自我管理视角下知识员工的职业生涯规划

自我管理视角下知识员工的职业生涯规划（共6篇）

篇1：自我管理视角下知识员工的职业生涯规划

自我管理视角下知识员工的职业生涯规划

来源：中国论文下载中心[ 09-10-31 14:09:00 ]作者：赵伊川 高萍编辑：studa090420

摘要：知识员工是拥有较高人力资本的特殊群体。伴随着经济发展、技术创新和竞争加剧，企业内外环境迅速变化。为了使知识员工能够实现自我价值，就必须从自我管理的角度出发，主动进行职业生涯规划。本文首先探讨了知识员工的定义和特点，分析了职业选择中的各种需求，进而提出职业生涯的自我管理流程，即“自我评价、目标设置、确定实现途径、效价评估”，最终促进知识员工的自我实现和企业的发展。

关键词：知识员工自我管理职业生涯规划

Abstract:Knowledge workers are the special group who own higher human capital.With the development of economy and technology innovation,as well as keener competition,enterprises’ inner and outer enviroments have rapidly changed.Knowledge workers must take the responsibility of their own career development to realize their value.This essay concludes the defination and features of knowledge workers,specifies kinds of demands when facing various opportunities,and summerizes the following processes,that is,selfassessment,goal setting,determinations of approaches and titer evaluation.These measures will promote knowledge workers’ success and enerprises’ development.Keywords：Knowledge worker Selfmanagement Career planning

伴随着经济和社会的发展，当代企业组织所处的外部环境正发生着巨大改变。全球范围内竞争愈加激烈，技术创新突飞猛进，信息流动日益加速。这种持续动荡的环境使企业与员工间雇佣关系的稳定性也相对减弱。作为知识载体的知识员工，他们一般都经过了长期的学习和培训，具备一定创新能力，拥有了较高的人力资本存量。面对这些变化，如果知识员工能主动担负起自身的职业生涯管理责任，主动选择职业发展道路，这对于知识资源的优化配置、实现自身价值及最终促成企业与员工的共赢意义重大。

1.知识员工的定义和特点

“知识员工”这一概念由美国学者彼得·德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人。”在企业组织中，他们主要从事脑力劳动，其思想具有一定的深度和独创性；他们一般具备较强的学习和创新能力，以及利用现代科技手段来提高工作效率的能力。知识员工作为一种特殊的群体，对比其他员工，具备如下几方面特点：第一，富于学识才能，专业素质较高。知识员工大都受过系统的教育，掌握或精通一定的专业知识或专业技能，因此具备较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、相对完善的知识体系、较强的学习能力和强烈的创新意识等。第二，心理需求层次较高。知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究发现，知识员工的需求分别是：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（28%）和金钱财富（约占7%）。由此可见，他们更重视有挑战性的工作，关注的是终身就业的能力而不仅是就业本身。他们渴望个人和职业的持续发展，要求工作自主，追求自我价值的实现。第三，职业选择的流动性大。随着知识经济的到来，企业的竞争归根到底成为人才的竞争，这就为知识员工带来了宏观上的需求，为其流动提供了更多的选择和机遇；另一方面，知识员工占有专业知识这一生产要素，它可能表现为某一领域的技术专长，也可能是高层管理人员的一种创新思维，总之企业无法控制和拥有。因此知识员工也有能力选择新的工作，去寻找那些符合自己价值观、能够提供更多成长机会的企业。第四，工作的自主性较强。与体力劳动者的简单、机械、重复的劳动相反，知识员工从事的多是创造性和创新性劳动。他们依赖自身所有的专业知识和技能，运用智慧和才干不断创造新的知识和成果，通常没有确定的流程或步骤。因此知识员工更倾向拥有相对宽松、自主的工作环境，独立安排工作，自我引导，自我管理。第五，工作绩效难以评估。知识员工的工作成果往往以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式呈现，不像一般员工所取得工作绩效那样容易量化和评估。另外，由于科学技术的飞速发展，企业的创新速度明显加快，难度也在逐渐加大，许多创新成果的最终完成都不可能是一人单打独斗的结果，而多是团队共同合作的集体智慧结晶，因此就更加难以分割开来去明确每一个知识员工在其中的贡献。

2.知识员工职业发展的需求分析

知识员工理想中的工作并不只是养家糊口的一个饭碗，更多的是通过工作追求事业的成功，实现自身的价值。因此明确了自身特点之后，知识员工还要按照对理想工作的需求来一步步定位，最终找到心仪的企业和职位。

首先，优胜劣汰选地区。为了使自己学有所用，有机会一展所长，知识员工应该选择那些目前经济发展水平较高，未来前景较好的城市。在这样的大背景下，企业相应的管理制度、技术研发水平、资源整合能力等等方面都会较一般地区更利于知识员工施展才能。不同地区的人文环境存在较大差异，如“商缘、地缘、亲缘”这些因素也会对知识员工的选择产生一定的影响。其次，专业对口选行业。有些知识员工的专长限定了他们的研究领域，例如大多数的软件研发人员基本上在高科技行业发展，这时的考虑重点是专业要对口；而有些类型的知识员工，如高级管理人员、资深会计师、咨询师等等，选择行业的范围相对宽泛，关注点也相对转移到行业的发展潜力如何，国家是否有宏观政策上的倾斜等；再次，全面比较选企业。处于不同生命周期的企业战略重点、发展目标各不相同，知识员工在选择时应尽量与自己的职业生涯阶段相匹配。知识员工大都具备较高的文化素质和专业背景，因此会对那些拥有尊重信任人才、鼓励知识共享创新这种文化的企业情有独钟。他们热爱学习，具有不断探索的精神，注重自我价值的提高，而一套完善的培训体系恰好可以满足员工的需求。精神需要必不可少，物质需要也要考虑，知识员工应更青睐那些薪酬公平合理且有竞争力的企业；至于领导风格，一个支持的、懂得授权的领导则会比较理想。最后，结合自身定工作。知识员工的工作自主性较强，希望通过自己的智慧和才干不断创造更多成果，因此应选择那些能够掌握主动，有灵活的工作时间，具有挑战性趣味性的工作，并能兼顾事业与家庭的平衡，再加上良好健康的环境气氛，以上这些方面将成为知识员工选择职业发展方向时所关注的基本重点。

3.知识员工职业生涯的自我管理流程

需求分析为知识员工勾勒出了理想工作的蓝图，但如何使自己与这些工作的要求相匹配，知识员工可参照上图的自我管理流程。

第一步，自我评价。恰如其分地评估自己的优势与不足是自我管理的第一步。长处固然重要，它可以帮助知识员工从众多的竞争者中脱颖而出。然而劣势也不容忽视。并非所有的知识型工作知识员工都能胜任。对于在某一领域有技术专长的这类知识员工来说，可能会面对如下两方面劣势：一是刚进入企业时，对工作环境、工作方式、人际关系等的陌生，不能立即将知识转化为生产力，因此所从事的大多是较为基础的工作；另一方面，随着时间的推移，以上种种陌生均会变得熟悉，但是近年来的激烈竞争使企业推陈出新的步伐不断加快，这将要求知识员工持续学习。而对于高级管理人员、会计师、市场营销专家这一类知识员工来说，他们拥有丰富的理论知识和实践经验，虽然管理理念、会计核算方法、营销手段

等万变不离其宗，但各个行业毕竟还存在其固有的发展模式，这类知识员工在选择时，还需考虑自己是否了解这一领域，是否具备相关的知识或经验。

第二步，目标设置。企业组织结构的各个层级对任职者均有明确的要求，知识员工要根据自己的需求和客观评价来设置具体的可行的目标。以财会类职位为例，除去良好的职业道德、为人细心谨慎、原则性强等“软件”，企业对不同职级的“硬件”要求差别较为明显。对初级的出纳员，企业一般希望求职者具备财会等相关专业中专及以上学历，熟悉出纳日常业务流程及现金银行业务，会使用财务软件，从业经验1年以上；对会计师，企业可能要求财务专业大专以上学历，持有会计证，熟悉财务、税务、审计相关法规政策，熟练使用SAP、用友等财务软件，具备3年以上工作经验；而对财务经理，如果任职者具有全面的财务专业知识，精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力，5年以上大型企业的财务管理经验，甚至拥有CPA或ACCA资格，那么他们将更可能受到企业的青睐。因此知识员工要根据自己的实际情况对号入座，找准起步的位置，制定可行的职业发展计划。

第三步，确定实现途径。有了明确的目标，知识员工接下来要找出自身的差距，并通过适合的方式来提高完善，以期最终能够胜任那些理想工作。这里主要包括两种形式：第一种是先学习再工作。针对目标职位的具体要求，如高等学历或某种执业资格，知识员工可以选择先进行教育再投资，完成自身知识技能的储备之后再去工作。学习方面，可以考虑进入学校或专业机构接受正规的教育，但这种方式一般会耗费大量时间、精力和金钱，因此也具有一定的风险。第二种方式是边实践边学习。即知识员工一边接受相关的职业培训，一边参与实际的工作过程。目前很多企业都设有“内部导师制度”，由资深员工带领和指导新员工更快入职。这种方式的优点是能够较快实现理论与实践的结合，不足则体现在，由于不具备某些理想职位的“硬件”要求，在职业生涯的早期阶段，知识员工大多要从相对较低的职位做起，逐步积累经验，经过较长一段时间的发展才能成为某一领域的高级专业人才。第四步，效价评估。在效价评估中，知识员工要结合目标职位的要求、自身的现状及两种方式的投资收益，选取“性价比”最高的方式，真正担负起职业生涯的自我管理责任。以简单的投资收益率模型为例，假设一项人力资本投资的当年成本支出为PV,该项投资将在以后的各年中连续为投资人带来收入Y1，Y2，Y3，„，Yn，那么下面公式中的r便是该项投资的收益率。

PV=Y1(1+r)+Y2(1+r)2+…+Yn(1+r)n

只有当该收益率r高于市场利息率时，此项投资在经济上才是合理的。而成本支出中，知识员工除了承担学费等有形成本，还要考虑机会成本，即为了丰富知识技能经验而放弃的其他经济活动的收入。以往人们谈论教育时往往只看直接成本，而据舒而茨等人对美国本世纪正规教育投资的估算，学生放弃的收入所构成的间接成本大约占到教育总成本的60%～70%。因而知识员工决不能忽略这一部分。在今后的职业生涯规划中，知识员工还要根据实际情况不断调整目标设置、不断进行效价评估，通过自我管理为职业发展铺就一条成功的路。

4.结论

知识员工是拥有较多人力资本存量的特殊群体，在企业内外环境迅速变化的现代社会，他们应该承担起自身职业发展的重任。通过客观分析自身需求，结合自我评价、目标设置、确定实现途径和效价评估等职业生涯的自我管理流程，知识员工可以更加容易地选择出那些以人为本、鼓励创新、尊重信任员工的企业，在实现了自身价值的同时，也为企业的发展添砖加瓦。

参考文献

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篇2：自我管理视角下知识员工的职业生涯规划

转载自《计算机产品与流通》

13/7/2004

URL:企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造环境和条件，使得员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现感的职业机会。RX公司成立于1998 年，是一家主要从事石化行业电子设备研发、生产以及工程服务的高科技企业。由于近几年业务的迅速增长，公司大量吸引人才，人员规模急剧扩大，技术人员从最初的20几人增加到了近100人，公司的总人数也由50多人增加到了近200人。同时管理人员和技术人员平均年龄也比过去大大下降了，很多关键岗位的管理者和技术负责人都非常年轻。随着业务增长速度的减缓，公司发现很多骨干人才流失的速度开始加快，并且留下来的员工干劲也不如以前足了。“RX公司薪酬的水平在业内还是比较有竞争力的，其它的福利待遇也不错，为什么大家的积极性不高，而且很多人选择离开呢？”于是公司找到一些离职的员工进行了深入的调查，他们委婉地表达了自己的想法：“关键的岗位负责人目前都还很年轻，我们留下来发展的空间很有限，而且也等不及；从企业目前的激励体系来看，除了走管理路线，其它的获得认可的途径很少；公司对我们个人的发展没有一个明确的方向指引，让人感觉前途比较迷茫。” 那么，如何解决这些问题呢？如何才能留住员工的“心”呢？很多情况下，企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造环境和条件，使得员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现感的职业机会，而完成这一使命最系统的方法就是员工职业生涯规划。什么是职业生涯规划

职业生涯规划是指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的联系，受到上述因素的制约和影响；而对于企业而言，职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程，它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理的诸多方面等；同时，随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都在多多少少不断发生变化，因此它又是一个动态的过程。

职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

如何开展职业生涯规划

员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：

（一）自我评价 主要目的是帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。

自我评价方式有很多，这里主要推荐如下两种方式：

（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

（2）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。在此环节中，员工要根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。企业负责提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

（二）现实审查

主要目的是帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。

现实审查中信息传递的方式：（1）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

（2）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。在此环节中，员工要确定哪些需求具有开发的现实性，企业就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。

（三）目标设定 主要目的是帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

目标设定采用员工与上级主管针对目标进行讨论的方式，并记录于员工的开发计划中。

在此环节中，员工要确定目标和判断目标进展状况，企业负责确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的，并承诺并帮助员工达成目标。

（四）行动规划

主要目的是帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动

计划可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等多种方式，主要取决于员工开发的需求以及开发的目标。

在此环节中，员工负责制定达成目标的步骤及时间表，企业负责提供员工在达成目标时所需要的相关资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。职业生涯规划管理的基本原则

从企业角度来看，员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。系统性原则，是指企业要针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道；长期性原则，是指员工的职业生涯规划要贯穿员工的职业生涯始终；动态原则，是要根据企业的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。美国第一银行在企业内部成立了职业生涯资源中心，该中心则是以5P 原则帮助员工发展职业生涯。这五P 是指：个人（Person）。帮助员工了解自己，包含自己的技能、价值观、兴趣，并且知道如何综合运用这些特质，找到适合的职业生涯路径。

看法（Perspective）。员工必须了解别人对他们的看法，并获得他们的主管、同事，以及其他工作相关人士的意见反馈。位置（Place）。员工必须了解自己所在的位置，包含自己的职务、企业、产业，掌握变化趋势，并且知道自己需要增加哪些技能。

可能（Possibility）。员工必须了解职业发展的可能性。在企业里，发展成长有三种方式：第一种是垂直移动，也就是升迁；第二种是水平移动，虽然在同一职级里，但是更换不同的职务；第三种是不移动，虽然是同样的职务，但是让员工的工作内容丰富多元和挑战更高。

计划（Plan）。员工必须针对以上4 方面拟定计划，决定自己需要增加哪些能力和技巧，以达到目标。

美国第一银行推动职业生涯发展规划后，调查显示：员工对工作的满意度平均上升了25％，员工离职率降低65％，间接替公司节省了200 万美元的招聘费用。案例分析与点评

惠普公司帮助员工制订职业生涯发展规划

美国惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技和管理人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业生涯发展规划，是一个重要因素。

例如，惠普公司的科罗拉多泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。该公司首先从哈佛ＭＢＡ课程里采撷六种工具来掌握每位员工的特点并做出评估。这些工具包括：

1．让员工撰写自传，以了解员工的个人背景。自传包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作转换及未来计划等。

2．志趣考察。包括员工愿从事的职业、喜欢的课程、喜欢与哪种类型的人交往。

3．价值观研究。了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。

4．24小时日记。要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动，以进行侧面了解。

5．与两个重要人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事和亲属谈自己的想法，并电话录音。

6．生活方式描述。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。对于员工的自我评估，部门经理逐一进行深入的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息提供给高层领导制定公司总体人力资源规划，确定所要求的技能。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，并标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。

点评：员工士气低落，流动率偏高是令很多企业管理者头痛的问题，要留住人才，关键是要留住人心。给予富有竞争力的薪酬固然重要，但是如果不能提供成长的空间和发展的机会，员工迟早还是会选择离开。结合企业的发展方向和员工的意愿，帮助员工绘制职业发展蓝图，最大程度地使员工获得自我实现，就成为所有渴望成功的企业留住人心最重要的手段之一。(责任编辑：)

惠普

惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。

初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。

当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。

员工进一步升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。

篇3：自我管理视角下知识员工的职业生涯规划

1 职业高原的提出

职业高原的概念最初由美国心理学家Ference (1977) 提出。他从职业晋升的角度对职业高原进行了界定, 认为职业高原是指个体职业生涯中的某个阶段, 获得进一步晋升的可能性很小的一种状态[1]。处于职业高原的员工普遍存在以下几个特点: (1) 员工在工作中进一步增加责任和挑战性的可能性很小; (2) 员工的晋升机会很小; (3) 员工在职业发展过程中处于一个相对“停滞期”[2]。

职业高原的存在是必然的。每个人在自己的职业发展中都会遇到职业高原的问题, 每个企业都存在处于职业高原期的员工。产生职业高原的原因是多方面的, 既有企业方面的原因, 也有员工个人的原因, 在某种程度上还有社会的原因。企业方面的原因主要有:企业规模、企业的机构设置、企业的职业发展路径的宽度和深度、企业的发展前景等。个人的原因主要包括:员工的学历水平、员工的素质能力、员工的理想价值观、员工的管理能力等。

2 职业高原现象的影响分析

对企业而言, 职业高原现象是一把“双刃剑”。其影响表现在以下两个方面:

一方面, 职业高原现象的存在对于企业和员工个人都有着较大的负面影响, 对于企业而言, 如果存在较多的职业高原员工, 企业就会流失大量优秀人才, 失去生机和活力, 降低企业的创新能力, 导致企业竞争力下降, 从而直接影响到企业的生存和发展。对于员工个人而言, 一个人一旦步入职业高原期, 而又得不到科学合理的引导, 就会对未来产生迷茫, 看不到未来的方向, 从而影响到员工正常的工作和生活, 表现出冷漠、缺乏热情、消极怠工, 工作和生活的满意度会下降。

另一方面, 职业高原现象对于企业和员工个人也有着一定的有利影响。对于企业而言, 职业高原期的员工技术熟练, 能够胜任工作, 相对而言有利于企业的稳定发展。对于员工个人而言, 这个时期不用再承担太多的责任, 同时, 由于工作相对熟练, 能够很好地适应工作, 工作压力比较小。

3 职业高原现象产生的机制分析

职业生涯发展研究领域的权威人物萨珀系统地提出了有关职业生涯发展的观点。1953年, 萨珀根据自己“生涯发展形态研究”的结果, 将人生职业生涯发展划分为五个阶段, 如图1所示。

(1) 成长阶段 (0~14岁) 。成长阶段属于认知阶段。在这个阶段, 经历对职业从好奇、幻想到兴趣, 到有意识培养职业能力的逐步成长过程。

(2) 探索阶段 (15~24岁) 。探索阶段属于学习打基础的阶段。

(3) 建立阶段 (从25~44岁) 。建立稳定职业阶段。这个阶段的发展任务是统整, 稳固并求上进。它是大多数人工作生命周期中的核心部分。在这一阶段的30多岁和40多岁之间的某个时间段上, 有的人可能会进入一个职业高原阶段。在这一阶段, 人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业作一次重要的重新评价。他们有可能会发现, 自己并没有朝着自己所梦想的目标 (比如成为公司总裁) 靠近, 或者已经完成了他们自己所预定的任务之后才发现, 自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期, 人们还有可能会思考, 工作和职业在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情况下, 在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择, 即判定自己到底需要什么, 什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲。

(4) 维持阶段 (45~64岁) 。到了这一年龄段上, 许多人就很简单地进入了维持阶段。在这一职业阶段, 人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地, 达到常言所说的“功成名就”情景, 已不再考虑变换职业工作, 只力求维持已取得的成就和社会地位。

(5) 衰退阶段 (65岁以上) 。衰退阶段属于退休阶段。由于其健康状况和工作能力逐步衰退, 即将退出工作, 结束职业生涯。

可以看出, 一个人将会在35~50岁之间面临职业高原的可能性最大, 但是随着组织结构的扁平化趋势, 企业员工晋升的路径被大大缩短, 员工晋升的机会也在逐渐减少, 员工面临职业高原的可能性也越来越大, 员工的工作压力和竞争压力也越来越大, 从而导致了达到职业高原的员工的年龄也越来越年轻。

4 基于职业高原视角的企业员工分类

按照上述理论, 我们可以假设企业员工出现职业高原现象一般在45岁。我们知道, 职业高原和员工的年龄、工作绩效、发展空间有着密切的关系, 所以, 我们根据年龄和工作绩效两个因素, 将企业员工分为四类, 如图2所示。

第1类员工为潜力员工, 即年龄比较小、工作绩效比较高的员工。这类员工的特点表现为:年轻有活力, 富有创新精神, 上进心强, 是企业的新生力量, 但在一定程度上, 社会经验和工作经验不太丰富, 技术或管理职位不高, 性格易冲动。这类员工属于企业的后备力量, 约占企业员工总数的40%。

第2类员工为明星员工, 即年龄比较大、工作绩效比较高的员工。这类员工的特点表现为:具有丰富的社会经验和工作经验, 技术或管理职位较高, 性格比较稳定, 能起到表率作用和带头作用, 往往掌握着企业的技术或商业秘密。这类员工属于企业的核心员工, 约占企业员工总数的20%。

第3类员工为高原员工, 即年龄比较大、工作绩效比较低的员工。这类员工的特点表现为:具有较丰富的社会经验和工作经验, 但不能有效发挥其作用, 技术或管理职位不稳定, 在企业中进一步发展或晋升的机会很小或没有, 对企业有一定的感情, 但经常容易产生抱怨心理, 有消极怠工现象, 缺乏创新意识。这类员工如果善加引导则会积极工作, 约占企业员工总数的30%。

第4类员工为淘汰员工, 即年龄比较小、工作绩效比较低的员工。这类员工的特点表现为:年轻有活力, 但缺乏创新意识, 上进心不强, 能力和素质不高。这类员工不能给企业带来积极影响, 属于应淘汰的一类, 约占企业员工总数的10%。

在图2中, 第3类员工即高原员工, 是企业人力资源管理的重点对象, 需对其加以重点管理和引导。

5 企业员工职业生涯管理的对策与建议

总体而言, 企业应高度重视员工职业生涯管理, 将职业生涯管理提高到企业的战略层面, 具体可从以下几个方面入手:

(1) 塑造良好的企业文化, 提倡职业成功标准的多元化。在中国传统文化中, 职位职务的提升是最重要的甚至是唯一的成功标志。企业应注重员工价值观的培养, 让员工认识到晋升并不是成功的唯一标准, 企业应注重培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围, 让员工体会到工作本身给员工带来的乐趣、体会到人际关系所带来的融洽, 从多个角度感受成功的不同乐趣, 引导员工从不同角度实现自己的人生价值。

(2) 成立职业咨询中心。在企业的人力资源部设立专职人员构建职业发展咨询中心, 职业咨询中心下设人力资源评价中心和员工发展中心。人力资源评价中心负责对企业的员工进行评价, 认定员工的能力、整理收集企业员工需求信息, 了解员工的职业发展心理等工作。员工发展中心从事职业生涯管理和咨询工作, 负责企业的工作分析、岗位设计、职业发展路径设计、任职资格等方面的工作, 和培训部门紧密配合做好员工的培训工作, 及时和员工沟通, 帮助员工做好职业生涯规划并实现其职业目标。

(3) 建立员工职业生涯档案。企业人力资源管理部门为每一位员工建立职业生涯档案, 系统记录、反映员工对职业生涯的期望和职业发展的过程。保证做到每一位员工都能有一个明确的职业目标和实现计划, 从而帮助员工实现职业生涯目标。

(4) 完善企业职业路径的设计。企业人力资源管理部门应该根据企业的具体情况, 合理设计企业职业发展路径, 在当今企业职业发展路径在变短的趋势下, 合理有效地拓宽员工职业发展路径的宽度, 为员工提供多种渠道的发展途径, 可以有效地减少职业高原带来的负面影响。

(5) 实施宽带薪酬和福利。宽带薪酬和福利可以拓宽薪酬和福利变动的范围, 实现不同类型的薪酬和福利的组合, 这样, 决定员工在企业中的地位的就不再仅仅是职位的高低, 而是员工本人所拥有的技能和自身的工作绩效, 而且员工还可以根据自己的爱好自由选择自己的福利形式, 增强员工的自主意识。

(6) 加强对职业高原员工的引导和管理。具体可从以下四个方面入手。

第一, 实施轮岗和工作内容丰富化。企业人力资源管理部门可以对企业的工作岗位进行重新设计, 根据本类员工的不同特点和能力进行职业岗位的轮换, 可以有效淡化员工的晋升压力, 缓解员工的心理压力, 避免员工工作的枯燥与单调, 增加员工对工作的新鲜感, 从而进一步调动员工的工作积极性。

第二, 提供员工帮助计划。员工帮助计划是指有企业为员工提供的一项系统的、长期的援助和福利计划, 主要包括职业咨询, 压力管理和情绪调控, 职业技能培训, 管理培训和人际关系技巧训练等。

第三, 实施人文关怀, 丰富员工的业余生活。让他们始终保持愉快的心情和健康的心态, 时时感受到企业的良好氛围, 提高他们对企业的认同感和归属感。

第四, 实施“师徒制”。根据这些员工的具体情况, 选择那些经验丰富、工作能力强、能提高自身工作绩效的员工带徒弟, 以增强他们的成就感, 培养他们的自信心和责任感, 使他们的经验得以很好地传承。

摘要：职业高原是每一个企业和每一个员工都必须面对的一个现实问题。职业高原的存在对企业发展具有正反两个方面的影响。如何合理地引导处于职业高原的员工, 并加以科学的管理, 将职业高原的负面影响降到最低, 同时最大限度地发挥其有利影响, 是当前企业人力资源管理面临的一项重大难题。本文基于职业高原理论, 对企业员工重新进行了分类, 并提出相应的管理对策, 以期对提高企业人力资源管理水平有所裨益。

关键词：职业高原,职业生涯管理,企业员工,分类,对策

参考文献

[1]刘冰, 张欣平.职业生涯管理[M].山东人民出版社, 2004 (06) .

篇4：自我管理视角下知识员工的职业生涯规划

关键词：知识员工 自我管理 职业生涯规划

Selfmanagement view of knowledge workers’ career planning

Zhao Yichuan Gao Ping

Abstract:Knowledge workers are the special group who own higher human capital.With the development of economy and technology innovation,as well as keener competition,enterprises’ inner and outer enviroments have rapidly changed.Knowledge workers must take the responsibility of their own career development to realize their value.This essay concludes the defination and features of knowledge workers,specifies kinds of demands when facing various opportunities,and summerizes the following processes,that is,selfassessment,goal setting,determinations of approaches and titer evaluation.These measures will promote knowledge workers’ success and enerprises’ development.

Keywords：Knowledge workerSelfmanagementCareer planning

【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)04-0024-02

伴随着经济和社会的发展，当代企业组织所处的外部环境正发生着巨大改变。全球范围内竞争愈加激烈，技术创新突飞猛进，信息流动日益加速。这种持续动荡的环境使企业与员工间雇佣关系的稳定性也相对减弱。作为知识载体的知识员工，他们一般都经过了长期的学习和培训，具备一定创新能力，拥有了较高的人力资本存量。面对这些变化，如果知识员工能主动担负起自身的职业生涯管理责任，主动选择职业发展道路，这对于知识资源的优化配置、实现自身价值及最终促成企业与员工的共赢意义重大。

1.知识员工的定义和特点

“知识员工”这一概念由美国学者彼得•德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人。”在企业组织中，他们主要从事脑力劳动，其思想具有一定的深度和独创性；他们一般具备较强的学习和创新能力，以及利用现代科技手段来提高工作效率的能力。知识员工作为一种特殊的群体，对比其他员工，具备如下几方面特点：

第一，富于学识才能，专业素质较高。知识员工大都受过系统的教育，掌握或精通一定的专业知识或专业技能，因此具备较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、相对完善的知识体系、较强的学习能力和强烈的创新意识等。第二，心理需求层次较高。知识管理专家玛汉•坦姆仆的研究发现，知识员工的需求分别是：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（28%）和金钱财富（约占7%）。由此可见，他们更重视有挑战性的工作，关注的是终身就业的能力而不仅是就业本身。他们渴望个人和职业的持续发展，要求工作自主，追求自我价值的实现。第三，职业选择的流动性大。随着知识经济的到来，企业的竞争归根到底成为人才的竞争，这就为知识员工带来了宏观上的需求，为其流动提供了更多的选择和机遇；另一方面，知识员工占有专业知识这一生产要素，它可能表现为某一领域的技术专长，也可能是高层管理人员的一种创新思维，总之企业无法控制和拥有。因此知识员工也有能力选择新的工作，去寻找那些符合自己价值观、能够提供更多成长机会的企业。第四，工作的自主性较强。与体力劳动者的简单、机械、重复的劳动相反，知识员工从事的多是创造性和创新性劳动。他们依赖自身所有的专业知识和技能，运用智慧和才干不断创造新的知识和成果，通常没有确定的流程或步骤。因此知识员工更倾向拥有相对宽松、自主的工作环境，独立安排工作，自我引导，自我管理。第五，工作绩效难以评估。知识员工的工作成果往往以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式呈现，不像一般员工所取得工作绩效那样容易量化和评估。另外，由于科学技术的飞速发展，企业的创新速度明显加快，难度也在逐渐加大，许多创新成果的最终完成都不可能是一人单打独斗的结果，而多是团队共同合作的集体智慧结晶，因此就更加难以分割开来去明确每一个知识员工在其中的贡

献。

2.知识员工职业发展的需求分析

知识员工理想中的工作并不只是养家糊口的一个饭碗，更多的是通过工作追求事业的成功，实现自身的价值。因此明确了自身特点之后，知识员工还要按照对理想工作的需求来一步步定位，最终找到心仪的企业和职位。

首先，优胜劣汰选地区。为了使自己学有所用，有机会一展所长，知识员工应该选择那些目前经济发展水平较高，未来前景较好的城市。在这样的大背景下，企业相应的管理制度、技术研发水平、资源整合能力等等方面都会较一般地区更利于知识员工施展才能。不同地区的人文环境存在较大差异，如“商缘、地缘、亲缘”这些因素也会对知识员工的选择产生一定的影响。其次，专业对口选行业。有些知识员工的专长限定了他们的研究领域，例如大多数的软件研发人员基本上在高科技行业发展，这时的考虑重点是专业要对口；而有些类型的知识员工，如高级管理人员、资深会计师、咨询师等等，选择行业的范围相对宽泛，关注点也相对转移到行业的发展潜力如何，国家是否有宏观政策上的倾斜等；再次，全面比较选企业。处于不同生命周期的企业战略重点、发展目标各不相同，知识员工在选择时应尽量与自己的职业生涯阶段相匹配。知识员工大都具备较高的文化素质和专业背景，因此会对那些拥有尊重信任人才、鼓励知识共享创新这种文化的企业情有独钟。他们热爱学习，具有不断探索的精神，注重自我价值的提高，而一套完善的培训体系恰好可以满足员工的需求。精神需要必不可少，物质需要也要考虑，知识员工应更青睐那些薪酬公平合理且有竞争力的企业；至于领导风格，一个支持的、懂得授权的领导则会比较理想。最后，结合自身定工作。知识员工的工作自主性较强，希望通过自己的智慧和才干不断创造更多成果，因此应选择那些能够掌握主动，有灵活的工作时间，具有挑战性趣味性的工作，并能兼顾事业与家庭的平衡，再加上良好健康的环境气氛，以上这些方面将成为知识员工选择职业发展方向时所关注的基本重点。

3.知识员工职业生涯的自我管理流程

需求分析为知识员工勾勒出了理想工作的蓝图，但如何使自己与这些工作的要求相匹配，知识员工可参照上图的自我管理流程（图1）。

第一步，自我评价。恰如其分地评估自己的优势与不足是自我管理的第一步。长处固然重要，它可以帮助知识员工从众多的竞争者中脱颖而出。然而劣势也不容忽视。并非所有的知识型工作知识员工都能胜任。对于在某一领域有技术专长的这类知识员工来说，可能会面对如下两方面劣势：一是刚进入企业时，对工作环境、工作方式、人际关系等的陌生，不能立即将知识转化为生产力，因此所从事的大多是较为基础的工作；另一方面，随着时间的推移，以上种种陌生均会变得熟悉，但是近年来的激烈竞争使企业推陈出新的步伐不断加快，这将要求知识员工持续学习。而对于高级管理人员、会计师、市场营销专家这一类知识员工来说，他们拥有丰富的理论知识和实践经验，虽然管理理念、会计核算方法、营销手段等万变不离其宗，但各个行业毕竟还存在其固有的发展模式，这类知识员工在选择时，还需考虑自己是否了解这一领域，是否具备相关的知识或经验。

第二步，目标设置。企业组织结构的各个层级对任职者均有明确的要求，知识员工要根据自己的需求和客观评价来设置具体的可行的目标。以财会类职位为例，除去良好的职业道德、为人细心谨慎、原则性强等“软件”，企业对不同职级的“硬件”要求差别较为明显。对初级的出纳员，企业一般希望求职者具备财会等相关专业中专及以上学历，熟悉出纳日常业务流程及现金银行业务，会使用财务软件，从业经验1年以上；对会计师，企业可能要求财务专业大专以上学历，持有会计证，熟悉财务、税务、审计相关法规政策，熟练使用SAP、用友等财务软件，具备3年以上工作经验；而对财务经理，如果任职者具有全面的财务专业知识，精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力，5年以上大型企业的财务管理经验，甚至拥有CPA或ACCA资格，那么他们将更可能受到企业的青睐。因此知识员工要根据自己的实际情况对号入座，找准起步的位置，制定可行的职业发展计划。

第三步，确定实现途径。有了明确的目标，知识员工接下来要找出自身的差距，并通过适合的方式来提高完善，以期最终能够胜任那些理想工作。这里主要包括两种形式：第一种是先学习再工作。针对目标职位的具体要求，如高等学历或某种执业资格，知识员工可以选择先进行教育再投资，完成自身知识技能的储备之后再去工作。学习方面，可以考虑进入学校或专业机构接受正规的教育，但这种方式一般会耗费大量时间、精力和金钱，因此也具有一定的风险。第二种方式是边实践边学习。即知识员工一边接受相关的职业培训，一边参与实际的工作过程。目前很多企业都设有“内部导师制度”，由资深员工带领和指导新员工更快入职。这种方式的优点是能够较快实现理论与实践的结合，不足则体现在，由于不具备某些理想职位的“硬件”要求，在职业生涯的早期阶段，知识员工大多要从相对较低的职位做起，逐步积累经验，经过较长一段时间的发展才能成为某一领域的高级专业人才。

第四步，效价评估。在效价评估中，知识员工要结合目标职位的要求、自身的现状及两种方式的投资收益，选取“性价比”最高的方式，真正担负起职业生涯的自我管理责任。以简单的投资收益率模型为例，假设一项人力资本投资的当年成本支出为PV,该项投资将在以后的各年中连续为投资人带来收入Y1，Y2，Y3，…，Yn，那么下面公式中的r便是该项投资的收益率。

PV=Y1(1+r)+Y2(1+r)2+…+Yn(1+r)n

只有当该收益率r高于市场利息率时，此项投资在经济上才是合理的。而成本支出中，知识员工除了承担学费等有形成本，还要考虑机会成本，即为了丰富知识技能经验而放弃的其他经济活动的收入。以往人们谈论教育时往往只看直接成本，而据舒而茨等人对美国本世纪正规教育投资的估算，学生放弃的收入所构成的间接成本大约占到教育总成本的60%～70%。因而知识员工决不能忽略这一部分。在今后的职业生涯规划中，知识员工还要根据实际情况不断调整目标设置、不断进行效价评估，通过自我管理为职业发展铺就一条成功的路。

4.结论

知识员工是拥有较多人力资本存量的特殊群体，在企业内外环境迅速变化的现代社会，他们应该承担起自身职业发展的重任。通过客观分析自身需求，结合自我评价、目标设置、确定实现途径和效价评估等职业生涯的自我管理流程，知识员工可以更加容易地选择出那些以人为本、鼓励创新、尊重信任员工的企业，在实现了自身价值的同时，也为企业的发展添砖加瓦。

参考文献

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篇5：员工职业生涯的规划与管理

员工职业生涯的规划与管理，目前已成为我行员工较为关心的一个热点问题，员工对其的关注程度甚至已超过继薪酬福利和工作稳定性，成为我行员工最为关心、议论最多的话题。据我行人力资料部门所作的调研，75%以上的员工对职业生涯的规划与管理感兴趣，65%的员工想详细了解如何进行职业生涯的规划与管理，50%的员工希望单位能提供相应的辅导和帮助。分析起来，员工如何进行职业生涯设计与自我管理之所以会成为我行员工最关心的一个热点问题，主要有以下几个方面的原因：

一、就业方式由传统的“统包统配”到现在的“自主择业”，员工与企业之间已不再是安置就业。企业在选择员工的同时，员工也在选择企业，加上企业下岗分流带来的职业稳定感降低促使员工开始系统的考虑自我的职业生涯，这一切唤起了员工对职业目标的自我意识和自我责任感。而现在我们还面临着来自中小股份制银行的激烈竞争，特别是对于优秀人才的竞争，中小股份制银行对于新招聘的员工往往都有一个较为明确的职业规划或者职业发展路线，可以使员工知道自己现在在做什么，以后能做什么，可以选择怎样的方向，上升到一个什么样高度，最大限度的调动了员工的工作主动性和积极性，而我行在这方面还有所欠缺，并未对员工职业生涯发展进行实际而系统的引导和规划。

二、近几年来，由于我行用人机制的改变，特别是临时工转正、后备人才库的建立、人员竞聘上岗等制度的制定和实施，使员工充分

认识到，个人的职业发展、职业社会地位的获得，越来越多的依赖于知识、技能、态度、观念等纯粹自身的条件，而不是传统所认为的家庭出身、社会背景等外在因素。只要个人有足够的能力、付出足够的努力，就可以使自己有所成就。

竞聘上岗从过去的由领导班子集体“关门点将”变为在公开场合的“比武选将”，竞聘上岗为每一位员工都提供了展示的舞台，给员工公平的展示机会。同时增加了在岗员工的危机感和竞争意识，提高了各类员工工作的积极性。通过公开竞聘，一部分优秀人才将脱颖而出，找到更能发挥自己潜能的岗位。

三、随之而来的是员工内部就业方式发生变化，从过去的领导分派员工上岗到越来越多地以竞争上岗和竞聘上岗为主，员工自身在岗位选择上所起的作用越来越大。2011年，我行机关本部实行双向选择、员工岗位轮换，有效地调动了员工择岗的自主性和工作积极性。由于这种员工在组织内部不同部门间、同一部门不同岗位间的流动越来越频繁，员工在单位内部的职业选择机会明显增多，员工既要抵制住频繁换岗的诱惑，又要抓住变动机会可能给自己最大化地实现个人价值，迫切需要系统的职业指导和规划。

四、职场上成长起来的新一代，新入行的年轻员工，从某种程度来说，并不十分看重地位的提升，而是渴望学以致用，能够从工作中获得乐趣，获得组织及他人的认同感，强调职业心理；与传统的职业生涯成功的标准不同，传统的职业成功是沿着金字塔式的组织结构向上爬，担任更高的职位，承担更多的责任，获得更多的物质财富。而

职场上成长起来的新一代，他们更多的强调职业生涯的目标是心理成就感，他们对地位并不十分看重，但希望工作丰富化，具有灵活性，并渴望从工作中获得乐趣。与传统职业生涯目标相比，心理成就感更大程度上由自我主观感觉认定，而不仅仅指组织对个人如晋升、加薪等的认可。

现在面临的问题：

一、如何进一步做好员工的职业生涯的规划和管理，是我们当前所面临的一个问题。特别是对于新进建行的员工，不管是对于中长期合同制员工还是定向合同制员工，要想方设法的增强他们的组织认同感和团队凝聚力。而对于老员工，特别是一线员工，要让他们看到职业发展的前景，调动他们的工作积极性，以老带新，才能使我行获得更好的发展。

二、对于建立后备人才库、公开竞聘上岗等人才选拔与培养机制，如何保证其过程的公开、公平、公正，让参与的各方都心悦诚服，而不是流于形式，也是我行现在所面临的一个问题。我行通过制定一系列的标准化流程，从预报岗位、资格审查、公开答辩到组织考察、初定人选、任职公示，全程都在员工的监督之下，以最大程度的保证公平。

中国共产党第十七次全国代表大会提出了中国特色社会主义理论体系的科学命题，明确指出：“中国特色社会主义理论体系，就是包括邓小平理论、‘三个代表’重要思想以及科学发展观等重大战略思想在内的科学理论体系。”这一理论体系，凝结了几代中国共产党人带领人民不懈探索实践的智慧和心血。中国特色社会主义理论体系的精髓是解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实。解放思想、实事求是是马克思主义思想路线的本质要求，是中国特色社会主义理论体系的精髓。把马克思主义普遍真理和我国具体实际结合起来，走自己的路，发展中国特色社会主义。解放思想是发展中国特色社会主义的一大法宝，与时俱进是马克思主义的理论品质，求真务实是党的思想路线的核心。全面、系统、深刻地理解和坚定不移地坚持这一理论体系，对于夺取全面建设小康社会新胜利，谱写人民美好生活新篇章，实现中华民族的伟大复兴，具有重大而深远的历史意义。

现阶段我国社会的基本状况是，我国正处于社会主义社会的初级阶段、社会改革进程的关键阶段和多种社会问题的多发阶段。改革开放30年来，我国的社会面貌发生了巨大的变化，经济建设取得了举世瞩目的成就，社会生产力、综合国力、人民生活水平都上了一大台阶，但从总体上来看，由于我国人口多、底子薄、地区发展不平衡、生产力水平不高的状况并没有从根本上改变，人均国民生产总值及收入仍然居于世界后列。

篇6：知识员工的职业生涯规划

一、知识员工的特征

1. 资源成长性要求高。

知识员工具有较强的自我价值实现意愿, 更看重个人能力的发展空间, 因此存在能促进自身成长的企业环境和资源需求。同时, 因为拥有知识资本而具有的剩余价值索取权, 引起了知识员工与管理者之间的传统关系以及管理方式的转变。

2. 自主意识和创新能力强, 成就动机高。

由于知识员工知识获取与应用能力较强, 由此提高了他们的主观能动性和自主性, 通过知识的创新来推动企业技术进步与产品更新。与一般员工相比, 知识员工更强调工作中的自我引导和自我实现, 他们更倾向于把从事具有挑战性的工作看作是体现自我价值的方式。

3. 可替代性差, 人力资本投资风险不确定。

知识员工作为具有潜在价值的知识载体, 一旦离开某个岗位很难迅速找到合适人选来替代, 因此易于造成组织的巨大损失。另外, 随着知识更新换代引起的知识价值变更, 以及知识员工更多的职业选择权和高流动性所决定的低忠诚度, 都使得企业对知识员工的人力资本投资具有高成本和投资收益不确定性的特征。

4. 劳动衡量的模糊性。

这包括劳动过程的监控和劳动成果的衡量两个方面。知识员工的劳动过程往往是无形的, 并且发生的情境也具有不确定性。加之工作并没有确定的流程和步骤, 固定的劳动规则并不存在。而知识员工的劳动成果往往以团队形式产生, 而劳动者的团队合作性和劳动成果的难以量化, 使得个人绩效的衡量具有模糊性。

二、知识员工职业生涯规划的意义

职业生涯是指一个人一生连续担负的工作发展通道, 对所从事的职业类型、职业角色在事前做出的设想和规划便是职业生涯规划。职业生涯规划对个人而言, 是围绕自己的工作制定发展目标, 并通过有效的方法和手段去逐步实现目标;对组织而言, 则是寻求从业者个人目标和组织发展机会的结合点, 以便优化企业人力资源配置, 减少优秀员工流失。

Schein提出的员工职业生涯五阶段理论 (成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段) , 对员工各阶段的特征作了阐述。成长探索阶段的员工进取心较强, 比较看重企业的信任与支持, 但其职业能力不足, 整体工作绩效较低, 与企业之间尚处于心理契约形成的磨合阶段;确定阶段的员工已经完成了职业探索, 确立了职业发展目标, 职业能力和整体绩效迅速提升, 希望通过工作业绩来满足自身职业发展的愿望, 但也可能因意识到职业机会有限而缺乏对企业和职业的认同感, 工作成就及发展晋升机会成为最重要的激励因素;维持阶段的员工对完成本职工作已经得心应手, 更加注重福利和工作的稳定性, 期望能在自己擅长的领域获得持久发展, 保持已获得的成就以及与企业平等协商的权利;下降阶段的员工由于工作不再具有挑战性, 因此总体工作绩效开始下滑, 对职业生涯发展的要求下降, 开始关注退休事宜, 期望更多地获得企业的关怀和友善对待。

对于知识员工而言, 除了以上四个阶段外还存在一个转型阶段。这是因为知识员工获取知识的能力随着工作经验和时间的增加而成正比增长, 而这为其职业流动性提供了更多的选择空间, 因此这一阶段知识员工会利用自身所具有的知识资源和关系资源进行二次创业, 作为实现个人价值的契机以使其职业生涯有所突破。这就决定了对知识员工的激励应更偏重于个人发展, 为其提供更广阔的个人发展空间要比单纯的物质或者精神激励更能够提高知识员工对企业的依赖性, 从而在知识员工和企业之间建立一种更加稳固的心理契约, 从而达到二者共赢。

三、知识员工的职业生涯规划

1. 招聘管理。

企业愿意招聘那些具备与组织相适应的知识水平 (隐性知识) 、较强的学习能力、创新能力以及责任心的员工。企业在招聘前要了解团队所需要的技能、知识和经验, 通过应聘人自己提供的学历证书和能证明其能力的材料对应聘人做出评价, 甄别他的实际能力, 从而在众多应聘者中选择具有比较优势的员工。企业可以通过对员工优势劣势以及在企业环境和职业生涯中的机会和威胁进行SWOT分析, 明确其职业发展目标以及具体实施计划, 最大限度地发挥其职业优势以增强组织的整体竞争力。招聘管理的重点在于寻找到具有愿景认同感的知识员工。一方面, 充分尊重其个人愿望和工作作风, 为员工创造富有挑战性的工作以帮助员工实现自我价值;另一方面, 要让员工明了其从事的工作对企业战略的作用及其进展的情况, 使员工具有团队归属感和依赖性。在招聘阶段, 应通过员工利益与组织利益的整合, 寻找个人发展与组织发展的结合点以实现双赢。企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训以及晋升机会时, 应公开其条件标准;知识员工在关于自身能力的证明材料中则应保持诚信原则, 从而实现沟通的透明性。随着组织环境的变化, 员工的职业生涯规划还应当进行动态调整。

2. 考核与培训。

在员工职业生涯实现的各个环节上, 要通过PDCA循环对员工进行全过程的考核, 从而达到动态管理的提升。知识员工更倾向于公平感, 对绩效考核的期望值也更客观, 因而, 对知识员工进行客观公正的绩效评估至关重要。为对知识员工的职业生涯发展状况和组织管理状况有正确的了解, 可采取“360度评估”法, 由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面进行评价, 以便获得全面而客观的评估结果。通过强化绩效和报酬的关系和差别化奖励使激励效用更大化。培训日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一, 但知识员工的高流动性使得企业对知识员工培训患得患失。针对这一点, 企业要通过实践检验培训效果, 并与绩效考核相结合以实现培训效益最大化。为此, 企业要以知识员工培训后的实际工作绩效决定人员的报酬和晋升。让员工清楚地看到自己在企业中的发展前途, 使之有动力为达成企业目标而努力, 从而与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

3. 压力管理与淘汰机制。

在全面绩效考核的基础上应建立起淘汰机制, 通过适度的压力管理对不能实现企业管理目标的员工和知识老化型员工形成推动力。把上下级意见引入决策程序, 通过360度评估、平衡记分卡等形式对员工评价结果做出优劣排序, 从而实现管理决策与评价结果的统一, 这是淘汰不胜任员工的基础。首先, 应坚持业绩标准, 实行目标考核与任免相结合, 对工作平庸长期打不开局面的后进员工实行业绩末位淘汰制;其次, 应建立岗位淘汰制, 通过某一岗位对员工知识技能的需求与该岗位员工实际知识技能对比, 通过试用、素质考核等综合形式实现不胜任员工的淘汰;再次, 应便于人才流动, 对处于管理职位的知识员工试行聘期淘汰制, 不能胜任工作需要者职务自行解除, 使“能下”成为一种正常现象, 给后进者以职务晋升机会;最后, 应针对不同层次的员工实行差别聘任期, 通过职务轮换、培训、晋升或退休等方式来安置不同任期的员工, 通过这种流动竞争机制来实现员工整体素质的提高。

4. 制衡机制。