职业生涯规划员工

2022-07-29

第一篇：职业生涯规划员工

员工职业生涯规划

职业生涯规划概念

笔者对职业生涯规划定义为：个人发展与组织和社会发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，选择自己的岗位(职业)，确定一个人的生涯发展目标，并编制相应的工作、教育、培训、轮岗和行动计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，获得最大成功。

从职业生涯规划概念可以看出，一是员工的发展必须与本企业的发展相结合，员工的生涯目标必须同本企业的发展目标相吻合，员工的成才必须是企业所需要的人才。这是企业员工开展职业生涯规划的前提条件。因为员工在这个企业工作，在这个企业发展，只有企业有需要，员工才能发展。如果不考虑企业的需求，只考虑个人发展，职业生涯规划就失去意义，生涯目标就很难实现。企业没有需求，也就没有位置。二是员工的职业生涯规划重点是岗位的选择，也就是在自己所在的企业内选择适合自己的岗位，而不是职业的选择。一个企业有各种各样的岗位，不同的岗位需要不同个性的员工，员工可根据自身特点进行岗位选择和生涯规划设计。

职业生涯规划设计操作流程与方法

员工职业生涯规划包括六个步骤：自我分析、环境分析、岗位选择、生涯目标抉择、生涯路线选择、具体计划与措施。其操作流程如图1所示。

自我分析

人都有长有短。通过自我分析，认

识自己、了解自己。了解自己的性格，

判断自己的情绪;找出自己的特点，发

现自己的兴趣;明确自己的优势，衡量

自己的差距。只有认识了自己，才能用

己之长，避己之短，才能对自己的岗位

做出正确的选择，才能对自己的生涯目

标做出最佳抉择，才能选择适合自己发

展的生涯路线。

自我分析的内容主要包括：自己的

性格、兴趣、能力;自己的知识、技

能、

经验;自己的绩效、成果;自己的情商和心态;在社会中的自我，即自己在社会中的责任、权力、义务、名誉，他人对自己的看法以及自己对他人的看法等。自我分析的方法有：自我测试法、计算机心理测试法、笔迹分析法和自我评估法。如何利用这些方法进行自我分析，请参阅笔者撰写的《职业指导与事业导航——职业生涯规划技术》一书(机械工业出版社，2007年2月)。

环境分析

每个人都生活在一定的环境中，其成长和发展都与环境息息相关。俗话说，适者生存。所以，在制定个人职业生涯规划时，要分析环境的特点，环境的发展变化，自己与环境的关系，自己在特定环境中的地位，环境对自己提出的要求或挑战以及环境对自己有利条件与不利条件等。只有对这些环境因素充分了解，才能做出与环境相适应的职业生涯规划，使自己的职业生涯规划得以发展与实现。

环境分析主要包括三个方面：组织环境、社会环境和经济环境。

1.组织环境分析

组织环境分析，主要包括组织的发展战略分析、组织文化分析、组织的发展阶段分析、管理制度分析、岗位任职资格分析、用人机制分析、人才需求分析以及用人标准分析等。分析的重点是本企业的未来人才需求和用人标准。

2.社会环境分析

社会环境分析主要包括：法规政策环境、人才市场供给环境、科学技术发展环境、科技发展对职业稳定性影响、科技发展对人才素质影响、文化环境、人文氛围环境以及社会价值观环境等。在这些社会环境因素中，要重点分析科技发展对自己的知识、技能以及职业稳定性的影响。

3.经济环境分析

经济环境分析主要包括：经济模式变化、经营环境变迁、经济国际化、经济增长率、经济景气度、经济建设速度等。分析的重点是经济环境变化对人才需求以及素质与能力提出的要求和挑战。

岗位选择

岗位选择是人生事业发展的定位问题。岗位的选择，重点考虑三个匹配，即性格与岗位匹配、兴趣与岗位匹配、特长与岗位匹配。

1.性格与岗位匹配

不同的人有不同的性格，而不同的岗位需要不同性格的人来做。这一点是不能含糊的，如果一个人从事了不适合自己性格的工作，如一个性格外向、大大咧咧、马马乎乎、不拘小节、敷衍了事的人，从事财务工作，自己会感到很不舒服，组织上对此人的工作绩效不会满意，自己也不会长期在这个岗位干下去，即使在这个岗位工作，也不会有好的绩效。因此，在制定职业生涯规划选择自己的岗位时，要首先考虑自己的

性格与岗位的匹配。

2.兴趣与岗位匹配

不同的人有不同的兴趣，如果从事了自己不感兴趣的工作，干起来就没有劲头，工作就不会主动，往往是被动地应付。对工作持“应付”态度，就不可能把工作做好，也不可能成为优秀人才。一个人要想把工作做好，充分调动自己的工作积极性，就要考虑兴趣与岗位匹配。如果自己对某项工作感兴趣，工作就有积极性。感兴趣就要钻研和投入，钻研和投入必然产生好的绩效，工作干得漂亮。据研究，如果一个人对某一工作有兴趣，能发挥他全部才能的80%～90%，并且长时间保持高效率工作不感到疲倦。而对工作没有兴趣的人，只能发挥其全部才能的20%～30%，也容易筋疲力尽。因此，兴趣与岗位的匹配是职业生涯规划应当考虑的重要方面之一。

至于是爱一行、干一行，还是干一行、爱一行的问题，从职业发展的角度出发，应当是“爱一行，干一行”，因为对特定的职业具有浓厚的兴趣，容易激发人的工作热情，很容易融工作、生活、事业于一体，更加有利于人的才能发挥，更加有利于人的事业发展。至于“干一行，爱一行”，这对人提出了更高的要求，需要较强的毅力，需要具有较强的成就动机，其智商、情商较高，具备比较全面的能力，也能够适应某些岗位的要求。也就是说，兴趣是可以培养的，但需要付出较大的努力，付出一定的代价。

3.特长与岗位的匹配

特长是一个人的强项，是一个人的特点，是一个人的天资。如果一个人的特长与岗位吻合，就很容易成功。如某人有音乐特长，音感非常好，你把一首歌曲放三遍，他就能不走调地模仿出来;而没有音乐特长的人，让他听十遍，也模仿不出来。这就是有没有特长的区别。每个人都有自己的特长，都有自己的强项，只不过是有的人没有发现而已。开展职业生涯规划就是要通过自我分析有意识地发现自己的特长，并与岗位匹配，这一点极为重要，它关系到一个人能否成为优秀人才的问题。职业生涯目标抉择

在确定了岗位后，就是目标抉择问题了。人生要确立一个什么样的生涯目标，这要根据主客观条件和可能性加以设计。每个人的条件不同，所以目标也不可能完全相同，但确定目标的方法是相同的。下面将其基本要点作一介绍。符合社会与组织需求

制定职业生涯目标，如同生产一种“产品”。这种“产品”有市场，才有“生产”的必要。故在确定职业生涯目标时，要考虑到内外环境的需要，特别是要考虑到社会与组织的需要。有需求，才有位置。

适合自身特点

不同的人有不同的特点。这种特点就是自己的性格、兴趣、特长等。这些特点就是个人的优势。将目标建立在个人优势的基础上，就能左右逢源，处于主动有利的地位。自己的特点与自己的目标方向一致起来了，才能长驱直入，事半功倍。

高低恰到好处

人的生涯目标，应追求符合实际的远大目标。在与实际相符合的范围内，自我确定的目标越高，其发展前途也越大。此外，有了远大目标，能起到激励作用，能促进学习，改进工作方法，为达到目标而发奋工作。所订目标如果仅限于自己已发挥出的能力范围之内，只求工作轻松省力，回避新的激励，结果就会使人陷于畏缩不前、消极保守的状态。

当然，目标也不能过高。如果目标过高，则使人飘逸在幻想的高空，在现实生活中必然一事无成，目标就失去意义。盲目地过分提高目标中的“勉强度”，也会因好高骛远而招致失败。

那么如何设定自己的目标呢?要根据具体情况而定。个人的经验、素质水平和现实环境的条件是我们制定目标的依据。比如建房屋，在经验不足时，可先做小房子，当有盖大房子的经验时，便可超出常规盖大房子，盖摩天大厦。如果一点没有盖小房子的经验，却突然要制定盖大房子的目标，这就不现实可行了。幅度不宜过宽

在设定目标时，目标幅度是宽一点好，还是窄一点好呢?一般来说，专业面越窄，所需的力量相对较少。也就是说，用相同的力量对不同的工作对象，专业面越窄的，其作用越大，其成功的几率越高。所以，职业生涯目标的专业面不宜过宽，最好是选一个窄一点的题目，把全部身心力量投放进去，较易取得成功。长短配合恰当

生涯目标的确立，应该是长短结合。长期目标为人生指明了方向，可鼓舞斗志，防止短期行为。短期目标是实现长期目标的保证，没有短期目标，也就不会有长期目标。特别是在职业生涯发展过程中，通过短期目标的达成，能体验到达成目标的成就感和乐趣，鼓舞自己为了取得更大的成就，而向更高的目标前进。但是，只有短期目标，就没有明确的方向，看不到远大的理想，也会影响奋斗的激励作用，还会使人生发展左右摇摆，甚至偏离发展方向。因此,目标的设定至少应当分为长期目标、中期目标和短期目标。具体几年为一个目标阶段，要根据自己的具体情况确定。

同一时期目标不宜多

在前面谈到目标幅度不宜太宽，现在又提出同一时期目标不宜太多。这两点有什么区别，是否涵义相同?这两点是不相同的。目标的幅度变窄，并不等于目标数量可以减少。如从事人事人才研究的某个人，把目标定为：“要成为薪酬方面的专家”。这个目标，就幅度而言是变窄了。但就“薪酬研究”而论，仍然可以设定很多目标，如公务员工资研究、事业单位工资研究、企业工资研究、岗位工资研究、绩效工资研究等等，可以设定很多个目标。目标即为追求的对象，你见

过同时追逐五只兔子的猎手吗?别说五只，就是两只也追不过来，因为那几乎是不可能的事。这不是说你不能设立多个目标，而是你可以把它们分开设置。具体说，就是一个时期或一个阶段设定一个目标，拉开时间差距，实现一个目标后，再实现另一个目标。

目标要明确具体

目标就像射击的靶子一样，清清楚楚地摆在那里。干什么，干到什么程度，要有明确具体的要求。比如，从事某一专业，到哪年，学习哪些知识，达到什么程度，都要明确、具体地确定下来。

如果目标含糊不清，就起不到目标的作用。如有人打算决心干一番事业，具体干什么，不知道，这就等于没有目标。自以为有目标，而没有明确的目标，不仅起不到目标的作用，还可能造成假想。投入了时间、精力和资金，却起不到“攻击”目标的作用，十年过去了还是一事无成。

无论是什么目标都应有“度”的要求。所谓“度”，一是时间，二是高度和深度，只有这两个方面完全结合，才能成为明确的目标。

目标要留有余地

生涯目标要留有余地，就是要留有机动时间，即便发生某些意外，也有时间和精力机动处理。实现目标的时间安排要从实际情况出发，不慌不忙，不急不躁。在工作安排上不要刻板，要灵活机动。在要求不变的情况下，完成时间和做法可以调济变换。不同的要求，有些可以提前，有些可以拖后。身体不适，外部干扰过多，可以暂放松些;其它事情较少时，可以多抢几步。只要总的进度不慢，职业生涯目标就能实现。

职业生涯路线选择

在确定岗位和目标后，如何从现在的岗位出发到达目的地，实现自己的职业生涯目标，有一个路线选择问题。职业生涯路线的选择要考虑三个要素：1.我想往哪一路线发展?2.我能往哪一路线发展3.我可以往哪一路线发展?

第一个要素，是通过对自己的兴趣、价值观念、理想、成就动机等因素分析，确定自己的目标取向。即，自己志向是在哪一方面，自己非常希望走哪一条路线。这是一个人的兴趣问题。

第二个要素，是通过对自己的性格、特长、智能、技能、情商、学识、经历等因素分析，确定自己的能力取向，即，自己能向哪一条路线发展。也就是说，自己走这一条路线，是否具有这方面的特长，是否具有这方面的优势。这是自身的特质问题。

第三个要素，是对当前和未来的组织环境、社会环境、经济环境分析，确定自己的机会取向。即，内外环境是否允许自己走这一条路线，是否有发展机会。这是环境条件问题。

对上述三个要素进行综合分析，确定自己的职业生涯路线。这三个

要素是缺一不可的。在路线选择时，要综合分析这三个要素。其分析过程如图2所示。

制定具体计划与措施

在确定了生涯目标发展路线后，行动便成了关键环节。没有实现目标的行动，就不能达成目标，也就谈不上事业的成功。这里所指的行动，是指落实目标和生涯发展的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作绩效?在业务素质方面，你计划如何提高你的业务能力?等等，都要有具体计划与明确措施，同时要明确每项计划的起讫时间和考核目标。并且这些考核目标要特别具体，以便于定时检查。

作者简介

罗双平，中国人事科学研究院党委副书记，研究员。长期从事人力资源开发与管理技术研究，在国家、省市级刊物上发表论文70余篇，撰写《职业生涯规划》、《从岗位胜任到绩效卓越：能力模型操作实务》、《职业选择与事业导航——职业生涯规划技术》等多部著作，录制出版《职业生涯规划技术》、《大学生职业生涯规划》、《工作分析技术》、《工作绩效量化考核技术》、《岗位工资设计技术》、《能力模型建立与评价方法》、《人事管理操作技术实务》等多套VCD教学片，在全国公开发行。

第二篇：企业员工职业生涯规划

职业生涯管理(Career Management)是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和吸引人、培育人、留住人的企业氛围。

因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。

在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥;另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。

职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。

一、对员工进行准确的职业定位

管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。

在实际工作中，员工重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，使员工找到自己长期稳定的职业定位。

施恩认为职业定位有5大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。

1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。

2.管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事一个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。

3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主要动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。

4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有两类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高;另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。

5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在不受约束或少受约束的工作环境。

施恩认为，从职业定位可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置;对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们;老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。

此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。

最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。企业必须在员工的职业生涯规划中提供大量支持。因此，明确个人、主管人员和企业三方在职业生涯规划中的角色定位非常重要。

二、职业生涯规划中的角色定位

职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1. 员工

职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。那么企业在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?

首先应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。其次，应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足;确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的;主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目，通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息;跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈;与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等，一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。

2. 管理者

管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。

在职业生涯的不同阶段，管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。

教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工所面临的问题;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。

评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。

顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。

推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等;还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。

3. 公司

开展员工职业生涯规划，公司既是策划者又是监督者，除了做好咨询帮助和信息支持等以外，还应从组织和制度上给予保证。

一是要设立相应的部门完成相关的职能和工作。这是实施员工职业生涯规划的基础。一般来讲，有两种组织模式。一是设立专门的机构，承担员工职业生涯规划的系统设计工作。比如，AT&T在1987年成立了公司员工职业生涯系统部，由15人组成，专门负责员工职业生涯开发工作，组织员工职业生涯开发顾问委员会(由来自各业务单位的中层人力资源管理人员组成)完成员工职业生涯规划的各项具体工作，并且向各级员工提供职业生涯规划相应的咨询。

二是授予人力资源部门相关的权利，使其承担起相关的责任。例如在麾托罗拉等企业，员工职业生涯规划的功能被划分到人力资源部的不同职能领域。在员工绩效考核系统中，员工个人承诺包含了员工职业生涯规划的目标，以及实现这一目标所需要的相关培训和主管人员的支持，并且在与主管的面谈中不断完善职业生涯规划;在招聘系统中，特别为目前岗位与职业目标不很匹配的员工设立了内部机会系统，企业内部满足条件的员工优先填补职位空缺，保证员工优先在本企业内部寻找到更适合自己职业发展的岗位。

三、职业生涯规划中的基础制度

员工职业生涯规划，不是面临竞争的权宜之计，而是应该长期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度体系以保证员工职业生涯规划工作的效率和效果。主要包括基础制度和监管制度。基础制度保证企业实现员工职业生涯规划中策划者的角色，是进行职业生涯规划工作的基础。基础制度主要有以下几个方面：

职业信息系统和数据库制度。建立及时提供企业内部空缺职位的信息系统及企业内部各职位的任职资格要求数据库。例如AT&T向员工提供个人职业生涯参考指南，使所有员工都清楚各个业务单位的工作内容，并提供两份咨询性表格，一份是按业务领域分类的业务单位清单，另一份是按技能分类的业务领域。

员工自我测评系统和数据库制度。构建完善的测评系统，提供多种测评工具，并针对每个员工的测评结果建立个人档案，记录每个员工的成长过程和职业发展阶段。

规范科学的职业发展培训体系制度。建立对主管人员、员工以及人力资源管理人员和内部培训人员的多方位培训体系。例如，AT&T不仅对各级主管和员工，制定了开展职业生涯开发讨论活动的指导原则，还对培训教员进行培训，辅导各业务单位的人力资源负责人掌握员工职业生涯开发系统及其各项工具，使他们可以对本部门的人力资源代表进行培训。

多重职业发展路线以及岗位轮换制度。明确员工职业发展的多种路径，保证员工有多种选择，并且保证企业内部的员工岗位轮换，使员工享受自由选择职业发展的乐趣，提高员工的满意度和忠诚度。

职业生涯设计程序制度。根据企业实际，确定职业生涯规划的具体执行程序。一般来讲包括员工的自我评估、实际检验、目标设置、确定职业生涯路线、制订行动计划、评估与反馈和行动计划等步骤。很多企业都将这些程序与员工的绩效管理工作程序结合在一起，实现职业生涯开发与绩效改进之间的互动发展。当然这种程序制度必须是根据企业经营的实际需要来设定。

员工职业生涯规划的监管制度。主要是对各部门、各级管理人员以及员工在职业生涯规划过程中分配的权利、承担的责任和义务进行相应的管理和监督。主要体现为将基础制度落实到各个部门和各级管理人员，明确企业、主管人员和员工三个层面的责任、权利和义务，有序开展员工职业生涯规划工作，并且监督该项工作的进展和执行情况。

四、企业员工职业生涯规划的方法和技巧

企业内的职业生涯规划，首先它是一个系统工程，绝不是员工个人的事，也不是企业一方的事，更不是某个部门的事。它需要组织主要负责人的全力支持，需要人力资源及所有其它相关部门的全力配合。

组织层面的职业生涯管理，主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。通常，企业组织需要设立相对独立的职业生涯委员会来负责企业员工职业生涯管理事宜，组织编写生涯手册，对企业组织的整体职业生涯管理进行指导。通过举办生涯讨论会及职业生涯咨询等手段来帮助员工进行职业生涯规划。通过大量企业案例总结，对于生涯发展不同阶段的员工需要组织提供不同的解决方案，具体来说可概括为：避免和减轻与新员工的现实震动(Reality Shock);帮助年轻员工尽快找到职业锚(Career Anchors);帮助立业与发展期员工专心发展;帮助生涯中期员工识别生涯高原(Career Plateau);实现生涯转变(Career Transition);帮助生涯后期员工退休准备与退休。

在生涯管理咨询实践中，企业组织可以通过下列方法来促进员工的职业发展。这些措施包括：建立企业职业资源中心，畅通内部劳动力市场信息，招聘时优先考虑企业内员工;及时提供绩效反馈意见;给员工提供培训学习及轮岗晋升机会;控制工作压力强度、关注员工健康;协调员工的家庭生活与工作生活;举办关节点仪式;年终成长盘点大会;提供生涯发展咨询，特别是借助外部专业职业咨询机构的支持效果更佳。

生涯管理不是人力资源管理的独立内容，它是一种新的管理哲学的导入过程。而当新的管理哲学被贯彻之后，最终将形成生涯导向的人力资源管理模式。

五、员工职业生涯发展与组织发展的匹配

对于职业生涯发展，组织与员工间有着不同的目标和出发点。组织的职业生涯规划侧重在确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。而员工个人的职业生涯规划，则更多关注在认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

美国麻省理工学院斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩根据其多年的研究，提出了组织发展与员工职业发展的匹配模型。在匹配模型中，施恩强调组织与员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢——组织目标的实现及员工的职业发展与成功。施恩还认为，组织在整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的“社会化”过程，并通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。

向阳职业生涯规划专家认为，在整个的组织发展与员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从并匹配于组织的发展，员工职业生涯发展与组织发展的匹配与协调，是员工职业生涯成功发展的关键。这是因为：

(1)组织是员工职业生涯发展的依存载体。员工只有在组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。

(2)企业组织所实施的所有经营管理行为(包括战略决策、技术创新、销售与客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进等)，都是服从于企业组织的经营发展需要这一根本目的的。

(3)员工是实现职业生涯发展的主体。人的主观能动性能够使员工主动地适应组织需要、根据组织的要求提升职业能力、整合并确定清晰可行的职业发展目标、评估并把握职业发展的实际机遇等。

(4)如果当前组织的发展已经不适合员工个人的职业发展需要，那员工个人就有必要寻求组织外发展。即寻求在其它企业内的个人发展与企业发展的匹配。

因此，员工职业生涯发展应首先服从并匹配于组织发展的实际需要。正如美国康奈尔大学教授乔治·T·米尔科维奇等强调的，职业生涯是通过员工为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用而实现的。

六、设计多重职业生涯发展路线

在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。

例如：技术人员的职业生涯路线一般是：助理工程师-工程师-中级工程师-高级工程师-总工程师;而管理人员的职业生涯路线往往是：助理-主办-主管-项目经理-部门副经理-部门经理-总经理助理-副总经理-总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的公司来说，要让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。

多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。

一般来讲，企业在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点：

保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收入。

要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指企业设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是企业应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应，还是与管理职位相适应。

针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，企业可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对于这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。

第三篇：银行员工职业生涯规划

一、课程背景：

不少银行都建立了员工职业生涯规划体系，为银行的各级员工规划了职业发展的方向;有些重要或关键岗位，甚至有专人针对性的制定职业发展规划方案，具体到入职的岗位、薪酬，今后会如何使用，考虑使用的方向、层次和一定时期的薪酬情况等等，内容明晰考虑入微。但即便如此，员工的流失率却仍居高不下，核心岗位的人才流失情况也并没有改善。这问题究竟在哪?这种现象称之为员工职业生涯规划的瓶颈。

因此，员工职业生涯规划体系需要不断地完善，才能促使我们员工的不断进步，完成人生、事业上的成功。

二、课程收益：

1、树立员工良好的职业心态

2、让员工具备良好的职业基础素养

3、使员工掌握基本的职业生涯规划与管理的基础知识

4、让员工充分的感受到银行对于他们的关心，增强员工的银行凝聚力

5、为银行进行员工职业生涯开发与管理体系实施奠定良好的基础

三、培训对象：银行员工

四、课程时间：1-2天

五、课程内容大纲：

一、人生发展与职业生涯

1、为什么要关注职业生涯

2、梦想与职业生涯的关系

3、人生发展与职业生涯的关系

(一)

 人的五种年龄及其特点

 人生命周期与人生发展

 人生十个阶段与人生发展

人生发展与职业生涯的关系

(二)  人生需求与职业发展

 人生的价值与职业发展

 人生需求与职业生涯

二、深刻理解职业的内涵

1、职业分类的形象描述

 已经消失和正在消失的职业  哪些是新生职业

2、职业的新定义

 职业定义的内涵

 树立正确的职业观

3、对职业经理和管理科学的认识

4、职业认识的误区

5、职业要求与改行

6、定位与角色

三、充满机遇的职业生涯

1、旅游与职业生涯

2、职业生涯的不同时期及其特征

3、职业生涯不同阶段的心理特征

4、职业生涯危机及其应对

5、职业生涯四个阶段

6、职业生涯成功方向的多样性

四、职业生涯成功秘诀

1、如果职业生涯是一棵树

2、什么是内、外职业生涯

3、内、外职业生涯的特征及其关系

4、职业生涯的真正关注点

5、职业生涯快速进步的秘诀

6、永远为自己打工

五、确定职业生涯之路

1、市场经济社会与职业生涯

2、什么叫职业化

3、职业生涯的发展历程

4、陈方博士的职业生涯之路

5、开始你的职业生涯之路

6、中国特色的职业生涯开发与管理体系

六、职业生涯之个人：认识和发现自我

1、职业生涯六件事

2、案例：潜能爆发

3、案例：挑战极限

4、潜能测评方法

5、潜能测评与职业目标的关系

七、职业生涯规划基础

1、人生的五种简历及其内涵

2、职业生涯信息库基础文件及其关系

3、职业生涯现状分析的七项内容及其特点

4、职业生涯中一个职位的四个阶段

5、工作分析的内容及其内涵

6、职业生涯规划的个性化

八、职业生涯规划实操技术

1、职业生涯规划的特点

2、职业生涯规划的开放性

3、职业生涯规划的性质

4、职业生涯规划的内容

 时间坐标

 职业方向和总体目标

 环境分析

 银行分析

 积极寻找职业生涯规划的建议  职业生涯目标的分解、选择、组合  职业生涯成功标准

 个人自身条件及潜能测评结果  现实与目标的差距分析

 缩小现实与目标差距的方法及实施方案

九、职业生涯之终身学习

1、职业生涯发展从做好本职工作开始

2、传统教育与终身学习的区别

3、案例：向孩子学习

4、知识分子与文盲

5、银行管理人员教育培训的关键内容

6、银行伦理要求的工作意识

十、职业生涯之情绪智力

1、情绪分类

2、正确认识人类情绪

3、情绪智力的内涵

4、职业生涯中快速进步的方法

5、情绪智力之古方

6、案例：情绪智力成功运用

十一、职业生涯之沟通与激励

1、沟通的心态

2、沟通过程的特征

3、沟通艺术之布置工作

4、沟通艺术之如何对待他人建议

5、沟通艺术之如何对待他人优缺点

6、沟通艺术之肯定、否定对人

十二、个人职业生涯实践

1、机会与能力的关系

2、工作出错原因分析

3、提高能力六个层次

4、对“工作结果”认识的历程

5、对“经验教训”认识的历程

6、对“与人分享”认识的历程

7、享受失败

十三、职业生涯发展

1、对于职业生涯发展的错误认识

2、职业发展的形式的多样化

(一)

3、职业发展形式的多样性

(二)

4、职业发展形式多样性

(三)

5、职业生涯发展仪式

6、职业生涯发展仪式的应用

第四篇：员工职业生涯规划书

(1) 职业生涯规划的题目：

A、规划者的姓名:从题目可以看出是谁的职业生涯规划;

B、规划年限：明确规划的时间是阶段性的，还是终生的;

C、起止日期：开始时间可以详细到年月日，终止时间可以到年;

D、年龄跨度：从x岁到y岁。

例如：

×××五年职业生涯规划

2002年10月1日——2007年32岁——37岁

(2) 职业生涯规划的职业方向、领域：

职业方向是对职业的选择，通过潜能测试、个人兴趣、主观愿望及周围人的建议等，明确选择自己的职业领域(销售管理、财务管理、人力资源管理、生产管理、技术研发、信息管理、质量管理领域等等)及职业方向(部门主管、项目主管、销售工程师等)。

例如：

(×××同志)职业领域：财务分析、管理

职业方向：财务主管

(3) 职业生涯规划的社会环境分析结果：

通过对社会大环境分析，开阔自己的视野，了解所在国家或地区的政治、经济发展是否稳定，所选定的职业方向、职业领域在社会环境中的地位是否具有竞争性，社会发展对此职业的影响有多大，人才供求状况等内容，从而确认进行职业生涯规划的可行性。

(4) 职业生涯规划的企业分析结果：

主要是分析企业在本行业中的地位和发展前景，企业产品在市场上的竞争力，企业组织结构的发展变化，企业的文化、价值观、制度等内容，从而明确个人对企业发展战略、企业文化、管理制度的认同度，以及在本企业内部实现职业生涯的可能性等。

社会环境分析及企业分析应由个人完成，但一些基础数据、原始资料等可由职业生涯规划委员会(或经授权的人力资源部门)组织调查分析后公布，员工本人加以引用、借鉴。

(5) 职业生涯开发与管理中的角色与建议：

主要有其直接上级、职业生涯规划委员会(人力资源部门)、有关专家、家庭成员、下级(平级)等角色，应明确每一角色在个人职业生涯开发与管理中的作用，以及对其个人所

选择的职业领域、职业方向的意见及建议，主要内容有是否赞同员工本人选择的职业方向、为实现职业目标建议本人应重点强化的能力、知识等方面。员工本人对上述建议不一定完全赞同，但应客观的记录备用。

(6) 职业生涯规划的目标及实现时间：

规划中的职业生涯目标是指可以预见到的最长远目标，职业生涯目标可以分为多项并不相互排斥的目标。如：

职务目标：专业职务，如财务主管，地区营销经理等;

能力目标：与领导的沟通能力，组织大型公共关系活动的能力等;

知识成果目标：如财务人员拟在4年内考取注册会计师证书等;

经济目标：如在30岁以前存款10万元等;

辅助内容：指达到目标需做的其他方面的努力。

个人根据所选择的职业领域、职业方向可以进行目标的分解及组合，下面以某企业财务人员×××同志的职业生涯目标的建立为例说明职业生涯目标的分解与组合。

例如：

它是检验职业生涯是否成功的依据，根据制定的职业生涯目标，提取具有特征性的东西作为检验职业生涯是否成功的标准，如：担任的职务、管理的下级、享有的权限范围、取得的职称、掌握的知识、具备的能力等。

例如：×××同志职业生涯规划成功标准：

担任企业财务主管，取得注册会计师及中级职称资格，能自如的与上级进行沟通交流，主讲过多次本专业相关课程，在本专业领域具有较高的权威。

(8) 自身条件分析与差距：

即目前自身状况与实现目标所需知识、能力的差距。主

要是指在思想观念、专业知识水平、具体操作能力、心理承受能力、讲演能力、身体适应能力等方面的具体差距，如缺乏系统观念、英语口语欠缺、微机互联网应用能力较差、缺乏倾听谈判技巧等等。

首先员工个人进行自我分析，对照企业公布的相关职位

的任职要求，分析自己在知识、能力等方面的差距。同时，作为员工的管理部门，其所在主管部门或职业生涯委员会根据员工平时的表现及绩效考核状况，在员工自我分析的基础上做补充说明，更加客观的分析其差距，并与员工本人达成共识，取得其认可。详见《员工自我分析与差距对照表》。例如：×××同志自身分析与差距：

个人分析：专业基础知识不扎实，对财务其他岗位工作内容了解较少。

企业分析：缺乏基本的基础管理理论知识，专业知识面较窄，

专业应用能力一般。

(9) 缩小差距的方法及实施方案：

差距的缩小主要通过教育培训、讨论交流、实践锻炼等方式

来完成，这需要个人及企业二方面的努力。首先，企业要统一制定整体教育、培训及培养锻炼方案();其次，员工个人应针对自身特点制定出切实可行的自修计划。职业生涯规划是否能够顺利进行，在很大程度上取决于制定的教育培训、实践锻炼计划是否具有较强的可操作性。因此，在制定计划时，一定要明确实施的具体内容、完成时间、完成方式及监督方式等要素。

例如：×××同志缩小目标差距的方法及实施方案：

1、个人：3年内取得注册会计师资格，1年之内在业余时

间进修完管理学知识。需要提高处理信息的能力，保

持积极的心态。

2、企业：提供轮岗锻炼机会，同时5年内至少提供3次

外出培训学习机会，强化专业技能。

在制定职业生涯规划时，应以员工本人的意见为主，企业负责调研并公布社会环境分析及企业分析结果，出具对其个人所选定的职业领域的意见建议，以及对其个人自身差距的分析，缩小目标差距为其提供的培训锻炼机会等。