员工职业生涯发展模式

2024-04-24

员工职业生涯发展模式（通用9篇）

篇1：员工职业生涯发展模式

根据向阳生涯的企业职业生涯管理咨询实践，在企业组织的发展过程中，企业组织可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，如提供内部劳动力市场信息、建立职业发展通道和职业阶梯、设立职业资源中心及潜能评价中心、实施工作轮换、导师制、接班人计划（接替计划）等。

根据美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩（E.H.Schein）提出的员工职业发展三维圆锥模型，员工在组织内部的职业发展表现为垂直的、向内的、水平的等三种线路。“垂直”的发展线路是指职务/职位的提升或晋升，其具体的表现形式是“职务/职位变动发展”，即根据企业组织发展的需要及组织设立的职业阶梯，员工不断地从下一层职务/职位提升或晋升到上一层职务/职位。

圆锥形三维组织系统模型（施恩）

“垂直”的职业生涯发展线路即“职务/职位变动发展”，是员工职业生涯发展的主要模式。这种发展模式要求员工达到目标职务/职位所应具备的能力、素质等条件，员工总是在能力或素质达到一定水平后，才能上升或被提升到更高层面的职务/职位，企业组织则通过设立相应的职业发展阶梯（Career Ladder），为员工提供职业生涯持续发展的可能性和具体台阶。

同时，企业组织应该设立相应的发展通道，为员工的职业生涯发展提供具体的可能路径，而建立职业发展的双重通道（Dual Career Paths），对于成功实施员工职业生涯发展是非常重要和有效的。

建立职业生涯发展的双重通道，是指企业组织同时建立包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道。建立职业生涯的双重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向，“职业锚”理论已经分析了员工职业定位的差异性；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员，组织的持续发展不仅需要一批出色的经理人员，而且需要一大批优秀的专业技术人员、专家乃至科学家。成功的组织发展必须确保让所有优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感。

而传统的、单一的职业发展通道，只侧重在管理类的单一发展轨道，那些具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径。传统的、单一的职业发展通道也会导致组织面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人才晋升到管理类岗位，公司将不仅可能失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

虽然我们在很多企业咨询中都会发现众多把技术人员作为管理人员来使用的案例，但实际上，优秀的专业技术人员并不愿意、也没有必要因为其专业技术能力的出色而都被提升到管理类岗位。但组织必须通过地位的提升和待遇的提高而充分地认同与肯定他们的贡献。职业生涯发展的双重通道实际上旨在特别认同专业技术人员对于组织的重要贡献，并给予他们实际的职业生涯发展空间。与此同时，建立职业生涯发展的双重通道需要组织建立起同等的地位重要性和同等的劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，从而可以使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。参见下图：

建立职业生涯发展的双重通道，既是为了满足员工职业生涯发展的需要，更是为了建立起稳定的关键/核心员工队伍，从而确保组织竞争力的不断提升并促进组织的持续发展。实际上，职业生涯发展的双重通道已经在微软、福特汽车、波音等著名的跨国公司进行了较长时间的成功实践，这种通道模式在技术导向的行业如制药业、化学业、计算机及电子行业应用最为普遍。国内的海尔、联想等立志创新的品牌企业，也已经开始了建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

职业发展的三通道或四通道模式，则是双重职业发展通道模式的延伸尝试。

综上所述，在明确员工职业生涯发展主要模式的基础上，组织应致力于建立职业发展的双重通道，为所有优秀员工的职业生涯发展提供具体、可能的路径，从而长期有效地保留企业所需要的优秀员工，进而维持并积极促进组织的持续发展。

[企业员工职业生涯发展的主要模式以及双重通道]

篇2：员工职业生涯发展模式

技术员有机会进入两种不同的职业生涯路径：一种技术生涯路径和一种管理生涯路径。由于在这两种路径中，雇员薪资水平相近，发展机会也较为相似，因此，他们会选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路，

成功的专业技术员工职业生涯路径有以下几个特征。

一、专业技术员工所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。

二、专业技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入(如：专利奖和新产品研制奖)。

三、专业技术员工职业生涯路径并不能用来纵容那些缺乏管理才能的雇员，它只适用于具有卓越技术才能的雇员。

要让专业技术员工有机会选择其职业生涯路径，公司要为其提供有关的测评手段(如：心理测试和开发反馈)，通过测评信息，可以让雇员了解自身的兴趣、工作价值观和强项技能是与技术还是与管理职位相适应。

篇3：员工职业生涯发展模式

1现状分析

公司员工平均年龄为43.7岁, 员工年龄结构偏大, 具有高级专业技术资格的占3%, 中级专业技术资格占18%, 仍有接近半数的员工没有专业技术资格, 严重影响到公司的队伍整体素质。同时还存在以下方面的问题。一是管理人员超编。定员范围内管理人员超员, 生产人员缺员, 员工结构不均衡问题较突出, 在提高管理人员工作效率的同时, 需要对员工结构进行调整, 逐步精简管理人员。二是员工知识水平偏低。本科及以上学历人员和中高级专业技术人员比例均较低, 学历层次和专业技术水平还有待进一步提高。三是员工职业发展单一。虽然初步形成了经营、管理、技术、技能四类职业发展方向, 但由于受传统管理体制的惯性影响, 加上员工的观念尚未得到转变, 无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看, 技术、技能通道都无法和管理通道相比, 职位晋升仍是员工认可的价值实现的唯一途径。四是发展通道变更较为随意。在人才使用方面, 仍然沿袭传统的思路和方式, 当选的技术、技能专家, 不管是否具备管理能力, 往往被提拔到管理岗位, 一方面并不能提升管理的水平;另一方面又导致这些专家人才的专业发展停滞或退化, 造成人才的使用浪费。

2思路措施

良好的职业生涯发展模式不仅有利于吸收、留住最优秀的人才, 还能够激发员工的工作积极性, 挖掘员工的工作潜能。因此, 临朐县供电公司结合企业实际情况, 按照管理类、技术类、技能类三类人员, 分别设计员工职业发展模式, 提供多条“平等”的晋升发展通道, 员工有机会进入三种不同类型的职业生涯发展通道, 员工可以按照其个人的兴趣特长选择成为管理者, 或是成为具有核心专长和技能的专家。

(1) 构建立体化职业发展通道。改变现有行政通道“千军万马过独木桥”的局面, 构建管理、技术、技能人才职业发展通道, 建立专业人才“立交桥”, 使专业通道与行政通道脱离, 员工在各自专业序列中, 在晋升、薪酬体现、事业发展等方面均有广阔的通道。

(2) 实行一体化培养激励机制。通过“大培训、大比武、大练兵”, 提高员工素质, 发现人才、培养人才。通过优秀人才评选和年度业绩评审, 形成以能力和业绩为导向的晋升机制, 引导员工立足本职多渠道成才。通过对优秀人才赋予明确的权利和义务, 形成重视人才、尊重人才的良好氛围。通过职业通道级别与薪酬岗级挂钩机制, 提升各类人才在企业中的地位。

(3) 加强人才选拔与日常管理。一是实行定期评选制度。每2年开展一次人才评选, 经个人自荐、部门推荐、专家组评审和评委会审议, 产生入选和晋级人选。二是实行人才管理期, 管理期为2年, 期满经考核评审符合条件的继续留任, 不符合条件的降级或解除管理期。三是管理期内实行考核制度, 按照考核评价标准采取定性和定量相结合的方式, 考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职4个等级。管理期内考核结果不称职给予降级处理, 考核结果为称职或基本称职的参加本级评选;连续2届考核结果基本称职的降一级, 考核结果为优秀的参加上一级评选。四是因工作失误、渎职等造成严重经济损失或不良后果的, 终止其管理期。

篇4：浅谈员工职业发展管理新模式

根据以上分析，笔者简要介绍各个体系建设的关键点，在此更多关注的是企业HR的“管理-服务”角色转型和部门上级的“沟通指导”定位强化，从“互动服务”的角度说明如何建立员工“自我管理”的基础平台以及文化匹配。

一、目标引导：基于“核心业务规划”+“人才存量分析”的核心人才预测规划

企业需基于业务发展规划，思考“企业发展需要哪些人才？具备什么条件的人才？”；同时基于现有人才存量，分析“我们现在有多少这样的人才？或具有短板的潜力人才？”。结合以上两点分析，一是得到数量差距，作为下一步人才培养目标；二是得到结构差距，作为员工发展与努力的目标。

企业HR及时更新并推送这些目标信息到员工信息平台，作为目标参考。

二、路径规划：基于人才目标的“多通道”员工成长发展路径设计

根据企业发展阶段，设计员工发展通道，如图4所示，结合组织机构及核心岗位定位，一是纵向拉伸，向核心业务创新人才、高端技能服务人才倾斜，打破单一的行政晋升现状；二是横向扩展，引导“一专多能”的复合型人才培养。

三、基于“岗位胜任特征分析”的员工成长积分标准体系建设

基于核心岗位群的“岗位职责体系”、“岗位任职资格体系”、“目标服务发展定位”的岗位胜任特征分析，并转成任职岗位所必备的“应知、应会、操作实例”等标准要求，形成可操作、可量化的“员工成长积分标准”，明确每一项“成长积分项目”对应的培养途径、考核方式、考核标准和积分说明，为员工培养和干部选拔任用奠定量化基础，作为员工成长分析的基础参考模型。

企业HR组织业务骨干、核心业务管理干部，动态调整更新标准要求，及时发布给员工。

四、基于“目标短板”与“职业导师制”的培训培养体系

相比可以用语言文字图片来表达的“显性知识”来说，“隐形知识”是企业进行知识创新和形成核心竞争能力的基础和源泉，其深植于个人的行为和经验中，是个人长期积累和创造的结果，包括直觉、灵感、洞察力、价值观、心智模式等。其不易被转移扩散的特性要求企业需要通过培训以外的方式进行整合扩散。

如“职业导师制”，即师傅带徒弟的形式，传授相关经验和技能、工作方法等，并配套师徒“共享成长”的激励机制；借助“绩效沟通例会”平台，定期沟通指导，帮助员工掌握先进的工作方法，提高工作效率、并学习先进的工作经验。并配套“岗位轮换”、“挂职锻炼”等多种实践方式，为员工的自我发展管理提供平台。

企业HR及业务负责人等，需结合员工成长阶段，制定系统、专业的培训体系。如基于人才存量结构分析的“短板”改进型培训，基于岗位积分要求的常规性、长期性培训，对于核心岗位人才的复合型、全面提升型培训，内部讲师制，建立“企业大讲堂”等。

五、基于“员工成长计划”的考核认证机制

企业HR、职业导师协助员工开展自我分析，制定“个人成长计划”，并定期组织考核认证活动，供员工选择向企业证明自身水平的平台。

根据胜任标准，从理论、实践行为、历史绩效、卓越创新四个维度来动态评估员工的成长，根据积分项目内容区分考核形式。如应知类的知识，可通过理论考试、证书、学历、职称等方式认证；如操作类的项目，可通过现场考问讲解、面试答辩、情景模拟等形式；如经验成果类的项目，可通过证明（项目的参与、活动的组织、挂职轮岗称职记录等）、文件（撰写的具有可操作性的制度、流程文件等）、证书（荣誉证书、技能高级证书等）。以此实现员工个人与核心岗位目标要求之间差距的数量化和目标拆解化，员工在参考模型标准的指引下，循环确定下一步的成长计划，实现可持续的正向的发展，实现核心人才方向的发展集聚。

六、搭建人才“蓄水池”，建设后备人才库

企业按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，推动后备人才动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。需要遵循“有目的、有计划、有要求、有鉴定、有进出”的原则，进行重点培养、锻炼、优选。

七、“阳光公开”的竞争机制

建立与企业文化价值相匹配的长效竞争激励机制，为企业员工提供一个阳光、公开的展示平台，营造“能者上、不作为者下、不拘一格用人才”的用人文化，以“保持队伍活力、促进工作发展”，提高人岗匹配度。

八、“阳光向上”的企业文化建设

篇5：员工职业生涯发展模式

[摘要]文章从无边界职业生涯的视角出发，分析员工职业生涯模式的转换对员工企业忠诚及职业忠诚的影响，进而为企业在新形势下培养和提高员工忠诚度提供策略建议，对企业做好员工的思想政治工作、提高员工对企业的忠诚度具有一定的借鉴意义和参考价值。

[关键词]职业生涯；员工忠诚；企业忠诚；职业忠诚；组织策略

[作者简介]田强，湘电集团有限公司机电修造分公司副总经理。助理政工师，研究方向：职业生涯管理、绩效考核、管理沟通，湖南湘潭，411101

[中图分类号]F272，92

[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2009)02―0091―0003

20世纪90年代以来，组织外部环境及组织内部结构的剧烈变化使得员工的职业生涯也正经历着深刻的转变，突出表现为员工在组织内部的不同职位之间以及不同组织之间的流动性大大增强，研究者将这种新型的职业生涯模式称为“无边界职业生涯(Boundaryless Career)”(Arthur 1994)。职业生涯的无边界化趋势使得传统的职业生涯模式面临着严峻的挑战，尤其是员工跨组织转换意愿的增强对员工企业忠诚度的负面影响，更是让管理者备感头疼。与此同时，员工对其个人职业生涯的控制能力逐渐增强，愈发能够根据自身的偏好选择职业类型和工作机会。但出于对流动成本以及职业特质所提供的内在认同感的考虑，员工在转换工作时往往根据其所拥有的专业技能忠诚于某一特定职业领域。这似乎已经暴露出了员工的企业忠诚与职业忠诚之间的矛盾，但这一矛盾就是新形势下两者关系的全部么?本文尝试从无边界职业生涯的视角出发，分析员工职业生涯模式的转换对员工企业忠诚及职业忠诚的影响，进而为企业在新形势下培养和提高员工忠诚度提供策略建议，供管理者参考。

一、职业生涯模式的转换：从传统职业生涯向无边界职业生涯转换

最初关于职业生涯的定义往往或者局限于某一组织、或者局限于某一专业领域，把职业生涯看作是其中一系列职位构成的总体(s，R，Barley1989)。无论是职业选择理论(Holland 1985)抑或是职业锚(Schein 1968,1975)，都将稳定性作为职业生涯的显著特点。但社会与组织环境的快速变化以及个人职业能力和价值取向的多元化，导致职业生涯也随之发生变迁，无边界职业生涯模式的提出恰当地抓住了新兴组织的特点。对传统的职业生涯理论及组织结构演化理论加以整合，SherryE，Sullivan等人(1998)提出从以下两个维度对个体的职业生涯进行研究：其一，能力的可迁移性(Transferability 0f competencies)；其二，内部工作价值(intemalwork value)，并以此提出了职业生涯方格图。

所谓能力的可迁移性，指的是个体所拥有的知识、技能及能力的可携带程度或组织专用性程度。能力可迁移性强的个体不会受到组织的约束，其流动和配置是高度市场化的，他们的能力具备可携带性因而可以在各种不同的组织中加以使用。而那些能力可迁移性弱的个人往往具备更多的组织专用性技能，这些能力对于其他组织而言几乎没什么用处，因此他们不得不与现有组织保持紧密的关系。

内部工作价值，即个体期望在其职业生涯中实现的相对稳定的目标(sverko＆Vizek-Vidovic1995)。对内部工作价值期望较高的个体在工作中寻求自我实现，关注内在的工作满意度、自主性及工作挑战性，而对外部收益的追求则相对次之。其工作的核心目标在于激情而非利润。他们对内心感觉有意义的工作比较热衷，往往从主观出发判断自己应该从事什么工作；低内部工作价值的个体则恰恰相反，他们将经济回报作为其工作的首要动力，最为关注的是那些实实在在的工作收益，包括报酬、晋升以及地位。其工作的核心目标在于利润而非激情。

Sherry E，Sullivan等人的职业生涯方格图将员工的职业生涯分为四种类型，四种职业生涯类型的个体对于企业和职业的认同水平和忠诚程度各不相同。传统型职业生涯者具备较高的企业忠诚水平，而且由于自身能力的局限，其对职业的忠诚水平也较高，正如文章开头所说的，两种类型的忠诚得到了统一。但是在其他三种职业生涯类型中，员工的流动性逐渐增强，职业生涯的边界逐渐模糊，其职业生涯模式由传统型向无边界型转换，而其企业忠诚及职业忠诚水平也相应发生变化。以上述模型为基础，笔者设计了无边界职业生涯视角下的员工忠诚二维模型，以分析其变化规律和特点。

二、无边界职业生涯视角下员工忠诚度培育的创新思考

(一)员工忠诚的两个维度：企业忠诚与职业忠诚

作为员工忠诚两个维度，企业忠诚与职业忠诚的内涵及形成机理各不相同。所谓企业忠诚，是指个体与某一特定企业保持长期的雇佣关系，与企业的文化、制度、薪酬、管理水平等密切相关。个体对企业的忠诚来自于企业本身的吸引力，个体因为在企业能够获得安全感、满足感、成就感以及发展空间，从而对企业本身产生依附，不愿离开。而职业忠诚，是指个体长期从事某一特定职业领域内的工作，它与个体的知识背景、性格特点、兴趣爱好密切相关。个体对职业的忠诚来自于职业与个体自身条件的匹配程度，对其所从事的职业有浓厚兴趣、能够适应、投入，并且从工作中获得成就感的个体，就不会轻易改行，因而具备较高的职业忠诚度。

关于企业忠诚与职业忠诚的关系，不同学者的观点亦不相同。部分学者认为企业目标与职业目标存在着内在的冲突与矛盾，因此，企业忠诚与职业忠诚是互为消长的关系，一种忠诚的增加将导致另一种忠诚的降低(Blau＆Scott 1962)。而也有学者认为企业目标与职业目标的冲突并不是固有的。如果员工的专业工作经验、发展目标与他所在的企业一致，则企业忠诚与职业忠诚之间则不会有冲突(Mueller et aI 1992)。从职业生涯模式的角度分析，在传统的职业生涯模式下，个体的企业忠诚和职业忠诚往往能够在同一个企业内实现统一，而新型的无边界职业生涯模式下则出现了两者的分离。综合来看，企业忠诚与职业忠诚作为构成员工忠诚行为的两个方面，其关系必定不是“非黑即白”那么简单。分析其变化趋势和相互关系，不仅对个体认识其职业生涯特点极有帮助，对组织合理配置员工队伍和设计提高忠诚度的策略安排都大有裨益。

(二)员工忠诚的二维模型

笔者所设计的“员工忠诚二维模型”以职业生涯方格图为依据，从企业忠诚和职业忠诚两个维度对员工忠诚的水平及变化进行分析。员工技能的可迁移性决定其市场化配置水平的高低，而市场化水平的高低又影响了员工对企业忠诚水平的高低。由上文可知，两者之间呈反向变化关系，则

本模型的纵向表示企业忠诚水平的变化，其变化趋势与技能可迁移性正好相反。而工作内在价值反映了员工从工作中获得自我实现感的高低，这正是员工职业忠诚的主要来源，两者呈正相关。因此，本模型的横向为职业忠诚的水平，其变化趋势与工作内在价值方向相同。由此得出以下模型，并出现四种典型的员工忠诚类型。

1，传统型职业生涯者是企业忠诚型员工，他们对企业非常忠诚。这类人大多在其职业生涯早期即进入企业工作，已经被企业文化所同化，并且通过铭记和重现组织历史、人物及语言的方式强化组织文化。他们拥有的技能大多与组织的需要紧密相关，并且可迁移性较差，他们对职业的选择是由组织代为决定的，因此无所谓职业忠诚。

2，自我设计型职业生涯者是职业忠诚型员工，他们专注于自己的专业领域，拥有可以随身携带的知识和技能，对工作环境的依赖性较弱，因此可以轻松地实现跨越组织边界的工作变动。他们对自己从事的职业有强烈的认同感和满足感，工作的目的在于自我实现，心理上的职业成功是其追求的首要目标。

3，自我引导型职业生涯者是稳定型员工，他们所具备的技能是组织专用性技能，而同时他们又对自己的职业有较强的认同感，这就使得这部分员工的最佳选择是在本企业中实现职业技能及业绩的共同进步。否则，他们也只能在有限的企业组织之间进行工作的变换。

4，临时型职业生涯者就是临时型员工，他们是彻底的无边界职业者，拥有一些一般性的便携式技能，可以在各种类型的企业中获取临时性工作。至于具体的工作领域，则会根据企业的需求和外在收益的高低发生变化。

传统的企业偏爱企业忠诚和稳定型的员工，因为他们具备较高的企业忠诚度、使用风险低，是组织的核心人员，但是这类员工需要接受专门的组织专有文化及技能培训后才能形成。相比之下，职业忠诚和临时型员工使用灵活，不必投入巨额的培训费用和时间，即来即用，但其流动性和使用风险则相对较高。面对新形势的现代企业和员工，应综合考虑自己的特性和目标，合理组合和培养不同类型的员工忠诚，以实现组织效率和个人发展的完美结合。

三、员工忠诚二维模型下的组织策略选择

在传统职业生涯向无边界职业生涯转换的大趋势下，重新分析和了解员工忠诚的构成和影响因素，对企业组织和员工个人都有非常重要的意义。对组织来说，一方面应该根据员工的不同类型提供不同的激励措施，以实现其在组织中能力的发挥和留存时间的延长。另一方面，应该顺应这一变化趋势，合理安排不同忠诚类型员工的岗位和比例，以实现组织目标和个人目标的一致性。

欧洲管理学家查尔斯?汉迪提出的“三叶草组织”恰恰符合这一需要：

第一片叶子代表核心人员，由企业忠诚型和稳定型员工组成。他们拥有组织知识，需要组织通过长期的培养才能获得，也因而具备较高的企业忠减和专用性。目前，该部分人员在组织中所占比例有逐渐减小的趋势，但是所有的关键岗位和技术都由他们承担，组织应提供优厚的待遇、完备的福利和晋升的机会，以激励和保留核心员工。

第二片叶子是外包人员或企业，由职业忠诚型人员组成。作为自由职业者的他们也许会作为临时项目团队的成员在组织中短暂停留，也许会作为顾问或咨询师与组织合作2～3年甚至更长时间。他们会根据自己的职业偏好实现自我价值。组织需要提供给他们的除了报酬之外，更重要的是对其职业的尊重和认可。

第三片叶子是弹性工作者，由临时型人员组成，也就是劳动市场中成长迅速的兼职者以及临时工。他们使用灵活、成本低廉，但也不是可以敷衍了事的群体。临时人员永远不会有核心人员那样的忠诚或抱负，他们需要的是合理的报酬和待遇、融洽的工作伙伴和氛围。如果组织能够把他们看作是自己有价值的组成部分，就会乐于在他们身上投资，并给予他们一定的地位和权利。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。

四、结语

篇6：员工的职业生涯发展规划

公司为了发展需要和为员工个人长远发展的考虑，计划于近期为员工提供培训机会，请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对您将是非常有益的。谨此感谢您的配合。

姓名：

性别：

年龄：

所在部门：

目前职位：

进厂时间：

在本岗位时间：

曾经工作过的岗位：

健康状况：

1、您曾经接受过哪些培训?

□公司企业文化、公司内部管理制度及管理流程 □设备操作知识及技能 □生产计划与控制 □精益生产管理 □5S管理

□品质管理 □其他

2、请您评价一下您对当前工作的胜任程度?

□非常胜任 □胜任 □基本胜任 □一般胜任 □不胜任

3、为了当前您工作的不足，当前您最需要的培训是什么?

□公司企业文化、公司内部管理制度及管理流程 □设备操作知识及技能 □生产计划与控制 □精益生产管理 □5S管理

□品质管理 □其他

4、您觉得目前公司对您的培训存在哪些问题?

5、您对培训工作的建议与要求?

6、您对未来个人职业发展有什么规划?(目标可以是掌握某种技能、承担某种职责、担任某种职务、达到多少年收入等)

近期目标：

中期目标：

远期目标：

填表人：

填表时间：

发行部门

人力资源部

篇7：员工职业生涯发展模式

——谈海立集团大Y型人才培养模式

职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。

职业生涯开发，是指一切通过学习知识、转变观念或提高技能的手段，来改善当前或未来的工作绩效，发展与职业生涯目标相应的潜在职业能力的过程。职业生涯开发的重要任务是员工素质提升。

所谓员工素质提升，是指组织和个人通过各种途径和方法提高员工的素质尤其是职业素质。员工素质提升不仅使员工能适应职业生涯发展的需要，为职业生涯目标的实现提供助力，而且是企业各项工作顺利开展和运行的根本。因此，加强员工素质建设，是提高企业发展水平的重要途径。企业要实现可持续发展，就必须以科学发展观为指导，以市场为导向，以改革和技术创新为动力，以增强企业核心竞争力和提高员工素质为源泉，做好员工培训，维护好员工的学习权和发展权。

一、员工素质提升的途径

提升员工素质的途径有多种，从“海立集团员工发展”的案例中，我们可以得知，该企业主要采取了三个方面提升了员工素质，即员工自我学习、工作实践、员工培训。

（一）员工自我学习

这是员工素质提升的基本途径。自我学习是指学习者为了实现自我发展或自

我变化，主动地获取信息、改变行为以适应环境与自我成长的要求的活动。自我学习使员工真正成为学习的主体，也就是俗称的“学习型员工”。

学习型员工能够主动学习、热爱学习、不断寻找学习机会，包括新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。他们学习的目的是为了更好的改进工作，有很强的目的性、自主性，能敏感地对事物做出迅速的反应，及时补充知识，寻找有效的方法，根据具体差异选择需要学习的内容。学习型员工的学习不再跟在别人的后面学习，而是积极主动的学习，这种学习使学习型员工建立了自信心，具有自我认识和自我评价的能力、自我鼓舞与自我激励的能力、自我控制和自我协调的能力、自我锻炼和自我行动的能力。

“海立”在员工职业生涯初期，便着力强调对其自我认知能力、基础职业能力的培养和提升，通过加强自我学习、自我实践，以期能更快、更好地融入企业文化，贯彻企业发展理念。由此可见，员工个人始终是素质提升的主体，善于自我学习的员工不仅能够客观地分析自身的优缺点，而且还能确立合适的职业生涯发展目标，从而更好地规划自己的职业生涯。

（二）工作实践

在很多情况下，员工的素质提升是通过工作实践来实现的。这里所谓的工作实践不是指单纯的个人对工作与经验的体验，而是要依托组织的制度设计来实现的。

（1）工作轮换

工作轮换是一种短期的工作调动，是指在组织的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。“海立”非常注重提高员工的综合能力与素

质，其采取的业务轮岗与实践能力相结合的人才培养模式不仅有助于培养员工适应新环境的能力，也可以增加员工对多种技能的掌握。同时，还可以帮助员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，激发出员工的积极性，进而满足他们职业成长的需要。

（2）工作扩大化

工作扩大化是指工作范围的扩大或工作的多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。“海立”鼓励一线员工学习和掌握过硬技能，一岗多技，使员工的自我价值获得充分体现。

（3）工作丰富化

工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。“海立”立足于现有环境条件制定出个性化、针对性的措施，帮助员工实现学习和发展目标。此外，员工可以根据本人的专业、兴趣爱好自行确定职业的发展方向，走专业技术发展的职业道路或者走管理发展的职业道路。这样，员工会承担更重的任务、更大的责任，有更多的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈等等。

（三）员工培训

培训是提高员工素质最有效的途径，只有企业系统的、持续的培训才是员工素质提升的重要手段和强有力的保障。“海立”联手上海电大、第二工业大学等，设立专门的学习班，着力培养维修、焊接、电工等各种专业人才，为一线员工的技能提升和职业发展制定了完善的培训目标，使其掌握过硬的职业技能。

篇8：员工职业生涯发展模式

一、职业生涯模式的转换:从传统职业生涯向无边界职业生涯转换

最初关于职业生涯的定义往往或者局限于某一组织、或者局限于某一专业领域, 把职业生涯看作是其中一系列职位构成的总体 (S.R.Barley1989) 。无论是职业选择理论 (Holland 1985) 抑或是职业锚 (Schein 1968, 1975) , 都将稳定性作为职业生涯的显著特点。但社会与组织环境的快速变化以及个人职业能力和价值取向的多元化, 导致职业生涯也随之发生变迁, 无边界职业生涯模式的提出恰当地抓住了新兴组织的特点。对传统的职业生涯理论及组织结构演化理论加以整合, Sherry E.Sullivan等人 (1998) 提出从以下两个维度对个体的职业生涯进行研究:其一, 能力的可迁移性 (Transferability of competencies) ;其二, 内部工作价值 (internal work value) , 并以此提出了职业生涯方格图。

所谓能力的可迁移性, 指的是个体所拥有的知识、技能及能力的可携带程度或组织专用性程度 (Baker&Aldrich 1996;Bird 1996;Waterman&Collard 1994) 。能力可迁移性强的个体不会受到组织的约束, 其流动和配置是高度市场化的, 他们的能力具备可携带性因而可以在各种不同的组织中加以使用。而那些能力可迁移性弱的个人往往具备更多的组织专用性技能, 这些能力对于其他组织而言几乎没什么用处, 因此他们不得不与现有组织保持紧密的关系。

内部工作价值, 即个体期望在其职业生涯中实现的相对稳定的目标 (Sverko&Vizek-Vidovic1995) 。对内部工作价值期望较高的个体在工作中寻求自我实现, 关注内在的工作满意度、自主性及工作挑战性, 而对外部收益的追求则相对次之。其工作的核心目标在于激情而非利润。他们对内心感觉有意义的工作比较热衷, 往往从主观出发判断自己应该从事什么工作;低内部工作价值的个体则恰恰相反, 他们将经济回报作为其工作的首要动力, 最为关注的是那些实实在在的工作收益, 包括报酬、晋升以及地位。其工作的核心目标在于利润而非激情。

Sherry E.Sullivan等人的职业生涯方格图将员工的职业生涯分为四种类型, 四种职业生涯类型的个体对于企业和职业的认同水平和忠诚程度各不相同。传统型职业生涯者具备较高的企业忠诚水平, 而且由于自身能力的局限, 其对职业的忠诚水平也较高, 正如文章开头所说的, 两种类型的忠诚得到了统一。但是在其他三种职业生涯类型中, 员工的流动性逐渐增强, 职业生涯的边界逐渐模糊, 其职业生涯模式由传统型向无边界型转换, 而其企业忠诚及职业忠诚水平也相应发生变化。以上述模型为基础, 笔者设计了无边界职业生涯视角下的员工忠诚二维模型, 以分析其变化规律和特点。

二、无边界职业生涯视角下员工忠诚度培育的创新思考

(一) 员工忠诚的两个维度:企业忠诚与职业忠诚

作为员工忠诚两个维度, 企业忠诚与职业忠诚的内涵及形成机理各不相同。所谓企业忠诚, 是指个体与某一特定企业保持长期的雇佣关系, 与企业的文化、制度、薪酬、管理水平等密切相关。个体对企业的忠诚来自于企业本身的吸引力, 个体因为在企业能够获得安全感、满足感、成就感以及发展空间, 从而对企业本身产生依附, 不愿离开。而职业忠诚, 是指个体长期从事某一特定职业领域内的工作, 它与个体的知识背景、性格特点、兴趣爱好密切相关。个体对职业的忠诚来自于职业与个体自身条件的匹配程度, 对其所从事的职业有浓厚兴趣、能够适应、投入, 并且从工作中获得成就感的个体, 就不会轻易改行, 因而具备较高的职业忠诚度。

关于企业忠诚与职业忠诚的关系, 不同学者的观点亦不相同。部分学者认为企业目标与职业目标存在着内在的冲突与矛盾, 因此, 企业忠诚与职业忠诚是互为消长的关系, 一种忠诚的增加将导致另一种忠诚的降低 (Blau&Scott 1962) 。而也有学者认为企业目标与职业目标的冲突并不是固有的。如果员工的专业工作经验、发展目标与他所在的企业一致, 则企业忠诚与职业忠诚之间则不会有冲突 (Mueller et al 1992) 。从职业生涯模式的角度分析, 在传统的职业生涯模式下, 个体的企业忠诚和职业忠诚往往能够在同一个企业内实现统一, 而新型的无边界职业生涯模式下则出现了两者的分离。综合来看, 企业忠诚与职业忠诚作为构成员工忠诚行为的两个方面, 其关系必定不是“非黑即白”那么简单。分析其变化趋势和相互关系, 不仅对个体认识其职业生涯特点极有帮助, 对组织合理配置员工队伍和设计提高忠诚度的策略安排都大有裨益。

(二) 员工忠诚的二维模型

笔者所设计的“员工忠诚二维模型”以职业生涯方格图为依据, 从企业忠诚和职业忠诚两个维度对员工忠诚的水平及变化进行分析。员工技能的可迁移性决定其市场化配置水平的高低, 而市场化水平的高低又影响了员工对企业忠诚水平的高低。由上文可知, 两者之间呈反向变化关系, 则本模型的纵向表示企业忠诚水平的变化, 其变化趋势与技能可迁移性正好相反。而工作内在价值反映了员工从工作中获得自我实现感的高低, 这正是员工职业忠诚的主要来源, 两者呈正相关。因此, 本模型的横向为职业忠诚的水平, 其变化趋势与工作内在价值方向相同。由此得出以下模型, 并出现四种典型的员工忠诚类型。

1. 传统型职业生涯者是企业忠诚型员工, 他们对企业非常忠诚。这类人大多在其职业生涯早期即进入企业工作, 已经被企业文化所同化, 并且通过铭记和重现组织历史、人物及语言的方式强化组织文化。他们拥有的技能大多与组织的需要紧密相关, 并且可迁移性较差, 他们对职业的选择是由组织代为决定的, 因此无所谓职业忠诚。

2. 自我设计型职业生涯者是职业忠诚型员工, 他们专注于自己的专业领域, 拥有可以随身携带的知识和技能, 对工作环境的依赖性较弱, 因此可以轻松地实现跨越组织边界的工作变动。他们对自己从事的职业有强烈的认同感和满足感, 工作的目的在于自我实现, 心理上的职业成功是其追求的首要目标。

3. 自我引导型职业生涯者是稳定型员工, 他们所具备的技能是组织专用性技能, 而同时他们又对自己的职业有较强的认同感, 这就使得这部分员工的最佳选择是在本企业中实现职业技能及业绩的共同进步。否则, 他们也只能在有限的企业组织之间进行工作的变换。

4. 临时型职业生涯者就是临时型员工, 他们是彻底的无边界职业者, 拥有一些一般性的便携式技能, 可以在各种类型的企业中获取临时性工作。至于具体的工作领域, 则会根据企业的需求和外在收益的高低发生变化。

传统的企业偏爱企业忠诚和稳定型的员工, 因为他们具备较高的企业忠诚度、使用风险低, 是组织的核心人员, 但是这类员工需要接受专门的组织专有文化及技能培训后才能形成。相比之下, 职业忠诚和临时型员工使用灵活, 不必投入巨额的培训费用和时间, 即来即用, 但其流动性和使用风险则相对较高。面对新形势的现代企业和员工, 应综合考虑自己的特性和目标, 合理组合和培养不同类型的员工忠诚, 以实现组织效率和个人发展的完美结合。

三、员工忠诚二维模型下的组织策略选择

在传统职业生涯向无边界职业生涯转换的大趋势下, 重新分析和了解员工忠诚的构成和影响因素, 对企业组织和员工个人都有非常重要的意义。对组织来说, 一方面应该根据员工的不同类型提供不同的激励措施, 以实现其在组织中能力的发挥和留存时间的延长。另一方面, 应该顺应这一变化趋势, 合理安排不同忠诚类型员工的岗位和比例, 以实现组织目标和个人目标的一致性。

欧洲管理学家查尔斯·汉迪提出的“三叶草组织”恰恰符合这一需要 (如图1所示) :

第一片叶子代表核心人员, 由企业忠诚型和稳定型员工组成。他们拥有组织知识, 需要组织通过长期的培养才能获得, 也因而具备较高的企业忠诚和专用性。目前, 该部分人员在组织中所占比例有逐渐减小的趋势, 但是所有的关键岗位和技术都由他们承担, 组织应提供优厚的待遇、完备的福利和晋升的机会, 以激励和保留核心员工。

第二片叶子是外包人员或企业, 由职业忠诚型人员组成。作为自由职业者的他们也许会作为临时项目团队的成员在组织中短暂停留, 也许会作为顾问或咨询师与组织合作2～3年甚至更长时间。他们会根据自己的职业偏好实现自我价值。组织需要提供给他们的除了报酬之外, 更重要的是对其职业的尊重和认可。

第三片叶子是弹性工作者, 由临时型人员组成, 也就是劳动市场中成长迅速的兼职者以及临时工。他们使用灵活、成本低廉, 但也不是可以敷衍了事的群体。临时人员永远不会有核心人员那样的忠诚或抱负, 他们需要的是合理的报酬和待遇、融洽的工作伙伴和氛围。如果组织能够把他们看作是自己有价值的组成部分, 就会乐于在他们身上投资, 并给予他们一定的地位和权利。也只有这样, 组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。

四、结语

无边界职业生涯的出现决不意味着传统的职业生涯模式不复存在, 它只是展现了在组织结构、外部环境、员工特性快速发展的今天, 个人职业生涯发展的另一种模式和趋势。在这样的新环境下, 企业组织对员工忠诚的认识也应该重新界定, 并据此修改和调整组织人员构成及激励制度安排。而员工在不同职业、不同企业间流动和转换的行为, 也不应再被视为缺乏职业道德的表现, 而将成为一种新的行为规范和价值准则。

参考文献

[1]刘宁, 张正堂.无边界职业生涯时代职业成功的评价标准[J].经济管理, 2006 (, 9) .

[2]查尔斯·汉迪.工作与生活的未来[M].方海萍, 译.北京:中国人民大学出版社, 2006.

篇9：员工职业生涯发展模式

【关键词】新进员工；职业生涯；规划；培养；研究

一、职业生涯规划的含义

所谓职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、价值观等进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业规划是从“自我评估，到制定目标计划，再到实施，修改目标，再实施”这样一个动态的、持续不断的探索过程。

二、职业生涯规划的目的和意义

职业生涯规划的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，并使员工自我价值得到实现，企业获得长足的人力资本，以顺利实现企业目标。因此，职业生涯规划无论对新进员工还是对企业来说都意义重大。

（一）有利于提高新进员工自我定位的准确性，不断提升自我，增强职业竞争力

职业生涯规划能帮助新进员工应准确的认识和评价自我，探索出如何在企业的平台上实现自身价值的路径。并且综合内外部环境设计出合理可行的发展方向，依托企业，寻找适合自己的培养模式，不断增强自己的职业竞争力。

（二）有利于提高企业人才培养的针对性和企业发展的可持续性

帮助新员工开展职业生涯规划，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长，从而积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。

（三）新进员工职业生涯规划与人才培养模式的关系

新进员工作为企业的一员，其职业生涯规划只有依托在企业的人才培养模式下，通过企业培养模式的导向及企业发展方向的指引，才会最终实现自身的职业目标，实现自我价值。

企业要使员工工作效率的最大化，一方面可通过各种激励手段提高员工工作效率；另一方面，应建立符合企业需要的人才培养模式，以全面培养、提升员工技能来提高工作效率。通过客观分析发现影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

因此，新进员工职业生涯规划是企业人才培养模式的一种常用方式，企业人才培养模式为员工职业生涯规划提供依托和平台，而企业人才培养模式亦要建立在员工职业生涯规划的基础之上，两者相辅相成，缺一不可。

三、XZ公司新进大学生职业生涯规划与培养模式探索的思路

（一）重视新进员工职业生涯规划，构建公司人才培养新模式

第一，人才管理目标化。对新进大学生的人才培养建立系统规划的工作机制，把新进大学生的培养目标与企业发展目标同步规划，既确定一个长期目标，又提出明确的阶段性任务，同时建立人才队伍建设责任制。

第二，培养教育系统化。根据新进大学生不同的专业、岗位、培养方向和目标，分阶段、分步骤地设计培训计划，并且把继续教育、延续教育纳入计划，把培养创新精神和学术潜能作为重点。根据“干什么学什么，缺什么补什么，有什么优势就强化培训什么”的原则，精选培训教育内容，便于学以致用。

第三，岗位锻炼制度化。在新进大学生工作的前两年，让他们在艰苦复杂的环境中磨练、锻炼和考验，使他们在实践中磨练意志、积累经验、增长才干。创新锻炼的方法形式，可以采取横向交流、纵向交流、异地交流等形式构建多平台的锻炼方式，着力培养更多的技术型人才、管理型人才、复合型人才。

（二）本企业新进大学生成长实施方案

XZ公司经过一段时间的探索研究，吸取相似企业的工作经验的同时也设计了一套适合本公司的基于新进员工职业生涯规划的企业人才培养模式—新进大学生成长实施方案。具体实施方案如下：

1.设立专门组织机构对公司新进大学生进行管理。

根据新进大学生所学专业不同，划分为不同的专业小组；各专业小组配备3～5名优秀技术（管理）人员作为专业带培老师，负责制定各专业具体带培计划，是对新进大学生进行直接培养和管理者；人力资源部负责整体方案的策划及运行控制；由公司总经理及党委书记牵头的5名高层管理人员作为领导小组的成员，主要负责总体人员培养方向的确定及提出期望目标值。

2.确定成长实施计划实施周期。

新进大学生的成长计划总体按1年考虑，实施时间为：进入第一年8月～第二年7月。

3.培养目标及设定。

培养目标由阶段目标与总体目标构成。

（1）阶段目标

大学生成长计划按季度划分，分为四个阶段，每个阶段都需制定具体明确的培养目标；对阶段目标尽量做到具体化和量化。各阶段目标由各专业带培小组根据总体目标加以分解制定

（2）总体目标

总体目标由领导小组及人力资源部根据公司发展战略及人力资源规划方向共同协商确定。

4.培养方式。

各小组带培老师在制定本专业带培计划时，需综合采取导师带徒（签订合同）、大学生根据年度、季度培养目标制定个人自学计划并实施、参加公司举行的综合培训班及岗位交流锻炼等，并对各种培养模式进行效果评估，做好各阶段记录。

5.保证措施。

新进大学生跟带培老师共同制定具体带培成长计划，跟带培老师签订师徒合同；根据总体目标机阶段目标制定自我学习计划，并按计划实施；在岗位操作实习期间做好工作日记，每周递交带培老师审核，每月进行工作总结。