3m公司管理

3m公司管理（精选6篇）

篇1：3m公司管理

3M公司的员工职业生涯规划管理

3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始,公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据,通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡,为此,3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。

1.职位信息系统。根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。

2.绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别(月薪和日薪员工)和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。

3.个人职业生涯管理手册。公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。

4.主管公开研讨班。为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。

5.员工公开研讨班。提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。

6.一致性分析过程及人员接替规划。集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。

7.职业生涯咨询。公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题,也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。

8.职业生涯项目。作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。

9.学费补偿。这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用,以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。

10.调职。职位撤消的员工自动进入个人职业生涯过渡公开研讨班,同时还接受具体的过渡咨询。根据管理层的要求,还为解除聘用的员工提供外部新职介绍。

点 评 :优秀的现代企业总是对职工的各种需要,尤其是对他们的高层次需要十分敏感,他们鼓励、支持并帮助职工实现其职业上的抱负。要管理好员工的职业发展,企业必须制定人力资源开发的综合计划,并把它纳入企业总的战略发展计划当中,真正把此事提到应有高度并与其他方面的计划协调一致。3M公司把员工的需求和企业的需求统一在一起,成功地提高了工作效率,更大程度地唤发起员工为实现公司目标的工作热情。3M公司的各项职业生涯管理活动针对的是真正的需求，因此，它为个人和公司都带来了最大的利益。

篇2：3m公司管理

一、公司简介

3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。

3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM（报事贴）、ScotchgardTM（思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM（朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。

截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到

7.5万人，年销售额超过160亿美元。

3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。

美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。

下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。

1、组织结构

在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部

门，他也成了部门的开发经理。

3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。

二、知识创新

新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。

公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：

尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。

技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

三、管理创新

（1）创新的机制

通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。

（2）创新的过程管理

在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明

了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。

3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。

3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的产品。②视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。③授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。

技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司

员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。”

四、案例总结

通过3M公司的案例，我们可以总结如下结论：

■3M公司组织结构扁平，有专门成立的“产品创新小组”；

■宽松的创新环境，并对于员工创新实行奖励；

■完善的知识管理系统，是知识创新的坚实基础：

篇3：3m公司管理

(一)自组织理论的基本内涵

自组织理论是20世纪60年代末发展起来的一种系统理论,主要研究自组织系统形成和发展机制问题,为人类理解和把握复杂的自然与社会现象提供了有效的方法论支持[1]。一般来说,组织是指系统内有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织进化形式分,组织分为“自组织”和“他组织”两种基本类型。所谓“自组织”是指在一定条件下,由于系统内子系统的相互作用,使系统形成具有一定功能、结构的过程,该过程能使系统达到一个更为有序的稳定状态。在这个过程中系统形成的各种结构并非外界直接强加给系统的,外界仅是以非特定方式作用于系统[2];一个系统的要素按照彼此的相关性、协同性或某种默契形成特定结构与功能的过程,就是自组织[3]。

自组织行为分为四个过程:(1)自创生阶段:是由非组织向组织的有序发展过程,或由有序化程度较低较简单的组织状态向较高较复杂组织状态的演化过程;(2)自扩张阶段:在系统组织层次不变情况下,系统组织量的扩张过程;(3)自维持阶段:系统在组织层次和复杂性方面没有变化,只是维持系统现状的过程;(4)自退化过程:系统获得的物质——能量——信息低于维持系统现有结构运转的要求,系统走向解体的过程[4]。自组织演化过程中,同时受到外因与内因的双重驱动。自创生过程开始阶段,系统内部信息量较少,系统演化过程中的“他决性”相对明显,外因驱动发挥显著作用。此时,系统自身组织能力不断增强,内因驱动作用变强。进入自扩张阶段,系统内部信息量明显较多,系统演化过程中的“自决性”越来越强。总的来说,自组织创建过程本质上就是系统“自决性”不断增强的过程。

(二)企业环境管理自组织特征

1.企业环境管理过程是一个开放的自组织系统。随着环境问题越来越呈现出综合性、复杂性、不平衡性等特征,企业环境管理行为也越来越多地受到外部驱动因素的影响,如外部市场风险管理压力、投资者压力、消费者和环保主义者等外在压力的驱动、保有和吸引雇员压力驱动;同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素,也制约着企业自组织环境管理绩效。企业自组织环境管理是一个企业内部创新与借助外部力量共生的开放系统,企业内部不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成系统自组织结构,一旦系统自组织结构健全,环保机制将内生于企业自组织系统,环境问题最终得到解决。

2.环境管理自组织过程具有典型的非线性特征,是治理环境问题的根本途径。环境问题的复杂性可能导致环境政策进入政策锁定状态[5],单一环境政策对严峻的环境污染现实不起作用,使环境问题解决难以取得实质性效果。经济活动引发的环境问题是动态演化的,而政策目标是静态的,如建立污染标准就是一种将静态绩效目标强加于社会系统的演化体系中,这无疑会产生政策的滞后性[6]。当人们对环境问题这个复杂系统一筹莫展时,20世纪下半叶诞生的“非平衡系统的自组织理论”为人们提供了有力解释。自组织理论认为,面对复杂问题,系统依靠自组织发展才是治理问题的根本[7]。

3.克服环境问题模糊性与自组织发展有着天然的依存关系。现实中的环境问题很多是模糊的,难以界定和区分。有些环境问题分界理论上较容易清晰界定,但实际中严格界定却非常困难,至今跨界污染这个模糊性问题仍是一个世界难题。然而,环境问题自身特性的克服与自组织发展有着天然的依存关系。自组织经济系统同时具有良好的动力性能和良好的平衡性能,是效率与活力的混合体。自组织可以通过不断增加自身系统的信息量,提高系统内在约束力,实现系统更强的“自决性”,从而在与外界环境有效互动和自身演化中得以清晰;通过自组织发展,系统和社会才能成为一个负责任的主体,从而自发地从自身出发,依靠组织创新主动将环保机制内生于系统内,将复杂模糊的环境问题内化于系统内。解决环境问题,企业系统要不断与外界进行信息与能量互换,逐渐形成自组织结构。

4.涨落有利于企业自组织环境管理,激发环境管理创新行为。在外部多种驱动因素作用于企业的同时,企业文化、组织结构和管理制度、技术进步及创新机制等内部因素也在直接制约着企业环境管理绩效的提升,这些影响触发了企业系统自组织环境管理过程中的涨落现象。企业要充分利用各种内外因素的影响,创造自组织、协同运动的条件,形成积极的涨落机制,规避混乱和退化趋势[8],促进有序的协同进化趋势,激发自组织环境管理创新。

二、3M公司环境管理自组织行为实证研究

从实现途径看,企业实现自组织环境管理的途径有二:一是具有层次性的渐变途径,本质上是组织程度从相对较低向相对较高演化,反映了组织层次跃升的过程;二是具有涌现性的突变途径,本质上是组织结构和功能从简单到复杂演变,反映了组织复杂性逐渐相对增长的过程。企业通过自创生、自适应两种自组织行为提升渐变过程,通过自会聚、自繁衍、自增强三种自组织行为激发突变过程,从而实现从模糊到有序的自组织环境管理过程演化。

(一)3M公司的环境管理自创生过程

自创生是一种由非组织向组织演变、复杂性逐渐增强的进化过程,是环境管理机制自我发育、自我完善的层次跃升[9]。本文以3M公司的环境管理演化过程为例进行研究,3M公司是全球著名多元化科技创新型公司,产品线从思高百洁布、办公室报事贴,牙科正畸产品,到电力、光缆通讯、新能源材料,各领域皆有涉足。作为知名环保企业,3M公司秉承其一贯对社会的责任,在中国25年里积极回馈当地社会。通过3M基金(1950年成立的美国最早慈善基金之一,用于全球范围内环境保护活动的资助),向中国捐赠433万美元用于中国生物多样性、碳汇、淡水和湿地保护等项目;通过“中国创新日”城市巡展活动,将其应用于城市可持续发展的绿色、创新科技和理念在各大城市进行推广,促进创新经验的交流和推广。除帮助各类环保组织、支持环保活动之外,3M还逐渐将环保理念深入到日常运营中。1975年,提出污染投资计划(Pollution Prevention Pays,简称3P计划)[10],即希望通过消除污染来实现节约。可见,3M公司从组建美国最早的环保基金会到亲自实施污染投资计划,从公司自身推行环保节能产品到履行社会责任,帮助发展中国家发展环保项目,其环境管理过程是渐进、持续的不断完善的自组织过程。

(二)3M公司环境管理的自适应行为

自适应是从自组织系统与外界环境关系的角度来讲的,为更好地满足企业应对复杂化、综合化、模糊化的环境问题,企业系统在应对环境污染过程中采取的环境管理措施的动态过程,被称为自适应行为,面对环境问题,企业在环境管理过程中不断地更新并对其层次结构和功能结构进行重组与完善,从而产生更适应企业环境保护的新组织机构、功能和环保状态。3M公司管理层坚信,任何能增加公司在环境中留下印记的东西——包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用,都是缺乏效率的象征。鉴于环境问题的难以预测性和模糊性,3M公司遵循两个标准:一个现今的排放标准,另一个是基于对未来的预测标准;在公司治理结构上,采取矩阵式管理模式,在不同国家和地区,关于环境问题监管不但要受到该公司区域分公司的管理,还要受到公司3P统筹委员会的管理,相互之间形成制衡。3P统筹委员会由总部工程技术部门、环境部门、生产部门、能源管理部门、制造部门和业务部门的副总裁组成,负责集中对3M全球递交的所有3P项目进行评审;公司把3P计划融入企业文化中,激励员工对产品和流程进行重新思考。在将环保理念和行动植入到治理结构、渗透到企业文化中去的一系列自组织环保决策影响下,公司环保绩效显著。3M公司自2000年开始在中国实施3P计划,到2008年6月,减少了超过16 876吨的污染物排放,节约费用超过3.3亿元人民币。截至2008年,3M公司共发起了近7 400个3P项目,共节约超过12亿美元,防治了超过13亿吨的污染物排放[11]。

(三)3M公司环境管理自会聚行为

自会聚是经过“临界”状态的涌现性自组织行为。这种行为在外界“负熵流”干预下,系统内部各要素协同作用,形成积极的干预机制,使自组织系统达到一个更高的有序状态的突变途径[12]。这种行为是企业实现结构和功能高级化的动态过程。从企业环保战略制定及演变的动力来看,3M公司环境管理自聚会行为的动力来源(“负熵流”)分为内部和外部因素:在市场风险压力、投资者压力、消费者和环保主义者压力、保有和吸引雇员压力的外部因素影响下,通过公司内部诸因素协调作用,形成和完善环保管理自组织机制。

1.以可持续发展理念为价值观基础的企业文化。

3M秉承可持续发展思想,并将其培植于企业内部,环保理念是企业文化重要内容。在可持续发展理念驱动下,3M从上到下自觉强化企业环境管理,不断进行环境管理创新。

2.制度创新与制度优化是3M持续发展的内在动力源泉。

3M良好的组织结构和管理制度,将环境政策与可持续理念内化为公司主体决策与行动中,驱动公司自组织环境管理的持续发展。

3.3M公司的环境目标是零缺陷、零存货及零排放。通过加大研究与开发力度,健全技术进步与企业创新机制,推动公司不断提高效率,完善自我,实现了高质量、高效率和高环境绩效的承诺。

(四)企业环境管理的自繁衍行为

自繁衍指通过涨落机制使系统内部诸要素之间产生非线性的自组织效应,促进系统自我创造、维持和更新的复杂过程[13]。耗散结构的形成靠的是系统内部存在着非线性作用机制和涨落机制;协同作用的产生,主要靠系统内部物理量的涨落和序参量的竞争与合作。内部机制对于企业环境管理组织系统同样是不言而喻的。所谓机制,是系统内部的一组特殊约束关系,它通过对微观层次运动的控制、引导和激励来使系统微观层次的相互作用转化为宏观的定向运动。推动系统演化与自组织的关键是对微观层次运动的约束、引导和选择,3M公司为确保环保机制有效运行,确立了以下机制:(1)确立保持公司组织结构和功能相对稳定的稳定机制;(2)确立了激励放大作用的自催化机制;(3)构建起约束、抑制和引导作用的控制调节机制;(4)确立对组织自身和组织外部环境的评价选择机制[14]。

(五)企业环境管理的自增强行为

“自增强”指系统内部要素之间通过竞争使系统趋于非平衡,通过协同使系统内部某些运动趋势自组织起来,支配系统整体的演化。3M创新环保管理的系列措施确保系统内部诸要素之间协调运行,提高环境管理效率,提升协同力,使内部环境保护行为自组织起来,支撑着环保管理系统演化。

1.污染防治投资。

3M于1975年首批建立正式的环保政策,在奉行“防止污染既是环境、也是竞争/财务的战略宗旨”下,实施了世界环保史上著名的3M污染防治投资(3P规划),从污染源头——产品和生产过程抓起,重新规划产品,改善生产流程,重新设计生产设备,对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”统筹委员会,专门管理“3P”计划,对符合标准的项目予以审批通过,并奖励那些体现出技术创新的项目。

2.生命周期管理(LCM)将环保纳入产品责任,创新环保管理。

为提升发展可持续性,3M公司成为首批采用生命周期管理(LCM)的公司之一。生命周期管理(LCM)是3M全球新品研发流程的一个正式部分,每年3M推出500种新产品,由多个部门组成的新产品开发团队利用生命周期管理标准在产品生命的每个阶段,从开发及制造、到分销和客户使用乃至最终废弃处理,系统地、全面地处理环境、健康和安全问题和机遇;同时利用生命周期管理,新产品研发团队提高了产品的节能性,在选用原材料、产品配方和制造过程中大幅降低成本。3M公司价格虽然比竞争对手贵,但尊重环境的做法为公司赢得了信誉,即使政府出台相关法规时,产品也不会被淘汰。

3.鼓励员工在环保及可持续性上进行创新。

员工通过自身的资源创新,不断地促进公司的可持续性,公司每年奖励一些有杰出贡献的个人和团队。如3M污染防治投资奖(表扬员工和团队在项目中采用创新方式,有效减少了废物,防止污染并带来积极的经济效益),3M主席环境、健康和安全领导奖(这个全球奖项授予3M全球的任何员工和员工团队,只要他们在工作和社区中是倡导环境、健康和安全的先驱)等。

4.提高管理效率。

管理效率不仅反映管理水平,还体现管理人员素质高低,能力大小及配置是否得当,组织机构是否完善和健全,各层管理系统的管理职能是否明确以及同一层次各子系统间的联系[15]。3M公司把管理效率作为环境管理的序参量,其它变量,如环境管理机构建立、环境管理人员吸收、配置,各层管理系统及每个管理人员的责、权、利划分,都服从环境管理效率的提高,使组织形成协同力。协同力激发了组织成员的强烈进取心,组织成员之间通过良好的沟通联络,能够产生相互启发,相互补充等协同作用,推动环境管理系统的有序运转。

三、结论

篇4：专访:3M公司的CTO

洪浩

3M公司的cTO表示：确保公司的创新文化和创新环境，与技术创新本身同等重要。

在其100多年的历史中，3M公司为员工提供了良好的创造发明环境，逐渐建立并享有了“卓越发明”的声誉。3M公司视创新为生命，在全球有超过7000位专家和技术人员，在34个国家拥有实验室，每年获得的专利超过500项，多次被评为世界最具创新力的企业。

3M公司于1984年进入中国，并相继在上海、北京、广州及苏州建立了1家研发中心和3家技术中心，致力于本地化产品的研发。最近，针对如何建立企业创新文化和3M在中国的研发战略，《科技创业》记者采访了3M公司的全球高级副总裁、首席技术官(CTO)弗雷德里克·帕兰斯基(FrederickJ.Palensky)。

科技创业：3M公司被称为“全球最具创新力的企业”。在这样一个企业里，CTO的作用是什么?

帕兰斯基：我认为，在任何创新的企业，至少在3M公司，作为首席技术官和负责研发的高级副总裁，我的职责应该体现在两个方面。第一个是为3M的所有部门开发合适的应用技术。我们有众多的业务部门，从医疗保健到电子产品，从汽车设备到图像显示设备。我们有一个中央实验室，或者称公司实验室。实验室的研究人员们直接向我汇报。所以，在这个位置上，我的职责是开发那些在公司各领域能得到广泛应用的技术；如果必要的话，收购和兼并其它技术，在全公司内实现这些技术的转让；招聘世界一流的科技专家和雇员，并培训他们。

我的第二个职责也是非常重要的职责，至少和第一个同样重要，那就是，在3M所有的业务领域及所涉及的工业范围内，保留公司的创新文化和创新环境，使我们可以无障碍地共享并运用这些技术和能力。在这方面，3M是非常独特的，3M公司创新过程的关键之一就是，在3M所有的业务领域中，公开享有并直接接触3M所有的核心技术，无论任何我们涉及的行业、任何市场、任何地区。

科技创业：你是如何确保这个共享平台的呢?你们的技术人员分布于世界各地，他们是如何进行互相交流的呢?

帕兰斯基：我们需要保证3M的每一位技术员工都能够直接知道、或者有直接渠道与公司里任何一项技术的专家沟通。要做到这一点，我们需要确保3M的技术员工都有“双重公民”身份。一方面，他们属于自己特定的技术中心、特定的业务领域、特定的国家，另一方面，他们同时又属于3M的整体技术社区。我们在全球范围内建立起一个称为“技术论坛”的平台，每一位3M的技术员工，无论你是在中国、日本、还是在美国，你都是这个技术论坛的会员。通过这个平台，你便有了接触其他3M技术人员的渠道，有了接触3M所有技术和技术能力的渠道。

我们集中地保存并维护了所有的技术报告、知识产权和信息系统，我们汇集了全公司的资源，包括电子化的工作中心、互联网联接、研讨会、行业协会、技术顾问，等等，通过这个技术平台，传递给3M的整个技术社区，在这个社区中，我们分享并交换彼此需要的信息。

科技创业：做为一个道琼斯工业指数公司，你们一定会感受到来自华尔街的压力吧?3M是如何在近期收益和长期的创造性之间保持平衡的呢?

帕兰斯基：在我们的战略和运营规划中，我们强调在当前业务、近期业务、和长期技术竞争力之间求得平衡。具体来说，在公司的研发中心开发及转让技术的过程中，我们保留15％到20％的R&D投资，我们在公司各业务部门间做到预算平衡，在当前产品开发和中期技术开发与应用之间做到预算平衡。我们将核心技术置于公司层面，产品开发下放到各部门和地区，这样的结合，加上积极搭建技术信息交换平台这样的企业文化，使得我们可以同时在近期项目和长期技术投资之间取得平衡。

实际上，华尔街一向对我们提出的问题是，你们有没有持续地在R&D上做出足够的投资?因为他们知道，3M之所以能够像今天这样成功，是因为我们是一个多元化技术驱动的公司。我们一直在问自己，是不是对未来进行了足够投资?那些了解我们的分析师和投资者知道，3M的成功正是源于持续不断的、在多元技术平台上的技术研发、技术转让、和技术商业化。

科技创业：怎样监控这15％到20％的呢?

帕兰斯基：我们不监控。

科技创业：不监控?就是说，技术人员可以每天上班6个小时，其它时间……

帕兰斯基不，不是这样。我们其实并不使用“15％的时间”这个表达方式，我们说的是“15％文化”。在3M的企业文化中，我们期望，技术人员们花一定的时间用来思考或行动，在员工为3M工作的全部时间里，我们要求他们留出大约15％的功夫(effort)，在他们各自领域之外进行思考，教给他人，也从他人那里学习，通过项目，通过培训和教育，参与到3M的技术网络和技术论坛中来。

一种保持良好企业文化的方法，就是能够衡量它。我们做的是，通过建立奖励基金和研究经费制度，鼓励一个自由的文化。我们设立了“发现基金”，“起源基金”，为技术人员们在本职工作领域之外的研发提供资金。比如，在这里，在3M中国，他们每年会举办将近200场科技论坛活动，交流和分享，这是我们企业文化的一部分。员工们用一些时间，参与到这类从有特殊贡献的人那里学习的活动中。每当一项产品被推介出来，或者一位高级科技人员研究出什么成果，或者谁被升迁到公司内更高的职位，我们会让他来讲讲他的工作，讲讲他们贡献和成功的原因，部分就是来自这“15％时间”，或者叫“15％项目”。这就是“15％文化”。

科技创业：所以说，那不是一个数量上的评定?

帕兰斯基：当然不是。那样做(数量评定)的话，无异于自杀。哈哈哈哈……

对于公司来说，这样的文化非常好，可以得到极佳的投资回报。当公司给予大家自由和激励时，他们会更努力、更自主、更刻苦地钻研他们自己的项目、自主的项目。这样，他们的成果要比严格地限制他们好得多。3M公司创新的独特性之一就是，大多数3M的创新技术都是来自多项核心技术的结合，这需要人们互相交流才能得出。我们有46项核心技术平台，没有一个人、或者一个研究中心能够完全掌握全部这些技术，人们需要其它领域的技术专家们，将他们各自的专长分享给大家，进行交换，形成互动网络。

科技创业：你们是否有类似股票期权一类的奖励制度?

帕兰斯基：我们的员工可以根据他们的贡献，在公司中得到升迁的机会。这些贡献都是在运用公司的技术平台和网络的基础上实现的。人们越多地使用这个网络，越多地互相交流，他们的贡献也就越大，他们在公司内晋升和进步的空间也就越大。

在3M公司，我们有一个称作“双梯制”的机制。在职业规划上，人们可以在技术领域或管理领域里得到升迁，技术人员可以因为他们在技术领域里的成就，在研发中心得到晋升。也有像我这样的，我的职业生涯的一部分是在技术阶梯中，后来转向技术管理的阶梯。我在3M工作了33年，一半时间

是在R&D部门，另一半是在业务经营部门。

3M的创新文化鼓励员工在不同技术平台、不同业务领域、不同地区之间互动，企业文化也建立在这种互动之上。这样可以使得我们的技术和专家在各个领域中获得资源，如同3M中国这儿的研发中心可以接触任何高级科学家、技术报告、知识产权、以及制造技术。在3M巴西，3M日本，在公司全球各个地区所涉及的任何行业，都是如此。

科技创业：许多来中国投资的外国企业仅仅把中国当作一个制造业基地。我了解到，3M更看重研发部门，你们将怎么做，才能将3M中国建成一个创新基地呢?

帕兰斯基：首先，无论3M的业务进入哪个国家和地区的市场，我们都是为了服务当地市场而来的。我们不会只为出口而制造，在中国也一样，不管我们是制造，还是产品开发或创新活动，我们都是为了更好地服务中国市场。为此，我们建立了成为全方位服务企业的能力，要做到这一点，我们需要在引进技术的同时，开发当地产品和对这些产品的技术支持。在一个国家，我们需要建立制造基地，同时为这个国家开发新产品，我们需要研发中心做本地生产、销售、服务上的技术支持。这是本地研发中心的第一个作用。一般来说，它总是从对于销售进口产品的技术支持开始的。

下一步是将产品本地化，这也需要研发中心的技术支持。在原材料采购、质量监督、特别产品开发等过程中，技术人员与顾客密切接触，与工厂协调，在工作中发现顾客的需求和偏好，从而开始修改现有的产品，凭借3M的技术优势，更好地满足中国客户的要求。从运用3M的全球技术服务中国市场，到开发中国市场的专门产品，到建立适用于中国市场的特殊技术和技术能力，最终实现本土的创新，这是中国研发部门的作用。

科技创业：能举个这方面的例子吗?

帕兰斯基：当然。实际上，有个很好的例子。就是中国研发中心推出的，专门针对中国电网和中国电力系统而设计的电缆终端。这个产品的设计已经在中国以外其它国家的市场上应用了。

科技创业：这些中国本地研发的产品在销售收入中占多大比例?

帕兰斯基：超过三分之一吧。实际上，目前，3M中国研发的产品超过3M在任何国家研发中心推出的产品，是3M所进入的国家和地区市场中最高的。

科技创业：可以谈谈你对3M中国的技术人员有什么样的印象吗?

帕兰斯基：了不得!我得说，首先，中国的技术员工平均年龄较轻，却干劲十足。他们都受过很好的教育，无论何时何地，为了服务他们的客户，他们都非常努力地工作，非常渴望并愿意尝试任何新事物，愿意学习其他3M员工的经验。对于3M的技术，他们并没有很多经验，但是，他们通过不断的学习和进步，以他们的热忱，克服他们的不足。我都会被他们充满活力的精神所感染。

由于我们的技术人员遍布全球，所以，我们建立了一个公开的、电子化的沟通平台，分享数据库。中国团队可以直接接触公司在全球各地各个业务领域所有产品项目，可以通过技术论坛和网站(3M R&D工作中心)，直接接触高级科学家们。

我们发现，对于3M技术数据库的访问，包括阅读技术报告、提供报告、发明记录、知识产权咨询，来自中国的访问量是全球第一的。

另外，我们在3M的总部，明尼苏达州的圣保罗，还有一个140人的中国团队，他们都是中国本地大学的毕业生，在欧洲和美国的大学获得了硕士或博士学位，已经在公司工作了多年。他们了解中国的文化，可以用中文沟通，他们的职责是，在培训和技术转让等方面，为3M中国的团队提供技术支持。

科技创业：2009年，3M公司被美国《商业周刊》杂志授予了“2009中国绿公司大奖”，以表彰其在中国的商业活动中，对环境保护方面做出的承诺和贡献。你们做了哪些特别的工作?

帕兰斯基：实际上，早在1973年，3M公司就开始了对环境保护的注重。那时候，在没有任何的环境保护管理规则出台之前，3M自主提出了“污染防治投资”计划(PollutionPrevention Pays，简称3P计划)，对环境管理和资源可持续性的志愿性义务，是3M公司企业文化中的重要价值观。70年代之后，在我们进入的每一个国家和地区市场，3M一直是在法规和制度建立之前，自主地努力减少碳足迹。3M中国继承了这个文化。无论所在国家是否建立了相关法规，我们以我们自己的最高标准来实现对环境的保护。我想，这就是我们被《商业周刊》以及许多类似的奖项所承认的原因吧。

科技创：2009年，3M还成立了一个新的部门，“可再生能源部”。

帕兰斯基：对。我们将一系列的产品线与相关技术和业务整合在一起，突出太阳能、风能以及节能产品，利用3M公司在这些领域里的全部技术，形成一个专门的运营部门。我们也在这个部门内建立了研发实验室，与3M的46项核心技术平台对接。3M强大的技术资源和人力资源，使我们在短时间内成为这个领域里的一个主力公司。

3M公司介绍

3M成立于1902年，是道琼斯30种工业指数之一和标普500指数成分股。

3M在全球60多个国家运营，在美国以外35个国家和地区设有工厂，在34个国家拥有实验室。全球雇员超过79000人。

2008年3M全球的销售额为253亿美元，比2007年业绩增长了近4％。

3M中国有限公司于1984年在上海注册成立，是中国第一家在经济特区之外成立的外商独资企业，也是上海市第一家外商独资企业。

3M在中国累计投资接近7亿美元。目前，3M公司在中国已建立了12家公司、7个生产基地、25个办事处、1个研发中心和3个技术中心，员工超过5,700人。

3M拥有46项核心技术平台。全球有7000多位技术人员。

3M每年获专利超过500项，2008年在美国获得的专利达到561项，平均每年都会推出500多个新产品。

2008年，3M公司在研发领域的投资达到14亿美元，约占全球销售收入的6％。

在过去的一百年中，3M公司开发了近六万多种创新产品，平均每2天推出3个新产品。

企业杰出表现

2008年，3M公司连续第八年入选“道琼斯永续指数”(DowJones Sustainability Index缩写为DJSI)，该指数体现了目前世界上在可持续性发展上具有杰出表现的领先企业。

2008年，3M位列财富500强企业第327名。

2008年，3M再次被《财富》周刊评为“全球最受尊敬的20家公司”之一。

2007年，3M再次被《商业周刊》“全球最具创新力的50强企业”中名列第七。

3M位列合益集团和《首席执行官》杂志评选的“2008年领导力培养与发展最佳20强公司”首位。

在华获得的荣誉

3M连续入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。

3M中国连续入选《南方周末》报社“世界500强企业在华慈善公益榜”

3M中国荣获《商业周刊》“2009中国绿色经济大奖”

3M中国荣获美商会2009年“最佳企业社会责任奖”

2009年，3M中国荣获21世纪报系“最佳商业模式”和“2009年度中国最佳企业公民大奖”

3M中国荣获国际节能环保协会“世界环保与新能源产业中国影响力100强企业”

3M中国荣获《互联网周刊》“2009中国互联网经济500强”

篇5：3m公司管理

我今天要介绍的就是3M公司创造了怎么的知识管理结构来让企业取得这一系列的成绩的 3M公司有一不成文的规定，就是「为了私酿酒，可以使用自己业务时间中的百分之十五。」「私酿酒」意指若是自己想研究某些课题，可以不需预先告知上司，只要自行调配工作时间即可。此为3M独有的个人自律性促进系统的内涵。「3M便利贴便条纸」便是共同发明人阿特‧傅莱与史宾塞‧席尔佛分别利用他们自己的百分之十五私酿酒时间而创新出来的代表性商品。阿特‧傅莱（Art Fry）在教会里浮现的「不会掉落的书签」构想，与史宾塞‧席尔佛（Spencer Silver）原本开发失败的强力黏胶案例分享，历经七年不断共同努力研发的光阴后，终于在1981年推出市场，销售于全世界一百五十几个国家而成为美国五大文具之一的大热门商品。

经历那么长的时间，若没有3M这种独有的私酿酒与百分之十五法则的不成文规定，「3M便利贴便条纸」几乎不可能在当时出现。

还有一个仿效基督十戒而称为第十一项的戒律：“切莫扼杀创意”。这一戒律的含义是，上司对属下所提出的“希望进行”的构思，在无法充分证明失败前，决不可以加以制止（事实是即使上司已经充分证明失败而制止了，下属还可利用私酿酒和15％法则继续其的研究。利贴胶纸、无碳素复写纸商品等就诞生于这种环境下）

（2）团队（社群）层次

从个人层次要因中，创造出了3M的企业文化。而3M于团队层次中设立了「顾问制度」（始自1995年），让老资格研究人员们向前来咨询的新进研究人员们诉说自己成功与失败的案例。并透过这些实例来传达3M的企业文化。这些「顾问」担负着去除新近研究人员对创新失败的恐惧之职责。资深顾问以分享企业文化回馈3M，协助新进研发人员了解失败的可贵。企业的核心意识形态带来的特殊凝聚力将激发出新进同仁的生命活力，而愿意贡献出其专业能力与知识于创造企业价值的杠杆上，因而成为企业宝贵的「人力资本」。

研讨会的目的是促进技术人员的情报相互交互作用，以确保各部门之间不会出现重复现象，并使新想法得以有效地实施。是由技术人员自由运作 在这种自由活跃的气氛中，研究人员通过交流和闲谈 然后各取所需，成立事业开发小组。再利用15%法则结合志愿加入者，一起进行后续的商品化工作。提升笔记型计算机画面明亮度的增光片开发案就是在这样的技术交流会日美邻座的两个技术人员闲聊时产生的PPT10不同知识在无压力的自由气氛中互相激荡与交流连结，加乘的效果，让3M平均每天能诞生1.6个商品。

如果上面所谈到的一个人参加了一项新产品的研制开发，如果失败了他的职位至少不低于以前的级别。那么如果成功了呢？他的职位和薪酬的类别，会随着新产品的销售额的增长而自动发生改变。比如说，他刚开始着手进行创新时是一位“基层工程师”，薪酬在他那个职位的薪酬类别中的最高档或最低档。当他的创新产品进入市场以后，他就变成了“产品工程师”。当他的创新产品年销售额达到100万美元的时候，这项产品就自动成了完全成熟的产品了，而他的职位薪酬也跟着改变。当这项产品的销售额突破500万美元大关的时候，他就跨过了另一道门槛，成了“产品系列工程经理”。当这项产品的销售额增加到2000万至3000万美元的时候，他就能够被提升为科室经理。当这项产品的销售额增加到7500万美元的时候，这项产品就成了一个独立的产品部门，而他就成为部门经理。对于这些不想当经理的科学家，双层提升制度会使他们的薪酬和津贴等一切待遇都同经理一样。

另外3M除了在人事制度上采取技术专职与管理职两者并行之升迁管道的双舵系统，更对人才的招募制定了标题为「聘用创意人才」的教战手册。秉持着3M的核心意识形态的精

神，这本教战手册中列举了3M创意人才所需具备的六种资质。

业绩评价系统是对3M不断发展，不断知识创新的经验浅析。3M的领导以前瞻性的眼光不断推动企业发展，并因应形势，对公司业务结构进行持续不断的调整。面对已经成熟、无发展空间、日渐萎缩的事业，公司豪不犹豫地息鼓收兵，果断退出；发现可预见发展成长的产业，则紧锣密鼓地加速新商品诞生。不知不觉中，企业便配合整个经济环境的转变而脱胎换骨，始终宛如新公司般的生机勃勃

篇6：3M企业文化介绍

品牌世家：http://.cn

3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾229亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一，连续多年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。2006年, 3M再次被《财富》周刊评为全球最受尊敬的20家公司之一。

3M中国有限公司于1984年11月在中国注册成立，至今已有23年的历史，是在经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过五亿美元。目前3M公司在中国建立了十二家公司、八个生产基地、二十一个办事处、三个技术中心, 和一个研发中心，员工超过4,800人。

服务客户；回报股东；尊重员工；尊重社会及自然；简要地囊括了3M从创建以来一直坚持的独特核心价值观，其中在尊重社会和自然环境，承担企业应有的社会责任方面，由于3M公司的杰出表现，已连被续六年入选 “道琼斯永续指数”（Dow Jones Sustainability Index,缩写为 DJSI），该指数体现了目前世界上在可持续性发展上具有杰出表现的领先企业。3M公司在企业社会责任上的理念是：我们承诺将积极致力于保护环境、承担企业社会责任和实现经济可持续发展，在满足当今社会需求的同时，为后代营造更好的环境。立足中国,推动创新环保机制

致力环境保护，在3M有着悠久历史。早在1950年，3M就成立了当时美国最早的慈善基金之一——3M基金,在全球范围内资助环境保护——不仅仅是在有业务的区域，还在维护全球环境健康需求最迫切的地方，3M中国，毫无保留地发挥了这一传统：

2007年，3M向CI·山水自然保护中心发展“饮水护源，和谐共赢”中国淡水保护项目捐助100万美元，在云南省丽江市和四川省平武县进行流域生态补偿试点，通过试点示范寻找水源地保护可持续的资金机制和有效的解决途径。除了致力于开展示范项目以保护水源地外，这一项目还将建立长江流域上游生态分区指标体系与评价方法以筛选出重要的生态保护单元，探索中国水源地保护基金的框架，以及提高淡水资源保护的公众意识。这些对水源地保护市场机制的开创性探索，具有先锋示范作用。

这是继2005年3M基金捐赠300万美元资助CI?山水自然保护中心开展“森林多重效益项目”（FCCB）获得成功后的又一大手笔。3M认准通过市场机制来可持续地支持中国自然资源管理具有不可估量的价值。3M全球中央执委、大中华区董事总经理余俊雄先生指出：“通过引入市场机制探索水源保护新方法的前瞻性环保理念，这一理念符合3M尊重科学同时鼓励创新的精神。” 他并且希望推动这一环保新方式在中国成功试点，吸引更多企业以及政府关注和支持水源保护。

除了以长期积极资金支持各类环保组织活动，3M中国还致力于环保先进理念在公众中的推广。2007年7月，3M公司大力支持 “留住美好自然，打开音乐之门”暑期系列音乐会在北京中山公园音乐堂上演。进入暑期之前3M公司就为此进行了精心准备：为音乐堂南向玻璃墙面免费贴附其最新推出的高新技术产品——3M多层光学微附建筑隔热膜。在音乐厅45天的演出现场，3M配合保护国际将“算碳、种树、减缓气候变化”的概念做成了趣味性的大型实物“碳计算器”，由扮成零碳宝宝的工作人员引领观众了解减少碳排放的知识，这些都给观众留下了深刻印象——“减缓全球气候变化，我也可以参与”。演出圆满完成后，3M还计算演出过程中造成的碳排放，将演出产生的碳排放总量

通过计算，以捐款种树的方式抵减，使这次音乐会成为中国首次“零碳排放”音乐会。除了积极帮助各类环保组织、支持各种环保活动，3M更将环保理念渗入自身运营的各个方面，3M公司早在1975年就提出了业界有重要影响力的环保政策：污染防治投资（Polution Prevetion Pays,简称3P），在奉行防止污染既能保护环境，又能增强竞争力和带来财务利益的前瞻性环保战略下，3P计划鼓励员工自发从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。仅在中国，截至2006年，3M就建立了43个3P环保项目，防止了7,400吨污染排放物，节省了超过8800万人民币的资金。为其他企业的环保树立了良好的典范作用。

服务中国,开发产品社会责任

在刚刚结束的2007年世界夏季特殊奥林匹克运动会上，3M中国有限公司积极参与“运动员健康计划”。3M为7000多位特奥运动员和志愿者送上国内首屈一指的听力防护产品，还派出听力防护专家将专门前往上海江湾体育场，示范和讲解佩戴耳塞的相关知识，以便志愿者们能够很好地指导我们的特奥运动员们正确使用、佩戴耳塞。

牵手奥运，3M依靠的不仅是对社会的关爱，还有长期以来不断积累的创新精神和技术实力。在北京“绿色奥运”的号召下，3M公司积极支持北京的“绿色饭店”改造工程，用节能的产品帮助北京的星级饭店降低能耗。2006年8月，3M公司向奥运会的主会场国家体育场-“鸟巢”捐赠了一批高科技产品，其中包括先进的3M VolitionTM楼宇综合布线系统和VikuitiTM数码演示平台等现代化沟通设备等最新的产品和技术解决方案，为中国打造一流的体育场馆出谋划策。其中，3M综合布线系统的超高技术含量足以适应今后20年内“更新更快的”计算机网络的发展。

除了奥运会这样举世瞩目的大事，3M同样关注如何将创新科技更好地服务于社会，提高社区的生活质量，配合政府，应对来自经济发展所带来的环境挑战，为推动和谐社会发展多做贡献:在当前全球水污染严重的普遍情况下，3M公司把全球领先的过滤技术从商业领域引进入中国的生活用水领域。并且3M公司开始在全国多个城市开展“学生安全饮用水”项目，希望能为学生提供更安全、健康的饮用水。

此外，还有在建筑、电力输送、汽车美容等许多个不同领域，3M公司利用创新科技，大力开发环保节能降耗产品，为建设“节约环保、资源节约、环境友好型社会”而贡献力量。

融入中国,支持社会公益事业

关爱社会，关爱生命：

2003年初的那场SARS让许多人记忆犹新。当时这种致命新病毒席卷全球，使很多人甚至产生了世界末日的感觉。3M全球中央执委、大中华区董事总经理余俊雄第一时间说服总公司全球紧急调配50万只N95口罩，为中国的医护和卫生工作人员提供了第一道生命保护，一切都是无偿的。

这只是3M关注公众安全的一个集中体现。在没有突发类似突发事件的时候，3M公司对公众的体贴细致入微：

1993年，3M公司注意到，使用反光安全贴及反光安全挂件来提高夜间出行安全系数，在发达国家是常识，但在中国还不普及。3M于是在上海举行大规模的反光标志免费派送及抽奖活动，在中国普及个人交通安全常识。此后，这一活动逐渐成为3M公司在中国的一个“保留节目”，并被发扬广大。到2005年，这已经成为一项有政府交通管理部门、社区、商业机构共同参与的、持续两周的“3M反光之旅”交通安全宣传及反光标志公益派发活动。活动期间，3M公司通过安全模拟演示、游戏问答等方式，让市民亲身感受到夜间行路的采取必要防护的重要性，同时15万份交通安全宣传小册子及3M的反光交通安全标志通过超市、社区、汽车美容店被派发给自行车车主、行人及机动车驾驶员，提高他们的交通安全意

识。同时，配合学校和交管部门进行交通法规的宣传及反光标志的派发已经成为3M公司的惯例。除此之外，3M已经将对安全的关注延伸到对濒危动物的保护上。

目前全世界仅存的200匹纯正血统的普式野马，该种群野马被列为国家一级保护动物，2007年8月底9月初，短短半个月内就有4匹普式野马在新疆拉库里自然保护区内惨遭车祸。顿时，如何保护这一国家濒危动物成为全社会关注的焦点。3M立即积极主动发起挽救野马生命的行动。9月下旬，3M配合当地管理部门为新疆野马群落活动地区制定出一系列可以有效抑制车速，提高驾驶员注意力的交通安全方案，并资助了高科技的交通安全产品来改善该区的交通安全环境。这一举措当即受到了新疆当地管理部门和民众的赞赏。培育希望，支持教育：

从1998年起，3M中国有限公司开始资助了许多科研机构和高等学府，并开始在国内一些知名的高校设立“3M创意奖学金”，鼓励在安全工程、环境工程、预防医学、化工、材料科学、交通安全等紧缺学科领域的创新人才培养。近十年来，3M公司已在全国数十所著名高校设立该奖学金项目，累计的奖学金总额约200万人民币。另外3M中国还出资捐助头脑奥林匹克中国区总决赛。

慈善公益，3M一路同行！

3M公司鼓励员工积极参与社会各种慈善公益活动，包括印度洋海啸、江西水灾捐赠、支持爱滋病公益宣传、参加慈善慢跑并资助儿童援助热线的设立等等。

3M的身影频频出现在慈善公益活动中。就在去年3M积极参加上海团市委发起的“城市爱心、传递温情"关爱百名住院白血病患儿活动,动员上海的全体员工捐款并派志愿者到医院探望白血病患儿。这在3M，并不只是为患儿送去温暖那么简单，3M的员工都知道，这就是公司的凝聚力——“成为让员工引以为荣的公司”，3M做到了。

回首过去，展望未来。3M中国将孜孜不倦投身社会公益环保事业，承担应尽的企业社会责任，为中国更为地球家园贡献自己的力量。

参考网址：