为员工做好职业发展通道

为员工做好职业发展通道（精选8篇）

篇1：为员工做好职业发展通道

为员工做好职业发展通道

职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业组织形成核心竞争力的主要途径之一。

20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。例如，华为在1998年开始进行的员工职业发展通道的改革创新设计。华为技术公司认识到，为了鼓励员工不断提高职业技能，留住人才，培养人才，挖掘人才，首先就要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究，但一方面由于没有系统的理论作为指导，较少有可供充分借鉴的对象，缺少规范有效的操作技术；另一方面，研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道，较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道，应积极开展职业发展通道设计问题的研究。

一、企业员工职业发展通道设计的基本步骤

在实际操作过程中，我们一般应该按照以下步骤来建立企业员工职业发展通道：

第一步，进行员工职业发展通道中的岗位分析与设计。这是建立企业职业发展通道基础的准备工作，必须结合企业战略、组织结构、关键流程，对企业的岗位进行再分析和再设计。第二步，进行职业发展通道的层次结构（职层）设计。分析和整合企业内部的各个岗位，以规范化了的岗位为基础，将其划分到不同的职业发展系列，并要针对不同的职业发展系列，设置科学合理的职业阶梯等级，充实职业发展系列。

第三步，进行职业发展通道的岗位等级（职级）的评价。根据企业岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计科学的评价指标体系，通过层次分析法来确定各指标的权重，并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判，最终确定各岗位之间的等级对应关系。

第四步，进行员工职业发展通道中的等级能力标准的设置。确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求，建立胜任素质能力模型，并以此来作为员工晋升和转岗可行性的判断标准。

第五步，进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。根据具体的实际需求，做好系统分析和设计，建立相关的数据库，以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可持续性优化管理。

第六步，完成员工个人职业发展通道的设计。利用员工职业发展通道信息管理系统提供的相关资源条件，结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况，帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。

二、企业员工职业发展通道的多元化具体设计

企业员工职业发展通道的设计主要包括职类、职层和职级三个方面。职类一般也叫职业发展序列，依据不同性质的企业，可以进行不同的职位划分。比如，在生产制造型企业，其职位一般可以划分为管理类、专业类、技术类、营销类、操作事务类等类型。在合理划分出职类的基础上，再根据企业的实际情况，设计划分职业发展的等级，即职层、职级。职层是指在

职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的贡献、承担的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层可以划分为若干个职级；职级是据其在同一职层内从业人员的能力素质（知识、技能等）的差异进行能力区分而设置的等级。以生产制造型企业为例，员工职业发展通道的多元化设计如表1.三、企业员工职业发展通道任职资格能力标准的界定

各等级任职资格能力标准的设置是职业发展通道设计中的重点，它和岗位任职条件是有区别的。岗位任职条件是岗位任职的最低要求，而等级能力标准是在岗位任职需要的最低要求和最高可能上划分出等级，主要是考量各个台阶员工的能力素质特点，重点突显核心能力和贡献区域，体现出各等级的差异性，在实际中要容易判定和操作。建立任职资格体系的目的主要在于培养和提升员工的能力，促使员工能一直保持较高的工作绩效。其主要包括基本条件、能力条件和行为标准三大要素（如表2）。另外，任职资格能力标准还必须根据企业发展的变化和需要由企业人力资源部门组织进行科学合理的定期或不定期修订。

职业通道划分的重要依据是岗位的特点，因此，不同的职业通道之间，其任职资格考虑的方面应该是有差异的。根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划、人员招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（多通道职业发展）、知识管理等方面。同时在制定通道内的具体标准时，要考虑其晋升管理的可操作性，上一层级和下一层级之间任职资格有哪些差距，员工是否能够通过在下一层级的努

力工作，逐步达到上一层级的任职要求，如果中间出现断层，那么实际操作中，员工的晋升操作将会变得困难。最后，进行通道间任职资格的比较。在现实情况中，往往会出现员工从一个通道向另一个通道发展的情况，那么在这种情况下，任职资格应该为员工在不同通道间的转换提供一定的依据，这就需要在制定任职资格时考虑通道间的层级相互如何去对应，不同通道的任职资格是否能够体现一定的衔接等问题。因此，在制定完各个通道的任职资格后，往往需要在通道间做个对比，避免通道间任职标准差异过大。任职资格体系应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习和成长，同时为晋升、薪酬福利等人力资源工作提供重要的依据。

四、企业员工职业发展通道设计的实施保障

企业进行员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程，涉及到的问题是多层次的，也是多方面的，其需要良好的氛围和环境，需要相关人力、物力、财力等资源，需要组织和领导支持外，更需要建立其他相对应和相匹配的管理体系来保证其贯彻落实。1.取得高层领导的支持和推动

职业发展通道体系的变革涉及到招聘管理、薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，几乎涉及到企业所有部门人员，更关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列的问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都举步维艰。所以必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道设计的重要性，坚持以员工发展为本的理念，积极支持员工职业发展通道体系的建立，营造出良好的变革大氛围，从而制定相应的政策，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效的实施。2.建立组织和人员的保障机制

实施员工职业发展通道改革，必定会带来一定甚至较大的管理工作量，这就必须要求企业在组织上与人员上给予相关的保证。实施员工职业发展通道改革设计，首先必须成立相关的组织机构，并配备相关的专业人员。其领导组成人员最好由公司董事长、总经理、人事副总裁、副总经理、工会主席以及人力资源部长等人员组成，负责具体规划和审核员工职业发展等事宜；另外，还需设立员工职业发展管理专责，并由员工职业发展管理机构指定专人负责，以专门负责员工职业发展管理的各项具体性工作。3.建立相匹配的绩效管理体系

建立以员工职业发展为导向的绩效管理，一方面是对员工当前的工作绩效进行评价，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置；但更重要的是评价员工未来的工作发展潜力，促使员工通过自身的能力和业绩在设计合理的职业发展通道上继续前进。另外，我们不能只注重考核结果，还要着重于过程管理和行为管理，必须将绩效管理的“管理过去”和“管理未来”有机地结合起来。绩效考评之后，坚持与员工进行充分的绩效沟通，帮助员工进行绩效诊断和提高，从而促使员工重新确立新的目标，并实现对员工的持续激励，也是管理者重要的任务。

4.完善相匹配的薪酬管理体系

必须实现企业员工的薪酬体系从传统的职位工资制转向职能工资制。员工职业发展通道设计应该为薪酬等级的划分打好基础，必须避免在程序上从工资等级角度来划分员工的做法。传统的职位工资制会导致员工为提高自身的收入水平而挤向管理岗位，从而造成优秀专业技术人员的流失。而职能工资制坚持为员工支付报酬的依据，必须是员工在工作中表现出来的素

质能力。其最大的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，并以员工职业发展通道的各职类、职层和职级具体的任职资格能力等级标准作为企业客观评价的依据。鼓励员工不断提高自身的任职能力和工作业绩，同时兼顾企业内部和外部的公平性，以实现薪酬待遇水平的不断提升，从而最大限度地对企业的优秀员工进行持续有效的激励。5.确立以员工职业发展为导向的培训体系

根据企业发展战略的需要，对企业员工职业发展成长的基本规律进行深入的分析，准确找出员工在不同职业发展阶段对相关知识经验和技能的不同需求，从而建立和实施分层分类的人力资源开发培训体系。培训可以提高员工自身的知识水平和工作能力，从而让员工有足够的资本和能力来承担企业外来的新任务和责任。企业有组织、有计划地对员工进行系统培训，可以防止因员工能力不足而产生的机会成本。另外，对员工进行必要的培训也表达了企业对员工的关心和爱护，从而增强对企业的认同度和忠诚度，并调动员工更大的积极性。因此，建立以员工职业发展为导向的培训体系可以让企业的战略目标和员工的个人目标达成一致，促使企业和员工的共同持续发展。■ 参考文献

[1] Peiperl，M.A.and Baruch，Y.（1997）‘Models of careers：back to square zero’，organizational Dynamics，25（4），7-22.[2］ Spyehalski，A.C.Quinones，M.A.，Gangles，B.B and Phiey，K.（1997）‘A surey of Assessment center Practices in organizations in the United States’。Personnel Peview，50（l），71-79.作者单位 华东师范大学公共管理学院

篇2：为员工做好职业发展通道

人才队伍建设是推动一个企业自主创新、科技进步和提升核心竞争力的重要力量。创美工艺（常熟）有限公司在发展过程中，始终坚持走“以人为本”的人才战略之路，着力打造素质优良、结构合理的技能型、创新型、复合型的员工队伍。公司对新入职的大学生进行了为期两个半月的全方位培训。

在新员工入职欢迎会上，大迁总经理首先代表公司向新员工表示了欢迎，并为新员工的发展目标做了整体的规划和指导。金工场长要求全体新员工要端正工作态度，他告诉新员工“年轻人由学生到员工的过程，就像是一只刚生产出来的手表，必须要对准标准时间，养成良好的工作习惯。”在促进公司发展的同时，不断提高自身的综合素质，努力成长为适合公司发展的综合型人才，实现个人与公司共同发展。

总务人事部对培训工作提出了具体安排有以下五大特点。

一、总务人事部的领导就公司发展史、企业文化和职业道德、员工的行为规范、企业规章和厂级安全教育等内容对新员工进行了前期的培训，使新员工对企业加深了了解。

二、安排新员工到各个部门进行全方位的实习，在个部门领导的安排下学习每个部门的工作流程及工作方法。全面的了解公司的整体运作，了解公司的知识广度、深度及复杂度，培养他们多方面的全方位的思维方式。让他们到车间的各个岗位去实习，锻炼他们不怕苦、不怕累的意志。

三、每个员工针对每天的实习内容，写实习报告，报告字数最终累计达10万字以上。金工场长说“学习习惯和书写工作报告的养成，这是我们最需要培养的部分，因此，在刚进入公司的时候，要认真对待报告，一旦正式工作，就会适应报告的要求。形成一套5W3H的完整描述，有次序的PDCA的工作过程及5S管理这种全面的思维方式，这样可以避免我们重复走弯路。”

四、学习。实习生每天不光可以学习到业务能力还要学习日语和英语。金工场长一直强调“学习”，他曾告诉我：“你不努力工作，我不会赶你走，因为‘交货期’会赶着你去完成工作。但是你不努力学习，我一定会让你走！人不学，不知道。只有学习我们才会进步，每天进步一点，一天两天你看不出成果，但是十年、三十年以后，你就会超出别人几十甚至几百倍的成就。”好的领导，不是

逼着你去工作，而是逼着你去学习。他会让你的眼光看的更远，路走的更广。

五、公司还专门组织学员参观创美集团的其他公司。3月2号实习生在赵工场长的带领下参观了苏州工芸冲压有限公司。通过两个工场的对比，我们看到了每个工场的各自特点。实习生们也都写下了自己的心得体会，施春燕：“今天参观了苏州创美，他们的办公区，工作区相比我们来说比较宽敞，这可能是他们的产品比较单一，不像我们这么复杂，多样。在生产程序上也有一定不同。这些都不是问题，主要看我们从哪个角度看问题。这点正是我们所缺的，因为我们从小到大受的教育，他没有培养我们多角度的看待问题，像数学那样只有一个正确答案，告诉我们哪些是对的，哪些是错的。要想突破这点，需要转变观念。” 王云：“通过今天的参观，我了解了苏州工厂和常熟创美之间的相同与不同之处，看到了我们还需要学习与改进的地方。每个公司都有其特色的地方，就像工芸冲压和常熟创美，即使是属于同一个集团，但是由于地域、建设时间、客户、产品的不同，造成了2个公司管理模式的略有不同。”

篇3：为员工做好职业发展通道

关键词：人力资源,知识型员工,职业发展通道

战略性人力资源管理是现代企业人力资源管理的发展目标, 经过开发的人力资源是最终实现企业战略发展目标的原动力。在新经济时代, 国家的核心是企业, 企业的核心是人才, 人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源要从知识型人才在企业价值创造中的主导作用入手, 设计员工职业发展通道系统, 以满足员工自我发展与职业管理的需求, 实现人力资源的整体开发, 实现企业与员工个人的共同成长和发展。

一、建设企业知识型员工职业发展通道的背景及存在问题

1. 地铁建设初期, 确立知识密集型企业的定位

本文的研究主体F地铁公司作为轨道交通项目建设的国有独资公司, 在成立之初即明确以城市轨道交通的建设、运营为重点, 实现“建设、投资、运营和资源开发”四位一体转型提升的企业愿景和战略目标。从成立最初的人才队伍组建, 到随工程项目建设扩大而开展大规模人才招聘引进, F地铁公司人力资源管理随着轨道交通建设事业的发展逐步走向规范。例如:专业结构上, 配置了规划设计、工程管理、机电设备、质量控制等技术专业类人员, 以及运营开发、资金财务、合同预算、行政管理等职能专业类人员;学历结构上, 本科以上人员已上升到2012年末的86%;取得职称的各类专业技术人员中, 高中级职称人员占企业总人数55%;年龄结构上, 40岁以下年富力强的员工上升到2012年末的80%。在轨道交通建设初期, 整个人力资源队伍建设逐步实现专业配置科学, 确立了知识密集型企业的定位。

2. 国有企业传统单一的行政层级晋升管理体系日益显现对知识型员工职业生涯管理发展的羁绊

在F地铁公司理顺内部组织架构、明确业务管理模式, 引进配备各类专业人才逐步走向现代管理的过程中, 国有企业传统单一的行政层级晋升管理体系日益显现出对知识型员工职业生涯管理发展的羁绊:

(1) 国有企业的行政层级管理体系不适应大规模建设任务的需要

随着当地城市轨道交通八条地铁线网规划获得国家批复, 建设项目的大规模启动、多种建设运营模式的实施运用, 要求企业以集团化、多层次、多专业的组织结构与管理模式的配合。国企沿用的单一的直线行政层级管理体系, 无法实现对立体的组织架构与专业人员的沟通与管理, 更无法实现对工作于多元立体组织中员工的专业培养与发展晋升。

(2) 国有企业的行政层级管理体系不适应知识型员工职业生涯规划发展的需要

企业对员工的职业生涯规划的管理, 是企业通过引、育、用、留、汰的人力资源管理机制为员工个人职业发展而设计的认知、成长和晋升的管理方案, 使员工的职业发展目标与企业目标达成一致。轨道交通行业知识型员工密集, 其独立性强、流动意愿高、知识能力与贡献难以直接衡量等特点, 更突出对职业生涯管理的需求。

F地铁公司在人力资源管理上不断规范化, 以向全社会公开招聘的形式使各类专业人才引进的路径得到拓展, 但所沿用的国有企业行政层级管理体系, 无法满足大量的知识型员工在进入企业后对职业生涯管理的需求:一是没有员工职业生涯发展计划。既没有招录后按企业业务结构整体发展人才的计划, 更没有针对每个员工的文化素质发展人才的计划。二是没有员工职业生涯发展制度。如员工岗位任职条件、晋升条件和员工晋级制度。一些简单的行政任用制度对能力与业绩没有明确评价要求, 遏制了人才发展机会。三是企业化的薪酬体系不完善, 国有企业行政级别工资体系为主导, 体现不了效率优先的分配机制。上述这些行政管理体系单一而造成的现象给F地铁公司知识型员工的职业发展造成了严重阻碍, 员工看不到在组织内发展的方向和机会, 奋斗目标易受挫折而最终导致人才流失。

二、建设企业知识型员工晋升发展通道的方案设计

为规范知识密集型企业员工的职业发展通道管理, 确立企业需求与员工个人发展相统一的职业通道体系, 根据F地铁公司在轨道交通建设期业务性质及发展管理的需要, 进行企业知识型员工晋升发展通道的方案设计。

1. 岗位序列和层级的设置

根据F地铁公司的发展战略规划, 以及相应的轨道交通建设初期企业组织管理与部门岗位职责的分析成果, 以组织架构下的各岗位横向划分为行政管理序列、技术业务序列、业务支持序列三大岗位序列, 并将三大岗位序列纵向分别划分为六个岗位层级。

(1) 横向划分岗位序列:

根据业务性质及部门职能, 将企业组织架构下的岗位作横向划分。

(1) 行政管理序列:承担企业行政管理职能的岗位, 涵盖组织架构中高层管理、部门中层管理及二级机构的初级管理岗位。

(2) 技术业务序列:承担企业技术研究或技术业务管理职能的岗位, 涵盖组织架构中的设计管理、前期征拆管理、工程管理、设备运营等主要技术业务各岗位。

(3) 业务支持序列:承担企业业务支持或辅助职能的岗位, 涵盖组织架构中的资金财务、人力资源、党群建设、行政后勤等业务支持各岗位。

(2) 向划分岗位职级:

根据各岗位序列职能及具体权责的不同, 将三大岗位序列纵向分别划分为六个岗位层级, 从低到高依次为:辅助人员级、助理人员级、主办人员级、主管级、中/准高级、高级。每一层级中再纵向分别设置不同的职档。岗位序列与层级的设置, 使企业每个岗位都有明确的与岗位职责和任职要求相应的所在岗位序列, 为企业内各类专业人员提供岗位落脚点。

2. 职业发展通道的设置

知识密集型企业员工的职业发展通道以企业组织架构和岗位设置为基础, 以符合各序列与层级的岗位职责和任职条件为基本依据, 设置沿纵向或横向通道的职业发展路径。各层级人员按实际工作岗位要求和职责内容分布在不同序列, 从不同职业通道发展。

(1) 纵向发展通道

纵向发展通道, 主要指员工具备上一职级相应的管理素质能力或专业技能可沿各序列各职级岗位的路径晋升, 包括职级内的职档晋升、跨职级晋升以及跨序列跨职级晋升:

(1) 管理类知识型员工的纵向提升, 使管理型人才把时间和精力集中于管理领域, 锻炼计划、组织、协调、领导、控制的管理能力, 有利于企业管理人员的快速成长与整理管理水平的提高。

(2) 技术专业类知识型员工的纵向提升, 使以技术定位的人员专注追求技术成果与专业领域成就, 在企业内发挥科研技术把关的作用, 同时享受与行政管理序列同一层级人员的地位与薪酬福利待遇, 推动企业核心技术水平的提高。

(3) 业务支持类知识型员工的纵向提升, 从企业运作职能上发挥专业人员的作用, 培养职能型专家, 对企业人、财、物的合理配置与运作实施科学有效的开发管控, 推动企业职能运营水平的提高。

(2) 横向发展通道:

横向发展通道主要指员工除在本岗位序列内纵向晋升发展外, 可横向跨三大岗位序列内同职级岗位的双向跨跃调配的拓展路径。员工具备不同职业方向的素质和新技能, 可横向跨跃不同序列的相应职级岗位发展。

管理类知识型员工、技术专业类知识型员工、业务支持类知识型员工在不同序列的横向轮换交流, 有利于补充各类业务知识, 培养全方位的工作管理能力, 储备全面的人才;有利于解决企业内部人员流动率偏低、岗位变动与空缺机会少的问题。横向发展丰富了职位和职务的可选择性, 其带来的成就感和挑战性有利于缓解晋升的压力, 提高组织稳定性。横向通道便于组建横向跨部门项目团队, 有利于创造良好的团队凝聚力, 激发员工的潜能。

3. 职业晋升通道管理体系的设置

对知识型员工职业生涯管理中, 企业应考虑员工的发展意愿, 结合员工能力特点和企业对人才的需求状况, 帮助员工规划个人发展方向。

在设置行政管理类、技术业务类和业务支持类的不同岗位序列和层级, 形成纵向与横向的发展通道基础上, 需要通过规范定义各层级职责与晋升条件、明确晋升流程管理以及配套完善绩效与薪酬管理, 形成完整的职业晋升通道管理体系。

(1) 规范晋升条件与职责能力要求

(1) 依据企业工作岗位设置分析, 定义各序列岗位主要工作角色和能力要求, 从岗位工作经验、学历及专业职称等定义任职资格, 符合条件方可推荐晋升, 从而规范晋升的基础要求。例如, 技术业务序列高级技术主管的晋升基础条件要求为:

(2) 从员工业绩奖惩情况、每次晋升幅度与时间间隔、年度定期与不定期的晋升时机、在本企业长期服务工作的推荐奖励晋升等方面, 规范其他晋升条件与要求。

(2) 明确晋升流程管理

(1) 纵向发展通道以晋升条件与职责能力要求为基础, 以拟晋升人选的过往实际工作业绩、专业能力、管理能力等综合考核评价为主要晋升依据, 根据不同序列不同晋升职级岗位的职能及性质, 采用内部考评推荐、人力资源部门统一组织内部竞聘等晋升方式实施, 并明确设定推荐提名、晋升实施、考核评价、审查批准等工作管理流程。

(2) 横向发展通道根据岗位职责及任职资格要求, 其他序列的员工可通过主动申请、部门推荐及公开竞聘的方式进行横向跨序列的岗位调配。横向岗位调配以满足岗位任职资格为前提, 且明确需通过岗位基本技能评估, 并规范设置申请或推荐、调配建议、考核评价、审查批准等工作管理流程。

(3) 与员工个人绩效管理及薪酬管理相互配套

(1) 设置与员工个人绩效管理相应的职业发展管理要求。

根据企业年度开展的员工绩效考核情况, 以考核结果为参考依据, 在各发展通道的晋升中体现绩效优秀的引导作用。如, 同职级内职档晋升评估中, 年度绩效考核优秀加分可以直接晋升一档;所有类型的晋升方式都要求连续两年绩效考核结果为称职及以上。同时, 配套适岗管理规定, 年度绩效考核结果“不称职”者, 岗位按同职级下调一职档;在岗位工作中严重违纪违规、工作失职后果严重者, 作调离岗位或解除劳动合同处理。

(2) 不同岗位序列和层级的发展通道与员工薪酬管理相应配套设置。

平衡行政管理类、技术业务类和业务支持类的不同岗位序列和层级的之间的基础薪酬水平, 体现职业发展通道与薪酬发展通道的一致性。同时突出主业, 根据企业核心业务与岗位性质不同, 绩效薪酬适当向重要业务序列岗位倾斜, 以激励核心人才的积极创造与主动承担。

配套设置晋升的薪酬管理要求, 规范员工进入职业发展通道的基础薪酬定位, 晋升后新岗位薪酬的标准与原则、福利津贴配套, 保障发展通道与薪酬通道对不同专业知识型员工的一致激励。

三、建设期员工职业通道管理的实施效果与指导意义

以F地铁公司为例分析的实践效果显示, 在轨道交通建设的时期, 通过在知识密集型企业中建立员工职业通道管理的设计与实施, 对外扩大企业在地区与行业内的影响、增加对各类专业人才的吸引力, 对内提高向心力、凝聚力, 满足员工事业发展与企业发展双赢的共同愿景, 为建立完善人力资源管理体系积累了经验和实践指导:

(1) 未来大规模的建设发展中, 企业在规划、投融资、建设、运营以及资源开发等方面将面临巨大的挑战, 遇到人才培养与储备不足、员工职业通道上出现更多业务序列族群、更丰富的发展路径。而在建设初期所进行的员工职业通道管理的设计与实施, 为日后的多通道发展提供了基础的设计思路与实践经验, 从职业发展管理上吸引人才、培育留住人才。

(2) 建设初期员工职业发展通道的设计与实施, 为完善知识型员工的职业生涯管理提出了启示:一是在人力资源理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用。帕累托80/20的定律关注在企业人员数量中仅占20%关键员工, 他们不仅是80%企业价值的创造者, 而且能带动其它80%的员工, 从而明确企业人力资源的引进与开发的重点。二是细化岗位价值的评价分析, 科学划分岗位族群类别, 兼顾业务重点岗位发展与能位匹配的公平。三是完善企业内部晋升考核标准及考核机制, 提供专业方向的培养与引导, 提供人才知识技能展示平台, 适度引入优胜劣汰的良性竞争。四是完善配套聘任制度与薪酬待遇体系, 提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统满足员工的多元化需求, 从精神上与物质上强化员工的认同感、归属感, 满足知识人才自我实现的需要。

篇4：为员工提供多通道的职业生涯路径

企业员工共挤职位独木桥

AB公司是一家日本独资的科研性企业，成立于1996年，总投资2000多万美元，专门从事委托课题研究工作。目前公司共有130多名员工，占总人数79%的科研人员组成了公司的中坚。

2003年以前，公司的薪酬制度一直沿袭日本的工资体制，且没有做任何改动直接照搬过来，应该说是非常典型的“年功序列制”工资体系。工资中包含若干项内容，即不管你是研究人员还是普通的打字员，不论工作业绩如何，只要你进入公司时间早、年龄大，就一定会获得较高的报酬。这就导致公司出现了一名普通的仓库保管员的工资远远高于一名研究人员工资的怪现象。对员工来说，要想在这种情况下获得发展只有通过“升官”来实现。而薪酬水平的停滞不前也是造成员工单一追求升职的另一原因。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的职业发展目标。而一个企业战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的前途，单一的“官本位”通道，给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。

第一，企业的管理机构及层次臃肿。管理层次多，管理干部多，干实事的人少。信息流通缓慢，效率低下。企业领导将职务作为薪酬、关系等方面平衡的惟一选择。

第二，企业高素质员工的生存与发展空间受限。对于AB这样的科研性企业，更为大量的高素质员工应该不是将精力放在管理的“帅才”，而是应该投身于科研的“将才”。当员工不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。最终造成企业人才的配置错位与浪费。

第三，企业吸引力降低。在招聘、培训那些现时或潜在的核心或战略员工时失去吸引力。企业整体科研能力受到损害，进而影响到企业长远发展。

实战分析

改革薪酬体制，建立多种职业发展路径

在对以上状况进行详细分析的情况下，2003年，公司对薪酬体制进行了全面改革，设计了员工多通道职业生涯发展路径。改革主要分两部分进行，一是全面提高员工薪酬水平，保证公司的工资福利有一定竞争力，以吸引高素质人才的加盟；二是改革原来的薪酬结构，以此为契机为员工提供多种发展途径。

首先，公司自行组织了一次全市范围内的薪酬福利调查。根据离职员工去向，共调查企业20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企业，另外还包括了部分公务员及事业单位代表。此后，公司又相继参加了两次由著名咨询公司组织的薪酬调查。这些调查取得了大量有价值的信息，为今后各岗位的薪资定位提供了非常准确的参照。

第二步工作是对公司目前的分配情况、考评及激励制度、研究管理体制等方面进行了全面、深入的分析，初步确立了岗位制的薪酬体系框架，即以岗定薪，何种岗位决定何种薪酬。在研究部门、技术岗位和管理岗位分开的同时可以叠加，而管理岗位的聘任是以技术岗位为基础的，且实现了管理职务的任期制，保证了“公平竞争”和“能上能下”管理思想的有效实现。这不仅为在研究部门形成以技术为导向、充分利用所有可能的研究资源奠定了基础，同时也顺应了科研人员以技术能力为上的心理。在工资结构方面力求简单、实用，以岗位工资为主，充分体现能力主义思想，使其与公司现状相吻合。改革前的工资体系包括年龄工资、资格工资、职称工资、特别技能、职务津贴、住房津贴、副食津贴、服装津贴、独子津贴、特别津贴及每月固定的全勤奖、考评奖等12项，改革后只有基本工资、岗位工资、研究资格工资、工龄工资等4项。

第三步通过与各个部门详细全面的沟通了解，以及人事部门的观察记录，制作了各岗位说明书。之后，相继完成了考评细则的制定，新旧体制的套改，研究人员研究资格的确定。

改革的最终结果是公司内部分成了两条大的薪酬线路：研究部门和非研究部门，同时兼顾了两方面的平衡，如表1所示。非研究部门主要走职位晋升线路。每个岗位设定薪酬范围，即体现了岗位制的精髓，也结合了公司鼓励员工长期服务的管理思想。研究人员则以研究水平为衡量标准，走研究资格晋升线路，如图１所示。除研究资格以外，还有研究管理岗位可供选择，这一系列包括室长、领域长、课题主管、普通研究员，以满足既擅长科研又擅长管理人员职业发展的需要。

可以看出，与以往“年功序列制”工资体系相比，员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”，希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才“政务”缠身而技术加管理型人才无用武之地的现象。

通过薪酬体制改革，使公司全体员工尤其是研究人员看到了发展的机会与空间，公司根据每个人的特点为每位员工设计了不同的职业生涯，改革前4年的员工离职率分别是13%、8%、18%、15%，改革后的2003年下降到了7．5%，达到了公司预定的比例，员工工作满意度提高。改革实施半年后进行的调查显示，88%的员工认为工资体制完全适合或比较适合公司现状，12%的员工认为尚有改进之处。目前，公司正在根据相关调查对这一体系进行完善，力求其公正合理，符合科研性企业的要求。

AB公司的改革提示我们：薪酬体系改革应遵循适用原则；对目前体制仔细审核，了解症结所在，对症下药，保留合理部分，而非全盘否定；注重沟通，因为如果没有全体员工的支持，一项改革会寸步难行；了解行业及从业人员特点，抓住企业员工心理；改革要有相应的考评体制进行支撑。

篇5：为员工做好职业发展通道

为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。现将一年来工作开展情况总结如下：

一、工作开展情况

为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。二是建立机构、明确职责。为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。三是积极推进、重点激励。分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。四是严格遴选、择优聘任。分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于2014年1月1日正式聘任并颁发聘书。五是专业定位、互不兼职。按照工作方案要求，专家聘任后不再兼任分公司行政职务，为最大限度发挥专家作用，分公司成立了由公司专家担任负责人的专业技术标准管理办公室，不仅明确了办公室及负责人职责，还积极提供平台，充分发挥其在生产技术管理、标准化建设、技术改造等方面的作用。六是动态考核，注重贡献。按照工作方案要求，分公司专业技术技能职位评聘与考核委员会对2014年聘任的公司专家、分公司技术带头人进行了年度考核，评聘与考核工作监督小组对考核过程进行了全程监督。考核以个人述职和考核评价相结合的方式进行，对技术技能职位聘用人员的工作业绩、课题任务、著作论文、分析报告及评价指导5个方面的指标进行了评价打分。经考核，黄河公司专家考核结果为“称职”；分公司技术带头人考核结果为“基本称职”。考核工作结束后，分公司领导与聘用人员进行了谈话，强调被聘用人员应注重自身发展，利用多种平台，为分公司的发展解决实际问题。为加强专业技术技能职位人员管理，分公司为专家及技术带头人建立了专项档案，并积极收集相关材料，确保“双通道”建设工作持续有效推进。

二、取得的成果

“双通道”建设工作开展一年来，分公司主要取得了以下几项成果：一是完善基础管理，确保安全生产。通过专家及技术带头人经常性深入现场，及时对在安全生产管理、设备管理及生产现场的文明生产管理方面发现的不符合项提出整改意见，并帮助落实整改到位，实行跟踪督查，使不符合项得到及时处理，夯实了分公司安全生产的基础，确保安全生产稳定；组织参与修编分公司“三大标准”和事权界定手册，为日常基础管理提供了有力的制度支撑。二是专家及技术带头人作用得到充分发挥。公司专家积极参与公司生产工程项目、科技项目、设备招标等工作，并参与编写了公司《电力生产全面诊断手册》、电站机组A/B级检修后评估项目表，参加了公司对班多电站1号机组B级检修、3号机组A级检修、3号机组A级检修后的评估工作，使得公司科技工作得到了进一步的提升；分公司技术带头人积极组织并参与电站机组检修及技术改造工作，为故障录波器、交流控制系统（UPS）设备技改制定行之有效的“三措”、“方案”，确保检修及技改工作顺利完成。三是有力推进安健环体系建设。按照安健环体系建设及运行的要求，组织编制体系管理标准72部，为保证各项工作与现有工作执行程序的一致，将制度有效融入安健环管理标准中，保证了工作执行标准的唯一性，更好地促进了体系的规范运行。四是有效助推分公司培训工作。结合“双通道”建设工作，分公司积极开展各类培训讲座及现场指导，先后组织开展内部培训师队伍建设及试题库建立工作，为进一步提高分公司教育培训工作水平及规范化开展员工岗位竞聘工作提供有力的保障。

三、存在问题及意见建议

1.针对专业技术技能职位考核标准中“课题任务及评价指导”，因未有较好的工作平台，此方面工作有所欠缺。

2.建议在专家“课题任务”指标中列入有关基层单位层面的相关课题内容。

3.建议聘用人员充分发挥其在所属专业理论研究、解决重大技术难题、培养核心骨干人才等方面的作用，促进分公司科技工作，组织技术攻关、课题研究、精品课程打造及QC等活动，不断提高分公司专业管理的层次和水平，起好模范带头作用。一年来，分公司以员工职业“双通道”建设工作为契机，以聘用人员取得的切实利益鼓励广大员工有针对性的参加技术革新、合理化建议、科技进步活动，激励大家参与制定有关规程制度、技术改造、设计方案、工作方案等，最终实现个人目标和企业目标的双赢。

篇6：为员工做好职业发展通道

根据美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩（E.H.Schein）提出的员工职业发展三维圆锥模型，员工在组织内部的职业发展表现为垂直的、向内的、水平的等三种线路。“垂直”的发展线路是指职务/职位的提升或晋升，其具体的表现形式是“职务/职位变动发展”，即根据企业组织发展的需要及组织设立的职业阶梯，员工不断地从下一层职务/职位提升或晋升到上一层职务/职位。

圆锥形三维组织系统模型（施恩）

“垂直”的职业生涯发展线路即“职务/职位变动发展”，是员工职业生涯发展的主要模式。这种发展模式要求员工达到目标职务/职位所应具备的能力、素质等条件，员工总是在能力或素质达到一定水平后，才能上升或被提升到更高层面的职务/职位，企业组织则通过设立相应的职业发展阶梯（Career Ladder），为员工提供职业生涯持续发展的可能性和具体台阶。

同时，企业组织应该设立相应的发展通道，为员工的职业生涯发展提供具体的可能路径，而建立职业发展的双重通道（Dual Career Paths），对于成功实施员工职业生涯发展是非常重要和有效的。

建立职业生涯发展的双重通道，是指企业组织同时建立包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道。建立职业生涯的双重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向，“职业锚”理论已经分析了员工职业定位的差异性；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员，组织的持续发展不仅需要一批出色的经理人员，而且需要一大批优秀的专业技术人员、专家乃至科学家。成功的组织发展必须确保让所有优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感。

而传统的、单一的职业发展通道，只侧重在管理类的单一发展轨道，那些具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径。传统的、单一的职业发展通道也会导致组织面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人才晋升到管理类岗位，公司将不仅可能失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

虽然我们在很多企业咨询中都会发现众多把技术人员作为管理人员来使用的案例，但实际上，优秀的专业技术人员并不愿意、也没有必要因为其专业技术能力的出色而都被提升到管理类岗位。但组织必须通过地位的提升和待遇的提高而充分地认同与肯定他们的贡献。职业生涯发展的双重通道实际上旨在特别认同专业技术人员对于组织的重要贡献，并给予他们实际的职业生涯发展空间。与此同时，建立职业生涯发展的双重通道需要组织建立起同等的地位重要性和同等的劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，从而可以使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。参见下图：

建立职业生涯发展的双重通道，既是为了满足员工职业生涯发展的需要，更是为了建立起稳定的关键/核心员工队伍，从而确保组织竞争力的不断提升并促进组织的持续发展。实际上，职业生涯发展的双重通道已经在微软、福特汽车、波音等著名的跨国公司进行了较长时间的成功实践，这种通道模式在技术导向的行业如制药业、化学业、计算机及电子行业应用最为普遍。国内的海尔、联想等立志创新的品牌企业，也已经开始了建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

职业发展的三通道或四通道模式，则是双重职业发展通道模式的延伸尝试。

综上所述，在明确员工职业生涯发展主要模式的基础上，组织应致力于建立职业发展的双重通道，为所有优秀员工的职业生涯发展提供具体、可能的路径，从而长期有效地保留企业所需要的优秀员工，进而维持并积极促进组织的持续发展。

篇7：为员工做好职业发展通道

参加对象：人力资源及其他职能部门的主管/经理；或其他负有团队领导、员工发展辅导、职业生涯规划与发展实施责任的主管与经理

参加费用：3000元/人（含午餐费、资料费、茶点费等）

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2011年9月23-24日北京市海淀区中关村东路66号，世纪科贸大厦A座（长城大厦）28层

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：O2O-34O7125O、34O71978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）-------------------------

《如何做好员工的职业生涯规划与发展》课程大纲

主讲老师：张伟强

● 课程背景：

员工职业生涯发展是企业发展的基础，只有充分发挥员工的主观能动性，在企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员实现自我价值，通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。

重视并规划员工职业生涯发展的组织，在提高其员工满意度与工作积极性方面，具有十分重要的作用，同时职业生涯规划与管理也是组织有效的人力资源战略规划的重要基础。通过职业生涯规划与管理的专题 在企业内部的培训辅导，帮助企业经理人有效规划职业生涯，从而帮助企业组织提升人力资源管理平台，并且帮助员工融入到公司团队中。● 培训收益：

有效地帮助人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工职业生涯发展的基本模式及阶段过程等；

积极帮助人力资源及各职能部门的主管、经理等全面地认识下属员工，实施基本的员工评估，掌握员工职业生涯规划的基本技能，并能编制简单的职业生涯发展规划；

有效地帮助人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工发展的基本体系框架、员工职业发展的通道、阶梯设计，并掌握企业后备管理人才培养的实施技能；

有效地培养人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工职业发展的规划与管理技能；

有效地培养人力资源及各职能部门的主管、经理等掌握员工职业发展的实施与辅导技能，并能有效地设计与实施员工职业发展方案，积极地实现企业与员工的双赢发展。● 研讨大纲：

（一）企业经营与员工职业的共赢发展

企业的核心竞争力

企业的可持续发展

谋人在先

企业的组织结构与岗位设置

企业发展与员工发展的结合员工的“组织化”

企业发展与员工发展的“共赢”

案例分析：

3M公司的员工职业生涯发展实施

（二）员工职业生涯的发展起点

员工职业发展的经营性价值

职业生涯的概念

职业生涯的特性

职业生涯的发展阶段（舒柏）

职业生涯的阶段性任务与目标

（三）认识组织内的员工

小组讨论：

钓鱼的模式与技巧

选对池塘钓大鱼

人--职（岗位特性）匹配

认识组织内的员工

个性/人格

个性测评（新卡特尔16PF）

职业兴趣

霍兰德职业兴趣测评（SDS）

（人格-职业匹配）

员工的职业能力

员工的职业价值观

评估组织内的员工

SWOT 法应用

（四）员工职业发展的通道与阶梯设计

头脑风暴：

职业发展的内涵与模式

员工职业发展的基本模式

垂直型 水平型 向内型

职业发展通道

职业发展的双重通道

案例分析：

华为公司的员工职业发展通道

员工职业发展通道的设计技能

职业发展通道设计的注意要点

员工职业发展的阶梯及设计

员工职业发展阶梯

案例分析：

职业发展阶梯的设计技能

（五）职业发展胜任能力与员工潜力评估

工作分析与岗位资格

职业发展与能力提升

职业发展岗位的“胜任能力”

实践演练：

职业发展岗位胜任能力分析

员工发展潜力评估

员工发展潜力评估的内容

员工发展潜力评估的技能

（六）企业后备管理人才自主培养及“接替规划”实施

后备管理人才自主培养

后备管理人才自主培养的模式

管理培训生计划及关键特点

企业中、高层经理“接替规划”

“接替规划”的实施策略

“接替规划”的实施程序

“接替规划”实施中的接替模型

案例分析：

（七）员工职业生涯的规划与管理

员工职业生涯规划的步骤

员工职业生涯规划的阶段特征

职业生涯规划的多方参与及分工

直线上级的角色与职责

员工职业生涯的管理技能

企业职业生涯管理的任务与内容

企业职业生涯管理的方式

员工职业发展的整体管理流程

单个员工的职业发展管理流程

实施有效的职业生涯流程管理

（八）员工职业生涯发展的实施与辅导

案例分析：

IT公司的职业生涯规划导致30人离职

员工职业生涯规划发展的策略

员工职业生涯发展的实施方式

开展职业生涯规划与发展培训

（员工）

举办职业生涯规划与发展讨论会

构建员工职业发展的通道与阶梯

开展员工职业生涯规划活动

实施职业生涯规划与发展的辅导

（主管与经理）

企业后备管理人才自主培养及接替

职业生涯规划表的应用

员工职业生涯规划与发展的辅导

（九）持续推进企业与员工的双赢发展

公司就是员工的“船”

企业实施员工职业发展的常见误区

将职业发展纳入人力资源管理体系

小组讨论：

企业实施员工职业生涯规划与发展的切入策略与措施

落实员工职业生涯发展结果

持续推进企业与员工的双赢发展

● 讲师介绍

张伟强

专注于现代人力资源管理的培训与咨询、华东师范大学人力资源管理硕士

拥有10多年大型外资企业（含世界500强德国博世BOSCH 公司）人力资源高级管理的实战经验

上海财经大学 人力资源管理 兼职教授

主持过多家公司的人力资源规划、绩效管理、人事管理制度整合、企业接班人计划、员工职业生涯发展等培训、咨询、流程改进项目；

对构建现代、专业、卓有成效的人力资源管理体系具有相当精到的理解与把握；

成功地为许多的著名公司进行过相关的培训，特别擅长人力资源理论与具体管理实践的密切有机结合，培训效果出色。

曾服务过的部分重点企业客户：

德国科德宝集团中国公司（德国大型独资企业）、应达工业（上海）有限公司（美国独资，行业内全球领先企业）、中国银联商务有限公司、上海电气股份有限公司（H股）、上海大众汽车有限公司（德国大众合资企业）、武汉钢铁股份有限公司（A股）、中国平安保险集团股份有限公司（A股）、上海市电力公司、上海动力设备有限公司（德国西门子合资企业）、上海紫金山大酒店（五星级）、西子奥的斯（OTIS）电梯有限公司（行业内全球领导型企业）、江苏大亚科技集团有限公司（中国民营企业100强，A股）、江苏林洋新能源有限公司（花旗银行及联想投资，美国纳斯达克上市企业）、上海百联集团、马鞍山钢铁股份有限公司等等《如何做好员工的职业生涯规划与发展》

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篇8：为员工做好职业发展通道

关键词：员工,职业发展,“双通道”,对策

健全企业员工职业发展通道是一项探索性的系统工程, 是以人力资源精益化管理为指导, 结合实际, 努力拓宽各类人才的职业发展通道, 促进人力资源转化为人才资源, 人才资源转化为智力资本, 实现“人才强企”战略目标。

1 目前企业人力资源管理存在的问题分析

目前一些企业在不断探索中初步建立了适合的人力资源机制, 为提高企业核心竞争力、适应建设创新型国家发展的需要, 企业人力资源机制特别是员工职业发展通道及激励体系仍存在较多问题:

1.1 重视管理发展通道

一些企业职业发展通道中, 在人才使用和激励上存在“晋升导向单一, 发展渠道不畅, 有效激励不够”等制度性缺陷。

1.2 按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升

由于专业技术通道在薪酬福利设计、地位同管理通道相比存在较大差异, 造成专业技术与职业技能人员出现断层、人力资源配置僵化。

1.3 绩效考核体系尚未完全发挥作用

企业现有岗位职责体系不完善, 导致绩效评价比较粗放, 针对性不强。

1.4 未完全搭建后备人才梯队

企业人员总量大而结构不优, 未能保持年龄、经验, 组织结构上的良性运作, 当一部分技术骨干转为中层人员, 新进人员却未能立刻填补空白, 导致部分专业技术领域人员断档, 在企业生产一线表现尤为明显。

1.5 人力资源不能满足企业发展需要

由于受传统观念影响以及国情所决定, 人员流动、企业间人力资源再分配受到一定限制, 减员进展缓慢, 形成“一门心思走管理通道”的情况, 导致许多专业技术优秀但并不擅长管理的员工单纯为待遇的提高, 去争取行政职务, 造成人力资源的不合理配置, 冗员与结构性缺员并存。

因此, 构建以岗位职级体系为基础, 以能力与绩效为核心的人力资源管理平台, 健全多条专业发展的员工职业发展通道, 释放企业活力, 提升企业组织效能, 是满足企业实施跨越式发展战略的需求。

2 企业员工职业发展“双通道”内涵

职业发展通道是企业为员工设计的成长和晋升的管理方案。职业发展通道设计指明了企业员工可能的发展方向及机会, 企业内员工可沿着本企业的发展通道交换工作岗位。

员工职业发展“双通道”:一是指管理通道, 员工通过走管理通道, 承担更多责任来实现职位晋升, 成为更高层次的管理人员;二是指专业技术通道 (含技术、业务及生产工人通道) , 员工通过在专业岗位上的技能和经验的提升, 成长为某个领域的专家。专业技术通道坚持“立足本岗、专业成才”理念, 充分激励生产一线和专业管理岗位人才走技能、技术发展通道, 形成分层次、多渠道培养优秀专业人才体系, 培养一批职业道德好、专业基础雄厚、技术过硬、成果突出并有较高威望的技术专家, 更好地为企业安全生产和发展服务。

3 健全员工职业发展“双通道”的原则

(1) 服务战略原则:反映企业经营管理对人力资源的需求, 体现企业人才结构框架和人才培养策略;

(2) 以人为本原则:关注员工职业生涯发展方向, 引导员工建立合理预期;

(3) 立足本岗原则:打通管理、技术技能发展通道, 引导员工立足本岗, 专业成才;

(4) 关爱一线原则:引导员工从生产一线专业岗位锻炼, 多专业发展通道胜任要求以一线岗位发展为主;

(5) 动态管理原则:岗位晋升采用基于业绩考评的日常晋升和以综合积分为基础的破格晋升相结合, 遵循能上能下、奖金系数同步调整, 保障各级人才不断提升技能和价值, 实现跨岗位层级晋升发展;

(6) 配套实施原则:实施多职业发展通道与薪酬福利管理, 确保职业发展通道具有较高的吸引力和相对平衡;

(7) 全员参与原则:坚持让企业全员参与职业发展通道标准、评估及规章制度的制定, 确保制度和标准符合企业实际;

(8) 坚持能力为本、绩效优先、宁缺勿滥、公开、公平、公正原则。

4 健全员工职业发展“双通道”的对策

4.1 建立组织体系、加强宣传培训

(1) 成立企业员工职业发展“双通道”管理及考评领导小组,

指导职业发展管理及考评, 提供管理考评组织保障, 领导小组下设办公室, 办公室设在企业人力资源部, 明确目标、落实责任, 确定流程和操作方法, 保障员工职业发展“双通道”顺利开展。

(2) 企业通过广泛开展座谈、调研、动员会、培训、宣传报导等方式充分吸收员工较好的建议, 做好职业发展通道建设的辅导, 让员工充分认识开展职业发展“双通道”目的和意义, 通过多形式采集信息, 分析汇总形成调研报告。

4.2 建立员工素质测评体系

在企业人力资源管理中导入职业发展潜质测评体系, 通过前期调查, 构建胜任素质模型, 选择合适的测评工具, 对员工的生理素质、心理素质、职业兴趣、知识素质及职业能力等方面测评, 按员工能力水平分类, 形成员工素质测评报告, 为实施企业员工职业发展规划提供可靠依据, 达到人岗最佳匹配, 提高人力资源配置效率。

4.3 设计员工职业发展“双通道”

在企业人力资源管理中导入多职业发展通道, 让员工在同一涯方向。

4.3.1 职业发展“双通道”是人才培养工程的主框架, 突出关键岗位和核心人才价值

职业发展通道设计根据企业特点, 导入职级序列管理方法, 职级序列分类是基于技能职位族、职类、岗位的专业归属, 对企业全部岗位划分为技术专家类、生产技能类、技术管理类、专业管理类和辅助类五个职级序列:

(1) 技术专家类序列为企业各专业优秀技术技能人才提供的技术通道序列;

(2) 生产技能类序列为运用操作技能, 直接从事具体生产的岗位所在的序列;

(3) 技术管理类序列为运用相关知识和技术, 负责各类生产经营及业务技术管理的岗位所在的序列;

(4) 专业管理类序列为运用相关专业领域方法和经验, 负责企业某类业务管理, 对生产经营支持或监督岗位所在的序列;

(5) 辅助类序列为各类企业中服务于职工生活或间接服务于生产的岗位所在的序列。

4.3.2 五种职级序列对应企业全部岗位, 每一职级对应相应的绩效奖金系数

五种职级序列由高到低依次分别设置为:技术专家类设1级~4级专家, 生产技能类设1级~9级作业员, 技术管理类设1级~6级专责师, 专业管理类设1级~6级职员, 辅助类设6级-9级职员。

4.4 建立“岗位职级体系”

(1) 企业从职位类、职位族、职位层级、职位角色对职位进行全面梳理, 建立“岗位职级体系”, 区分不同的专业技术、技能人才群体。

(2) “岗位职级体系”反映专业特点、价值差异和能力要求, 由职级序列分类、奖金系数、胜任要求、晋升管理及技术专家发展通道管理五部分构成:职级序列分类基于企业职位族、职类、岗位的专业归属划分全部岗位;职级奖金系数是对不同职级设定的差异化绩效奖励级别;职级胜任要求是对不同职级序列分类与职级的资质和能力要求;职级晋升管理是职级体系运行及员工职业发展匹配的基础;技术专家发展通道管理是对技能技术专家队伍统一聘任与管理。

4.5 构建信息平台、完善配套制度

(1) 结合人力资源现状, 考虑长远, 构建企业信息平台, 制定统一的多专业发展通道制度发布标准, 确定全面导入岗位职级体系过渡期的原则、规范及管理办法, 明确目标和流程, 保障岗位职级体系管理深入开展。

(2) 建立基于业绩考评的日常晋升和以综合积分为基础的破格晋升机制等管理制度, 采取日常晋升和破格晋升相结合方式, 固化岗位职级体系的设计、运用与完善。 (1) 基于业绩考评的日常晋升管理。确定职级序列晋升管理标准, 每年结合各职级序列人员表现与职级序列晋升管理标准, 对职级进行调整, 形成下年度全员职级绩效奖金系数, 应用到绩效考核结果, 技术通道的升降原则上为逐级晋升与降级。 (2) 以综合积分为基础的破格晋升机制。明确职级综合积分标准, 生产技能类、技术管理类、专业管理类年度综合积分排名在前5%者, 技术职级在达到胜任要求下可跳一级晋升, 年度综合积分排名在前5%~20%者, 技术职级在达到胜任要求下可晋升一级, 晋级后积分清零。

4.6 实施“纵向发展畅通”和“横向发展互通”

计基础上, 梳理职位族职位及职业发展矩阵, 制定企业员工职业发展手册, 指导岗位轮岗、培训和晋升;完善职业发展提升规划书, 为企业人才选拔、干部任用、专家评聘等工作提供依据。

(2) 设计岗位轮换及评优体系。岗位轮换是企业内有组织、有计划、定期的岗位调整, 给员工提高技术及全面熟悉企业的机会, 根据职业发展不同阶段, 实行岗位轮换制, 并利用评优体系评选优秀员工, 借助评优过程助推员工职业发展。

(3) 推行岗位薪点工资制。打破工资分配平均主义局面, 即由原来的岗位技能工资改为以岗位薪点工资为主的绩效薪点工资制, 充分体现收入与能力、贡献挂钩的激励作用。

(4) 纵向畅通是在每个职系中形成有层次、有梯度、衔接合理的岗位序列, 使人才有一个不断向上成长的空间;横向互通是在各职系间打造多岗位层次高度相同的平台, 相互间可进行职业转换, 员工能根据特长和愿景, 明确职业发展方向。实施岗位职级体系的“纵向发展畅通”和“横向发展互通”, 有利于人择其岗、人尽其才, 有利于员工通过不同职系的交流、培养、锻炼, 成长为符合企业发展需要的“一精通二熟悉三了解”复合型人才。

4.7 加强考评体系建设

结合多职业发展通道建立的员工成才路线图及发展阶段标准, 健全基本资格+绩效+能力的职业发展的考评体系, 借助职业发展潜质测评工具与职业生涯管理体系的实施、反馈与评估, 采用末位淘汰与竞争选拔机制, 将每年综合评估结果应用到岗位工资、奖金、晋升、培养等机会, 最终选拔适合企业发展的人才储备队伍。

5 建立员工职业发展“双通道”的注意事项

(1) 岗位职级体系涉及企业劳动人事制度多方面, 关系到每位员工利益, 坚持尊重现实与历史, 并考虑长远, 公平、合理、平稳地导入职级体系, 创新地在现有用工体制下, 建立适合企业发展需要的职业发展通道与激励体系。

(2) 职级胜任要求是对不同职级序列分类与职级的资质和能力的要求, 专业精通性的等级主要从职业资格等级、专业岗位经验与专业岗位能力评鉴结果三方面确定, 岗位能力评鉴结果需借助全方位体系化的能力评鉴支撑体系来实施。

(3) 充分利用现有人力资源, 坚持“职能重组、简化流程、结构合理、优化配置”, 以组织结构特点和培训流程为基础、通过对员工职业发展设计评估, 建立与职业生涯管理相配套的培训体系。

6 结语

搭建企业员工职业发展“双通道”是一种追求精益求精的系统工程, 建立以科学发展观为指导, 以企业目标为导向、工作流程规范、管理过程顺畅、评价体系科学、考核指标清晰、操作简便的企业员工职业生涯管理系统, 需健全人才评价及应用制度, 完善培训、考核、使用、待遇、发展一体化的激励约束机制, 建立员工成长多元化平台, 促进员工立足岗位成才, 实现人力资本保值增值与企业共同发展。

参考文献

[1]刘昕.现代人力资源管理教程[M].中国人事出版社, 2009.