集团子公司法人治理

集团子公司法人治理（共6篇）

篇1：集团子公司法人治理

某投资集团有限公司

股东会议事规则

第一条 为了完善公司治理结构，健全和规范公司股东会的议事及表决行为，提高公司决策水平和决策效率，根据《公司法》及其他法律、法规以及《***有限责任公司章程》的规定，特制定本议事规则。

第二条 公司股东会是公司的最高权力机构。

第三条 股东会的定期会议应按公司章程规定的时间召开。临时会议的召开必须符合章程规定的提议人数。股东会由公司董事长主持。

第四条 公司股东会作出的决议，不得与国家的法律法规和现行政策，以及公司章程的规定相抵触。

第五条 参加公司股东会的股东代表人数超过公司股东代表人数半数，同时，其代表的总股本超过公司总股本半数以上时，公司召开的股东会方为有效，否则为无效会议。

第六条 公司董事会应按规定的时限，提前书面或电话通知公司所有股东单位召开股东会的事宜，并提供需会议审议或批准的各项议案、报告等相关的文字材料。

第七条 股东单位法人代表因故不能参加股东会时，须以书面形式(授权委托书)委托他人参加，被委托人出席会议时应向会议组织者出示和递交授权委托书，不出示和递交授权委托书的，公司股东会的组织者对其授权关系不予认可。

第八条 公司股东会召开前，股东代表应就公司、董事会和监事会提交股东会审议批准的议案、报告等文件材料提前进行分析研究，形成书面意见，以便公司整理采纳。

第九条 股东代表在听取公司、董事会和监事会的各项议案、报告后，在规定的时间内可就各项议案、报告充分发表意见或建议。

第十条 股东代表对议案或报告中的某个问题有异议时，只要该问题不是有损于股东、公司和国家及社会利益的重大原则性、方向性问题，股东代表不应据此推迟该议案或报告的表决，但公司应根据与会多数股东代表的意见进行修改。

第十一条 股东代表对股东会的各项议案、报告，一般应采取判断性或决定性议事和表决方式。

第十二条 股东会的表决形式采取记名投票方式。

第十三条 股东会由公司股东按出资比例行使表决权。股东会作出决议，必须经代表半数以上表决权的股东通过，下列决议事项须经代表三分之二以上表决权的股东通过方为有效：

(一)董事、监事的任免;

(二)增加股本;

(三)公司合并、分立或解散;

(四)修改公司章程;

(五)章程规定的其他事项。

第十四条 须提交全体股东表决的事项按公司章程规定办理。

第十五条 股东会的各项决议须书面作出，经股东会主持人签章(字)后分送各股东代表。公司股东会必须建立登记、统计和会议记录制度，以备股东查阅。

第十六条【会议记录事项】股东会的会议记录应包括如下事项：

(一)股东会开会时间;

(二)股东会开会地点;

(三)股东会决议方法;

(四)股东会基本程序;

(五)股东会形成的决议。

第十七条【会议记录要求】股东会会议记录和纪要应与出席会议的股东代表签到名册、股东名册、出席委托书一起，由公司董事会秘书整理，交总经理办公室立卷归档。

第十八条【解释权归属】本规则由股东会负责解释。

第十九条【生效】本规则经公司股东会审议通过后实施。

篇2：集团子公司法人治理

黄河证券

内容提要

随着《证券公司管理暂行办法》(征求意见稿)的出台，我国证券公司新一轮的扩张又拉开了序幕，集团化证券公司也随着呼之欲出。值得注意的是，这一次规模扩张是我国在即将加入WTO的背景下，在国际化、市场化、规范化趋势不可逆转的形势下的规模扩张，因而要求观念创新和制度创新，以保证实现证券公司量与质的转变。由于任何对证券公司法人治理的忽视都将导致公司效率的降低，所以本课题认为科学、高效的法人治理结构是证券公司进行规模扩张，实现集团化战略的关键所在。本课题主要通过对集团化证券公司法人治理结构的研究，阐述了证券公司在集团化的过程中所遇到的法人治理结构方面的问题以及解决方案，希望能为我国正在探索中的证券公司提供一点有益的帮助。

本文共分为四篇，第一篇展望篇首先阐明公司法人治理结构是全球性共同研究的问题。其原因在于(1)全球市场的形成和知识经济时代的到来要求法人治理结构发生变革;(2)各国法人治理模式的弊端要求其建立更为合理的法人治理结构。其次，本篇认为集团化证券公司是我国券商发展的必然趋势。这一观点是通过集团化证券公司的规模效应有助于提高我国券商的综合竞争力以及集团化证券公司有利于证券市场效率的提高两方面来说明的。第三，阐述了我国集团化证券公司法人治理结构研究的必要性和紧迫性，其必要性在于最大限度保护利益相关者的利益以及提高科学决策水平，其紧迫性在于我国券商所面临的严峻的国际竞争环境、集团化证券公司法人治理结构更加复杂以及我国目前证券公司法人治理结构存在严重问题。

第二篇理论篇讲的是集团化证券公司法人治理的理论。它共分为两大部分，第一部分通过对集团化证券公司的研究，探讨了其与传统证券公司的区别和其经营优势。紧接着，通过对集团化证券公司几种经营模式的比较和研究，得出控股型的母子公司模式是集团化证券公司未来发展主流趋势的观点，为第二部分可以在明晰的集团化证券公司架构下阐述法人治理结构理论打下了基础。在第二部分法人治理结构理论中，文章首先提出法人治理所要解决的最基本的问题就是委托-代理问题，并由这个问题引出法人治理结构的研究范畴。其次，文章指出公司治理的`基础在于多元化的产权安排，因而证券公司法人治理结构的规范需要通过资本结构的优化来实现。由于资本结构是一种包括债权在内的企业产权结构形式，所以企业可以通过各种融资途径达到最优的资本结构，并通过完善资本结构进而规范公司的法人治理结构。第三，本篇认为目前国际上被普遍接受的公司治理组织结构的模式仍是以董事会为中心，管理层对董事会负责，董事会对股东履行其应尽责任。因此，本篇对证券公司法人治理组织结构理论进行了深入的分析;此外，我们还列举了国际证券业公司为了维护其良好的公司治理所制订的一系列制度安排，与下篇我国证券公司组织结构治理形成对比，并为其提供参考和借鉴。

第三篇实证篇分为三个部分，第一部分我国证券公司法人治理结构的现行制度安排及演变路径，分析了我国证券公司从萌芽阶段、成长阶段直至发展阶段的演变过程及其组织形式，并由此引申到证券公司成长的背景以及它的法人治理结构和股权结构上来。通过大量的有关背景材料，本篇试图说明，目前我国证券公司在实践中形成了与西方国家的情况有着本质区别的、独特的股权结构和法人法理结构，因此需要分析影响它法人治理的主要因素。以下，在本篇的第二部分我国集团化证券公司法人治理结构的主要影响因素中，文章将这些影响因素分为外部因素和内部因素两大块。其中外部因素主要讲的是国家政策、法制、市场结构和科学技术的发展这四方面对券商法人治理结构的影响;而内部因素则讲的是资本结构与券商融资、董事会组织结构、独立董事制度以及风险管理等因素对集团化证券公司法人治理结构的影响。在第三部分我国集团化证券公司法人治理结构绩效分析中，我们认为在我国集团化证券公司治理结构中，测评公司的治理绩效是一个非常重要且具有现实意义的事情，董事会的结构、行为及业绩，对我国集团化证券公司治理结构有着非常重要的涵义。有鉴于此，我们建立了一个关于集团化证券公司董事会行为、业绩等若干因素对证券公司绩效影响关系的模型，以求在能够获得有关数据的情况下进行实证验证。

第四篇规范篇是在前三篇研究成果的基础上的抽象与升华，它也分为三个部分。第一部分提出我国集团化证券公司法人治理结构的四大目标，一是追求股东利益为根本目标，兼顾债权人、员工、客户及社区等利益相关者的利益;二是科学决策;三是以客户服务为中心，高效率运行;四是把子公司作为实现母公司目标的重要手段。第二部分提出了集团化证券公司法人治理的基本原则。它包括有大小股东同股、同权、同利，构造健全的董事会，集团化证券公司的监督、决策有效分离、制衡与协调等七条原则。针对我国集团化证券公司法人治理的环节，第三部分提出了股东及股东大会、董事会、监事会、经理、内部控制机制、相关市场等11项治理内容，为集团化证券公司建立科学、高效的法人治理结构提供了规范标准。

篇3：商业公司法人治理结构初探

普陀公司开展法人治理的成效

从企业发展历史看, 各商业公司的法人治理工作起步相对较早。区、县商业公司资本组成由地方和集团公司共同出资, 各公司早前就成立了董事会, 并开展了相关工作, 这种模式是在集团投资处的统一管理下运作的, 带有较强的行政色彩, 自主性相对较弱。自集团法人治理工作的力度加大以来, 普陀公司的法人治理工作在集团相关部门的指导下有了显著的进步, 相关的管理水平和经营能力获得了较大提升, 管理者的管理能力也在实践中得到了充分锻炼, 企业员工也从自身工作细节出发为实现“规范治企”的目标作出了重要贡献。

1、依法管理理念得到有效落实。

2011年, 普陀公司股东会通过并实施《三会 (股东会、董事会议、监事会) 议事规则》, 成为公司逐步建立现代企业法人治理结构的开端。2012年, 公司股东会又相继通过了《人力资源管理制度》等七项基本管理制度, 基本涵盖了公司日常管理的主要范围, 完成了公司现代企业管理基本框架的构建, 亦使企业法人治理工作有章可循, 得以顺利开展和稳步推进。2013年, 公司董事会的日常运作开始由公司独立承担, 董事会的各项管理工作步入正轨。

在制度的制定和执行方面, 近几年来公司将基本管理制度与标准化管理工作有机结合, 梳理和修订了相关标准化文件, 同时将相应工作内容纳入到年度方针目标考核中, 有力保障了制度的合规性以及制度发布后的执行力。

2、法人治理有效提升企业管理效率。

公司的法人治理工作在集团相关部门的指导下实现了逐年稳步提升的目标, 也为公司董事会履行日常经营的重大决策职能提供了法理依据。在公司执行经营项目、服务项目、资产项目的过程中, 董事会决策职能的体现既能使业务项目在审批阶段的运作时间大大缩短, 又能在组织原则上遵循民主决策的程序, 有效提高了管理效率, 为提升企业经营业绩奠定了坚实基础。

3、企业员工“吾爱吾司、吾兴吾司”的观念深入人心。

随着企业法人治理工作的不断深入, 公司的法人治理培训和宣传工作也落到实处。每年公司相关干部和人员均参与了集团的法人治理工作培训, 并在公司内部也开展了相应的培训, 使法人治理工作意识在企业内部上下形成良好的氛围。有问卷调查数据显示, 在公司全面推进法人治理工作之前, 公司员工对于“公司是否有董事会?”、“你能说出任意几个公司董事和监事的姓名吗?”、“公司董事会一般在什么时候召开?”等企业董事会基本情况了解程度分别为“中层干部42%、一般管理人员24%、门店员工15%”, 2013年的再次调查结果上升为“中层干部89%、一般管理人员81%、门店员工74%”。结果表明, 公司法人治理工作宣传成效显著, 员工自觉参与企业日常管理的权利意识和积极性得到进一步加强。另一则数据显示, 在集团公司反馈的员工满意度调查报告中, 公司员工对于企业近几年的管理总体满意度始终处于较高水平, 员工对于企业的归属感与日俱增。

商业公司法人治理结构的优势

由于烟草行业长期处于国家专卖制度的保护之下, 法定的专卖体制决定了烟草行业一直是以国家为主体的完全垄断, 资产全部为国有资产, 烟草行业进行公司制改造应当是《公司法》所界定的由国家授权投资的机构单独投资设立的有限责任公司, 亦即国有独资公司。上海烟草行业的实际情况与其他省级公司又有所不同:中国烟草总公司代表国家行使出资人权利, 以唯一股东的身份设立上海烟草集团有限责任公司;至于各区县商业公司, 上海烟草集团有限责任公司并不是以唯一股东, 而是与地方国有资产企业合资成立的。经过多轮的资本调整, 根据57号令的要求形成了目前由上海烟草集团有限公司控股、地方企业参股的有限公司, 这也是基于专卖法律框架下, 协调行业优势和地方利益的最终结果, 相对于外省地市级公司资本来源的单一性, 上海各区县商业公司的改革无疑具有本土特色, 从某种程度上来说在改革上先行一步。

目前商业公司法人治理结构主要通过股东会和董事会的运作来实现。股东会主要由上海烟草集团有限责任公司、上海烟草集团上海烟草贸易中心有限公司以及地方企业三家股东组成, 其中上海烟草集团有限责任公司、上海烟草贸易中心有限公司共占据51%股份对商业公司进行控股, 其余49%由地方企业股东通过参股实现。公司董事会由出资三方委派董事、监事, 并由董事会聘用公司管理层, 负责整个企业的日常经营管理。在实行商业公司法人治理结构改革的几年来, 各商业公司经营管理状况良好, 企业稳定和谐发展, 未发生重大经营管理责任事件, 就目前效果来看, 这种结构兼顾了行业和地方的利益, 是相对稳定的。

当前法人治理结构的短板

从长期发展的眼光看, 这种相对稳定的结构要适应不断变化的内外部环境, 迎接未来的巨大挑战, 显然还是存在一定的差距。这种差距主要表现在以下几个方面:

1.法人治理结构的再平衡能力不足。在未来的内外部环境压力下, 公司制的现代企业制度显然更有利于烟草企业提升行业竞争力, 其核心和难点就在于真正达到董事会、监事会和经理层之间的权力制衡。实现董事会、监事会和经理层三者恪尽职守, 互相监督制约的前提是进一步完善董事会、监事会和经理层组成人员的产生机制, 以选拔高效率的高级管理人才, 这在当前的管理模式下尚难以实现。

2.董事会的质量成为衡量法人治理结构优劣的标志。目前商业公司董事会成员均由投资主体委派, 因此投资主体管理队伍的素质高低决定了董事会运行的成效。对于烟草行业而言, 由于长期处于计划体制下, 无论是董事会成员还是董事会任命的企业高级管理人员对市场经济运行模式还需一个适应及学习的过程。

3.按照公司法的理论, 董事会是集体决策机关, 董事长只负责董事会期间召集、主持董事会和在董事会闭会期间检查经理层对董事会决议的执行情况。董事长与董事会之间、董事长与副董事长之间或与其他董事之间并不存在领导与被领导关系, 他们都是通过董事会按照每人一票的原则独立地发挥作用并必须服从董事会的决议。另外从董事长产生的程序来看, 普通有限责任公司的董事长由董事会选举产生, 以董事会的表决机制约束董事长的行为, 确保董事长作为公司的法定代表人切实地向董事会负责、对公司负责。但对商业公司而言, 董事长形式上是通过由投资主体委派的董事选举产生, 但在实际工作中, 其代表权资格拥有大于一般董事的优势权力, 加之行业经营优势和控股优势, 董事会内部权力配置失去平衡, 权力重心从一开始就向董事长倾斜, 仅仅依靠地方董事的制衡略显不足。

优化法人治理结构面临的机遇和挑战

通过分析当前商业企业法人治理结构的情况, 我们可以肯定坚持改革是烟草商业企业未来的唯一出路。同时, 我们可以发现深化改革对烟草企业来说既是机遇又是挑战。

1.实施企业改革是行业上下的共同意识。我们行业的领导者未雨绸缪, 很早就预见了行业未来发展所面临的困难, 也发现了改变目前行业发展瓶颈的关键在于体制改革, 近年来出台的许多行业政策表明了领导层改革的坚定决心和改革方向, 这是商业公司实施法人治理结构改革的理论基础和依据。

2.严峻的外部形势迫使商业企业加强改革力度。在可以预见的将来, 烟草专卖体制终将弱化、松动乃至解体, 国内烟草企业势必面临国际烟草巨头的直面挑战, 除了本土网络优势, 我们在经营管理方面的差距相当明显, 而且随着时间的推移和国外先进的经营模式的渗透, 本土网络优势也将慢慢被消磨。这些都迫使我们要从企业体制上进行改革, 而改革的核心要从法人治理结构的合理化开始。

3.政企分离的舆论环境促使改革。随着铁道部的政企分离实施, 烟草行业成为唯一一家政企合一的垄断行业, 社会舆论的焦点势必将从铁路行业指向烟草行业。从大众传播学的角度看, 舆论焦点显而易见不会落在垄断下的烟草行业为国家创造的巨大经济效益, 而只会落在行业垄断形成的巨额利润, 尽管这利润也是取之于民, 用之于民。适时地将主动实施改革的措施公之于众, 对于缓解烟草行业当前面临的舆论窘境具有积极作用。

4.国内烟草行业竞争的需要。根据烟草行业的规划, 国内烟草企业当前已经形成若干个烟草集团, 通过业内竞争为将来的国际竞争积累经验。为争夺国内市场, 各大集团间形成了良性的互动竞争, 而要在这种激烈的竞争中占据优势, 改革也成为各大烟草集团的必由之路。未来的形势就是, 谁改革的进度快、步伐大, 谁就有可能在长期的国内竞争中占据主动。作为业内竞争主力军的商业公司, 改革也势在必行。

商业公司法人治理工作的设想

基于上述原因, 商业公司开展法人治理结构工作迫在眉睫。由于当前的改革工作尚处在起步阶段, 为了兼顾当前形势和未来需要, 我们认为改革可以从以下几个方面开展尝试。

1.加强董事会自身的建设。

按照《公司法》的要求, 董事会是接受股东委托, 代行经营决策权的机构, 对于商业烟草公司而言, 应当发挥其在公司日常经营管理中的核心作用, 同时也是法人治理结构的枢纽。

从目前董事会的组成人员来看, 有代表出资双方的董事、监事, 代表了出资双方的利益, 公司重大经营管理事项均需出资双方通过董事会协商解决, 利益与风险共担, 比起大多数外省市商业公司由烟草一方单独出资, 独担风险是一种进步的体现。但其成员均通过组织委派实现, 仅为“传声”, 可能对公司经理层开展独立经营管理产生一定影响。此外, 地方股东委派的董事、监事均为非烟草行业人员, 对于行业了解程度不深, 对企业的经营管理现状也许仅限于纸面上的数据, 通过董事会产生制衡的能力不足。最关键的是, 目前董事会中在职工利益的代表方面尚有缺失, 在当前企业的经营管理中, 职工参与到企业管理的方方面面, 职工利益同样应当作为现代企业制度中不可或缺的关注点。在这种背景下, 职工代表进入董事会担任董事或监事参与企业核心决策层的管理应当成为一项有力的改革措施。

实现这一改革的举措可以有多种模式参考。一是由职工推选固定的职工代表进入到董事会担任董事或监事, 随董事会的任期而定;二是由职工选举一个职工代表群体, 由这个群体选派代表轮流参与和监督董事会的日常运作;三是由公司出资邀请第三方以职工代言人的身份参与董事会的运作。职工代表或代言人不仅熟悉行业内部事务, 同时也代表了职工的利益, 这一改革措施不仅能加强职工参与企业管理的影响力, 对加强董事会的监督和制衡能力也是一种有力的补充。

2.强化企业高级管理人员的绩效考核。

作为商业公司的股东, 各出资企业的权利的行使必然要通过选择有能力、值得信赖的自然人充当商业公司董事会、监事会成员的途径来实现。而股东的权益能否得到保障, 关键是要解决任命的董事会、监事会成员的责任心问题, 要能够真正代表和维护各方利益。由于当前商业公司还是沿用组织任命的方法选任董事和监事成员, “官本位”的取向会减弱企业管理的驱动力, 而在个人的利益与股东利益的抉择中, 尚无法保证股东利益至上。因此改革的主要关注点就停留在了董事会、监事会及经理层实行客观、公正的业绩评定, 并据此建立有效的激励机制上。

评定的主要内容因管理层级和权力的不同而有所不同:对董事会成员实行以国有资产增值和重大经营决策为主要内容的考核, 并按决策表决情况落实个人责任, 主要考核指标为国有资产增值率、净资产收益率、资产负债率等;对经理层成员, 实行以年度经营目标为主要内容的考核, 按经营目标实现程度和岗位分工落实个人责任, 主要考核指标为销售收入、实现税利、成本费用、利润率、劳动生产率;对监事实行以履行经营活动督察责任为主要内容的考核, 以经营活动中违法违纪行为的发生率和纠正率落实个人责任。

目前在商业企业对经理层的考核已经制定了较为严格和合理的考核制度, 但对董事及监事的考核尚有缺失, 对于商业公司的高级管理人员和重大事项的决策者, 享受着相对于经理层和企业职工更高的薪酬和福利待遇, 也应当有相应的考核制度进行约束, 也是对董事会运行评价的一种体现。

3.实现职业经理人的聘任。

根据《公司法》的要求, 公司制的企业总经理应该由董事会聘任, 并对董事会负责, 但在目前的商业公司中均经组织任命产生, 在形式上由董事会聘任, 理论上而言总经理难以对董事会负责, 在管理职责上界限模糊, 甚至影响了管理层的决策能力。这种方式违反了总经理的法定配置规则, 是公司治理效率不高的重要原因。

为解决这个矛盾, 烟草行业需要适时出台指导性政策, 培育行业自己的职业经理人市场, 如可以实现各省市间的人才流动。各烟草企业可以通过这一人才市场, 遵循市场机制和规律, 以责任心、经营管理水平和创新能力为标准自由选聘经理人员, 通过公平的竞争环境选拔合格的企业管理者, 以实现经理层的基本职能——实现各方利益的最大化。通过市场而不是组织任命的方式有助于降低由于经营者追求个人政治效用最大化而出现的不利企业利益的现象。

4.提高企业经理层管理自主性。

在当前形势下, 因为行业的特殊性以及企业自身资本组成的复杂性, 企业的管理层在作出企业重大经营决策不仅需要对企业董事会负责, 同时要受到上级管理部门的制约, 申报环节、流转环节、审批环节都需要一定时间, 对企业决策的效率会产生一定影响。

为解决这一问题, 各监管机构可通过董事会来协调和合并审批流程, 简化相关手续。首先, 董事会中的各位董事和监事均由上级监管机构选派, 上级监管机构可以通过其在董事会中传达意愿, 同时也可以通过其向上级监管机构传达其他股东方的意见。其次, 大部分公司重大决策均会在年度股东会、董事会中讨论, 既然“两会”通过了会议决议, 那么可以视作代表各方利益赞同了公司经理层的重大决策, 在具体执行时只需通报而不必再重复申报等待同意。第三, 董事会的平台相对于其它途径更易协商, 经理层与董事会各方面对面的沟通比单方面的书面呈报更具说服力, 审批流程相对更快, 灵活性更强。

结论

商业公司推进企业法人治理工作对于企业的持续稳定发展起到了重要作用。而要解决当前法人治理工作中遇到的困难, 除了行业政策上的支持, 还需要相关各方配合, 在董事会建设、高级管理人员管理考核、企业经理层的聘任和经理层决策的自主性等方面大胆尝试, 这些改进措施并不一定立即实施, 可以是条件成熟一项改进一项, 也可以是阶段性推进某一项试看成效, 亦可以选取几家单位试点, 有序推进, 层层铺开, 虽不拘泥于形式, 但关键还在于“变”。

在“求变”的精神指引下, 近两年的法人治理改革和推进已经使普陀公司取得了一定成效, 除了企业经济效益的稳步提升, 在企业管理、文明建设等许多方面都获得了上级领导肯定:公司先后蝉联第十五、十六届上海市文明单位, 获评中国商业联合会AAA级信用企业, 被上海市委宣传部等联合评选为2006-2010守法经营示范企业, 被上海市总工会评为2011年模范职工之家等诸多荣誉。

篇4：浅谈我国公司法人治理结构

摘 要：公司是现代企业中最重要、最典型的组织形式，公司发展的好坏关系到一国的经济发展状况。公司法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。本文从法学的角度，对公司法人治理结构的含义进行了较为深刻的阐述，采用列举和比较的方法对当今世界上不同种类的公司法人治理结构模式进行了阐释、分析其利弊，从而为我国建立起科学的公司法人治理结构模式提供了借鉴和参考。本文又特别对我国公司法人治理结构制度的发展现状，存在的缺陷及健全完善等问题进行了探究。

关键词：公司法人治理；定义；完善

一、公司法人治理结构的内涵及定义

在现代管理学中，公司治理扮演者举足轻重的角色，承担不可替代的任务。可从狭义及广义两个角度对其进行理解。狭义方面，公司治理仅仅指公司内部的股东、董事、监事和职业经理人进行的管理活动。广义来说，公司治理除了上述的企业管理者之外，还包括社会上的利益相关者如员工、客户及普通大众。公司具有法人人格，在外部监管及内部规章制度中合理地施行管理、决策、执行，落实公司各方权利义务，是公司治理的核心工作。

从某种角度而言，公司治理就是平衡各方利益关系的工作，产生于股东、董事会、职业经理人等各方间的利益关系，对公司经营及发展具有着导向性的作用。公司存在基本的前提，即是在公司使用资本的同时产生效益，因此，明确公司各方利益相关者的职权和义务，建立激励制度，增强企业的决策力，提升管理效率，为投资者及广大社会创造价值，是公司治理的不二目标。

二、我国公司法人治理结构分析

1.公司行政机关化严重

众所周知，我国企业产生于特殊的时代背景下，在高度集中的计划经济体制中，公司主要服务于政府，市场并非其建立的第一导向。公司成为政府部门的附属，较之经济组织，称其为“政治组织”可能更为贴切。在此情形下， 公司缺乏市场独立性和在发展过程中的自由裁量权也显得不足为奇。在新中国成立之后的很长一段时间内，公司都是实行党的一元化领导和厂长负责制，从公司治理层面上而言，政治意志得到了很大的强化。而在公司自身的运营过程中，生产经营目标不能完全以市场为导向，不能自行确定，而是由一个统一的中央行政机关统筹安排，再一级级地向下部署。我国的现代公司皆是从传统体制中转化而来，自然带上了传统计划经济时代的深深烙印。政府部门对公司的管控依然严格，各种审批、许可及人事任命层出不穷。

2.家长式管理阻碍发展

改革开放以来，西方的现代企业管理思想传入中国。我国也一直致力于对原有的公司管理进行改革，围绕着“放权让利”进行了一系列努力。这些措施在一定程度上为企业释放了活力，为市场经济发展提供了良好动力。然而，公司并未因此而获得市场经济中的完全独立地位，尚未褪去行政机关附属的地位，与国外企业相比，明显缺乏自主独立性。毋庸置疑，公司实行“厂长负责制”与过去的“行政机关负责制”相比有了长足的进步。厂长比起行政机关领导，具备更多的利益关切点，掌握了第一手的公司运营信息，更了解实际状况。但是，由于缺乏来自于外部投资者的监督，厂长一人负责往往变成了“一人独大”，厂长和管理层，甚至和员工共同组建成一个小团体，造成了国有资本的大量流失。伴随着放权让利，公司自主权增加的同时，厂长个人的权利也获得了增长，一些公司负责人在公司内部实行家长制作风，把公司当作自家所有，在缺乏监管的环境下，公司变成了厂长个人的赚钱机器，厂长本身受制于眼前利益，变成了改革的绊脚石。

3.转换经营机制改革停留表面

股份制改革的初衷是好的，但是限于环境因素及认知偏差，股份制公司在我国的发展并未如预期那般一往无前。通俗来说，股份制企业比起传统的国有企业具备两点优势：一是拓宽了金融渠道，为公司输送了大量新鲜血液。二是公司内部人员可以通过购买原始股的形式，在公司上市后获得可观的经济收入。然而，事与愿违，股份制改革畸形发展：公司董事长、负责人往往还是由行政部门任命，公司管理仍然是总经理“一言堂”，公司投资者不是依靠制定章程制度来对公司董事会等进行任命治理，而是直接粗暴地干涉公司各项事务，权力边界无处可寻。

三、完善我国公司治理结构的建议

1.效率优先，兼顾公平

公司发展竞争的“主战场”是市场，在利益最大化的目标下，效率是企业的生命线。在实现效益的基础上，鉴于公司是利益综合体的特质，应兼顾公平，考虑到各方利益分配。既要考虑到物质利益，也要考虑到精神利益。既要涵盖了公司内部组成人员，也要顾及外部人士乃至全社会公共利益。在此之中，股东利益、职工利益和社会公共利益保护乃是重中之重。

2.权力制衡

现代公司治理结构是一个等边三角形，三个角分别由董事会、股东大会、以及监事会组成。要使得公司这个三角形得到稳固，其核心是界定和限制公司中董事会和职业经理人的权力。权力制衡的目的就是维护各方利益。在实现公司收益的基础上，权力制衡的目的就是要保护投资者与职工、经营者与股东的各方利益不受侵害，实质上就是在效率的前提下最大化实现公平。

参考文献：

[1]《基于復杂系统建模的知识联盟企业信息资源开发研究》，张伟，2007年山东大学法学硕士学位论文

[2]《公司治理与我国上市公司治理问题研究》，张文，2006年天津大学法学硕士学位论文

[3]《创业投资机构活动对科技风险企业绩效的作用机制研究》，卢智健，2012年浙江大学技术经济及管理博士学位论文

[4]《管理哲学视域下中国中小企业生存问题研究》，陈莹洁，2010年苏州大学马克思主义哲学硕士学位论文

[5]《公司治理：关乎长远发展》.《中国石油企业》，2015年8期

作者简介：

篇5：公司法人治理结构

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。简单释义

公司法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理班子及监事会组成的管理公司的组织结构。法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。组成部分

公司法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；

2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；

3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；

4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。

公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

公司法人治理结构的建立应当遵循的原则是： 治理原则

1．法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

2．职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

3．协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。4.有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

完善的原则和策略

目前我国大多数公司都按照《公司法》的规定，构建了自己的治理结构，但是上述种种问题又确实存在。鉴于治理结构在企业管理中的重要性，我们必须要不断地完善它，使它成为有效的、符合企业实际的，并能够与企业管理互动的治理结构系统。前面我们提到，公司治理结构包括四个部分，即股东大会、董事会、监事会及经理层，而且上述问题也围绕这几部分阐述，因此在提出完善治理结构的建议和对策时也应着重从这几个方面入手。

原则

设计和完善公司法人治理结构，应当遵循一定的原则。通过中华—博略对诸多案例的研究分析，这些原则包括：

（1）法定原则：这是首要的原则。公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律主要是《公司法》的规定。

（2）职责明确原则：公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

（3）协调运转原则：公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

（4）有效制衡原则：公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

（5）资源整合原则：公司治理结构的设置应能充分发挥公司各方面的资源优势，以达到资源整合、资源有效运用的目的。

对策

我们知道，公司治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，提高企业的市场竞争优势，就必须依靠公司治理结构的完善，而完善公司的治理结构，就必须结合我国的实际情况，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。

（1）实行股权多元化和投资主体多元化

股权结构的合理性，能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化，广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成两个或多个，那么国有股东就变成多个中的一个，因此不可能再搞一言堂并负无限责任了。同时，各家股东出于维护各自利益的需要，都会极力排斥任一股东因追求自己的特殊利益，而使其他股东利益受损的行为。既便是股东份额较大的国有股东，当他违背《公司法》和《公司章程》规定，图谋自己的不当利益时，也会受到其他股东的有力制约。总之，股权多元化后，包括国有股东在内的所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现。而且凡是公司股东，就可名正言顺地进入股东会依法行使职权，确保经股东大会选举出来的董事会和监事会成员能维护公司的整体利益。

（2）规范和完善董事会的运作 在法人治理结构中，董事会是核心。因为对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会的治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。例如安然事件，很多人将其主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构上看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。因此，董事会如何定位、如何考核及如何对经理层进行有效的激励和约束，是完善法人治理结构的核心问题。

董事会决定公司的管理层，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行：

①严格按照《公司法》规定的程序召开股东大会，选举董事，组成董事会，彻底消除董事会产生的随意性、董事长兼任总经理以及董事会成员与经理层高度重合的现象，真正建立和完善董事会和经理层之间的委托代理关系；

②优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质，使董事会的组成、功能及职责如下图所示。实行独立董事制度，同时强化董事会的决策支持系统；确保董事会集体决策，防止内部合谋行为，保护中小股东的利益；如图

③建立和完善董事的信息披露制度，以确保公司法人治理结构更加透明。基于股东会和董事会之间的信托法律关系，公司股东有权利获悉关于董事活动、薪酬以及商业利益的相关信息。

④完善董事对公司的义务和责任制度。董事对公司的义务因董事和公司的信托关系而产生，主要义务和责任有：

（1）善管义务和忠实义务；（2）竞业禁止义务；

（3）借贷和担保的限制。董事要制定公司的战略和政策，确定公司的发展方向，确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准，并在公司危机时刻起到安全阀的作用，防止事态进一步恶化，挽救局势。

除此之外，要对股东大会和董事会要进行合理、适当的分权，明确各自的权力和义务，同时对股东大会、股东的授权经营范畴及董事会的职责等要有明确的界定。

（3）强化监事会的作用

监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障企业的健康发展，规范公司的日常运作，将具有深远的意义。因此，国有企业都应按照《国有企业监事会暂行条例》的规定健全企业监事会制度，完善监督机制。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范。如，监事（长）参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度；财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。

（4）规范经理层的运作机制

“59岁”现象一方面反映了我国公司法人治理结构中对经理层激励机制的空缺，另一方面也表明法人治理结构中对经理层约束机制的空缺。要调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度地落实董事会决议，实现股东利益，必须建立起有效的激励和约束机制。

①要切实保证经理行使法定的权利。经理依据《公司法》、《公司章程》和董事会决议行使公司日常经营管理的职权，任何组织和个人不得干涉。要落实经理的日常经营管理权，最重要的是落实其人事任免权。

②要使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、奖金、长期奖励(如股票期权)相结合的薪金制度；另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机，只能恪尽职守，兢兢业业，勤奋工作。

③要完善经理聘任制，确立竞争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持续发展。

（5）实行职工参与公司治理的制度

近年来，公司职工在公司治理结构中的作用日益重要。职工参与公司治理，既是人的经济价值的提高，也是缓和劳资冲突以提高公司组织效率的需要。为了充分发挥职工的主人翁意识，更应当创造条件让职工参与公司法人治理：

首先，要发挥好职代会及工会在公司中的作用。公司企业职工整体利益与国家的根本利益是一致的，但在具体利益上，由于牵扯到职工自己切身利益企业内部可能产生一些矛盾，这些矛盾是正常的，也是企业必须加以解决的，因此需要有职代会、工会代表全体职工与职业领导人进行协调；其次，应大力推行董事会、监事会的职工代表制。职工董事、职工监事是职工委派自己的代表，通过股东大会进入公司领导机构，是职工参与企业管理和监督的重要形式，也是职工维护和保护自身合法权益的体现；最后，要建立保障职工参与制度的相关配套制度，使职工真正起到参与公司管理的作用。我国未来的公司治理结构模式应向德、日两国学习，建立工人董事会制度，把公司员工放到一个重要的位置，力争实现民主管理，从而充分调动员工参与公司生产经营管理的积极性。

（6）允许银行等金融机构介入公司法人治理结构

鉴于我国目前企业大多通过外部融资渠道又以银行贷款等间接融资为主的情况下，银行等金融机构应该介入公司法人治理结构中去。商业银行在对公司进行评估的基础上，介入公司的内部治理机构，进行权力渗透和干预公司的经营活动，就能促使其朝着正确的方向发展，若在经济状况不好时，还可以采取一定的措施进一步投资或接管，促使企业扭转局面，达到偿债的目的。日本的主办银行制度、德国的主持银行制度，都体现了金融机构在公司治理结构中扮演着重要角色，通过以上各方面的措施，可以使我国企业的法人治理结构更加完善，并促进其管理水平的提高。当然，完善和改进公司治理结构是一项复杂的工程，不是一朝一夕就能做到的。我们应学习西方国家几百年来公司治理的成功经验，吸取其惨痛教训，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公司运作机制。

篇6：集团子公司法人治理

摘要：本文以众信集团公司为例，全面阐述了改制后企业党组织在公司法人治理结构中有效发挥政治核心作用的实践情况，并结合实际，分析集团公司在改制实践中存在的问题，提出党建工作与法人治理结构对接融合的主要途径，为改制企业在完善深化公司法人治理结构、加强党建工作提供了实践基础。

关键词：现代企业制度 党组织 政治核心作用 实践 探索

从2002年至2012年，十年时间历时四次整体改制，组建成立了宝鸡市众信汽车销售服务（集团）有限公司，按照现代企业制度要求，建立了法人治理结构，公司的性质也由原来的国有企业彻底转变为非公有制企业。在新的形势下，如何解决传统意义上的党建工作模式与现代公司法人治理模式之间的矛盾和冲突，顺利完成对接与融合，充分发挥非公企业党组织的政治核心作用，已经成为当前我们企业党建研究的又一个新课题。

一、众信集团公司企业改制的实践与探索

1、企业改制概况及法人治理结构的初步建立与完善

众信集团公司是在原宝鸡市汽车修配总厂的基础上，经过2002年2月、2009年10月、2010年5月及2011年四次整体改制组建而成，于2011年7月1日登记注册，注册资本1,139.59万元，其中由113名股东持有1109.6万元，董事会持有29.99万元。

集团公司成立后，按照现代企业制度要求，建立了法人治理结构，设立了股东代表大会、董事会和监事会。其中，按照股东所持股权比例权重，确定股东代表大会成员39名，董事会成员7名，监事会成员3名。同时，根据股权结构制定了新的公司章程。考虑到“老三会”与“新三会”的衔接，改制方案明确公司董事会、监事会、中层管理人员与党组织、工会负责人交叉兼任。集团公司设立由5人组成的党委会，其中集团公司董事长兼总经理兼任党委书记，副总经理、工会副主席、财务总监入列党委委员，与此同时，集团中层管理人员担任董事、监事职位，实现交叉任职。

2、法人治理结构的完善与企业经营的新成果

公司不断完善法人治理结构和董事会会议制度，党组织积极参与和完善公司法人治理结构工作及公司的深化改革，配合监事会做好监督，充分发挥了党组织和董事会、监事会、经营班子交叉任职的优势，积极参与公司重大问题决策，坚持党政工联席会议制度和党委、工会负责人列席行政会议制度。公司生产经营管理中的重大事项首先经党政工联席会议研究，提出初步意见，然后由董事会讨论研究决策。公司实行以职工代表大会为基本形式的民主管理，企业的股权转让扩股方案、工资薪酬制度、员工奖惩制度、员工请假休假制度等都须经职代会审议通过后方可实施。

公司逐步完善中层以上管理人员选任、考核及激励机制。董事会依法按程序聘任经营班子，下达经营目标指标，制定激励政策，按考核结果兑现奖罚。公司经营班子按规定额度出资持股，实行贴身经营，这种责任契约化的激励机制，有效调动了经营班子积极性。今年初，为进一步完善集团公司法人治理和股权结构，扩大公司运营实力，促进企业持续发展，再次实施了扩股和认购转让股权的方案，经过2次认购扩股，最终集团公司总股本为1251.45万元，其中由76名股东持有1246.78万元，董事会持有4.67万元。同时根据章程规定，确定了新一届董事会、监事会成员及股东代表大会代表。集团公司股权得到优化，法人治理结构得到完善。

公司基层班子积极创新，开拓经营，开源节流，加强成本管理，在市场竞争日益激烈的条件下，优化服务流程，提升服务品质，全面追求发展质量和经营效益。我们投资1500万元在高新十二路建设的众信天博公司（上海大众第二家4S店）正式投入运营，上半年上海大众品牌和宝鸡宝众公司取得较好经营成果，使公司依然保持第一的市场占有率，为集团公司发展夯实了基础。今年，鉴于众信商用公司在经营管理中存在问题较多，年初对其进行了整合，适时调整了领导班子，目前已初见成效，逐渐扭转经营管理不善的局面，稳固了我们东风商用这个老基业的根基。

3、党组织作用的有效发挥

集团公司党委紧紧围绕生产经营这个中心，大力加强党建工作，认真学习实践科学发展观，要求全体党员值此“七一”来临之际，学习新一届党中央八项规定精神和“四治理刹四风”作风建设相关文件精神，贯彻落实党的群众路线教育实践活动，开展党员志愿者服务活动并要求实现常态化，引导广大党员深入贯彻学习党在新时期的理论知识，要求全体党员在推进集团发展、促进生产经营的实践中践行党员职责，承担社会责任。集团党委着力加强党组织和党员队伍建设，充分发挥战斗堡垒和先锋模范作用，增强了企业的核心竞争力。

二、众信集团改制实践中存在的问题

时至今日，众信集团改制是成功的，也取得了明显成效。然而，在改制实践中，企业党建与法人治理结构在对接融合上依然不可避免地存在一些问题。

1、党建工作与公司法人治理的目标与定位不统一

目前我们是公司制，法人治理结构决定了我们以追求利润最大化为目标，而党建工作的目标是巩固党的执政地位，目标定位不同，容易导致党建工作与企业发展的“两张皮”，存在很多不协调之处。比如：在价值观导向上，党组织更多地强调政治使命与社会效益最大化，而现代公司法人治理结构则更多地强调保障企业利润最大化，以及股东和职工利益关系的均衡化；在对干部的考核评价上，党组织侧重于政治素质考核，企业则侧重于绩效水平考核等。

2、党建工作与公司法人治理结构发挥作用的方式不协调 集团公司改制到现在这个地步，虽然性质已发生变化，但是没有完全摒弃以前的组织架构。目前，“新三会”与“老三会”并存，在发展实践中出现了很多矛盾：一是股东会与职代会存在角色冲突。股东出资主要目的是实现股东权益最大化，董事会是公司的最高权力机构；而职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。两者的利益目标不同，难免会各自为政。二是董事会及经理层与党委会存在角色冲突。董事会负责指导和管理公司经营管理事务，不受其他权力机构的直接干涉，而党组织由于其执政地位的性质，必然要对企业的内部事务进行干预和管理，两者的角色界限难以明晰。三是监事会与工会存在角色冲突。监事会监督经营者的经营行为和财务报表的真实性；而工会作为企业职工的社团组织，主要是维护职工的合法权益。两者价值取向不同，由此容易导致“新三会”在法人治理结构中监督机制弱化，董事会或经理层权力过大，党的政治核心作用难以有效发挥。

3、思想政治工作与企业文化建设工作缺乏有机融合

思想政治工作主要是企业为解决员工思想中存在的矛盾、疑惑和问题展开的系列工作，其主要目的在于结合党的路线、方针和政策的宣传，帮助员工树立起正确的世界观、人生观和价值观。企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，其目的旨在以文化引领战略发展、助推管理升级、激发团队活力、提升品牌形象，在引导人、凝聚人、培育人、激励人和发展人的层面上与思想政治工作有着密切的关联，可以认为是思想政治工作的延伸，但是，在实践中我们公司的思想政治工作仅仅停留在上传下达的被动状态，活动内容和形式单一且缺乏新意，员工的活力并没有被充分激发出来。我们持之以恒的常抓企业文化建设，但是思想政治工作也不可怠慢，应该将二者有机融合起来，发挥应有的效用。

三、实现党建工作与法人治理结构对接融合的主要途径

截至2012年底，集团公司已改制扩建到一定程度，进入稳定发展时期。一方面要继续推进企业改制，完善法人治理结构，进一步优化股权结构，不断规范企业的组织形式，适应经济社会发展和现代企业制度的要求；另一方面要充分发挥企业党组织的政治核心作用和职代会的民主监督管理作用。

完善企业法人治理结构，加强党建工作可以从以下几方面入手：

1、强化核心，把握“三个环节”

改制后集团公司的性质虽然发生了变化，但是我们必须充分认识到，企业的社会属性没有改变，党组织在企业的地位和作用也没有改变，依然是我们企业的政治核心。我们要明确党组织在法人治理结构中的政治核心定位，充分发挥党组织的政治核心作用。

集团党委应紧紧围绕公司的中心工作，积极融入到生产经营管理的各项工作中，在决策参与上要把握三个环节：一是在涉及公司改制与发展等重大问题上，党组织要统领和驾驭全局，把握方向；凡涉及员工切身利益的重要问题必须上职代会通过，经理层和党群有关各方负责落实；二是在领导体制上，继续采取“双向进入，交叉任职”。对重大问题进行研究时，进入董事会、经理班子的党委成员全部参与，使党组织的主张在企业决策中得到重视和体现，防止决策的科学民主机制弱化。三是在建立现代企业用人制度上，要解决党管干部与公司企业人事权力的矛盾和冲突，从根本上深化改革，完善公司制企业的领导体制和运行机制。

2、服务中心，实现“三个转变”

集团党委要把完善企业改制和促进企业发展作为党建工作的出发点和落脚点，不断加强自身建设，扩大党的工作覆盖面，将其职责融合到生产经营管理当中，广大党员干部也要积极转变观念，摆正自己的位臵，认真履行“一岗双责”，更多地参与和服务于企业经营管理工作。

当前要把党建工作与经营管理紧密结合起来，在企业改制发展实践中全面加强党建和思想政治工作，努力实现三个转变。一是服务观念的转变。淡化管理考核，强化指导服务，树立“一岗双责”和“一岗双赢”的观念；二是服务内容的转变。集团党委要围绕生产经营开展工作。坚持以经济建设为中心，不断提高党建工作与经济工作相结合的能力，提高科学决策、经营管理、改革创新及凝聚人心的能力。三是服务方式的转变。要适应不断变化的形式，及时调整工作思路，创新工作方法，提高服务水平。

3、凝聚人心，注重“三个引导”

集团公司改制过程中，不可避免会出现各种矛盾，员工容易产生抵触和对抗情绪。因此，集团党委要围绕员工普遍关心的实际问题进行引导和处理，真正做到“想员工之所想，急员工之所急，利为员工所谋，福为员工所造”。

一是即使在公司资金困难的情况下，也要积极落实员工社会保障待遇，解决员工后顾之忧；二要积极改善和美化员工的生产、生活环境，引导员工树立“共创美好家园”意识；三要持之以恒推进企业文化建设。培育我们“崇德尚勤、诚信持业、合作创新、和谐发展”的核心价值观，倡导“用心做事、不断进步”的企业精神，营造积极向上的企业文化氛围。在追求集团公司发展的同时，关心和改善员工的生活，在提高经营规模和经济效益的同时，提高员工的收入待遇，完善帮困救助机制，坚持送温暖活动，帮助困难员工解决生活中的问题，增强企业凝聚力、向心力和执行力。

四、结语

实践证明，随着法人治理结构和现代企业制度的逐步建立和完善，企业党建工作作为企业管理工作的一个重要组成部分，必须适应企业体制改革的要求，建立与法人治理结构相适应的企业党建工作体制。在完善企业法人治理结构的过程中只有不断的坚持与时俱进，主动适应新形势、新要求，切实加强和改进党建工作，才能保证企业法人治理结构有效运行，企业实现科学健康持续发展。

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