通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

通过弹性福利提高员工满意度和敬业度（精选5篇）

篇1：通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

2010-10-12 09:10:54来源:作者: 无 跟贴0条 分享到：QQ空间新浪微博开心网人人网

员工福祉是决定员工敬业度和保留员工的重要因素。企业对员工福祉的关心往往是决定员工敬业度和保留员工的重要因素。那么员工福祉具体是指什么呢？通常，员工福祉主要包含以下三个方面：

1）员工身体健康：例如企业为员工提供的体检、医疗保险、健身计划、营养安排以及健康信息等方面的福利；

2）员工心理健康：主要指员工所承受压力的程度、成就感、在工作环境中的安全感以及员工心理健康咨询等；

3）员工人际健康：包括员工在工作中是否得到了公平的待遇，能否很好的平衡工作与个人生活，以及企业对员工的关怀。

福祉影响着员工对工作的投入程度。当员工对工作的投入程度和企业提供的福祉都达到较高水平时，我们看到的是员工真正对工作的投入，这种投入往往是长期而可持续的；而当员工对工作的投入程度和福祉不成正比或两者都比较低时，我们则会看到一些与企业期望并不相符的结果。

企业需要不断发掘出更好的方式来为员工提供个人健康福利，同时保持企业文化的健康发展，以保障员工的福祉，提升满意度。

提高员工福祉及满意度的措施包括了解员工需求及其对福利的期望。企业可以通过问卷调查等形式来了解员工真正关心的福利，从中发现既有利于提高员工满意度，成本又相对较低的福利项目。此外，企业只有了解不同员工群体对福利项目相应的关注点，并由此提供具有针对性的福利，才能实现在控制投入成本的同时，仍保有较高的员工敬业度和满意度。从这一角度上来说，弹性福利作为一种企业福利整合优化的工具，能够帮助企业提高员工福祉，提升员工对福利的认知度和满意度。

弹性福利是提高员工福祉的有效工具

弹性福利是企业福利整合和优化的一种有效方式，它强调员工参与，并赋予员工对福利的自主选择权，可以让员工从一系列的福利项目中选择出最适合自己的福利。弹性福利在上世纪70年代起源于美国，起初是为了应对雇员结构变化（如女性雇员的增加等）而产生。在80年代，由于医疗保健费用的增长，企业对弹性福利计划的需求迅速膨胀。弹性福利目前在西方国家已非常普遍，近几年也开始在亚洲国家流行。在中国，根据韬睿惠悦2010年2月全球福利标杆数据库研讨会上所做的调研结果显示，弹性福利作为一种灵活的福利管理方法受到企业的欢迎：超过84%的受访者表示弹性福利是他们目前最感兴趣的福利项目。为什么越来越多的企业开始选择通过弹性福利对现有福利制度进行整合和优化？

原因在于弹性福利从根本上解决了福利成本与福利效用之间的矛盾。企业一方面需要基于财务的压力，对福利成本加以控制；而另一方面也希望能够提供具有市场竞争力的福利，提升福利对员工，特别是对关键人才的吸引力。如何在成本和效用之间达到一定的平衡？在经济发展和员工福利需求日益多样化的今天，如何在控制成本的情况下，最大限度的满足员工的福利需求？

弹性福利作为一种新的福利管理工具，为企业提供了解决这些问题的途径。通过弹性福利计划，企业能够将有限的资源集中于最能满足员工需求的福利项目；而员工通过对福利的自主选择，获得了满足其需求的福利，真正认知了企业提供的福利，加强了对企业的长期归属感，使福利成本价值最大化。弹性福利实现了企业和员工诉求上的双赢。

我们以如何更好的提供员工健康福利为例：针对不同员工对健康/保健福利的需求，企业可以通过弹性福利让员工选择最适合自己（包括家人）的福利项目，从而在有力保障员工健康福祉的同时提升他们对健康福利的认知度。

1）在身体健康福利方面，年轻的员工可能更希望企业提供健身方面的福利，而中年的员工则可能更希望享有门诊、住院、重大疾病、或体检等项目上的升级福利。在这种情况下，弹性福利可以让员工选择最为适合自己的医疗和保健福利项目及水平；

2）在心理健康和人际健康方面，企业也可根据员工的不同年龄层和需求，让其选择最为适合自己的假期、旅游、心理咨询、财务/法务咨询、子女教育等方面的福利项目，从而使员工能够保持良好的心理状态并能更好的平衡其工作与个人生活。

成功实施弹性福利的关键因素在中国市场的弹性福利实践中，成功实施弹性福利计划的关键因素包括：1）计划设计前有效的评估和调研；

2）计划设计从简单易行的计划入手，保障合理成本和现有员工福利平稳过渡；

3）员工、工会、管理层和外部服务商（如保险公司）等相关各方的有效沟通；

4）计划实施后高效便捷的福利管理。

在设计弹性福利计划之前，企业对员工福利需求和喜好的了解至关重要。企业需要了解员工希望获得哪些福利项目，以及员工是否愿意分担部分福利成本，并在此基础上，结合企业的成本预算，考虑需要增加或调整的福利项目。

企业可以从简单有效的设计入手，做好现有体系到弹性福利的接轨。从根本上讲，弹性福利计划并不是一个新的独立的福利计划，而是整合和优化企业现有福利制度的一种方式。在将现有福利计划纳入弹性福利体系的改变过程中，企业可以从可能对员工和成本造成的影响入手，在提高员工和管理层对弹性福利认同度的基础上，减少推行弹性福利的难度。有效的沟通也是决定弹性福利能否成功至关重要的一步。在人力资源部门与员工进行沟通时，要集中关注员工的体验并关注员工的思想变化，确保计划实施后，提高员工对福利的认知度和满意度。人力资源部门与管理层进行沟通时，应当强调弹性福利为企业提供的实际利益，使管理层了解到弹性福利的优点，从而获得管理层的支持。

另一个弹性福利计划成功运行的关键因素则是高效便捷的福利管理。这其中包括了对员工福利选择的管理，日常报销管理，对福利成本的管理，以及与第三方（例如保险公司）的信息交换等。

虽然企业往往在不稳定或变革时期才会重视提高员工福祉的问题，但对员工福祉的关心不应简单地被经济环境所驱使。关心和提高员工的福祉及满意度应成为企业文化的一部分，并充分体现于企业福利计划的制定、员工的培训和发展、以及员工是否能够充分享受工作与生活的平衡等方面。

如果能够根据企业自身情况并针对员工需求合理设计弹性福利制度，企业将在控制成本的同时，有效的增强员工福祉和满意度，提高员工的归属感和敬业度，并最终促进员工绩效及企业发展。

（文章由韬睿惠悦提供支持）

篇2：通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

很多企业都苦恼于在员工福利上进行了大量投入，但员工仍抱怨没有得到应有的福利待遇，感觉企业发放的福利没有针对性。越来越成为一个“鸡肋”。企业如何将资金投入到员工所关注的福利商品和项目上，将有利于提高员工对企业的认同感和敬业度，同时，真正实现福利支出的成本效益最大化。

根据专业HR调研公司，在国外，绝大部分的世界500强公司已经开展“弹性福利计划”。但弹性福利体系的建立需要对系统、流程、供应商等全方面的管理。对于许多国内企业来说，缺乏有效的工具快速、高效、便捷，并在成本节约的情况下实施。

弹性福利计划就是员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有别于传统固定福利，具有一定的灵活性，使员工更有自主权。也称自助餐式福利计划、菜单式福利模式等。弹性福利计划既有效控制了企业福利成本又照顾到了员工对福利项目的个性化需求，可以说这是一个双赢的管理模式。也正是因此，弹性福利制正在被越来越多的企业关注和采纳。

在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目。这种制度非常强调“员工参与”的过程。当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目，例如法定福利就是每位员工的必选项。

另一方面，如何在管理过程中引导员工以企业期望的目标来实现自己的工作，除了传统的货币奖励之外是否还有更加方便使用的奖励模式。除了对销售业绩等的可量化的现金奖励外，对于公司管理的其他奖项如：全勤奖、月度优秀员工奖、项目表现优异奖，如何来奖励？如何设计一套员工忠诚度的奖励计划，并方便实施。

目前在国内市场上，仅有少数的公司在这一领域进行尝试，市场份额还是非常分散，缺乏有领导性的品牌。包括易福利、关爱通以及IRewards等在进行积极的尝试。

企业可实现公司福利礼品（积分）的选购，并直接发放到员工账户中，员工可在福利商城中选择适合自己的福利礼品。以最小的投入、便利的方式为员工获取最大价值的福利权益。提升员工对公司的认可和忠诚度。同时，企业管理者可根据员工的工作绩效表现，给予奖励积分，员工领取并累计奖励积分，进行兑换。

公司可以以此激励员工完成公司的业绩目标。

在实施过程中，根据企业的特点，可以有不同的方式：

1、附加型弹性福利计划。这是最普及的一种形式，是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。

2、核心加选择型。由 “核心福利”和“弹性选择福利”所组成，前者是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择；后者可以随意选择，并附有价格。

3、弹性支用帐户。这是比较特殊的一种，员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，不过帐户中的金额如未能于内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个中并用，亦不能够以现金的方式发放。

4、福利套餐型。是由企业同时推出不同的福利组合，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。性质如同餐厅里的套餐消费。

5、选高择抵型。一般会提供几种项目不等、程度不一的福利组合供员工选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他的挑选的一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。

篇3：员工满意度≠员工敬业度

究竟什么样的员工更敬业?这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上, 江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才联合发布的一项调查显示, 年轻职工敬业度更高。具体来说, 敬业度最高的是16～30岁的年龄组, 41～50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序, 民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高, 国有及国有控股企业员工敬业度最低。

近年来, 国企的职位总是备受求职者青睐, 为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低?全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为, 国企的福利好、工作稳定等优势, 仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。

越来越多的研究发现, 满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此, 企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素, 即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出, 统计显示, 员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比, 客户服务质量高86%, 员工保留率高70%, 生产率高70%, 利用率高44%, 安全性高78%。

国企员工为何敬业度低?中国人民大学管理学院教授刘昕说, 这主要因为, 大部分国企的绩效受政府和政策影响较大, 人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如, 在员工招聘方面受人情关系影响较大, 绩效考核流于形式, 尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工, 也无法通过降薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。

员工敬业度已经成为全世界公司都最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示, 2011年全球员工敬业度为66%, 中国员工的敬业度仅为51%。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比, 是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。

褚萧认为, 中国员工敬业度低有多方面原因:第一, 我国员工比较浮躁, 对本职工作的投入度比较低, 很多人不甘于现在的工作, 急于寻求事业的成功;第二, 国企的计划执行体系和模式, 与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾, 很多年轻人不适应国企的工作环境, 导致工作投入度低;第三, 我们社会处于转型期, 一代人创业后形成了一定财富积累, 年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活, 不如上一代工作努力。

9月25日, 知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》, 结果显示, 在中国影响员工敬业度的关键因素依次为:与直接上司的关系、薪酬激励与内部公平性、公司对员工职业发展的关注。对于30～39岁的员工, 薪酬公平性、激励方案和对其职业发展的关注, 最能驱动敬业度。超过40岁的员工则对与直接上司的关系更为看重。30岁以下年轻员工对于有趣的团体活动关注度很高, 因此企业的团队活动对于维系年轻员工的敬业度具有特别意义。此外, 薪酬公平性在年轻员工群体中也是关键影响因素之一。

企业文化与管理模式对员工敬业度也有重大影响。2011年LeadershipIQ的调查显示, 中国有高达52%的高敬业度员工, 来自进取型企业文化。进取型企业文化崇尚实力主义, 以成就及贡献为成功导向。进取型文化中的领导倾向以冒险精神为驱动, 重视员工的创造力。

与此相反, 有高达40%的非敬业员工, 来自阶层型企业文化。阶层型企业文化建立在传统之上, 由正式的结构以及典型的坚决服从命令为依托。

篇4：通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

【关键词】 敬业度 组织因素 途径

引言

2010年，FESCO对中国企业进行了一次敬业度调查。此次调查根据员工对“工作”和“组织”的正面评价程度，将员工分为敬业者、比较敬业者、从业者、怠业者、不敬业者五类。调查结果显示，目前我国仅有21%的员工属于“敬业者”，他们能够对所从事的工作和所服务的组织做出积极评价[1]。

1. 敬业度的定义及对绩效的影响

美国盖洛普公司认为，敬业度是“在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生归属感和主人翁责任感。”韬睿咨询公司认为敬业度是员工帮助企业成功的意愿和努力的强弱程度。翰威特咨询公司认为“员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。”尽管对敬业度的说法不一，但强调的共同点是：员工的敬业度实际上指的是员工在行为、认知、情感和态度方面对企业的一种承诺和投入程度，具有高敬业度的员工通常会全心全意的投入工作，并且积极主动的付出额外的努力来对公司的经营进行正面的影响。

盖洛普公司的研究认为，与敬业度低的组织成员相比，敬业度高的组织成员其工作满意度更高[2]。Schaufeli等的研究结果显示，敬业度与离职意愿呈显著的负相关，并对工作资源与离职意愿的关系具有显著的中介作用[3]。Kahn指出个体的敬业度与其工作绩效应存在显著的正相关。由此可见，员工敬业程度对其个人绩效有着重要的影响，敬业度高的员工其工作满意度比较高，其离职意愿比较低，工作绩效比较高。

Harter等的研究结果表明：员工敬业度与顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织结果变量均存在显著的正相关，并与员工流失率和事故发生率存在显著的负相关[4]。Salanova等的研究也认为，员工敬业度会提升组织的服务氛围，进而提升员工的工作绩效、顾客满意度及忠诚度。另外，研究表明，敬業度高的员工忠诚度也高，其流动率普遍偏低。由此可以得出，员工敬业度对企业有着重要影响。

2. 研究框架和方法

2.1研究对象

本研究抽样选择J企业17个部门35个员工发放问卷，实际收回问卷32份，剔除2份无效问卷，实际有效问卷30份。

2.2问卷设计

本文通过对大量有关敬业度影响因素的文献研究，设计了有针对性的调查问卷《员工敬业度调查问卷》。问卷包括两大部分，第一部分：个人基本情况调查。主要包括工作年限、所在部门、学历三方面内容。第二部分：员工敬业度调查。具体分为敬业度调查（1-12）和影响因素调查（13-34）。对每一题项采用五点量表来衡量，分别用：1表示非常不同意，2表示不同意，3表示不确定，4表示同意，5表示非常同意。被调查者只要从数字1-5中圈出一个合适的数字来回答对工作的总体感受即可，再通过计量分析得出结果。

2.3 研究工具与方法

本文研究的重点是找出影响企业员工敬业度的组织因素，主要采用SPSS软件中的相关分析进行分析。首先对问卷题项进行信度分析，然后对相对应的影响因素进行相关分析。

3. 影响员工敬业度的组织因素分析

3.1信度分析

本文采用目前最常见的Cronbach Alpha系数检验调查问卷的信度。SPSS软件Cronbach Alpha系数检验显示，调查问卷的信度是0.9333，信度很好，是合理的调查问卷。

3.2相关分析

3.2.1企业文化与员工敬业度相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著水平上相关系数为0.610，说明员工对企业文化的认同及对公司的归属感，对公司发展的信心对员工的敬业程度有着很明显的影响。

3.2.2组织的管理制度与敬业度之间相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上组织制度的合理性与员工敬业度的相关系数为0.680，这说明组织的管理制度对员工的敬业度有很大的影响，合理、系统、持续的组织管理制度能激发员工工作的积极性和主动性，提高员工的敬业度。

3.2.3薪酬体系与敬业度之间相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上薪酬福利待遇与敬业的相关系数为0.759，这证明薪资福利待遇的水平对企业员工有很大的影响。薪酬福利不仅是满足员工生活和工作的基本需求的需要，而且还是企业对员工所做贡献的尊重，是衡量员工业绩大小的重要指标，令人满意的薪酬福利待遇能激发员工工作的积极性和主动性。

3.2.4职业生涯管理与员工敬业度之间相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上职业发展规划与敬业的相关系数为0.618，这证明组织设计的职业发展规划对员工有很大的影响。企业是否重视员工的职业生涯规划，是否做到人岗匹配是影响员工敬业的重要因素。

3.2.5直接领导与员工敬业度之间相关性明显

* Correlation is significant at the 0.05 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上直接领导与敬业的相关系数为0.445，说明直接上级的管理水平对员工敬业有很大的影响。员工对直接上级的管理水平的满意程度会在一定程度上影响员工的敬业度。

3.2.6人际关系与员工敬业度相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上人际关系与敬业的相关系数为0.689，说明人际关系的好坏对员工敬业度有着很大的影响。员工需要有良好的人际支持环境，一个安全的、合作性的环境会促使员工更加敬业。

4. 提升员工敬业度的途径

4.1营造以人为本、共同学习的企业文化

企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的有企业特色的文化观念、形式和行为模式。企业文化对员工敬业度有着重要的影响，企业要建设以人为本、共同学习的企业文化。在企业文化建设中首先要确立员工是企业最重要的资产的价值观，创造一个尊重员工、尊重人才的文化氛围。再次要认识到只有员工的不断学习进步才会带给企业不断的发展，要在企业内部树立共同学习，共同进步的氛围。最后，企业要努力营造良好的工作环境，使员工在舒适的环境中工作，使员工对工作的投入度增加，提高员工的敬业度。

4.2建立规范化的组织管理制度

企业规范化的管理制度，即是员工行为规范的准绳。规范明确的管理制度能增加员工的安全感和满意感，从而提升其敬业度。企业在建立规范化的组织管理制度的过程中，应做到以下几点：首先要考慮到企业内部的具体情况，再次要征求员工的意见，并采纳合理的建议；最后在实施过程要保证制度的执行力。

4.3构建公正且具有竞争力的薪酬体系

企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及其增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性具有重要作用。企业在制定薪酬福利政策时，要注意对外具有竞争力，对内具有公平性。企业可以采用以下措施：首先有机地结合企业绩效与员工绩效，在确保公平原则的基础上，使薪酬水平与公司的经营状况紧密地结合起来；其次对员工的工作业绩给予及时的认可，通过不同的认可方式对员工表示认同以建立员工的成就感，提高敬业度。

4.4实施以员工为主的职业生涯管理措施

对于员工来讲，在现有的工作已经能够熟练完成的情况下，都会追求职业发展的机会，自身的发展进步已经成为衡量他们生活和工作质量的一个重要指标。企业应当帮助员工获得职业发展的机会，以提升其敬业度。首先要充分了解员工，根据企业的实际情况，分析确定企业的战略目标，结合企业员工的现状，制定员工职业生涯发展规划，并提供各种帮助使员工不断进步；其次要随时关注员工的工作表现，重视员工的进步和工作业绩，及时地给予表彰和鼓励；第三要帮助员工确定自己的职业发展目标，并使其职业目标与企业发展目标有机地结合起来；第四要制定培训计划，为其创造系统学习、锻炼提高的机会，提高员工的工作技能；第五要在企业内部建立晋升通道，使员工明白怎样才能达到自己的职业目标；最后组建畅通的信息交流平台，企业通过信息交流平台与员工进行有效的沟通，了解员工真正的职业发展需求，将员工个人的职业发展目标同企业的发展目标结合起来，从而在帮助员工实现其职业目标的同时，完成企业的发展目标，实现双赢。

4.5选拔优秀的管理者和加强管理者自身管理水平的培养

员工在工作中，接触最频繁、时间最长的就是其直接领导者，直接领导者的人格魅力和管理水平直接影响员工的士气，进而影响员工的敬业度，对员工敬业度的提高起着十分重要的作用。因此企业要做好优秀管理者的选拔工作和培养管理者自身管理水平的工作。企业在选拔优秀管理者的过程中要做好以下工作：确定管理岗位详尽的职位说明书，根据职位说明书的要求进行人员选拔，在符合要求的候选人中优先考虑敬业度较高的人员。企业在加强管理者自身管理水平的培养中应注重以下几个方面的工作：培养管理者与员工就企业的愿景和目标进行沟通的技能；培养管理者有效激励下属的能力；提升管理者自身较高的敬业度；培养管理者沟通交流的能力；培养管理者充分授权的能力。

4.6完善企业内部的沟通与交流机制，营造和谐融洽的工作氛围

良好的人际支持环境会促使员工更加敬业，而建立一个有效的沟通机制对企业内良好的人际关系建立有重要意义。员工通过各种沟通渠道与企业的管理层及相关部门进行沟通交流，不仅能使员工明确自身的发展方向，还能充分调动员工的积极性。同时员工之间的沟通使员工能够真诚合作、互相帮助、积极向上，营造一个和谐融洽的工作氛围。要完善企业内部的沟通与交流机制，应做到以下两个方面：首先，要营造交流沟通的氛围，上下级、不同部门、不同岗位等级上员工之间的交流和沟通都必须要保持畅通无阻；最后，提供有效沟通的渠道，如设立总经理意见箱，利用公司的宣传栏或内部网络平台等。

参考文献：

[1] FESCO. 谁最敬业？--2010中国员工敬业度调查报告[J]. 职业，2011（1）： 70～71.

[2]Demerouti E，Bakker A B，de Jonge J，et

a1.Burnout and engagement at work as function of demands and Control.Scandinavian Journal of Work Environment and Health，2001，27.

[3]Schaufeli W B，Bakker A B.Job demands，job resources and their relationship with burnout and engagement：A multi-sample，study.Journal of Behavior Organizational，2004，25（3）.

[4]Hatter J K，Sehrnidt F L，Hayes T L. Business-unit-level relationship between employee satisfaction，employee engagement，and business outcomes：A meta-analysis.Journal of Applied Psychology， 2002，87（2）.

[5]曾晖，韩经纶. 提高员工敬业度[J]. 企业管理，2005（5）： 99～101.

[6]潘鑫，王奋. 餐饮企业员工敬业度影响因素分析[J]. 中国民营科技与经济，2008（5）： 78～79.

[7]张培峰. 从组织文化看员工敬业度[J]. 中外企业文化，2009（3）： 25～27.

作者简介：田慧君（1987-），女，河南许昌人，硕士，主要研究方向：企业管理。

篇5：通过弹性福利提高员工满意度和敬业度

【关键词】旅行社；福利满意度；弹性福利需求

福利满意度是衡量员工对组织福利体系的态度。虽然国外学者对于福利满意度的计量还存在概念上的分歧，但多数学者通过实证研究证明福利满意度与员工各类工作行为存在明显的相关性。我国学者也逐渐重视员工福利满意度的研究，并通过对IT业员工和中小企业员工等的福利满意度计量，证实其与工作投入和员工离职倾向等存在相关性。由此看来，提高员工福利满意度对企业发展非常重要，同时学者们普遍认为弹性福利制度有助于提高员工福利满意度。

目前，弹性福利制度在我国正兴起并将逐渐成为福利制度的一种趋势。该制度是指由公司在福利预算内规划设计，允许员工在一定的福利限额或范围内，自由选择自己所想要的福利项目或福利组合的一种制度。我国学者对于弹性福利制度的研究主要侧重于介绍弹性福利的概念、类型、优缺点，以及如何构建弹性福利制度，对于企业是否需要构建弹性福利制度以及员工对于弹性福利制度需求程度与福利满意度关系的实证研究却很少。

本文选择了一家中型旅行社作为研究对象，是由于旅行社行业在旅游事业发展中起着重要作用，但因为进入门槛低，不容易形成规模，总的来看还存在"散、小、弱、差"的现象。而且旅行社行业属于服务性行业，对人的依赖程度很高，但是人员流动率却很大，员工的薪酬福利满意度普遍偏低，严重阻碍了旅行社的发展。当旅行社企业发展达到一定规模并想继续扩大的时候，构建弹性福利制度是否有利于提高员工福利满意度的研究可以为旅行社行业完善人力资源管理体系，保证其顺利发展提供理论依据。同时，也为其他企业引入弹性福利制度前考察员工福利满意度与弹性福利需求关系提供参考。

一、调查对象

H旅行社成立于1996年，于2005年升级为国际旅行社，成为省内40家国际旅行社之一。现有6家分社，全职员工120人。2009年H旅行社接待旅游人数达4万余人，创造营业收入5千余万，是一家省内十强之一的中型旅行社。H旅行社的经营者在激烈的竞争中，逐渐意识到人才对于旅行社发展的重要性，近些年努力探讨吸引人才、留住人才和激励人才的方法。为了解决人才流动率大的问题，旅行社经营者对人力资源管理各个模块进行了改进，其中，对于员工福利满意度和弹性福利需求的调查在旅行社行业还处于探索阶段，希望能通过此次调查了解员工需求，完善福利制度，建立良好的人才管理体系。

此次调查主要针对在H旅行社总部工作时间一年以上（包括试用期），对旅行社福利制度较为了解的的全职员工。

二、问卷设计

本问卷分为三个部分，第一部分为个人资料，涉及员工性别、年龄、学历、婚姻状况、在公司工作时间和职位级别六个方面。第二部分为福利满意度问卷，是在Carol Danehower和John A. Lust编制的福利满意度量表（Benefit Satisfaction Questionnaire，简称BSQ）以及Margaret L. Williams等人改良Herbert G．Heneman和Donald P．Schwab编制的员工薪酬满意度量表（pay satisfaction questionnaire，简称PSQ）的研究成果基础上，通过与专家及H旅行社经营管理层访谈，将福利满意度调查问卷设计为福利费用、福利质量和福利类别三个维度，共设立了12个指标（具体指标内容见数据分析部分）。其中对于福利类别中将福利项目分为基本福利和职业发展型福利两大类，基本福利根据文献研究，并结合旅行社发展实际情况分为保障性福利、职业发展型福利、设施和服务性福利、文娱性福利及其他福利五类。第三部分是弹性福利需求问卷，内容涉及对旅行社构建弹性福利制度的需求调查，以及用于其他方面深入研究的具体福利项目调查。

问卷主要采用李克特的“五点式”方法进行评分，如第二部分问卷选项为“1=非常不满意”、“2=不满意”、“3=一般”、“4=满意”、“5=非常满意”；第三部分对于“构建弹性福利制度的需求”问题的选项为“1=非常不需要”、“2=不需要”、“3=不确定”、“4=需要”、“5=非常需要”。

三、数据分析

本次调查共发放问卷55份，回收49份，有效问卷49份，有效回收率达89.1%。通过运用SPSS 17.0对数据进行以下分析：

（一）问卷可靠性分析

经检验，本问卷对福利满意度调查结果的Cronbach's €%Z值为0.786，其中第一维度福利费用的€%Z值为0.815，第二维度福利质量的€%Z值为0.787，地三维度福利项目的€%Z值为0.717,均超过了0.7的接受标准。

（二）数据描述性统计

1.样本属性统计。样本属性统计即为问卷的第一部分——员工个人资料的六方面属性统计。在本次回收的49份问卷中，男女比例近1:3；已婚和未婚人员几乎各占一半；年龄在21～30岁之间的员工占样本总数的69.4%，31～40岁之间的约占20.4%，剩下为41岁以上员工；学历以大专为主，占样本总数的61.2%，其次为本科学历和高中（或中专）学历，分别占22.4%和16.3%；在公司工作时间多数为1～3年，占样本总数的61.2%，其次是在公司工作7～9年的员工占20.4%，另外在公司工作时间4～6年和10年以上的员工分别占14.3%和4.1%；职位以销售类为主，除总监外，销售类员工与非销售类员工比例约为2:5。样本属性分布与H旅行社全体员工属性分布基本一致，非常具有代表性。

2.福利满意度描述性统计。对于此次调查的员工福利满意度平均值及标准差统计见表1。

表1 福利满意度描述性统计表

3.弹性福利需求描述性统计。员工对于弹性福利需求程度的平均值为3.57，已超过中等需求水平，其中认为需要构建弹性福利制度的员工占样本总数的67.3%；认为不需要构建弹性福利制度的员工仅占16.3%。

（三）相关性分析

对于两个变量之间的相关性分析，SPSS软件中有三种相关系数确定相关性。对双变量呈正态分布的数据，可用Pearson相关系数；对非正态分布的数据，有Spearman等级相关系数和Kendall等级相关系数。经过正态分布检验，本问卷样本的各方面属性均不呈正态分布，因此采取适合等间隔数据的Spearman等级相关系数来检验各变量间相关性。

1.样本属性与福利满意度关系。从数据分析结果来看，总体福利满意度与样本六方面的属性并没有太明显的相关性。第二维度（V2）福利质量的满意度与年龄在0.05的显著性水平上存在正相关，相关系数0.305，即年龄越大，对于福利质量满意度越高；福利质量满意度与婚姻状况在0.05的显著性水平上存在负相关，相关系数-0.311，结合交叉统计结果，对于福利质量满意的已婚员工与未婚人员的人数比约为4：3。

2.样本属性与弹性福利需求关系。对于弹性福利需求（NEED）与婚姻状况在0.05的显著水平上存在中等程度的正相关，相关系数约0.3。结合交叉统计结果，认为需要构建弹性福利制度的未婚员工几乎是已婚员工人数的2倍。

3.福利满意度与弹性福利需求关系。总体福利满意度（BS）与弹性福利需求（NEED）在0.01的显著水平上存在较为明显的负相关，相关系数-0.405，即对总体福利满意度越低的员工认为越需要建立弹性福利制度。其中对于评价总体福利满意度的三个维度与弹性福利需求的相关性排序为福利类别满意度>福利质量满意度>福利费用满意度。

四、结论及建议

1.根据此次调查结果显示，H旅行社员工福利满意度偏低，三个维度满意度排序為福利质量满意度>福利费用满意度>福利类别满意度。其中对于“公司提供的福利总额”；“个人福利占收入总额的比例”；“福利管理的服务质量”；“福利项目在满足个人需求方面”；“职业发展型福利项目（如：培训等）”；“其他福利（如带薪休假等）”，这六个指标的满意度偏低。旅行社应该逐渐提高员工福利水平和福利管理能力，改进福利项目，使员工福利能满足员工自身需求。

2.总体福利满意度与员工属性没有明显相关性，但是对于福利质量满意度与员工的年龄和婚姻状况存在一定相关性。因此旅行社在福利制度完善的过程中要注意考虑未婚年轻员工的态度。

3.弹性福利制度已被公认为既可以控制成本又可以满足员工需求的新型福利制度，而且经过本次问卷调查发现H旅行社的总体福利满意度与弹性福利需求存在负相关，其中福利类别满意度与弹性福利需求的相关性高于其他两个维度的福利满意度，而员工福利类别满意度在福利满意度三个维度的评价中分值最低。针对以上情况，H旅行社可以考虑根据旅行社实际财务状况，设计符合员工实际需要的福利项目，同时实施弹性福利制度，以提高员工福利满意度。

4.在构建弹性福利制度时，要注意未婚员工和已婚员工的不同态度，通过问卷、访谈等多渠道沟通，了解员工的真正需求，才能使弹性福利制度发挥更好的作用。

参考文献

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