集团法人治理结构

第一篇：集团法人治理结构

众信集团党建工作与法人治理结构对接融合的思考与探讨

摘要：本文以众信集团公司为例，全面阐述了改制后企业党组织在公司法人治理结构中有效发挥政治核心作用的实践情况，并结合实际，分析集团公司在改制实践中存在的问题，提出党建工作与法人治理结构对接融合的主要途径，为改制企业在完善深化公司法人治理结构、加强党建工作提供了实践基础。

关键词：现代企业制度 党组织 政治核心作用 实践 探索

从2002年至2012年，十年时间历时四次整体改制，组建成立了宝鸡市众信汽车销售服务(集团)有限公司，按照现代企业制度要求，建立了法人治理结构，公司的性质也由原来的国有企业彻底转变为非公有制企业。在新的形势下，如何解决传统意义上的党建工作模式与现代公司法人治理模式之间的矛盾和冲突，顺利完成对接与融合，充分发挥非公企业党组织的政治核心作用，已经成为当前我们企业党建研究的又一个新课题。

一、众信集团公司企业改制的实践与探索

1、企业改制概况及法人治理结构的初步建立与完善

众信集团公司是在原宝鸡市汽车修配总厂的基础上，经过2002年2月、2009年10月、2010年5月及2011年四次整体改制组建而成，于2011年7月1日登记注册，注册资本1,139.59万元，其中由113名股东持有1109.6万元，董事会持有29.99万元。

集团公司成立后，按照现代企业制度要求，建立了法人治理结构，设立了股东代表大会、董事会和监事会。其中，按照股东所持股权比例权重，确定股东代表大会成员39名，董事会成员7名，监事会成员3名。同时，根据股权结构制定了新的公司章程。考虑到“老三会”与“新三会”的衔接，改制方案明确公司董事会、监事会、中层管理人员与党组织、工会负责人交叉兼任。集团公司设立由5人组成的党委会，其中集团公司董事长兼总经理兼任党委书记，副总经理、工会副主席、财务总监入列党委委员，与此同时，集团中层管理人员担任董事、监事职位，实现交叉任职。

2、法人治理结构的完善与企业经营的新成果

公司不断完善法人治理结构和董事会会议制度，党组织积极参与和完善公司法人治理结构工作及公司的深化改革，配合监事会做好监督，充分发挥了党组织和董事会、监事会、经营班子交叉任职的优势，积极参与公司重大问题决策，坚持党政工联席会议制度和党委、工会负责人列席行政会议制度。公司生产经营管理中的重大事项首先经党政工联席会议研究，提出初步意见，然后由董事会讨论研究决策。公司实行以职工代表大会为基本形式的民主管理，企业的股权转让扩股方案、工资薪酬制度、员工奖惩制度、员工请假休假制度等都须经职代会审议通过后方可实施。

公司逐步完善中层以上管理人员选任、考核及激励机制。董事会依法按程序聘任经营班子，下达年度经营目标指标，制定激励政策，按考核结果兑现奖罚。公司经营班子按规定额度出资持股，实行贴身经营，这种责任契约化的激励机制，有效调动了经营班子积极性。 今年初，为进一步完善集团公司法人治理和股权结构，扩大公司运营实力，促进企业持续发展，再次实施了扩股和认购转让股权的方案，经过2次认购扩股，最终集团公司总股本为1251.45万元，其中由76名股东持有1246.78万元，董事会持有4.67万元。同时根据章程规定，确定了新一届董事会、监事会成员及股东代表大会代表。集团公司股权得到优化，法人治理结构得到完善。

公司基层班子积极创新，开拓经营，开源节流，加强成本管理，在市场竞争日益激烈的条件下，优化服务流程，提升服务品质，全面追求发展质量和经营效益。我们投资1500万元在高新十二路建设的众信天博公司(上海大众第二家4S店)正式投入运营，上半年上海大众品牌和宝鸡宝众公司取得较好经营成果，使公司依然保持第一的市场占有率，为集团公司发展夯实了基础。今年，鉴于众信商用公司在经营管理中存在问题较多，年初对其进行了整合，适时调整了领导班子，目前已初见成效，逐渐扭转经营管理不善的局面，稳固了我们东风商用这个老基业的根基。

3、党组织作用的有效发挥

集团公司党委紧紧围绕生产经营这个中心，大力加强党建工作，认真学习实践科学发展观，要求全体党员值此“七一”来临之际，学习新一届党中央八项规定精神和“四治理刹四风”作风建设相关文件精神，贯彻落实党的群众路线教育实践活动，开展党员志愿者服务活动并要求实现常态化，引导广大党员深入贯彻学习党在新时期的理论知识，要求全体党员在推进集团发展、促进生产经营的实践中践行党员职责，承担社会责任。集团党委着力加强党组织和党员队伍建设，充分发挥战斗堡垒和先锋模范作用，增强了企业的核心竞争力。

二、众信集团改制实践中存在的问题

时至今日，众信集团改制是成功的，也取得了明显成效。然而，在改制实践中，企业党建与法人治理结构在对接融合上依然不可避免地存在一些问题。

1、党建工作与公司法人治理的目标与定位不统一

目前我们是公司制，法人治理结构决定了我们以追求利润最大化为目标，而党建工作的目标是巩固党的执政地位，目标定位不同，容易导致党建工作与企业发展的“两张皮”，存在很多不协调之处。比如：在价值观导向上，党组织更多地强调政治使命与社会效益最大化，而现代公司法人治理结构则更多地强调保障企业利润最大化，以及股东和职工利益关系的均衡化;在对干部的考核评价上，党组织侧重于政治素质考核，企业则侧重于绩效水平考核等。

2、党建工作与公司法人治理结构发挥作用的方式不协调 集团公司改制到现在这个地步，虽然性质已发生变化，但是没有完全摒弃以前的组织架构。目前，“新三会”与“老三会”并存，在发展实践中出现了很多矛盾：一是股东会与职代会存在角色冲突。股东出资主要目的是实现股东权益最大化，董事会是公司的最高权力机构;而职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。两者的利益目标不同，难免会各自为政。二是董事会及经理层与党委会存在角色冲突。董事会负责指导和管理公司经营管理事务，不受其他权力机构的直接干涉，而党组织由于其执政地位的性质，必然要对企业的内部事务进行干预和管理，两者的角色界限难以明晰。三是监事会与工会存在角色冲突。监事会监督经营者的经营行为和财务报表的真实性;而工会作为企业职工的社团组织，主要是维护职工的合法权益。两者价值取向不同，由此容易导致“新三会”在法人治理结构中监督机制弱化，董事会或经理层权力过大，党的政治核心作用难以有效发挥。

3、思想政治工作与企业文化建设工作缺乏有机融合

思想政治工作主要是企业为解决员工思想中存在的矛盾、疑惑和问题展开的系列工作，其主要目的在于结合党的路线、方针和政策的宣传，帮助员工树立起正确的世界观、人生观和价值观。企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，其目的旨在以文化引领战略发展、助推管理升级、激发团队活力、提升品牌形象，在引导人、凝聚人、培育人、激励人和发展人的层面上与思想政治工作有着密切的关联，可以认为是思想政治工作的延伸，但是，在实践中我们公司的思想政治工作仅仅停留在上传下达的被动状态，活动内容和形式单一且缺乏新意，员工的活力并没有被充分激发出来。我们持之以恒的常抓企业文化建设，但是思想政治工作也不可怠慢，应该将二者有机融合起来，发挥应有的效用。

三、实现党建工作与法人治理结构对接融合的主要途径

截至2012年底，集团公司已改制扩建到一定程度，进入稳定发展时期。一方面要继续推进企业改制，完善法人治理结构，进一步优化股权结构，不断规范企业的组织形式，适应经济社会发展和现代企业制度的要求;另一方面要充分发挥企业党组织的政治核心作用和职代会的民主监督管理作用。

完善企业法人治理结构，加强党建工作可以从以下几方面入手：

1、强化核心，把握“三个环节”

改制后集团公司的性质虽然发生了变化，但是我们必须充分认识到，企业的社会属性没有改变，党组织在企业的地位和作用也没有改变，依然是我们企业的政治核心。我们要明确党组织在法人治理结构中的政治核心定位，充分发挥党组织的政治核心作用。

集团党委应紧紧围绕公司的中心工作，积极融入到生产经营管理的各项工作中，在决策参与上要把握三个环节：一是在涉及公司改制与发展等重大问题上，党组织要统领和驾驭全局，把握方向;凡涉及员工切身利益的重要问题必须上职代会通过，经理层和党群有关各方负责落实;二是在领导体制上，继续采取“双向进入，交叉任职”。对重大问题进行研究时，进入董事会、经理班子的党委成员全部参与，使党组织的主张在企业决策中得到重视和体现，防止决策的科学民主机制弱化。三是在建立现代企业用人制度上，要解决党管干部与公司企业人事权力的矛盾和冲突，从根本上深化改革，完善公司制企业的领导体制和运行机制。

2、服务中心，实现“三个转变”

集团党委要把完善企业改制和促进企业发展作为党建工作的出发点和落脚点，不断加强自身建设，扩大党的工作覆盖面，将其职责融合到生产经营管理当中，广大党员干部也要积极转变观念，摆正自己的位臵，认真履行“一岗双责”，更多地参与和服务于企业经营管理工作。

当前要把党建工作与经营管理紧密结合起来，在企业改制发展实践中全面加强党建和思想政治工作，努力实现三个转变。一是服务观念的转变。淡化管理考核，强化指导服务，树立“一岗双责”和“一岗双赢”的观念;二是服务内容的转变。集团党委要围绕生产经营开展工作。坚持以经济建设为中心，不断提高党建工作与经济工作相结合的能力，提高科学决策、经营管理、改革创新及凝聚人心的能力。三是服务方式的转变。要适应不断变化的形式，及时调整工作思路，创新工作方法，提高服务水平。

3、凝聚人心，注重“三个引导”

集团公司改制过程中，不可避免会出现各种矛盾，员工容易产生抵触和对抗情绪。因此，集团党委要围绕员工普遍关心的实际问题进行引导和处理，真正做到“想员工之所想，急员工之所急，利为员工所谋，福为员工所造”。

一是即使在公司资金困难的情况下，也要积极落实员工社会保障待遇，解决员工后顾之忧;二要积极改善和美化员工的生产、生活环境，引导员工树立“共创美好家园”意识;三要持之以恒推进企业文化建设。培育我们“崇德尚勤、诚信持业、合作创新、和谐发展”的核心价值观，倡导“用心做事、不断进步”的企业精神，营造积极向上的企业文化氛围。在追求集团公司发展的同时，关心和改善员工的生活，在提高经营规模和经济效益的同时，提高员工的收入待遇，完善帮困救助机制，坚持送温暖活动，帮助困难员工解决生活中的问题，增强企业凝聚力、向心力和执行力。

四、结语

实践证明，随着法人治理结构和现代企业制度的逐步建立和完善，企业党建工作作为企业管理工作的一个重要组成部分，必须适应企业体制改革的要求，建立与法人治理结构相适应的企业党建工作体制。在完善企业法人治理结构的过程中只有不断的坚持与时俱进，主动适应新形势、新要求，切实加强和改进党建工作，才能保证企业法人治理结构有效运行，企业实现科学健康持续发展。

参考文献：

[1]宋守君.法人治理结构下做好党建工作的思考，西安社会科学，2010，(08) [2]郭百强.建立煤业公司党组织 如何发挥政治核心作用，企业政工园地 [3]叶红星.新世纪混凝土公司改制的实践、探索与启示，企业管理， 2012，(07) [4]李芮，文侃.论新形势下非公有制党建工作的地位作用与基本任务，萍乡高等

专科学校学报， 2004，(01)

[5]徐田芝.企业党建与法人治理结构衔接的思考与探讨，企业党建， 2011，(07) [6]张发.现代企业制度下党建工作面临的挑战与对策，党风廉政建设，2007，(08)

第二篇：公司法人治理结构

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。 简单释义

公司法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理班子及监事会组成的管理公司的组织结构。法人治理结构是又译为公司治理(Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者(如员工、客户、存款人和社会公众等)之间的关系。

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。 组成部分

公司法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1.股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权;

2.董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益;

3.监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用;

4.经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。

公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

公司法人治理结构的建立应当遵循的原则是： 治理原则

1.法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

2.职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

3.协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。 4.有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

完善的原则和策略

目前我国大多数公司都按照《公司法》的规定，构建了自己的治理结构，但是上述种种问题又确实存在。鉴于治理结构在企业管理中的重要性，我们必须要不断地完善它，使它成为有效的、符合企业实际的，并能够与企业管理互动的治理结构系统。前面我们提到，公司治理结构包括四个部分，即股东大会、董事会、监事会及经理层，而且上述问题也围绕这几部分阐述，因此在提出完善治理结构的建议和对策时也应着重从这几个方面入手。

原则

设计和完善公司法人治理结构，应当遵循一定的原则。通过中华—博略对诸多案例的研究分析，这些原则包括：

(1)法定原则：这是首要的原则。公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律主要是《公司法》的规定。

(2)职责明确原则：公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

(3)协调运转原则：公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

(4)有效制衡原则：公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

(5)资源整合原则：公司治理结构的设置应能充分发挥公司各方面的资源优势，以达到资源整合、资源有效运用的目的。

对策

我们知道，公司治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，提高企业的市场竞争优势，就必须依靠公司治理结构的完善，而完善公司的治理结构，就必须结合我国的实际情况，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。

(1)实行股权多元化和投资主体多元化

股权结构的合理性，能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化，广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成两个或多个，那么国有股东就变成多个中的一个，因此不可能再搞一言堂并负无限责任了。同时，各家股东出于维护各自利益的需要，都会极力排斥任一股东因追求自己的特殊利益，而使其他股东利益受损的行为。既便是股东份额较大的国有股东，当他违背《公司法》和《公司章程》规定，图谋自己的不当利益时，也会受到其他股东的有力制约。总之，股权多元化后，包括国有股东在内的所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。而且凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

(2)规范和完善董事会的运作 在法人治理结构中，董事会是核心。因为对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会的治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。例如安然事件，很多人将其主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构上看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。因此，董事会如何定位、如何考核及如何对经理层进行有效的激励和约束，是完善法人治理结构的核心问题。

董事会决定公司的管理层，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行：

①严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系;

②优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质，使董事会的组成、功能及职责如下图所示。实行独立董事制度，同时强化董事会的决策支持系统;确保董事会集体决策，防止内部合谋行为，保护中小股东的利益;如图

③建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加透明。基于股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权利获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益的相关信息。

④完善董事对公司的义务和责任制度。董事对公司的义务因董事和公司的信托关系而产生，主要义务和责任有：

(1)善管义务和忠实义务; (2)竞业禁止义务;

(3)借贷和担保的限制。董事要制定公司的战略和政策，确定公司的发展方向，确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准，并在公司危机时刻起到安全阀的作用，防止事态进一步恶化，挽救局势。

除此之外，要对股东大会和董事会要进行合理、适当的分权，明确各自的权力和义务，同时对股东大会、股东的授权经营范畴及董事会的职责等要有明确的界定。

(3)强化监事会的作用

监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障企业的健康发展，规范公司的日常运作，将具有深远的意义。因此，国有企业都应按照《国有企业监事会暂行条例》的规定健全企业监事会制度，完善监督机制。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范。如，监事(长)参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度;财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。

(4)规范经理层的运作机制

“59岁”现象一方面反映了我国公司法人治理结构中对经理层激励机制的空缺，另一方面也表明法人治理结构中对经理层约束机制的空缺。要调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益，必须建立起有效的激励和约束机制。

①要切实保证经理行使法定的权利。经理依据《公司法》、《公司章程》和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和个人不得干涉。要落实经理的日常经营管理权，最重要的是落实其人事任免权。

②要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、奖金、长期奖励(如股票期权)相结合的薪金制度;另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机，只能恪尽职守，兢兢业业，勤奋工作。

③要完善经理聘任制，确立竞争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持续发展。

(5)实行职工参与公司治理的制度

近年来，公司职工在公司治理结构中的作用日益重要。职工参与公司治理，既是人的经济价值的提高，也是缓和劳资冲突以提高公司组织效率的需要。为了充分发挥职工的主人翁意识，更应当创造条件让职工参与公司法人治理：

首先，要发挥好职代会及工会在公司中的作用。公司企业职工整体利益与国家的根本利益是一致的，但在具体利益上，由于牵扯到职工自己切身利益企业内部可能产生一些矛盾，这些矛盾是正常的，也是企业必须加以解决的，因此需要有职代会、工会代表全体职工与职业领导人进行协调;其次，应大力推行董事会、监事会的职工代表制。职工董事、职工监事是职工委派自己的代表，通过股东大会进入公司领导机构，是职工参与企业管理和监督的重要形式，也是职工维护和保护自身合法权益的体现;最后，要建立保障职工参与制度的相关配套制度，使职工真正起到参与公司管理的作用。我国未来的公司治理结构模式应向德、日两国学习，建立工人董事会制度， 把公司员工放到一个重要的位置，力争实现民主管理，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。

(6)允许银行等金融机构介入公司法人治理结构

鉴于我国目前企业大多通过外部融资渠道又以银行贷款等间接融资为主的情况下，银行等金融机构应该介入公司法人治理结构中去。商业银行在对公司进行评估的基础上，介入公司的内部治理机构，进行权力渗透和干预公司的经营活动，就能促使其朝着正确的方向发展，若在经济状况不好时，还可以采取一定的措施进一步投资或接管，促使企业扭转局面，达到偿债的目的。日本的主办银行制度、德国的主持银行制度，都体现了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，通过以上各方面的措施，可以使我国企业的法人治理结构更加完善，并促进其管理水平的提高。当然，完善和改进公司治理结构是一项复杂的工程，不是一朝一夕就能做到的。我们应学习西方国家几百年来公司治理的成功经验，吸取其惨痛教训，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公司运作机制。

一个没有完善治理结构的企业在激烈的市场竞争中将难以生存，一个管理水平很差的企业，也不可能走得很远。从本质上讲，企业竞争优势来自于企业内部持续不断的核心竞争力的提升，而核心竞争力的培养、管理水平的提升又来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。因此优化和完善治理结构和治理机制，建立现代企业制度，并提升企业管理水平，促进企业持续健康发展，是企业发展中一项重要的系统工程，是企业提升管理水平的根本所在。

第三篇：如何完善企业法人治理结构

在明晰产权关系的基础上，建立有效的公司法人治理结构，是我国企业建立现代企业制度的关键问题。无论是国有企业还是民营企业，这个问题都很突出，即使已经建立了公司法人治理结构，但往往是将文件“锁在柜子里”，普遍存在着职责不清，构成不合理、缺乏科学的工作制度等问题，要想使公司法人治理结构真正发挥应有的效能，必须从以下几个方面进行规范和完善。

一、认清法人治理结构的本质特征

所谓法人治理结构，是指现代企业所应具有的科学化、规范化的企业组织制度和管理制度，是企业决策、执行的制度安排。它主要由股东会、董事会(包括总经理层)和监事会三个机构组成。有效的法人治理结构，具有以下明显特征：

A.一是股东作为企业的出资者，可以通过股东代表按出资比例或股份行使表决权，能够参与公司的重大决策，充分体现了企业主人的地位。

B.二是依照法律规定和公司章程，公司经营者能够享受充分的法人财产权和日常生产经营管理自主权，并能努力实现企业所有者对公司的期望。

C.三是企业的投资者选派监事，职工也通过职工代表大会选举监事(这一点国有企业必须做到)，共同组成企业监事会，能够实现投资者和职工对企业经营者的有效监督。

这种组织管理制度，通过企业内部决策机构、执行机构和监督机构的相互激励和相互制衡，使企业所有者、经营者和生产者各自独立、权责分明、相互制约，从而在企业内部建立起激励机制和约束机制，既保障了所有者的权益，又赋予经营者以充分的经营自主权，同时还能调动生产者的积极性，完全符合现代企业制度“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的基本要求。

二、严格法人治理结构的事权划分

完善企业法人治理结构，必须合理界定股东会、董事会、总经理层和监事会的职责范围，以便各司其职，协调一致地开展工作。根据我国《公司法》规定，公司股东会是企业的最高权力(决策)机构，主要有四个方面的职权。

A.一是人事权，负责选举、罢免董事会和监事会成员;

B.二是重大事项决策权，如批准和修改公司章程、财务预决算方案和决定公司经营方针、投资计划;

C.三是受益分配权，批准公司利润分配方案;

D.四是股东财产处置权，决定企业的合并和解散等。

董事会是企业的决策机构，对股东会负责。主要职责是

A.执行股东会的决议;

B.制订企业经营目标、重大方针和管理原则;

C.提出盈利分配方案供股东会审议;

D.重要人事任免;任免经理人员并决定其报酬;

E.决定大额资金使用。

总经理层是执行机构，对董事会负责。企业生产经营实行总经理负责制，由总经理全面领导和统一指挥。总经理的主要职责是

A.执行董事会决议;

B.主持企业的日常业务活动;

C.任免中、基层经理人员，并决定其报酬;

D.定期向董事会报告企业的业务开展情况，提交年度报告。

监事会是企业的监督机构，对股东会负责。主要职责是

A.依法和依照企业章程对董事会和总经理行使职权的活动进行监督;

B.审核企业的财务状况;

C.对董事会成员和总经理的任免、奖惩提出建议。

在企业法人治理结构中，除了各部门之间这种横向的职权限定关系外，从产权关系上看，还存在着一种纵向的财产负责关系。即股东会对董事会委托代理、董事会对总经理授权经营、监事会代表股东会对财产的受托人实行监督。正是这种纵向的财产负责关系和横向的职责限定关系，构成了公司内部的约束机制。从而，形成了一个有机的利益共同体。

三、坚持法人治理结构的建立原则

建立和完善企业法人治理结构，必须根据《公司法》的规定和建立现代企业制度的基本要求，坚持以下原则：

①董事会、总经理层和监事会成员一般分设，特别是董事长一般不应兼任总经理，以保证出资者和董事会、董事会和总经理层相互间信托、委托和监督关系的确定。但考虑到一些大中型企业的特殊情况，并保证企业领导人员的稳定过渡，也可在一定时期内兼任总经理，待条

件成熟后，再另行聘用。

②在国有企业中，为发挥党组织在企业的政治核心和保证监督作用，党委书记应通过法定程序进入董事会，可兼任董事长职务。党委其他成员也可进入总经理层或监事会。特别是纪检书记可进入监事会，并兼任监事会***。

③通过职工代表大会选举职工代表董事和监事，以充分调动职工民主管理和监督的积极性，保证广大职工的合法权益。但人数应有限定，不宜过多。在选举过程中，要着重考虑本人参与决策的能力。

④在国有企业中，政府作为国有企业的出资者，有权也有必要在企业改制过程中，派出国有股权代表参加企业的董事会。同时，派出监事会成员，以保证国有资产的保值和增值。

⑤在国有企业中，企业领导成员的任免，坚持党管干部与依照《公司法》和企业章程办事相统一的原则，积极探讨相互衔接的新路子。

四、确定法人治理结构的人员组成

公司股东会、董事会(包括总经理层)和监事会的人员组成，依据《公司法》、公司章程和有关规定设置并确定。股东会由全体股东组成。在股份有限公司中，股东是指有该公司股票者，在有限责任公司中，股东是指认购该公司股份者。国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门，授权公司董事会行使股东会的部分职权。董事会的组成人员董事，由股东会议选举产生和任免。董事可以是股东，也可以是非股东，应为自然人。法人为公司股东的，应委托自然人代理法人单位参加董事会。公司国有股权代表和国有独资公司的董事会成员，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门按照董事会的任期委派或者更换。一般有限责任公司董事会成员为三至十三人，国有独资公司三至九人，股份有限公司五至十九人。董事长由董事会选举产生，一般为公司法定代表人。国有独资公司的董事长和副董事长，可由政府有关部门从董事会成员中指定。总经理由董事会聘任或者解聘。根据我国现行法规的规定，监事会成员不得少于三人。股份有限公司监事会中三分之一以上，但不超过二分之一的监事会成员和有限责任公司二分之一的监事会成员，由职工代表担任，公司职工通过民主程序推举和罢免。其余由股东会议选举和罢免。公司不设股东会议的由股东委派和罢免。监事会***由全部监事的三分之二以上选举和罢免，不得兼任董事、总经理和其它高级管理职务。

五、制订法人治理结构的工作制度

要严格公司法人治理结构事权划分，合理界定股东会、董事会和总经理层、监事会的职责范围基础上，还应根据《公司法》和公司章程规定，制订法人治理结构的工作制度，以便处理在具体事务中出现的交叉、重复和相互扯皮问题，使法人治理结构走上规范化运作的轨道。法人治理结构运作的主要形式是召开重要会议决定重大和重要事项，处理重要文书。因此，必须明确法人治理结构的主要会议是股东会议、董事会会议、总经理办公会和监事会会议，并严格制订各种会议的议事规则，对各类会议的召集、参加及列席范围、议事内容、表决程序、决议实施监督等各个方面和环节做出具体的规定。同时，还应根据公司特点设置公文种类，规定行文关系，对董事长和总经理阅批签发公文范围进行合理界定。在决策程序上，一

般应按总经理办公会直接决定、总经理办公会研究提交董事会决定、董事会直接决定和董事会研究提交股东会或出资者决定等四个层次，分别根据事权划分进行决策。

六、聘请专业机构完善法人治理结构

完善法人治理结构是一项系统而艰巨的工程，单靠企业自身形成的文件往往挂一漏万，甚至缺乏可执行性，使企业在实际运作中陷入内耗。因此，聘请专业的咨询公司帮助企业完成法人治理结构就变为了最佳选择。

一方面，合适的咨询公司，除了其知识全面、掌握大量管理分析工具以外，在法人治理结构设计方面积累了丰富的知识，拥有强大的知识库，可以避免很多弯路。

另一方面，由于咨询公司是外来力量，既与企业家也与企业的员工没有直接的利益冲突，只按合同约定的项目内容工作，所以会公正地对待企业的每一个人，不会也不可能在咨询项目中攫取不正当利益，更不会卷入客户的利益斗争中去。由咨询公司主导提出的法人治理结构方案，往往是中立的，经得起检验的。

第四篇：15 论_法人治理结构

论“法人治理结构”

安蓉泉

(作者系杭州市委党校副校长、副教授)

针对我国不少国有企业改制不规范、“公司制”的制度优势发挥还不明显的现实,十五届四中全会《决定》指出,要突出抓好“对国有大中型企业实行规范的公司制改革„„公司法人治理结构是公司制的核心。”把“法人治理结构”提高到公司制度的核心地位,与公司制度的规范化程度相提并论,这在党的文件中还是第一次。其理论和实践意义十分重大。

一、法人治理结构的含义和地位作用

公司法人治理结构又称公司体制结构,是公司制企业中不同职能组织机构间的制度安排,主要指公司中的股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理班子(执行机构)之间相互协作和制衡关系的状况。这种“三会一总”为机构特征的法人治理结构,形式上看大体相当于我们过去理解的企业领导体制,但内涵、功能大大丰富和现代化了。

公司制是在社会化大生产要求集中资本、分散风险的背景下产生的。但随着资本来源多元化、所有权和经营权相分离、企业经营管理越来越成为一种专门职业被掌握特殊人力资本的职业经理人所控制,公司制在为企业提高管理效率构建了良好组织形式的同时,也出现了一些令企业内外关注的现象:一是所有者和经营者的信息不对称,所有者授权后很难掌握了解经营者运营企业法人财产的全面真实情况;二是专家经营集团在现代经济生活中的作用不断提高,相形之下股东大会权力呈现弱化趋势;三是经营集团地位作用提高后,对自身利益的要求趋高,不能合理满足或监督不到位时往往使所有者、经营者的利益最终都受到损害(对经营者激励约束不足可能导致工作不尽心或侵蚀股东财产,二者最终都使经营者的薪酬甚至职业生涯受到威胁)。换种说法,所有者为了追求利润最大化不得不将自己的资产授权给掌握优质人力资本的经营者,可“委托代理制”天然地包含了经营者在追求个人目标和利益的过程中与所有者利益发生矛盾的可能性。

90年代以来,国际社会开始了一场声势浩大的公司治理结构运动,其要害在于针对企业人力资本(董事会成员和经理层)实际控制力加大因而经营道德风险加剧的情况,寻求董事会、经营层责任义务的规范及对各种利益相关者(主要是外部投资者、中小股东)权利的保护。因为只有提高投资者的信心,才能发挥公司制集中资本、分散风险的优势,从而促进企业健康发展。从这个意义上说,以“三会一总”为机构特征的法人治理结构,是公司制成功与否、作用大小的“核心”所在。国际社会法人治理结构运动的基本倾向可以用两句话概括:规范经营行为,维护各方利益。即第一,针对经营者阶层地位上升、权力日重的事实,通过调整和规范相互关系,在制度上解决维护所有者最终控制权和对经营者激励约束的问题,以保证经营者在努力关心自身利益和地位的同时,最大限度地维护所有者的权益,减少和杜绝投机行为。第二,摒弃“股东至上主义”观念,如果说股东是以物质资本投资,经营者就是以人力资本投资,物质资本出资人全部占有剩余索取权既不可能,也不利于激励经营者把“剩余”做大;在制度上承认、规范经营者的部份“剩余索取权”已成为一种趋势。从这个意义上,公司法人治理结构的实际功能可做如下概括:通过激励约束公司组织机构运作的制度安排,保证所有者(股东)权益,承认和规范经营层(董事、经理)权益,维护其他利益相关者(债权人、生产工人、供应商等)权益,使企业的发展和效率建立在各方利益相关、损益相连的“契约网”上。

二、我国已改制国企法人治理结构建设上的几个突出问题

通过这些年来的公司制改造,不少国企已初步建立起公司治理结构。从总的情况看,这些国企公司制的制度优势发挥还不够理想,突出问题在于:

1、国有独资的股本结构使公司制的前提难具备。我国由原国企改组而来的公司制企业之所以法人治理结构大都没能有效建立起来,最为根本的原因是没有形成真正意义上的投资主体多元化,不少已完成“改制”的国企仍保留国有独资的形式。公司制的许多优点以其实

现投资主体多元化为前提,如果是政府一家独资,企业吸纳资本、分散风险、政企分开(一个“婆婆”的独资国企很难隔断政府对企业的行政干预)、分层制衡等就缺少内在动力和现实条件。十五届四中全会《决定》分别在“调整国有经济布局”、“推进国企战略性改组”、“建立和完善现代企业制度”三部分中,分别、反复强调了除保留极少数必须垄断经营的国企外,“要积极发展多元投资主体的公司”这一思想,这有着很强的针对性。

2、董事长、总经理一身兼使公司制权责关系难理顺。出于减少“内耗”的考虑,也自觉不自觉为了直接经营企业一切权力方便,国有企业董、总“一肩挑”得到一些政府部门的支持。“一肩挑”带来经营者身兼所有者和经营者两种职能、决策主体忙于日常事务、经理层失去董事会监督甚至董事长自己给自己(总经理)定工资等等职能混淆、权责混乱的情况。

3、董事会和经理层高度重合使公司制分层制衡原则难落实。不少公司制国企把经理“派入”(独资国企很容易做到)董事会以“提高效率”、减少矛盾的做法,一方面使董事会因人数限制不可能健全辅助机构(如财务审计委员会、报酬与提名委员会等)以保证决策水平;另一方面又由于董事会中过多经理人员(内部人)的存在,使董事会对经理层的监督制衡成为空话。

4、新、老“三会”关系没理顺使公司制效率受制约。由于历史的原因,新老“三会”并存的局面,使一些国企出现新老“三会”都有权过问公司人财物、董事会或经理层决议被职代会否决、为减少矛盾用行政办公会取代新老“三会”等不规范做法,增加了感情上、工作中的矛盾,破坏了公司决策效率和权责对称。

5、经营者参与“剩余分享”的观念、体制不到位使公司制的合作关系难默契。长期“平均主义”和“资本只有物质资本”观念的影响,使人们(包括出资人)对以人力资本投入企业的经理层甚至董事层的决定性作用估计不足,年薪、期权的试行由于缺乏配套的体制环境而举步艰难,不少经营者处在“该拿的不敢拿,不该拿的又想拿”的矛盾心境,缺乏对企业的忠诚、对股东负责的自觉。

6、监事会产生不科学。监督缺“手段”使公司制制衡原则打折扣。现行公司制国企的监事会成员,大部分由企业党组织或经理层任命的党委成员、工会委员等“内部人”组成,很难代表股东利益大胆监督董事会、经理层的行为;多数监事会的成员缺少列席会议、提议开会、提出质询、要求查阅财务档案等的职责压力和素质保证,多数监事会形同虚设。

7、董事会统一决策的程序、权威未确立使公司制的核心优势难发挥。董事长和总经理“同纸任命”、董事长和总经理一肩挑、新老“三会”关系不顺、董事会成员业务不熟又缺少专家参与、董事会议事规则不健全等等问题的存在,使不少公司制国企出现董事会疏于对长远规划和重大决策的调研、董事会决议经理层阳奉阴违、有的经营者宁当总经理不做董事长的现象,董事会既向股东资产负责又激励约束经理阶层因而决定着企业前途命运的功能和权威尚未确立起来。

三、探索健全企业法人治理结构的有效途径

健全公司法人治理结构,既有进一步“改制”的内容,更属于企业内部“转机”的需要。根据已改制企业存在的突出问题,要探索和确立的工作思路主要是:

——通过多种途径实现企业投资主体多元化。一是可以由多个各级或各地政府组成的国有法人股东相互参股,把原来一个国有股东依法改制为国有多股的有限责任公司。二是通过债权转股权、减持国有股等方式允许银行持有企业股份并派出董事进入公司董事会。三是在中小型企业把一部分债权或股权经协商,通过适当方式转给高层管理人员或职工。四是在企业并购、持股、搬迁过程中通过多种方式实现投资主体多元化。五是通过中外合资、境内外上市等手段实现股权多元化,等等。

——政府“退”到股东地位不再干预企业自主经营。对国家出资兴办拥有股份的企业,政府“通过出资人代表”、“按出资额”行使人事、决策和收益权;在国家法律法规范围内,公司董事会决策的事项,政府不再直接干预和审批。

——严格按修订后的《公司法》建立以资产为纽带,层次分明的企业人事管理制度。首先,确保股东会对董事会、董事会对经理层(副总经理由总经理提名、董事会聘任)的选聘权;其次,除经授权部门同意或由董事会作出特殊决定,公司制企业的董事长和总经理一般要分设;此外,董事会成员与经理、副经理不得过多重合,以实现股东会、董事会、经理层之间的相互制衡。

——创造条件实现“双向进入”。国有独资和国有控股公司的党组织成员可通过法定程序进入董事会、监事会,董事会和监事会都要有职工代表参加;董事会、监事会、经理层及工会中的党员负责人,可依照党章及有关规定进入党委会,党委书记和董事长可由一人担任。

——健全和完善监事会制度。要适当增加外部监事比例,同时授予监事会有列席董事会会议、查阅财务信息、向董事会和经理层成员提出质询、要求董事和经理纠正损害公司利益的行为等权力,以尽快扭转目前监事会基本上起不到多大作用的局面。

——激励和约束企业经营者。要使人们确立股东以物质资本投资、董事会和经理层人员以人力资本投资因而利益相关、都应参与“剩余分享”的观念,确立现代经济社会经营者人力资本的地位和价值不断提升、能否满足其需要直接关系到股东资本能否保值增值的观念,在保证所有者最终控制权的前提下,加大对经营者实施产权、职位、物质、精神、市场等多种途径的激励约束。

——强化董事会对重大问题统一决策的作用。在董、总分设和“双向进入”的前提下,还要注意增加董事会会议的次数(不少改制后的董事会一年只开

一、两次会议,根本起不到重大问题的决策作用);注意增加外部董事、专家董事的比例;在董事会下设立审计委员会、提名和报酬委员会等专职委员会,以提高董事会决策的独立性和科学性。建立和规范可以追究董事责任的董事会议事规则和决策程序,以防止董事偷懒或渎职,保证董事会的决策水平和所有者的权能到位。

——规范公司权力、决策、执行三大机构的权责关系。明确董事会和经理层之间是决策和执行的关系,但董事长与总经理之间不是领导与被领导关系。总经理拥有日常经营管理权,但必须向董事会负责并报告工作,而不是对董事长个人负责。董事长也只能在董事会闭会期间行使董事会部份职权,未经董事会专门授权董事长不能全权代表董事会,更不能超越董事会以“一把手”自居。

第五篇：公司法人治理结构问题研究

二、公司法人治理结构存在的问题

1、“一股独大”情况突出，对控股股东缺乏有效监督，给公司治理带来负面影响。

2、股东大会保护中小股东利益不够。

3、“三分开”、“两独立”不到位，公司缺乏应有的独立性。

4、董事会构成不合理，董事勤勉尽责不够。

5、监事会监督作用发挥不够。。

三、完善法人治理结构的建议

1、 加快建立各项公司治理文件的出台，从制度上加强对控股股东行为的制约。。 2，加强领导，提高认识

3、优化股权结构，是推进公司治理结构不断完善的基础。

4、健全股东大会制度，切实保护中小股东权益。。因此，还要进一步完善与分类表决相关的法规，为中小投资者网络投票提供技术等方面的保证，使得社会公众股股东权益得到真正保护。

5、建立和完善股东诉讼制度。

建立股东集体诉讼制度，可以采取委托诉讼、法律援助、基金会代表等方式维护股东的合法权益。建立股东派生诉讼制度，尽快启动司法程序，保护股东权益。 6，加强诚信教育，做好投资者关系管理，实现公司的投资价值源泉功能。 公司要树立“股东观念、责任观念和程序观念”，加强诚信教育，积极做好投资者关系管理工作，实现股东利益最大化和保证公司持续稳定发展。。

7、避免出现“内部人”控制的情况，确保董、监事的知情权

8、建立独立董事决策机制，充分发挥独立董事作用。

9、切实充分的发挥监事会的监督职能，建立董事、高管人员的责任追究机制

建立落实董事、高管人员责任追究制度。公司按照规定明确制定董事、高管人员履行职务责任追究制度，使责权利相统一，更好维护公司和股东的利益。

一、我国公司法人治理结构存在的问题

(一)所有者缺位状况仍未解决，由此产生“内部人控制”问题

从理论上讲，改制后的公司中只要存在国家股，那么国家就是公司的股东。国家所有，其实质就是全民所有。但是在实际的经济运行中，全民对公司的产权并没有极强的约束力。因此，由什么机构或人员来代表国家(全民)来履行作为出资人的股东职责、享有所有者权益、实现权利义务和责任的统一以及这种代表产生的法律依据、授权基础便成为迫切需要解决的问题。由于国家股的代表人至今仍然不十分明确，因而造成了事实上的所有者缺位。这就给企业的经营者为牟取个人私利或本企业职工的小集团利益以可乘之机，从而产生了“内部人控制”的问题，严重破坏了公司的法人财产权和已经组建的公司法人治理结构，使得股东和董事之间的信任委托制衡关系形同虚设。

(二)公司股权结构过于单一，政企不分，公司法人的自主经营权并未真正落实

虽然我国《公司法》第4条第2款以及第5条确认了公司法人财产权和自主经营权，但由于我国公司化改制是在传统的国有企业基础上进行的，因而不可避免地出现了公司产权过分集中，国家股处于绝对控制地位，股权结构过于单一的现象，难以形成多元化投资主体，使得《公司法》赋予公司法人的自主经营权不能真正落实，公司法人实体地位难以实现。

(三)关于股东大会的问题

我国国有企业经过公司化改制后，“由于公司产权过分集中，国家股处于绝对控制地位，加之我国证券市场尚不成熟，产权交易市场也未建立，而社会个人股数量和持股比例有限，个人股(股民)倾向于进行短期的投机操作，所关心的不是公司的长远发展，而是短期的股价涨跌。因此，他们对出席股东大会不感兴趣。即使有若干分散的小股东关心公司的长远发展，一些公司对出席股东大会的股东资格在持股比例和数量上也作了限制” ①，这种限制使分散的小股东“心有余而力不足”。股东大会实际变成了国家股东会议或董事会扩大会议，难以形成规范、有效的对董事会、经理层、监事会及公司行为的制衡约束机制。

(四)关于董事会的问题

按照公司法和公司章程的规定，董事会对股东负责，受全体股东的委托，享有充分的权力，代表股东进行决策，在公司领导中起着核心作用。但在现实中，许多公司的董事会并没有发挥其核心作用。其不规范之处主要表现在：

1、董事会的产生具有相当大的随意性 ，股东大会没有召开，董事会就已产生。也有许多公司董事长兼任总经理。老国企时代的“总经理负责制中个人权力高度集中的基因又在新组建的法人治理结构中得到了„继承‟和„萌生‟，致使一些企业经营者产生不正之风，以权谋私，直至陷入犯罪的泥潭中不能自拔，大量的国有资产被侵吞和流失。”②

2、有的企业虽然从组织形式上完成了公司化改制，但原有的领导班子基本不变地进入了董事会。董事会成员与经理层高度重合，使董事会被经理班子控制，董事代表股东利益的作用失效，董事会形同虚设，不能正常运作。

3、把公司分权-制衡机制看成“董事会领导下的总经理负责制”，甚至是“董事长领导下的总经理负责制”。未经董事会的授权，董事长处处以“法人代表”和“一把手”自居，要事事“领导”总经理，民主、科学的决策机制没有形成，扰乱了公司的责任体制，使公司经营管理效率降低。

(五)关于经理层的问题

“近年来，国有企业经理层以权谋私、贪污的现象时有出现，特别是一些曾为企业发展作出重大贡献的企业家，如云南红塔集团的楮时健，在临退休之际晚节不保，在经济问题上栽了跟头，令人叹息。由此引发了”59岁现象“的讨论和反思。”③这一现象一方面反映了我国公司法人治理结构中对经理层的激励机制的空缺，另一方面也表明法人治理结构中对经理层的约束机制的空缺。

我国《公司法》第50条确认了对公司经理层人员的选拔和聘任机制。然而事实上，许多改制后公司仍然以国有企业领导干部管理模式来管理现代公司的经理层人员。这种做法与公司法人治理结构根本不能相容，它打破了经理层人员与董事会之间的委托代理关系，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡负责的机制。

(六)关于监事会的问题

按照《公司法》第38条第

(三)项、第103条第

(三)项和公司章程的规定，由股东大会选举的监事会的职责主要是对董事会和高级经理层的违法乱纪行为进行监督约束。由于改制后的公司一般是由国家股占绝对优势，监事会成员实际上就成了国家股东指定的人员，这就造成监事会很难发挥其监督作用。另外，监事获取信息的不充分性，监事会的人员素质较低，不熟悉企业的生产经营和财务管理也是公司监事会没有真正发挥作用的重要原因。

二、完善我国公司法人治理结构的法律思考

我国公司法人治理结构现状说明：一方面，目前我国公司法人治理结构尚不完善，存在种种被扭曲的现象。另一方面，现有法律也没有很好地解决企业运行过程中所出现的问题。因此，要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，实现公司制改革的初衷，从根本上解决国有企业的困境，就必须要克服企业改制过程中和改制后的公司法人治理结构失衡的现象，建立和完善权力分立、相互制衡的现代公司法人治理结构。基于此，笔者提出如下完善对策：

(一)尽快出台《国有资产法》，改革国有资产管理体制，解决公司所有者缺位的问题，确保出资人到位。这是完善我国公司法人治理结构的前提

根据中共十五届四中全会《决定》和“十六大”的精神，国务院已经组建了国家国有资产监督管理委员会，并于2003年4月7日挂牌成立。国有资产监督管理委员会独立于政府部门，有利于政资分开。但要将国有资产管理和经营体制改革的宏观决策落到实处，仍缺乏相应法律的保障和支持。因此，应尽快出台关于国有资产管理和运行的根本性法律-《国有资产法》，并在这一法律的规范性指引下，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益、权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制，这样才能解决困扰我国国有企业公司制改革已久的所有者缺位问题，也才能确保出资人到位，从而解决“内部人控制”的问题。

(二)调整公司产权结构，减持国家股，实现投资主体多元化

从目前我国改制后公司的法人治理结构情况来看，国家股处于绝对控股地位，股权所有制结构过于单一，董事会运作的方式比较封闭，公司经营者的自主经营权不能真正落实。而欲改变此状况，就必须调整公司产权结构，减持国家股，扩大非国家股比重，实现投资主体多元化。只有国家股比重降低，才能真正确保法人治理结构中的股东会、董事会、经理层和监事会之间相互制衡的决策与管理、约束机制的正常运行，也才能真正落实公司法人的自主经营权。

(三)切实落实股东大会作为公司最高权力机构的法律地位，进一步发挥股东大会的作用

在公司制改革中，通过调整公司产权结构，实现投资主体的多元化，建立合理的股权结构后，可以避免任何个人、机构法人或国家单独控制股东大会，决定董事会、监事会和高层经理人员。从而保证董事会和监事会成员能真正通过股东大会选举产生，高层经理人员能真正凭自己的知识和才能受聘于董事会。也才能最终真正落实股东大会作为公司最高权力机构的法律地位，进一步发挥股东大会的作用。

(四)健全董事会制度，这是完善我国公司法人治理结构的核心

董事会是公司法人治理结构的核心，它对经理层作出的决定进行管理，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，健全董事会制度势在必行：

1、严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系。

2、优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质;实行独立董事制度，同时强化董事会的决策支持系统;确保董事会集体决策，防止内部合谋行为，保护中小股东的利益。

3、建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加透明。基于股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权利获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益议的相关信息。

4、完善董事对公司的义务和责任制度。董事对公司的义务因董事和公司的信托关系而产生，主要义务和责任有：(1)善管义务和忠实义务;(2)竞业禁止义务;(3)借贷和担保的限制。④

(五)进一步完善我国公司经理层的运作机制，建立有效的激励机制、约束机制和选拔聘任机制，这是完善我国公司法人治理结构的重点

如何既保证那些具有经营才干的高层经理人员放手经营，又不至于让所有者丧失对公司的最终控制呢?笔者认为可以通过以下方式实现：

1、实行经营者持有股权制度并完善经营者报酬制度。根据企业的规模、性质等实际情况有区分实行经营者持有股权。同时，“公司经营者的报酬应与公司经营业绩相挂钩，对经营者的贡献应给予应有的回报和奖励，对业绩突出的经营者的奖励上不封顶，对不能按期完成业绩指标的，应相应扣减其报酬或所拥有的股份”⑤

2、严格实行经理层的董事会授权制，避免产生“内部人控制”现象。培育和建立我国的职业经理人市场，完善经理聘任制。在经理与公司之间，形成真正的劳动合同法律关系，加强经理的责任感和使命感。

(六)强化监事会的职能、健全监督约束机制，真正发挥监事会的作用

1、严格按《公司法》规定的选举程序选举监事组成监事会。监事应忠诚公正的履行职责，不但要认真检查公司财务，保障公司利益和公司业务活动的合法性，还应监督、纠正董事和公司经理层的行为，并将有关情况如实向股东大会报告。

2、牢固树立监事会对股东大会负责的法律观念，建立和完善监事会的责任机制和约束机制，明确职权和法律责任。引进外部监事制度，可由外部监事和内部监事共同组成监事会。

公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，是我国国有大中型企业改革的方向，而法人治理结构是公司制的核心。基于我国国有企业公司化改革的特殊情况及存在的法人治理结构不规范的种种表现，规范和完善公司法人治理结构将是一场企业革命。而这场革命的成功，也一定会为全面建设小康社会，开创中国社会主义事业新局面打好坚实的经济基础。