公司设备管理

公司设备管理（共9篇）

篇1：公司设备管理

最新基金管理公司子公司管理规定

关联交易的，应当履行必要的内部程序并向投资人及时、全面、客观地披露关联交易信息。

第二十四条 子公司应当参照公开募集基金行业人员离任审计或离任审查的相关管理规定，对高级管理人员和投资经理开展离任审计或离任审查。

第二十五条 子公司的董事、监事、高级管理人员以及其他从业人员应当遵守法律法规，恪守职业道德和行为规范，履行诚实守信、谨 慎勤勉的义务，不得从事损害投资人以及公司利益的活动。

在有效防范利益冲突和利益输送的前提下，基金管理公司、子公司及其相关从业人员可以投资子公司管理的投资组合，与其他投资人共担风险、共享收益，并应自投资之日起5个工作日内向证券投资基金业协会申报所投资产品的名称、时间、价格、数额等信息。

第二十六条 子公司不得直接或者间接持有基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司的股权，或者以其他方式向基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司投资。

第二十七条 子公司应当参照基金管理公司固有资金管理的相关规定，建立固有资金运用的内部控制制度，保证固有资金运用在授权决策、合规管理、防火墙隔离、信息披露等方面符合监管要求。

子公司运用固有资金进行投资不得存在下列情形：

(一)投资于现金、银行存款、国债、开放式公募基金等高流动性资产的比例低于固有资金总额的50%;

(二)投资于本公司管理的单个投资组合的份额，和基金管理公司、子公司及其从业人员投资的份额，合计超过总份额的50%;

(三)投资于上市交易的股票、股指期货及其他衍生品;

(四)开展第二十八条规定范围以外的股权投资;

(五)开展规避基金管理公司固有资金运用规定的其他活动。

第二十八条除下列情形外，子公司不得再下设或投资参股其他机构：

(一)经营私募股权投资基金管理业务的子公司(以下简称私募股权基金管理子公司)设立符合第二十九条规定的特殊目的机构;

(二)私募股权基金管理子公司作为管理人，设立合伙企业或公司形式的私募股权投资基金;

(三)中国证监会认可的其他情形。

第二十九条私募股权基金管理子公司可以为特定的私募股权投资基金，设立专门履行管理人职责的特殊目的机构，但应当符合以下规定：

(一)特殊目的机构的设立目的和业务范围应当清晰明确，不得交叉重复;

(二)私募股权基金管理子公司对特殊目的机构的出资比例不得低于35%，且为该机构的第一大出资人并拥有基金的实际控制权;

(三)特殊目的机构仅能管理与本机构设立目的一致的私募股权投资基金，除必要的基金管理事务外，不得对外独立开展经营活动;

(四)特殊目的机构不得再下设其他机构。

私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构，应当在办理工商登记之日起5个工作日内向基金管理公司所在地中国证监会派出机构备案，详细说明设立目的、拟管理基金、出资人构成等基本信息。

第五章 监督检查

第三十条 中国证监会建立常态化的定期风险监测会商机制和现场检查机制，以问题和风险为导向，对子公司的公司治理、内部控制、经营运作、风险状况以及相关业务活动，实施非现场监管和现场检查。

证券投资基金业协会应当定期向中国证监会报告子公司及其下设特殊目的机构的产品备案情况及风险监测情况，发现存在重大风险或违规事项的，应当及时报告中国证监会。

第三十一条 中国证监会根据监管需要，建立子公司风险准备金制度和风险控制指标体系，要求子公司按照业务收入的一定比例计提风险准备金，并持续满足风险控制指标要求，具体规则另行制定。

根据子公司的内部治理、风险控制和合规管理等情况，中国证监会可以对不同的子公司在风险控制指标、风险准备金计提比例等方面实施差别监管。

第三十二条 子公司设立申请材料存在虚假记载或者重大遗漏的，中国证监会不予受理;已经受理的，不予批准。

第三十三条 子公司发生下列重大事项，应当在发生之日起5个工作日内，在中国证监会基金监管信息系统中更新报送子公司基本信息表：

(一)变更名称、住所、经营范围、法定代表人;

(二)变更注册资本、股东或者股东出资比例;

(三)对公司章程进行重大修改;

(四)变更高级管理人员、投资经理;

(五)基金管理公司转让所持有的子公司股权;

(六)公司合并、分立或者解散;

(七)公司涉及重大诉讼或者受到重大处罚;

(八)公司财务状况发生重大不利变化;

(九)对公司经营产生重大影响的其他事项。

发生前款所列第(五)项至第(九)项规定情形的，子公司还应当及时向中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构书面报告。

第三十四条 基金管理公司向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构报送的公司年度报告、内部控制评价报告、监察稽核报告、财务报表等资料，应当包含子公司的有关情况。中国证监

会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以要求基金管理公司单独报送反映子公司治理结构、内部控制、业务运营、财务状况等情况的资料。

第三十五条 因子公司经营而发生影响或者可能影响基金管理公司经营管理、财务状况、风险控制或者投资人资产安全的重大事件的，基金管理公司应当立即向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监

会派出机构报送临时报告。

第三十六条 违反本规定，有下列情形之一的，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以对子公司采取责令改正、暂停相关业务等行政监管措施，并可以对直接负责的主管人员和其他直

接责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施：

(一)公司治理不健全，或内部控制不完善，存在重大风险隐患或者发生较大风险事件;

(二)在避免同业竞争、防范利益冲突、风险隔离、关联交易管理等内部控制方面，不符合第四条、第五条、第十五条、第二十三条的规定;

(三)违反第二十六条的规定进行交叉持股;

(四)固有资金运用管理不符合第二十七条的规定，或在第二十八条规定的情形外下设或参股其他机构;

(五)私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构不符合第二十九条的规定;

(六)未按照第三十三条的规定及时准确报告有关事项;

(七)从事损害投资人及基金管理公司利益的活动;

(八)违反忠实勤勉义务或者规避监管的其他行为。

第三十七条 子公司及其从业人员违反法律、行政法规、中国证监会的规定，依法应予以行政处罚的，依照有关规定进行行政处罚;涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究刑事责任。

第三十八条 子公司违法经营或者出现重大风险，严重危及市场秩序、损害投资人利益的，中国证监会可以采取责令停业整顿、责令基金管理公司撤销子公司、指定其他机构托管、接管等监管措施。

第三十九条 基金管理公司有下列情形之一，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以采取责令改正、暂停受理及审核该公司基金产品募集申请或者其他业务申请等行政监管措施，可以

对负有责任的董事、监事、高级管理人员以及直接责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施：

篇2：公司设备管理

基金管理公司应当建立覆盖整体的风险管理和内部稽核体系，确保子公司依法合规稳健经营，包括但不限于以下内容：

(一)建立内部稽核和责任追究机制，每年度至少两次检查和评估子公司内部控制的有效性、财务运营的稳健性、业务活动的合规性;

(二)建立重大事项报告机制，明确子公司应当向基金管理公司报告的事项范围、时间要求和报告路径，确保基金管理公司及时知悉、处理子公司重大事项;

(三)实行风控合规垂直管理，对子公司的风控合规管理制度进行审查，向子公司选派具备足够专业胜任能力的风控及合规管理人员，并由基金管理公司督察长统一任免、考核和管理，确保子公司风

控合规管理工作符合基金管理公司的统一标准;

(四)中国证监会规定的其他要求。

第十五条 基金管理公司与其子公司、受同一基金管理公司控制的子公司之间应当建立有效的风险隔离墙制度，防止可能出现的风险传递和利益冲突。

第十六条 基金管理公司应当根据整体发展战略和子公司经营需求，按照合规、精简、高效的原则，指导子公司建立健全治理结构。

第十七条 在有效防范利益冲突和敏感信息不当流动的前提下，基金管理公司可以依照有关规定或者合同的约定，为子公司的研究、风险控制、监察稽核、人力资源管理、信息技术和运营服务等方面提供

支持和服务。

第十八条 基金管理公司应当建立关联交易管理制度，规范与子公司间的关联交易行为。发生关联交易的，基金管理公司应当履行必要的内部程序并在公司年度报告以及监察稽核报告中予以说明;依照法律法规应当对外进行信息披露的，应当严格履行信息披露义务。

基金管理公司管理的投资组合与子公司管理的投资组合之间，不得违反有关规定进行交易。

第十九条 基金管理公司应当在公司年度报告、监察稽核报告中对公司人员在子公司领薪、兼职和参股的情况进行详细说明，并采取有效措施确保符合下列要求：

(一)基金管理公司从业人员不得在子公司兼任职务，但向子公司派驻董事、监事和相关委员会成员的除外;

(二)基金管理公司从业人员不得在子公司领取工资薪酬，但向子公司派驻的董事、监事和相关委员会成员领取固定津贴的除外;

(三)基金管理公司从业人员不得在子公司参股，子公司实行专业人士持股计划应仅限于本公司人员。

第二十条 基金管理公司出现下列情形之一的，应当向中国证监会提交处置子公司的具体方案，依法妥善处理子公司存续业务：

(一)基金管理公司被采取指定其他机构托管、接管、取消基金管理资格或者撤销等监管措施;

(二)基金管理公司依法解散或被宣告破产;

篇3：公司设备管理

一、公司金融理论的现状

现代企业融资理论越来越远离基于公司财务管理的方向的初衷, 而从经济角度来看, 可以被视为一个公司融资微观经济学理论。公司金融理论的发展主要体现在以下三个方向。下面我们分别对三个方面进行简单评述:

(一) 金融契约理论

由于契约理论的发展, 经济学家已经开始探索一个更为深远的问题, 即企业获得投资者的资金时, 决定金融契约的具体形式是什么, 最优金融契约的表现是什么。通过研究融资过程中的各种行为, 可以得到某些具体的规定从而确定融资的契约。所以契约是由双方的最优选择行为决定的。对于公司管理来说, 一个非常重要的方面就是公司内部的控制权该按照怎样的原则进行适当分配。相比较而言, 短期债权对控制经理的道德风险行为有一定的作用, 而长期债务对支持企业扩张有一定的效应。因此对于企业来说, 最优融资结构应该是二者适当的权衡。

(二) 战略公司金融

随着经济的不断发展, 20世纪80年代后, 产业组织理论以及金融理论从刚开始相分离的状况逐渐变得统一起来, 产业组织理论曾经单纯的认为可以通过研究市场结构, 确定不同的竞争决策, 公司应当根据市场结构来确定竞争策略。但是它却忽视了融资政策的影响, 因为, 公司资金来源的不同会明显影响到公司采取的竞争战略。相比而言, 公司金融理论明显考虑的因素要多一些, 例如, 公司金融理论逐步认识到了债务的影响, 一个企业的债务水平应当有个上限, 市场的需求、同行业中竞争对手的数量、竞争对手的动机以及市场上的各种其他因素都会对这一上限产生影响。公司的融资选择不是简单的从财务成本计算考虑的, 公司融资决策还要考虑面对的竞争对手公司资金存在怎样的影响, 为了避免公司在竞争中由于资金问题遭受到各种不利影响, 因此出现了所谓的战略公司金融。

(三) 行为公司金融

经济学家们在行为经济学发展过程中, 对市场和企业管理者作出了各种假设, 例如双方谁是理性的, 谁是非理性的, 或者两者都是理性的, 亦或者两者都是非理性的。在这些假设中企业财务决策显示和主流金融契约理论完全不同的特征。基于这些理性的假设公司金融研究被称为行为公司金融理论。行为公司金融当前的研究主要针对一些不同的融资实践进行探讨, 并提出了基于行为的角度解释, 目前还没有形成我们所期待的逻辑一致的理论体系。

二、公司金融理论在公司管理中的作用

在确定转轨经济公司的管理理制度时, 经济学家必须根据每个公司的具体情况来确定每个公司治理结构操作模式的具体情况。因此, 在对我国公司管理研究中, 也不能离开中国的国情制度。

(一) 公司金融理论研究中两大因素

公司的管理结构。在我国的公司中, 因经济转型中存在国家整体的制度安排的复杂性和变化性, 形成了一个完全不同于英美市场主导的公司治理机制模型, 股权的集中程度较高, 在许多有利益关系的主体之间, 缺乏相应的平衡机制, 贷款银行和中小投资者已经成为了主要的代理问题, 这些问题对企业的金融环境、企业的金融行为以及要达到的财务目标都有很大的影响。因此, 公司管理中要注意金融理论的影响。

资本市场的有效性。在转轨经济背景下, 我国股票市场背景和定位成为为国有企业改革提供融资, 以减轻解决方案的工具, 各种转换系统的合作的结果是资本市场功能失调, 投资强, 很难和国外成熟的资本市场相比, 这将对公司的实际金融决策产生一系列影响。

(二) 公司金融理论的作用

在我国, 金融行为的解释性研究和最优金融决策研究是公司金融研究主要的两个方面。

(1) 金融行为的解释性研究。

通过对公司金融行为的解释性研究, 根据公司的治理结构来确定特定的金融行为的决策者, 推导公司财务决策。而西方的经典公司金融理论把公司当成是理想的公司治理, 能让公司股东价值最大化成了公司决策者的任务。在我们的国家, 约束条件是公司治理结构在对方的利益和资本市场的实际条件, 这可能决定最终的金融决策行为。

(2) 最优金融决策研究。

金融决策的目标函数首先得确定, 其次才是公司的理念, 这在公司的最优金融决策研究中必须要注意。在古典的公司治理理论中始终强调“股东中心主义”。在实际情况运作当中, 公司的股票市值最大化以及股东利益最大化已经不再是公司的目标, 而利益相关者的利益成了需要考虑的对象, 这就产生了“利益相关者理论”。在上市公司的最佳金融决策研究中, 金融决策目标函数是什么要首先被确定, 然后确定不同公司治理的概念。所以, 股东利益最大或股票市值最大都不再是公司的目标, 而是要与利益相关者联系起来。

三、公司管理中公司金融理论的发展

虽然公司金融理论刚刚开始发展, 但已经有很多文献通过建立模型来解释传统金融理论, 解释了异常的投资和融资行为。金融理论研究发现, 投资者心理和行为偏差的不仅仅是一个人类理性造成的缺陷, 特殊的制度因素也会导致投资者行为偏差。政府经常为达到目的来出台各种政策刺激股票市场, 上市公司股票在很大程度上受到政策环境和供需关系的影响, 而不仅取决于公司的财务状况的经营业绩和分配政策。所以上市公司的股票有虚假的价格可能是非常大的作为一个新的金融研究领域, 行为公司财务本身也存在广泛的研究空间, 真正的资本市场公司的资本配置行为研究也将推动行为金融理论进一步改善和发展。中国的资本市场属于新兴市场开发过程短和不成熟的特点, 决定了中国资本市场和上市公司的环境和传统的理论背景存在一定的差距在面临特殊的市场环境和企业治理结构, 在中国背景下的市场参与者普遍存在不完全理性的心理和行为模式应结合具体情况具体分析。

公司管理是描述为所有利益相关者的行为和结果, 并没有一个主流国际公司管理模式。我国家现在正处于向市场经济过渡的过程中, 在公司管理结构和公司管理的发展方向采取什么样的措施是不确定的。西方公司是基于金融研究公司价值最大化为目标, 其实质仍然是投资者为核心, 并且由于它的股东对所有已发行股票, 债券的债权人也可以贸易流通, 所以最大化公司的价值本质就是最大化公司的股票和债券市场。但我们的国家有完全不同的条件:首先, 公司债务主要是银行贷款, 不能交易循环, 债权人都在追求企业财务安全的本金偿还性;其次, 大多数股票的股东只有有限的协议转让权利, 转移价格大约等于净资产, 所以, 这部分的不可转让股东如果想最大化其价值, 必须拥有净资产价值最大化;可交易股票的持有者在市场流通转让、股票价格最大化成为追求的目标。以上三个部分公司投资者的目标不同, 决定了公司的财务决策优化的目标函数有不同的选择。

参考文献

[1]任佳宁.公司金融理论在公司管理中的作用研究[J].金融经济, 2012 (2)

[2]李艳荣.公司金融理论在我国的研究现状[J].财经科学, 2006 (12)

[3]李心合.利益相关者金融论[M].北京:中国财政经济出版社, 2003.

篇4：如何管理“公司神牛”

在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。

核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。对一个企业家来说，要培育和增长核心能力，首要的事就是重视对核心员工的人力资源管理。

激励核心员工

美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。

当今公司内员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。

激励核心员工，通常有以下几种方法：

1.股票期权。

这已成为当今跨国大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜。例如华为技术有限公司股本结构为：30％的优秀员工持股；40％的骨干员工有比例持股，10％～20％的低级员工适当持股。

2.工作内容激励。

如何让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力呢？第一，轮岗。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第三，培训激励。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。

3.有竞争力的薪酬。

核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。

制衡核心员工

核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知己知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。

适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，避免使企业为雇佣他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：

1.招聘把关。

越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。

2.适当分权。

不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。

3.培养内部人才市场。

形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。

4.注重知识产权及相关法律问题。

对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。

建立核心员工的动态管理模式

企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。一旦核心员工流失，就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。

1.合理规划。

管理核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。

2.加强沟通。

同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，公司可以随时发现问题并及时处理，避免核心员工突然辞职的情况出现。

3.适当激励。

对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

4.定期评估。

每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大，公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司，同业其他公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

[编辑 周云成]

篇5：公司设备管理(草)

㈠.管理机构：

1.公司设主管设备副总经理一名，在公司总经理的领导下，全面负责公司的设备管理工作

以及设备科日常管理工作。

2.公司摄制设备管理科，科长一名，设备管理员一名，在设备管理副总的领导下，负责全

厂的设备管理工作。

3.各车间映射监制设备管理员，配合设备科管理各车间的设备运行及管理工作。㈡.管理职责：

1.设备副总职责：

① 全面负责公司的设备管理工作，积极贯彻执行国家、公司有关设备管理方面的方针、政

策、法规标准、规范、制度，结合本公司的具体情况，协助总经理确定本公司的设备管理目标，制定规划和措施，以提高公司生产设备技术水平、运行水平，提高公司效率与利润。

② 根据国家、公司有关条例、法规、标准、制度等，知道编制本公司各项设备管理制度、规定、细则等，并督促贯彻执行。

③ 确保设备安全可靠运行，组织制定设备技术改造计划与实施方案，审批设备检修、大修

计划和设备零购及更新计划，并检查执行情况。

④ 审查公司年度修理费用使用计划、设备零狗和更新费用使用计划，经总经理批准后，认

真组织实施，确保合理使用。

⑤ 参与公司设备事故的调查、分析和提出合理建议。

⑥ 参与公司重点基本建设、重大技术改造项目实施方案的审查和竣工验收。

⑦ 审查闲置设备的外调和设备的报废。

⑧ 积极开展公司组织的设备升级、设备完好、科学检修、文明施工等活动。

⑨ 加强设备管理队伍建设，指导设备管理人员的技术培训，不断提高人员素质。⒉设备管理岗位职责:

① 认真执行国家法律法规和规章制度的规定，对公司各部门的设备实行业务领导，管

好、用好、修好设备，确保设备处于完好状态。

② 建立主要设备技术档案，组织、指导各使用单位建立和完善全部技术档案，完善设

备维修、维护、检验技术规范，定期进行设备技术状况分析，按时上报设备管理方面的统计报表，及时进行设备管理工作终结。

③ 负责检查、知道并参与设备的特护工作，负责公司动力系统的管理，保证水、电、气、风的正常供给。

④ 负责设备润滑、防腐、密封、状态检测和故障诊断管理。积极推广应用新技术、新

工艺、新材料、新设备，审查有关设备方面的合理化建议。

⑤ 负责制定设备年度大修计划，更新改造计划，月度检修计划，并组织计划的实施，负责大修、中修计划的审核报批工作，并监督实施。

⑥ 负责组织设备事故分析、调查、处理和上报工作，并及时组织保修。

⑦ 负责压力容器、压力管道的管理工作，负责压力容器的验收及办理使用许可证的工

作。

⑧ 负责组织主要设备大修和装置（系统）检修的质量检查、技术鉴定和验收工作，参

与基建、技改措施、安全措施等项目设计审查、设备选型和竣工验收工作。

⑨ 负责监督检查设备的合理使用和维护保养，组织对设备状况定期检查、考核，及时

消除缺陷和隐患。

⑩ 会同有关部门组织本公司机动设备方面技术的培训工作，组织特种工种人员的培训

篇6：公司特种设备管理规则

编制人：

审核人：

批准人：

2020-6-30发布 2020-6-30实施

一、目的为了加强和规范我公司的特种设备及安全附件的管理工作，确保特种设备及安全附件的正常、有效使用，防止事故的发生，根据《特种设备安全监察条例》、《特种作业人员安全技术培训考核管理办法》等国家法律法规，结合我公司实际情况，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于 公司的特种设备管理。

三、特种设备定义

特种设备是指涉及生命安全、危险性较大的锅炉、压力容器（含气瓶）、压力管道、电梯、起重机械和厂内专用机动车辆，以及法律、行政法规规定的其他特种设备。

锅炉：是指利用各种燃料、电或者其他能源，将所盛装的液体加热到一定的参数，并通过对外输出介质的形式提供热能的设备，其范围规定为设计正常水位容积大于或者等于30L，且额定蒸汽压力大于或者等于0.1MPa（表压）的承压蒸汽锅炉；出口水压大于或者等于0.1MPa（表压），且额定功率大于或者等于0.1MW的承压热水锅炉；额定功率大于或者等于0.1MW的有机热载体锅炉。

压力容器：是指盛装气体或者液体，承载一定压力的密闭设备，其范围规定为最高工作压力大于或者等于0.1MPa（表压）的气体、液化气体和最高工作温度高于或者等于标准沸点的液体、容积大于或者等于30L且内直径(非圆形截面指截面内边界最大几何尺寸)大于或者等于150mm的固定式容器和移动式容器；盛装公称工作压力大于或者等于0.2MPa（表压），且压力与容积的乘积大于或者等于1.0MPa·L的气体、液化气体和标准沸点等于或者低于60℃液体的气瓶。

压力管道：是指利用一定的压力，用于输送气体或者液体的管状设备，其范围规定为最高工作压力大于或者等于0.1MPa（表压），介质为气体、液化气体、蒸汽或者可燃、易爆、有毒、有腐蚀性、最高工作温度高于或者等于标准沸点的液体，且公称直径大于或者等于50mm的管道。公称直径小于150mm，且其最高工作压力小于1.6MPa（表压）的输送无毒、不可燃、无腐蚀性气体的管道和设备本体所属管道除外。其中，石油天然气管道的安全监督管理还应按照《安全生产法》、《石油天然气管道保护法》等法律法规实施。

电梯：是指动力驱动，利用沿刚性导轨运行的箱体或者沿固定线路运行的梯级（踏步），进行升降或者平行运送人、货物的机电设备，包括载人（货）电梯、自动扶梯、自动人行道等。

起重机械：是指用于垂直升降或者垂直升降并水平移动重物的机电设备，其范围规定为额定起重量大于或者等于0.5t的升降机；额定起重量大于或者等于3t（或额定起重力矩大于或者等于40t·m的塔式起重机，或生产率大于或者等于300t/h的装卸桥），且提升高度大于或者等于2m的起重机；层数大于或者等于2层的机械式停车设备。

厂内专用机动车辆：是指除道路交通、农用车辆以外仅在工厂厂区等特定区域使用的专用机动车辆。

安全附件：安全阀、爆破片装置、紧急切断阀等；

四、管理职责

1、设备部职责

1.1 负责制定、修订《特种设备管理制度》；

1.2 负责组织使用单位制定特种设备操作规程、日常点检表，并负责检查监督使用单位的执行情况；

1.5 负责建立公司特种设备总台账，并负责定期更新工作；

1.6 负责组织使用单位对特种设备进行定期检测、检验和取证工作，并对检验结果及鉴定结论进行整理、建档。负责将特种设备检验结果及鉴定结论原件移交给公司档案室存档；

1.7 负责对特种设备使用单位的使用情况、基础资料、检修维护等情况，进行监督检查和考核；

1.8 负责办理特种设备的换证、停用、启用、报废等手续。

2、安环部职责

2.1 负责检查、监督特种设备作业人员的持证上岗情况；

2.2 有权对全公司特种设备的管理情况，进行监督检查和考核；

3、管理部职责

3.1 负责组织特种设备作业人员的技能培训工作；

3.2 负责特种设备操作人员的按期培训、取证、换证工作；

4、使用单位职责

4.1使用单位负责特种设备的日常点检、检修维护和管理工作；

4.2使用单位负责编制特种设备的安全技术操作规程；

4.3使用单位负责建立、健全本单位的特种设备台账和运行记录；

4.4 使用单位须接受安环部、设备部对特种设备的安全检查，对检查发现的安全隐患，应组织相关人员积极落实整改工作；

五、特种设备管理内容及要求

1、特种设备采购、安装和取证

1.1 使用单位负责提报计划，设备部负责审核，采购部进行采购；

1.2 特种设备出厂时，制造厂家须提供出厂合格证、图纸、说明书等资料，由设备部负责整理、建档，资料原件移交公司档案室存档；

1.3 特种设备安装前，设备部配合安装单位到质量技术监督局进行特种设备安装备案。安装结束后，设备部配合安装单位办理《特种设备检验合格证》、《特种设备注册使用登记证》等手续，取证后方可使用；

2、特种设备的改造、维修

2.1 由使用单位以报告形式提出，设备部审核，经公司领导批准后，方可实施；

2.2 施工单位必须持有相应的施工资质，实施前，设备部配合施工单位按国家有关规定到质量技术监督局办理告知手续；

2.3 特种设备改造、维修后，设备部配合施工单位办理检测、检验手续，经质量技术监督局检验、检测合格后，方可投入使用；

3、特种设备的使用管理

3.1 使用单位应将取得的合格标志，安置在该特种设备的显著位置；

3.2 使用单位应当建立特种设备的安全技术档案，应包括以下内容：

（1）、特种设备的设计文件、产品质量合格证书、使用维护说明等文件以及安装技术文件等资料；

（2）、特种设备的点检记录、检修计划及检修维护记录；

（3）、特种设备运行故障和事故记录；

3.3 为了确保特种设备的安全使用，使用单位必须指定一名特种设备管理员，负责本单位特种设备的使用、点检和检修维护工作；

4、特种设备定期检测、检验

4.1 使用单位根据特种设备的检验、检测周期，提前1个月向设备部提报特种设备检验、检测计划；

4.2 设备部负责整理、汇总各使用单位需要检验、检测的特种设备清单，负责联系质量技术监督局进行特种设备检验、检测；

4.3 需要送检的特种设备，例如压力表、安全阀等，由各使用部门负责拆卸并送到指定位置，设备部负责联系车辆送到质量技术监督局进行检验、检测。检验、检测完毕后的特种设备，由使用单位负责安装；

4.4 需要到厂检验、检测的特种设备，例如锅炉、压力容器、起重设备、厂内运输车辆等，在检验、检测过程中，使用单位应全力配合；

4.5 特种设备的检验、检测报告，由设备部移交公司档案室存档，特种设备合格标志，由使用单位负责安装在该设备的显著位置；

5、特种设备的停用、启用、报废手续

5.1 对需要停用的特种设备，由使用单位向设备部提出书面报停申请，经公司领导批准后，由设备部到当地质量技术监督局办理报停手续；

5.2 报停后的特种设备，如需启用，由使用单位向设备部提出书面申请，经公司领导批准后，由设备部到当地质量技术监督局办理启用手续，根据特种设备管理条例的相关规定，进行重新报检，检验、检测合格后，使用单位方可启用；

5.3 特种设备报废，由使用单位向设备部提出书面申请，设备组织相关人员进行现场技术鉴定，经公司领导批准后，由设备部向当地质量技术监督局办理报废手续；

6、特种设备的日常点检、检修维护和管理

6.1 使用单位的值班人员，要每日定时进行特种设备巡视、点检工作，并按要求填写相关记录；

6.2 使用单位特种设备管理人员，要每周组织相关人员进行一次特种设备自查工作，并填写相关记录；

6.3 设备部每月应对使用单位特种设备运行情况，进行一次监督检查，并填写相关记录；

6.4 使用单位不得对特种设备擅自进行改造和安装；

7、特种设备作业人员要求

7.1特种设备作业人员及其相关管理人员，应按国家有关规定经特种设备安全监督管理部门考核合格，取得《特种设备作业人员操作证》，方可从事相应的作业或者管理工作；

7.2 特种设备作业人员在作业过程中，应当执行特种设备的操作技术规程和有关的安全管理制度；

7.3 特种设备作业人员在作业过程中，发现事故隐患或者其它不安全因素，应当立即向特种设备管理人员和部门负责人报告；

六、特种设备考核管理

1、对特种设备合格证没有按要求进行现场放置的；或特种设备技术档案没有及时填写、更新的；考核责任单位或责任人100-200元；

2、值班人员没有按规定进行巡视、点检的，或巡视点检记录填写不全的；考核责任单位或责任人100-200元；

3、特种设备管理员没有按规定进行每周自查工作的，或自查记录填写不全的；考核责任单位或责任人200-300元；

4、设备部未按规定进行每月监督检查的，或监督检查记录填写不全的；考核设备部负责人或责任人300-500元；

5、操作人员未按操作规程执行，或野蛮操作的，造成设备事故或设备故障的，考核责任单位或责任人500-1000元；

七、相关文件

1、质检总局下发的《特种设备目录》2014年版

2、《特种设备生产单位许可目录》

八、附表：

附表1：特种设备 巡视、点检记录；

附表2：特种设备 周检查记录；

附表3：特种设备 月度检查记录；

九、本制度由设备部负责解释、修订；

篇7：正达环保设备公司公司简析

浙江省正达环保设备有限公司是国内主要的离心机专业生产企业，公司技术力量雄厚，加工装备齐全，检测手段先进，业务领域涉及化工、纺织、化纤、造纸、电镀、石油、印染、制药、制革、冶金、食品、印刷板制造、养殖等行业的生产废水和城市污水的污泥浓缩、脱水，以及果汁、大豆蛋白等工艺分离。公司拥有一批能力强、经验丰富，且长期从事卧螺机研发、设计、制造、安装调试的工程技术人员、高级技术工人和企业管理人才。

公司创始人徐先生从事卧式螺旋卸料的开发研究已有15余年，1995年就成功开发生产出了*台离心机。特别是近六年来，其设计开发的离心机在食品加工行业以及国家重点制药行业与国家铁道部的相应工程当中都得到了广泛的应用和一致的好评，不仅提升了国产离心机的形象，也让业内厂家对徐先生的敬业精神和食品行业及离心机行业的深刻理解力表示由衷的佩服。产品培育了用户，用户提升了品牌。经过一个又一个的现场积累、总结以及一个又一个细节的雕刻和修饰；经过这15年来的厚积薄发，徐先生对离心机的理解力越来越深，越来越贴近实际。另外通过多年来对国外知名厂家离心机的维修和故障处理经验总结，开发出了新型三锥角技术、专用动平衡装置等技术成果。同时通过研究国外离心机*新成果，结合自身15年来的实践经验，极大的优化了离心机结构并开发出了*新机型，在蛋白行业、污水处理行业、冶金矿山等离心分离行业被用户广泛接受。

篇8：论矿业公司机电设备维修管理

设备维修体制是以生产为中心, 为生产服务的一种维修体制, 根据有关资料统计, 它由五种具体的维修方式构成。

(1) 维修预防。

维修预防是一种很好的思想, 它提倡在产品设计制造阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题, 从根本上防止故障和事故的发生, 从而减少和避免设备的维修。

(2) 事后维修。

事后维修是设备出了故障再修, 不坏不修。之所以采用这种维修方式, 一方面是因为设备检查诊断不可能把所有的故障隐患全部发现, 设备故障在生产中时有发生;另一方面, 事后维修方式还是比较经济的, 对于简单或不重要的设备, 可以采用这种维修方式。但对于重要设备来讲, 如果采用这种维修方式的话, 将会使设备故障增加、维修时间长、维修费用高, 是很不经济的。

(3) 改善维修 (技术改造) 。

改善维修 (技术改造) 是不断利用先进的工艺方法和技术, 对设备进行技术改造, 改正设备的某些缺陷和先天不足, 提高其先进性、可靠性及维修性, 提高设备的运转率。任何先进的设备是相对的, 总有某些不足之处和可以改进的地方, 通过维修同时对设备进行技术改造, 使设备更趋于完善。

(4) 预防维修。

预防维修是以加强设备检查为主, 设备故障早期发现, 早期排除, 能大大减少故障的停机时间。预防维修包括定期维修和状态维修两方面的内容, 状态维修是利用检测、监测和诊断技术, 对设备状态进行预测, 有针对性地安排维修, 事先排除, 从而避免和减少故障停机的损失。

(5) 全面规范化生产维护

(TNPM) 。TNPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标, 以全系统的预防维修系统为载体, 以员工的行为规范为过程, 全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。设备维修中最重要的是基础化管理, 而5S活动则是设备基础化管理的精髓。5S是日语中5个以“S”发音的拼音字头。

研究和实践发现, 采用有计划的预防维修可以减少设备的故障, 节约大量维修时间和费用, 结果逐步形成了预防性维修的概念。最早美国通用电气公司和杜邦公司又针对预防维修存在着既有过剩维修又有维修不足的问题, 将预防维修制度发展成为生产维修。生产维修除了坚持日常保养外, 还包含以下4种主要维修方式:事后维修、预防维修、改善维修和维修预防。针对不同的设备及使用情况, 分别采取不同的维修方式。预防性维修和计划预修是以时间为基础定期对设备进行的大规模检查与修理。

2 机电设备维修方式的类定

(1) 故障维修。

又称事后维修, 是指设备发生故障后立即停机进行维修的方法。

(2) 定期维修。

又称预防维修或计划维修, 是根据固定的设备运行时间或当量时间间隔进行维修, 不论设备状态如何, 到一定时间后便停机维修的方法

(3) 改进维修。

又称技术维修, 是通过根本原因分析和采用新技术, 实施改进设计和技术改造, 从根本上改进设备的性能的维修方法。

(4) 状态维修。

又称预知维修, 是根据先进的状态监测和诊断技术提供的设备状态信息, 判断设备的异常, 预知设备的故障, 在故障发生前进行维修的方法。

3 对策

(1) 改进机电设备维修管理的方式, 加强煤矿机电设备使用和维护的管理。

在现有条件下, 煤炭生产企业应当高度重视对设备使用、维护、修理人员技能和素质的培养, 进一步完善包括三级保养、点检、班检、定期维护和巡回检查以及交接等日常维护和文明生产的制度。煤炭企业应根据现代维修理论、行业特点、设备特性、工作环境及设备在煤炭生产中的作用等因素来进行维修决策, 健全设备管理的规章制度并严格执行;选择包括事后维修、预防维修、计划预修和状态维修等合适的维修方式, 逐步形成具有煤矿特色的科学的新型维修管理模式。

(2) 设备维护检修制度。

维护管理制度应以设备使用说明书为基础, 设备运行档案为依据, 根据零部件的使用寿命而制定的定期计划检修制度, 如:设备运行档案显示, 渣浆泵的内衬使用寿命为1000h, 那么该台设备的内衬计划检修周期为980h, 可将设备故障控制在萌芽阶段。将所有设备的运行档案进行整理, 归类、分析, 并结合设备使用说明书和每月设备运行时间, 制订出月度、季度、年度设备检修计划。由于洗煤厂机电设备检修工作的特殊性, 检修工作分为现场检修和计划检修。现场检修, 是以机电值班人员在设备运行过程中发现的问题为依据而提出的检修要求, 是一种被动的检修; 计划检修, 则是预防性检修, 是一项保证设备性能和完好的重要工作。所以, 计划检修是检修工作的重点, 管理工作应主要放在计划检修上。

(3) 推行绿色维修。

环境、资源、人口是当今人类社会面临的三大问题, 尤其是生态环境遭到严重破坏, 地球资源大量消耗, 成了突出的问题。我国为了履行“实施可持续发展战略”的承诺, 提出了“清洁生产”的构想, “绿色维修”在这种背景下也应运而生。绿色维修是综合环境影响和资源利用效率的现代维修模式, 其目标是除了达到保持恢复产品规定状态这一目标外, 还应满足可持续发展的目标要求, 即在维修过程及产品维修后直至产品报废处理这一段时期内, 最大程度地使产品保持和恢复原来规定的状态, 又要使维修废弃物和有害排放物最小, 即对环境的负面影响最小, 且对人员 (维修者和使用者) 的劳动保护好, 还要使资源利用效率最高。

(4) 加强机电设备的更新改造。

①设备的更新。采用在技术上比较先进、使用操作规程上比较方便、经济上比较合理、管理上比较进步的新型设备替代原来使用的老设备。②设备的改造。主要途径有:对设备的结构作局部改进和增加新的零件和各种装置。

(5) 企业设备维护管理。

企业设备维护管理要点 :设备是企业赖以生存、发展的物质技术基础, 设备使用的好坏直接影响企业的生存和发展, 而设备管理是企业管理最重要管理之一, 俗话说:要想善其事, 必先利其器。要想利其器, 只有通过加强设备维修管理, 使其充分发挥效能, 不断改善设备技术状态, 延长使用寿命, 为企业获取最佳经济效益。①起重机械设备的安装和拆卸必须由有资格的单位和专业人员进行, 并应有专人定期进行维修保养和按规定定期检查其电气绝缘性能。对达不到安全要求又不能修复的机电设备, 必须立即停用, 并予以报废处理。②施工现场应为机电设备提供符合安全要求的道路、基础 (座) 、水电、操作棚或停机场地等必备条件。夜间作业应设置安全和充足的照明。③机电设备的作业场所, 应符合安全要求。场地应平整无障碍, 机电设备旁应留有符合规定的作业和维修空间, 作业通道应保持畅通, 不得堆放材料、杂物。有防火要求的, 其作业场所应符合消防安全要求。④施工机械和动力机械的基础 (座) 必须稳固, 并符合其出厂说明书或设计的要求。⑤机电设备、小型电动工具用电, 应当符合本规程和有关标准、规范的要求, 并应由专业人员安装、拆除和维修保养。⑥电设备的管理应做到“定人、定机、定设备”, 严禁不具备专业资格的人员操作机电设备。小型电动工具使用前, 应对使用人进行安全技术交底并进行安全技术操作规程的教育。

摘要：设备维修是确保设备正常运行的主要手段, 是煤炭企业的一项重要管理工作, 是生产费用支出的主要部分。阐述了机电设备维修体制的发展过程和机电设备维修方式的类定, 并对我国矿业公司机电设备维修管理方面提出对策。

关键词：矿业公司,机电,设备,维修,管理

参考文献

[1]田秀丽.浅谈设备维修管理的重要性[J].大众科技报.2008, (11) :2.

篇9：公司预算管理概述

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。