行条例》的规定健全企业监事会制度，完善监督机制。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范。如，监事（长）参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度；财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。

（4）规范经理层的运作机制

“59岁”现象一方面反映了我国公司法人治理结构中对经理层激励机制的空缺，另一方面也表明法人治理结构中对经理层约束机制的空缺。要调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益，必须建立起有效的激励和约束机制。

①要切实保证经理行使法定的权利。经理依据《公司法》、《公司章程》和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和个人不得干涉。要落实经理的日常经营管理权，最重要的是落实其人事任免权。

②要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、奖金、长期奖励(如股票期权)相结合的薪金制度；另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机，只能恪尽职守，兢兢业业，勤奋工作。

③要完善经理聘任制，确立竞争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持续发展。

（5）实行职工参与公司治理的制度

近年来，公司职工在公司治理结构中的作用日益重要。职工参与公司治理，既是人的经济价值的提高，也是缓和劳资冲突以提高公司组织效率的需要。为了充分发挥职工的主人翁意识，更应当创造条件让职工参与公司法人治理：

首先，要发挥好职代会及工会在公司中的作用。公司企业职工整体利益与国家的根本利益是一致的，但在具体利益上，由于牵扯到职工自己切身利益企业内部可能产生一些矛盾，这些矛盾是正常的，也是企业必须加以解决的，因此需要有职代会、工会代表全体职工与职业领导人进行协调；其次，应大力推行董事会、监事会的职工代表制。职工董事、职工监事是职工委派自己的代表，通过股东大会进入公司领导机构，是职工参与企业管理和监督的重要形式，也是职工维护和保护自身合法权益的体现；最后，要建立保障职工参与制度的相关配套制度，使职工真正起到参与公司管理的作用。我国未来的公司治理结构模式应向德、日两国学习，建立工人董事会制度，把公司员工放到一个重要的位置，力争实现民主管理，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。

（6）允许银行等金融机构介入公司法人治理结构

鉴于我国目前企业大多通过外部融资渠道又以银行贷款等间接融资为主的情况下，银行等金融机构应该介入公司法人治理结构中去。商业银行在对公司进行评估的基础上，介入公司的内部治理机构，进行权力渗透和干预公司的经营活动，就能促使其朝着正确的方向发展，若在经济状况不好时，还可以采取一定的措施进一步投资或接管，促使企业扭转局面，达到偿债的目的。日本的主办银行制度、德国的主持银行制度，都体现了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，通过以上各方面的措施，可以使我国企业的法人治理结构更加完善，并促进其管理水平的提高。当然，完善和改进公司治理结构是一项复杂的工程，不是一朝一夕就能做到的。我们应学习西方国家几百年来公司治理的成功经验，吸取其惨痛教训，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公司运作机制。