员工职业生涯规划管理

第一篇：员工职业生涯规划管理

员工职业生涯规划与管理

员工职业发展规划表

填表日期： 年月日填表者：

填写指导：

1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写;老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。

2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。

3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：

(1) 技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称; (2) 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力;

(3) 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;

(4) 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。

4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。

5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。

6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。

7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道(或组合)”指管理/技术/业务三条晋升通道或三者的组合。

8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，

中期指3-5年，长期指五年以上。

员工能力开发需求表

填表日期：年月日填表者：

填写指导：

1. 能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。

2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容;

3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”;略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”;工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。

4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。

5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。

6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。

8. 能力开发需求表一年填写一次。

第二篇：员工职业生涯规划管理制度

广西柳工机械股份有限公司国际营销事业部管理文件

员工职业生涯规划管理制度

1目的和范围 GJ-ZYGL-2010-号

1.1 目的：为了拓展员工职业生涯通道，明确员工发展方向，有针对性的对员工进行培训和培养，为公司发展选拔人才，特制定本制度。

1.2 范围：本制度适用于国际营销事业部全体员工。

2职责

2.1 行政人事部是本制度的主管部门。

2.2 各部门和办事处是本制度的执行部门。

2.3 总经理有最终决定权。

3管理办法

3.1 行政人事部组织员工编写《员工职业生涯规划》，员工所在部门经理及主管领导根据事业部发展需要对员工职业生涯规划进行审核，如意见一致经双方签字后交行政人事部备案;如意见不一致，提交行政人事部进行协调、修订，最后达成一致并签定、备案。

3.2 行政人事部根据员工职业生涯规划中的短、中、长期计划和措施，组织开展培训和培养工作，并将培训和培养记录存档。

3.3 各级经理每月根据下级员工的情况给予考评并进行绩效面谈，就员工发展方向与员工进行交流，及时引导员工按规划方向发展。

3.4 每年末，行政人事部组织各级管理人员对规划进行评估，对规划进行修订。

3.5 员工职业生涯规划与职位晋升相结合，事业部根据员工规划选拔各级管理人员。 4事业部各类岗位发展通道

5附则

5.1 本制度从发布之日起执行。 5.2 本制度解释权归行政人事部。

GJ-ZYGL-2010-号

GJ-ZYGL-2010-号

GJ-ZYGL-2010-号

日期：日期：日期：

第三篇：绩效管理与员工职业生涯规划调查问卷

首先感谢您对人力资源部本次调查的关注。此次调查主要是要了解公司目前在绩效管理与员工职业生涯规划方面的相关信息。为了确保信息的真实可靠，请严格按照题目的要求填写答案，再次感谢您的积极参与!

您的基本信息：

所在部门：岗位名称：

您的性别： □A女 □B男您的年龄：

1、您觉得目前普拉斯是否有必要推行绩效管理制度?

□完全没必要□基本上没什么必要□有必要□非常有必要□无所谓

2、您是否希望公司推行绩效管理制度?

□希望□不希望□无所谓

3、您认为公司推行绩效管理的目的是什么?

□着眼于公司长远发展，提高员工和公司的整体绩效

□为了更好地保证薪酬分配的内部公平和激励性

□为了应付体系审查，形式大于目的

4、您所在的部门目前是否有自行制定针对工作业绩和能力或态度的考核制度?

□有□没有

5、如果公司将绩效考核结果与您的薪酬挂钩，您持何态度?

□非常赞同□不赞同□无所谓

6、您在工作中最看重的是什么?

□较高的薪酬福利□薪酬分配的公平性□工作挑战性□晋升机会□稳定性与安全感 □直接上级的管理能力□成就感□能否充分发挥才能□弹性的工作时间□独立□休闲□和家人在一起的时间□成为专家□创造性

其他：

7、您是否清楚地知道您的直接上级是谁?

□清楚，我只负责向一个领导汇报工作并只接受其下达的工作任务

□不清楚，我可能需要向多个领导汇报工作并经常接受多个领导下达的工作任务

8、您希望自己的前途与公司相关吗?

□希望自己能够跟公司共同成长□不确定□谈不上希望

9、您认为公司目前提供给员工的晋升空间是否充分?

□组织结构过于扁平化，基本上看不到晋升的机会空间

□公司处在发展期，有很多的机会和空间，但是没有明确的晋升机制，更多地是任命制

10、您认为要获取晋升最主要的资格是什么?

□对企业高度的使命感和忠诚度□本岗位工作业绩突出

□具有专业背景或经过相关专业培训□具备相应的管理潜质和辅导能力□对所从事的职业有着非常浓厚的兴趣□对晋升的岗位有比较充分的认识和规划

其他

11、您知道的公司的晋升考核方式都有哪些?(可多选)

□笔试□面试□上级考察□民主评议□个人历史资料研究□没有考核

其他：

12、您是否希望接受更大的职业挑战?□希望□不希望

13、您认为您的才能在目前的岗位是否有得到充分发挥?

□有得到充分发挥□发挥较好□有的没有发挥出来□安全没发挥出来

14、您职业生涯成功方向更倾向于以下哪一种?

□进取型——达到所在系统的最高地位。

□安全型——追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人”。

□自由型——在工作过程中得到最大的控制而不是被控制。

□攀登型——得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会。

□平衡型——在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡，以使工作不至于变得太耗精力

或太乏味。

15、您目前所掌握的专业知识能否完全胜任您所在的岗位?

□我所掌握的专业知识超过了目前岗位的要求

□我所掌握的专业知识基本能够胜任目前岗位

□我所掌握的专业知识还有所欠缺，不能完全胜任我所在的岗位

16、您目前所在的岗位可以晋升到哪些岗位?

17、您所在岗位可轮换到的其他岗位有那些?您希望轮换的岗位是什么?

18、您所在的岗位经常需要与以下哪些部门进行沟通?

□集团办公室□人力资源部□党委办公室□计划经营部□防伪信息部□工会办□财务部□商贸部□质量管理部□资产监管部□设备动力部□安全环保部□后勤部□治安防火部□普拉斯办公室□供应部□包材研发部□包装设计部□销售部□质量保证部□生产技术管理部□AD区车间□B区车间□E区车间□F区车间□片材车间□3D车间

19、以下哪种性格类型比较适合您目前所在的岗位?(最多只能选3个哟)

20

21、您认为不同序列的岗位应该具备哪些相应的素质与能力(最多只能选6个哟)：

22、您认为以下不同层次的岗位需要哪些与岗位相应的通用素质和能力(最多只能选6个哟)：

23、您所在的岗位需要以下哪些核心素质与能力(最多只能选6个哟)：

2

42

526、您所从事的工作需要具备以下何种执业资格：

□A不需要执业资格

□B需要获得以下执业资格方能上岗：

□会计从业资格证□律师从业资格证□项目管理师□ISO内审员资格认证

其他：

27、适合您所在岗位素质测评的方式有哪些：

亲!终于填完了呀，谢谢了哟，亲!下次在合作哟

第四篇：基于职业生涯规划的员工培训与绩效管理

陈建武

(厦门大学管理学院;福建，厦门，361005)

摘要：目前组织人力资源管理活动中存在的两大问题是缺乏对员工自身成长的关注，以及各项人力资源管理职能之间缺少协同作用。本文提出的解决之道是实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源开发与管理，它是指组织围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。培训与绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节。通过对以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节的阐述，本文系统分析了培训、绩效管理与员工职业生涯管理之间的关系。

关键词：职业生涯规划;培训;绩效管理

一、人力资源管理实践中的两种困局

经营活动是一个连续不断的过程。在这一过程中，组织需要对各种资源进行持续的整合，其中最为核心的资源是人力资源。与其它资源相比，人力资源具有明显的可变性和流动性，是组织中最难整合的一种资源。实践中，企业员工跳槽频仍，员工能力提升缓慢，职业发展停滞不前，常常严重影响组织正常的经营活动。为了解决上述问题，越来越多的组织开始重视人力资源的规划。

人力资源规划是指组织在了解组织内部人力资源结构与分布、余缺状况的基础上，制定人力资源的供求平衡计划、人才招聘计划及人员培训发展计划等。人力资源规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，以实现组织的经营目标。它为组织人力资源的获取、保留与发展提供依据，事实上，它是所有人力资源管理活动的起点。组织在制定与实施人力资源规划时，通常会考虑到如此使其与组织的经营计划相吻合，却往往忽视了以下两个问题：

(1)很多组织把人力资源管理活动的重点放在组织身上，根据组织内部人力资源的余缺状况配置人员、根据组织对技能与知识的需要培训员工、根据组织工作的需要晋升或调任。上述活动是在假设员工可以无条件服从的基础上进行的。而实际上，任何一个员工，特别是组织中的核心员工，都会有自己对职业发展的需求，并且根据自己的规

1划选择职位和培训。如果组织提供的“人力资源产品”无法与员工的需要相契合的话，则人力资源管理活动很可能会归于无效。

(2)人力资源管理各职能间缺少协同作用。例如，组织在招聘员工时只关注应征者目前所具有的知识与技能，而忽视其发展潜能;只关注目前岗位对应征者的要求，而没有考虑新进员工在组织中的发展空间。事实上，人力资源获取、保留与发展是无法分开的，组织无法将员工固定在一个岗位上，招聘、配置、发展与再配置是一个连续不断的动态过程。

二、以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动

显然，我们需要考虑的是，如何将组织的需求与员工的需求结合在一起，同时使人力资源管理职能可以协同作用。我们现在有一个解决之道，即实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理。

职业生涯指一个人一生中的职业的全部历程，它包括一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。这种变更可能在一个组织内发生，也可能在两个或两个以上的组织中完成。对组织而言，它们关注的是员工在本组织内的职业方向与目标，以及该目标与公司战略规划的吻合程度。因此，我们认为员工职业生涯规划有别与个人职业生涯规划，它是指组织与员工在了解组织经营战略与员工个人特质的基础上，确定适合员工个人的职业方向、目标，并制定相应的计划。以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动则是指围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。这些活动主要包括：

(1)组织根据战略与经营活动的需要和员工的特长与兴趣协助员工制定职业生涯计划，规划员工的职业发展方向;

(2)帮助员工提升个人的知识与技能;

(3)评估员工的工作绩效以修正职业方向。

这样，组织就把员工的需求融入组织的战略与经营活动，并且把员工的职业生涯管理与组织中存在的人力资源职能整合在一起。而将职业生涯管理和人力资源的其它计划结合在一起，又可以在人力资源的所有方面之间产生协同的强化作用。图1说明了以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理是如何运作的。

三、员工职业生涯规划与组织培训

从广义上讲，培训是组织与员工为提高员工知识、技能和能力而进行的一系列努力的过程。有人将其称为教育训练，它包括传统意义上的培训和组织所实施的人员开发活动。传统意义上的培训具有两个鲜明的特点：(1)组织根据当前工作对员工技能的需求为员工提供培训;(2)员工被动地接受组织为其提供的培训。这种培训通常针对并注重员工的短期工作表现，它是一种基于现在的培训。泰罗(F.Taylor)在《科学管理原理》一书中把它描述为“按标准作业培训工人”。在知识更迭迅速、组织形态急剧变化的现代社会，如何使员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任对组织来说更为重要。因此现在的培训不再仅仅是为了提高员工的技能、改进员工当前的绩效，还要从组织的目标出发，帮助员工提高其向其未来职位进行流动的能力，即实施人员开发活动。人员开发是一种基于未来的培训，它侧重于帮助员工为组织的其它职位作准备，以及更好地适应由于组织变革、流程再造或新的技术带来的变化。

正如以上所述，人员开发是组织与员工为后者今后的发展而开展的一系列活动。对员工而言，如果他无法清楚自己未来的发展方向的话，那么组织的人员开发活动对他而言是没有任何帮助的;对组织来说，如果员工今后的发展对组织战略的实施来说毫无帮助的话，那么组织的人员开发活动也将是无效的。因此，组织在实施人员开发活动时至少应该回答以下三个问题：

(1)员工是否都明白自己今后的发展方向?

(2)组织的人员开发活动是否有助于员工个人目标的实现?

(3)组织的人员开发活动是否能与战略规划相对接?

这三个问题涉及组织战略规划、员工职业生涯规划与组织人员开发三者之间关系的处理。员工职业生涯开发计划正是解决之道，它是组织为促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划的、系统的教育训练计划。员工职业生涯开发计划把组织人员开发计划与战略规划和员工职业生涯规划相联系，是组织人员开发活动具体化与系统化的过程。参见图2。

图2：员工职业生涯开发计划的产生过程

四、员工职业生涯规划与绩效管理

评价员工过去的业绩，并把它作为发放奖金和决定其它各种激励措施的依据，这是许多组织进行绩效考核最主要的目的，我们将之称为面向过去的绩效管理。它基于这样的假设，即员工个人的素质决定员工的行为，员工的行为产生相应的工作业绩。上述假设并不必然成立，员工的工作业绩是员工与组织共同作用的结果。也就是说，员工的工作业绩不仅是个人努力的结果，也受到组织环境的影响。此外，面向过去的绩效管理强调的是结果导向，在这种模式下，组织通常把绩效考核作为管理的终点，根据员工的工作业绩对其或奖或惩，考核过程缺乏沟通，对绩效问题没有深入剖析，几乎没有绩效改进方案，员工能力得不到提高。因此根据工作业绩对员工进行排序的作法备受诟病。面向未来的绩效管理已经受到重视。这是一个系统的管理过程，它是管理者与员工就如何设定工作目标，以及如何实现目标达成共识的过程，包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。在这个过程中，组织不仅关注于绩效结果，更强调目标、辅导、评价与反馈。管理者不再是终裁者，而是要与员工不断进行沟通，共同探讨影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。我们不难发现，面向未来的绩效管理更强调未来绩效的提升，而这组织而言显得更有意义。

基于员工职业生涯规划的绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动的重要一环，它是一种面向未来的绩效管理。在这种模式下，组织的某一时期(如

)的绩效目标不仅需要以战略规划以基础，还要与员工的职业生涯规划相适应，也就是说，只有员工的行为符合自己的预期，才能产生高的工作绩效，而这正是组织绩效目标得以实现的保证。在绩效目标确定之后，接下来便是绩效辅导阶段，其目的在于帮助员工达成期初设定的目标，协调相关资源，给予员工必要的支持，这是一个至关重要的环节，对组织而言，它意味着绩效目标的实现得到保证;对员工而言，他们可以获得职业生涯发展的动力。在每一个绩效周期的终点，检讨绩效目标是否达成有赖于组织对员工工作业绩的考核;在这个时点上，员工的职业生涯规划也应该得到全面的评估，以判断员工职业生涯的达成情况。由于职业生涯是一个连续的过程，对绩效管理来说，考核结果的反馈与处理就显得非常重要。绩效改善的措施通常有三类，即以员工个人发展为目标的职业生涯开划计划、以员工职位异动为主要内容的管理措施和以组织制度建设和人际协调为主的软环境改善。这些改善措施都是与员工的职业生涯规划紧密相联系的。参见图3。

图3：基于职业生涯规划的绩效管理过程

五、结论

人力资源管理是一项系统的活动，管理者需要整合人力资源管理的各项职能，才能充分发挥其作用。如何对人力资源管理的各项职能进行整合是一个值得研究的课题。大部分学者同意组织的人力资源管理必须以经营战略为基础，问题在于，我们应该如何使组织的经营战略落地?如何通过人力资源管理活动使组织目标得以实现?

从人力资源管理的角度，其目的在于充分发挥员工的潜能。因此，有些学者提出组织的人力资源管理活动必须以员工的能力为基础，基于员工行为能力提高组织的核心能

力。那么，我们需要思考的是，什么样的能力才是实现组织战略目标所需要的?什么样的能力才是员工个人所希望得以提升的?两者缺一不可。员工职业生涯规划正是连系组织经营战略与员工能力的桥梁，组织与员工基于经营战略制定员工的职业生涯规划，以经营战略与职业生涯规划为基础确定组织与员工所需要的能力，然后通过系统的人力资源管理活动以形成与提升这些能力，只有这样，组织的战略目标才能得以落实与实现，见图4。综上所述，以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动代表着组织人力资源管理的一个重要导向，它可以帮助组织实现其战略目标。

图4：经营战略、职业生涯规划、能力与人力资源管理的关系

参考文献：

1、廖泉文.人力资源管理.北京：高等教育出版社，200

32、〔美〕拉姆•查安，斯蒂芬•德罗特尔，詹姆斯•诺埃尔.卓越领导之路.刘华初等译.上海：上海交通大学出版社，200

23、石锐.人力资源与生涯实践.台湾：风和出版有限公司，1996

4、张再生.职业生涯开发与管理.天津：南开大学出版社，200

35、〔美〕亚瑟•W.小舍曼，乔治•W.勃兰德，斯科特•A.斯耐尔.人力资源管理(第十一版).张文贤主译.辽宁：东北财经大学出版社，200

16、〔美〕爱德华•戴明.戴明的新经济观.戴久永译.台湾：天下远见出版股份有限公司，1997

7、〔美〕雷蒙德•A•诺伊.雇员培训与开发.徐芳译.北京：中国人民大学出版社，200

18、〔美〕托马斯•G.格特里奇、赞迪•B.莱博维茨、简•E.肖尔著.有组织的职业生涯开发.李元明、吕峰译.天津：南开大学出版社，2001

第五篇：员工职业生涯规划

XX科技有限公司

员工职业生涯规划管理制度

拟稿部门：行政中心 审核： 日期：

第一章：总则

第一条：适用范围

本管理制度适用于XX科技有限公司全体员工(不含董事会成员)。

第二条：目的

1：为了降低管理和沟通成本，建立公平的竞争机制，以及用人标准，最大限度地开发本公司的人才。

2：为全体员工建立发展平台，实现“聚人聚财，和谐共赢”的企业经营目标。

第三条：入职培训资料

为了更好地塑造我公司文化，在招聘或新员工入职时，行政中心负责以下资料的培训。

1：组织架构图

2：企业愿景、定位及对客户的“三个承诺” 3：公司发展历程及“企业故事” 4：战区图

5：职业生涯规划图、各职系晋升标准表 6：企业文化PPT标准板

第四条：员工晋升标准的主要构成

1：营销职系晋升标准的主要构成：业绩、客户数、知识/技能、人才培养和降级等五个指标。非营销职系晋升标准的主要构成：业绩/工作标准、知识/技能、品行、人才培养和降级等五个指标。具体见我公司各职系晋升标准表。 2：在除“降级”以外的各项标准均达到时，才能晋级。

第五条：员工职业生涯规划的步骤

员工职业生涯规划按以下三个步骤进行：

一：员工自我评价 1：生产普工类

入职后由部门负责人临时安排工作，一般情况下在入职一周内，员工本人应根据自己的兴趣主动向部门负责人说明自己的发展愿意。 2：办公室职员类 在应聘时由人力资源部对职业发展通道进行详细说明，应聘者在面试时决定自己在我公司的发展方向。 二：现实审查与目标设定

1：部门负责人根据员工自我发展愿意，结合公司人才建设的实际情况，帮助员工选择晋升通道。

2：双方要对以下内容达成一致性意见： (1)：确定生涯规划通道。 (2)：界定员工目前所处的位置。

(3)： 对公司职业生涯规划图以及晋升标准进行深入的培训，并形成培训记录。 (4)： 根据员工的优势与劣势，结合晋升标准中的“知识/技能”要求，制定与实施培训计划。

三：培训计划的实施

1：部门负责人应切实地安排培训师，按晋升标准中的“知识/技能”要求开展培训，帮助下属获得新的工作经验和工作能力。

2：当员工达到一个职级的晋升标准时，部门负责人应组织相关会议或其他活动进行鼓励与表彰，并及时与员工研究制订下一阶段的培训计划。

第六条：新入职员工级别的确定

1：公司新入职员工，由所在部门负责人根据其个人资历(如学历、国家职称、工作年限等)确定待评职称及预定级别，并报总经理批准(按招聘管理制度规定的流程)。新入职技工的工资一般按本岗位最低档工资执行，具体见我公司薪酬管理制度。

2：对战略性人才的引进，可以按特殊晋升通道和特区工资对待，具体按我公司《招聘管理制度》和相关的《人才引进说明书》执行。

第七条：发展通道的转换

1：员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务的任职条件，员工级由部门负责人批准即可，主管级须经总经理批准生效。发展通道的变更，须由人力资源部备案。

2：如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

第八条：导师制

1：人才培养是晋升标准中的一项重要条件，也是公司持续经营的重要基础。各职系晋升标准中，已明确了“知识或技能”的具体要求和人才培养要求。为了落实这些要求，公司提倡明确的导师指导制。

2：各部门应建立书面的文件，确定明确的一对一或一对多的人才培养责任，在双方签字后报行政中心备案。 3：培训的方式

(1)：培训工作必须根据各职系晋升标准中的“知识或技能”要求为导向，不可盲目扩大或缩小培训内容。

(2)：技能培训在任何职系中都是十分重要的，应利用休息时间反复演练。

第九条：加薪的前提

1：营销职系的晋升，主要依据于《业务人员晋升标准(试行)》，当晋升后，基本工资、绩效工资以及提成标准会随之变化。生产管理职系、技术职系和质量管理职系，晋升同样是加薪的唯一前提。我公司各职系的晋升标准非常明确地阐述了人情、工龄不是加薪的理由。

2：能力(即知识或技能)、贡献(即业绩/工作标准与人才培养)和品行，三因素缺一不可。有能力，但贡献不符合标准的，也不能加薪。

3：降级标准一般低于晋级标准。一旦达到降级标准，均应按制度降级。

4：将生产管理职系和技术职系区分开，表明技术人才只能走技术路线，最多只能从事技术管理，只有经过管理测评，具备相应管理能力的人员才能从事生产管理。

第十条：管理测评

以下人员晋升，应经过管理测评： 1：营销职系：代经理及以上岗位。 2：其他职系;组长及以上岗位。

以上各管理职位，在经过管理测评合格并符合需要时，方可获得晋升任命。 具体参照我公司《副总级管理测评表》(附件8)、《总监级管理测评表》(附件9)《经理级管理测评表》(附件10)《基层管理级人员管理测评表》(附件11)

第十一条：关于代主管、代经理、代总监的晋升说明

1：代主管和代经理的实习一般为一个月，代总监为3个月。如需继续实习，则进入第二个周期。实习期满后可以回到原岗位继续工作，也可以按照公司需要晋升。 2：以上岗位可以由原岗位兼职工作，可以与正职同在，薪酬按原岗位待遇执行;

第十二条：晋升中的主动申请原则

各职系晋升须执行主动申请原则。达到晋升标准但没有主动申请，视同放弃晋升机会。

第十三条：附

则

1：本管理制度由行政中心负责解释。 2：本管理制度自公布之日起开始执行。

XX科技有限公司

总经理： 日期：