帮员工谋划职业生涯

帮员工谋划职业生涯（精选4篇）

篇1：帮员工谋划职业生涯

帮员工谋划职业生涯

1998年毕业到一家企业集团工作的小夏赶上了好时候。这一年，集团在创业十周年之际推出一项全新的系统工程：面向每位员工的职业生涯规划。

从那时到现在，短短两年时间，小夏已愉快地在集团内部“跳槽”三次。学财会的他先是“专业对口”分到集团驻大连分公司做财务工作。半年后，小夏提出去家乡的武汉分公司，一边做财务，一边兼做武汉市场营销调查，这个想法很快被批准。半年后年终总结，大家公认小夏素质比较全面，业绩优良，但欠缺沟通技巧。为了弥补缺憾，小夏提出下车间学管理，结果又被批准了。

人们对职业生涯发展有“四个阶段”的共识：起步期、成长期、成熟期和衰老期。在承认自然规律的前提下，职业生涯规划的最高目标是：缩短起步期、使人才快速成长；延长成熟期，防止过早衰老。

该集团人事部部长说，集团将起步期的规划视为核心。起步期年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中白费时间，对个人、企业都是极大的浪费。打破企业内部人才流动壁垒的“内部跳槽”制度为“职业生涯规划”破了题。集团规定：起步期的年轻员工，通过一段时间直接感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向集团分管人事工作的最高权力机构人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。为了引导青年用好这一全新的政策，在为期三个月的入厂教育中，集团首先安排5至7天的职业生涯规划，请大学、院校的专家讲人生规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成才与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：把准方向、找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。下基层锻炼、自我认识、他人评价、考核„„集团安排的一系列活动为“内部跳槽”孕育前提：迅速完成从学生到员工的过渡，结合自身特长和公司需求，有一个较明确的自我评价和别人评价。

像小夏一样，许多年轻人在目的明确的“跳槽”中尝试和寻找自己的位置。集团总经理助理、北京分公司经理鸿志原在财务部工作，但他善于交际，希望发挥自己的特长，到市场上闯一番事业。经过协调，人事部在财务人员十分紧张的情况

1下，批准他到呼和浩特分公司担任业务员。得到公司的尊重，有了施展才华的机会，他努力工作，在市场开拓中屡立战功。1997年，公司委任他担任北京市场开发总指挥的重任。

员工们准确的个人定位，使集团的系统培训更加有的放矢。负责宏观决策的“头脑型”人才、负责执行决策的“手臂型”人才、负责实际操作的“手指型”人才分别对口，接受相关的培训。

员工们对培训的态度也大为改变。过去送出去培训，有人不感兴趣偷偷往回溜；把专家请进来讲课，好不容易召集起来，可专心听讲的少。现在模糊的目的变成了清晰的追求，变成了“我要学”，积极参加培训成了风尚。

所有这一切变化都基于一个理念：“每一个人都是一笔宝贵资源”。我们有责任和义务打破长期以来的计划经济程序，把资源配置好，使之发挥最大效益。

篇2：帮员工谋划职业生涯

职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。

一、确定职业发展周期

每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

尽管从原则上可以把个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，每个人都会有自己的特点，员工需要根据自身的特点来确定自己的职业发展阶段。

1、成长阶段：

成长阶段大体上可以界定在从一个人出生到14岁这个年龄段。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们质检的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一阶段的开始，角色扮演是极为重要的。这一阶段，儿童尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出放映的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考了。

2、探索阶段：

探索阶段大约发生在一个人的15－24岁之间。在这个时期，个人将认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一极端的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。

3、确立阶段：

确立阶段大约发生在一个人的24－44岁之间的年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间能够找到合适的职业并水质全力以赴的投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常愿意在早早的就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在一阶段人们仍然在不断尝试与自己最初的职业选择所不同的个很重能力和思想。

4、维持极端：

到了45－65岁，许多人就很简单的进入了维持阶段。在这个阶段的后期，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。

5、下降阶段：

当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段上，许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免的要面对的退休。这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

二、确定职业生涯路线

员工进行职业生涯分析的时候首先要问自己三个问题：我想往哪一路线发展？我适合往哪一路线发展？我可以往哪一路线发展？

经过上述分析，员工就可以明白他的目标取向、能力取向和机会取向，进而对个人的职业生涯道路进行一个综合的分析和评估，最终确定自己的职业生涯路线图。

职业生涯路线分析过程图

三、协调规划员工个人职业发展目标和组织发展目标

前面我们提到，职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，自我规划管理是职业发展成功的关键。有了一个比较明晰的自我规划以后，公司还应该组织协助员工，规划其生涯发展，以符合整个企业的战略发展目标。只有将员工的个人发展目标和组织发展的目标有机的结合起来，才能最大程度的发挥职业生涯规划对于企业的战略意义。

职业生涯管理发展图

四、职业生涯的组织规划管理

员工职业生涯规划的过程涉及员工、直接上级主管以及人力资源管理部门。在不同的阶段他们的工作内容以及各自承担的责任和发挥的作用不尽一致，员工是这个管理过程的主体，上

篇3：企业要帮员工“升官发财”

员工为什么会到公司来? 他首先想要的是挣到钱, 挣到足够多的钱。 一个员工为什么会长期跟随公司? 一个根本的原因是他能够在这里受到重用。 受到重用的体现就是他的地位, 他的官职能不断得到提升。 这两个员工的基本需求, 一个是物质层面的, 一个是精神层面的:物质回报最直接的体现是钱的多少, 精神满足直接的体现是职位的高低。

这个说法很符合人性。 老板当然自己要有理想, 要给员工灌输渗透服务客户, 服务社会的理念。 但是如果老板不关心员工的收入和晋升, 我们是抓不住员工的心的。 做老板的要帮助员工升官发财, 而不只是关注公司的盈利。 这两者其实是相辅相成的:员工升官发财了, 公司也就能够盈利和得到发展了。 公司盈利和得到发展了, 就能更多地帮助员工升官发财。

理解了这个道理, 我们如何做才能帮助员工“升官发财”?

我认为老板要为员工设计好“升官发财”的途径:

1.要有明确的晋升道路。 我是一个技术人员, 我在公司的发展道路是什么? 我是一个普通员工, 我在公司的发展道路是什么?我是一个主管, 我接下来的发展道路是什么? 我是一个销售, 我在公司的发展道路是什么?一个公司里不同类别的人可能有不同的发展道路, 通常我们需要为员工设计管理线的, 专业线的和销售线的晋升通道。

2.晋升通道要有明确的路标, 也就是头衔和官位。 我现在有什么头衔? 我在未来可以有什么样的头衔? 一个个有特色的, 响亮的名字让员工拥有荣誉感, 让员工愿意为之奋斗。 如果你不知道如何命名好, 把级别分成一星, 二星, 三星, 四星, 五星就是一个简单实用的做法。

3. 每个头衔都要对应明确的收入范围。 每个人都知道自己挣多少钱, 但几乎没有人能知道自己未来可以挣多少钱。 如果我们告诉员工, 你每努力升到更高的一个等级就能让自己的收入提高30% (每个公司的做法不一样, 这里只是打个比方) , 相信员工是有很大努力的动力的。 如果没有这样的制度, 员工就只能等待老板或者领导的“恩赐”, 他就很难主动起来。

4. 每个头衔都要对应明确的等级标准。 如果我们只定了头衔对应的收入, 不定出头衔对应的标准和对这个等级员工的要求, 员工还是没有办法通过主动努力提高自己的收入, 因为他不知道应该往什么方向努力。 每个头衔都应该有对应的业绩指标, 能力指标和行为指标。 如果指标清楚了, 员工就会为自己的利益和荣誉而努力按更高标准去做。 这样, 公司的利益和个人的利益就关联起来了。

5.要有相对客观公正的考核程序。 有了简单可行的晋升制度, 还要用定期的, 相对客观公正的考核 (=对每个人实际情况和标准的对比检查) 来实施这个制度, 让这个制度真正落地生根。 老板一个人很难保证考核的及时, 有效和考核的客观公正, 所以你有必要设置一个考核委员会来定期处理考核和晋升的问题。

篇4：辉瑞中国帮员工“转型”

作为一名外企员工，你了解自己的潜力吗？

传统观念中，销售代表的终极职业目标是销售总监，行政前台的最高期望值也不过是升级成为总裁助理，外企的“玻璃天花板”，是每个外企职场人无法回避的未来。

但牛培娥选择了说“NO”，她用自己在辉瑞中国十六年履历证明：企业有一种选择，可以让你的潜力无限发挥。

2011年年初，辉瑞中国荣获了由安拓国际商务咨询有限公司评选的“2011中国最受推崇雇主品牌奖”，医药行业类第一名。

转型进行时

2009年12月，牛培娥被任命为辉瑞中国人力资源部高级总监，而在这一年年初，美国本土发生的一桩全球瞩目的收购案，让她在上任之初，就面临着巨大的挑战。

2009年1月，辉瑞制药收购美国惠氏，开始新一轮的全球业务整合。辉瑞与惠氏合并，业务需要整合，人力资源团队也面临重新整合。对有志于将中国打造为企业第二中心的辉瑞制药来说，中国的业务更是成为关注的焦点。

挑战重重。确保顺利过渡、HR团队建设、新业务单元架构和人员的整合、全新布局下的人力资源工资模式……牛培娥面前的工作，千头万绪，挑战重重。况且在此之前的一年时间里，她还在业务部门工作，作为辉瑞日本/亚洲销售效力部区域总监和辉瑞中国销售效力部负责人，牛培娥主要负责的业务是通过优化销售队伍组织结构，并且开展学习发展项目提高销售效力，也曾担任过销售、培训师、销售培训与发展负责人等。

医学专业背景的牛培娥，从事医药类企业的销售工作，也算是专业对口，可为何她却最终选择转向了人力资源？

打通职业“隔断”

牛培娥的职业发展，可以用“多元”二字形容。在她看来，正是这种“多元”的发展轨迹，使得自己能够在现在的人力资源管理岗位上得心应手，也正是这种允许“多元”的公司文化和机制，帮助辉瑞在行业中凸显出了自己的竞争力。

中国有句古话：“术业有专攻”，但是在辉瑞，像牛培娥这样履历丰富的员工绝非少数，这些员工职业发展的跳跃性令人感叹。从行政转型销售者有之，由销售转行做管理者有之，从中国“跳槽”到纽约总部也绝非不可能的事情。

什么样的企业人力资源管理机制，能够如此彻底地打通企业内部的职业“隔断”？

答案很简单，就是人尽其才。

身处人力资源的高位，让牛培娥有机会回顾和审视自己在辉瑞的职业发展历程与企业的人才体系之间的微妙关系。她清楚地认识到：正是企业推崇的人才储备与培养机制，给了员工充分发觉自己潜能的机会。

一方面，企业鼓励员工做不同的职业尝试。企业多元化的经营范围和规模，提供了多样化的业务平台可供员工选择。当员工在一个领域发展到一定阶段后，可以有机会选择另一条通道继续发展。另一方面，用完善的人力资源机制和工具，保证能够倾听员工的声音和需求。将企业需求与员工诉求相结合。

这也是牛培娥认为辉瑞员工的优势所在：“在辉瑞工作，不用换公司，就可以换行业。”

但新的问题随之而来：实行如此大范围的人才跨专业轮换机制，企业的组织效率、日常管理等方面势必付出更多的成本，更严重的问题是，如何保证员工的专业性？

“其实，辉瑞是做好了申请流程、测评机制、培训辅助、文化包容这四点。”谢铮，安拓国际中国区合伙人对《中外管理》说。

所谓申请流程，即机会要公开，时间要统一，申请方法要简单，但个人隐私要根据情况得到适当的保护。

而测评机制则是保证专业性的关键。企业需要衡量不同职位的岗位需求，为内部人员设计统一合理的测试方法，从其专业知识、公司了解程度、内部沟通流程、学习能力等多方面考评。由于是内部转专业，企业在此人身上节约的是对其人品人性和公司相容度的成本，但也因此要对其专业性有一定的容忍度，以在岗培训来补充。

“最重要的是企业长期的坚持，并在动态中完善。”谢铮在最后补充道，“要认识到这个机制建立的过程，要耗费大量人力、财力、时间成本，但它带给企业的长期利益绝对远大于这个成本。从人力资源风险系数、员工忠诚度、员工核心竞争力、企业招聘与培训开销上都将为企业带来巨大利润。”

拆掉“天花板”

当员工职业发展的多样性通道被打开、职业“隔断”彻底消除时，所谓的“玻璃天花板”也随之消失。更何况在辉瑞，员工能力与潜力，被放到了更开放的平台上。

更多的外企人力资源已经开始注意到中国市场的特殊需求。薪酬与职位仅仅是中国员工对自己未来考虑的一部分，他们希望对自己的职业规划有一个更清晰地认识，以便知道自己在这家企业中的“天花板”究竟在哪里，以便能够“择机”离开，规避“天花板”带来的不快。

但是在牛培娥眼中，这种人员的流失，却将是企业最大的损失。作为人力资源部门的决策者，她更看重双赢：剥夺员工的尝试机会而导致的员工流失，对企业是更大的损失，所以应当鼓励员工尝试不同的职位、用以补充企业的新鲜血液。

辉瑞在管理上采用了严格的制度体系保证这种双赢的实现。

人力资源部门评测出的所有员工的工作能力、成绩得失、潜力等方面（企业内部称之为人才回顾），都会有专人与员工沟通，通过帮助员工找到自己的优势和劣势，提升员工的工作空间。并且这一工作会列入经理级管理人员的计划中，以便于落实。

而清晰的岗位设计与职业路径，则让员工看到希望。同时人才回顾的结果会放到跨团队、跨部门中进行沟通，甚至将高端人才放到其他市场和国家进行比对分析，进行全球性的人才交流。

牛培娥自己就是这一体系的受益者。过去的几年中，她先后被交流到韩国、亚太区负责培训、销售效率及领导力发展等工作。并且在过去两年多的人力资源工作中，辉瑞中国不仅从纽约总部、辉瑞日本等地“挖”来了多名人才，甚至还向台湾、马来西亚等地区输出了包括财务总监在内的许多人才。

广阔的平台给予了员工发挥潜力的无限可能。上升通道不顺畅，员工可以选择，就可能“跳槽”到新市场或新环境中；职业发展遇到瓶颈，有机会无障碍地“转行”；觉得在旧市场中没有用武之地了，同样可以“跨境”，辉瑞开放式人才通道的设计，彻底拆掉了狭隘的外企“天花板”，在开发员工潜能的同时，最大限度地丰富了自己的人才体系。