提高班组战斗力

2024-05-23

提高班组战斗力（共6篇）

篇1：提高班组战斗力

加强班组建设提高班组的战斗力和凝聚力

巴士一汽公司为进一步加强班组建设，提高班组的战斗力和凝聚力，更好的推进等级线路评选工作的开展，2012年8月22日在公司601会议室召开了建设“五好”班组中途表彰推进会。久事公司工会主席顾利慧、公司党委书记张肇林、公司总经理赵建国和公司工会主席潘毅俊以及分公司党政工领导、各基层班组长代表60余人出席了会议。

首先，由公司工会主席潘毅俊就公司2012年上半如何搞好“五好”班组竞赛活动，加强班组建设等方面作了工作小结。三分公司、五分公司、七分公司基层工会主席和一分公司、八分公司班组长代表进行了交流发言。

会上，公司党委书记张肇林宣读表彰决定，表彰了2012年上半“五好班组”建设活动获奖班组，久事主席顾利慧等领导为获奖班组颁发荣誉证书。

久事公司工会主席顾利慧在会上作了重要讲话。顾主席说道，公交企业是点多面广、流动分散、工作时间又参差不齐的单位。如何搞好公交班组建设，巴士一汽公司已作了积极有效的探索，公司党政工团领导在搞好班组建设工作上能齐抓共管，在多方面予以了大力的支持。从拟文规定，发放班组建设经费，班组长津贴，到工会干部的配备，班组长的培训，都放到了议事日程上，有人力、物力、财力、时间的保障，才能将班组建设工作推向一个新的更高的层次。巴士一汽公司班组建设的一些做法，一些工作经验，值得在巴士集团下属各单位推广。与此同时，他对我们公司今后抓好班组建设工作，提出了三方面要求：

一、要充分认识到在当前新形势下抓好班组建设的重要性。搞好班组建设，也是维护职工合法权益的有效方法，也是职工学习的课堂，是提高职工文化休养的有效途经。

二、要突出重点，充分发挥班组的细胞作用。

1、加强基础管理，促进生产任务完成。

2、加强安全生产，提高劳动保护意识。

3、加强职工技能培训，全面提升职工服务技能。

4、加强文明创建，搞好企业民主管理，丰富班组文化生活。

5、加强班组考核机制，提高班组长责任性。

三、要党政工齐抓共管，充分发挥管理优势，努力把班组建设工作搞的更好、更有特色，将班组建设工作为企业的和谐发展发挥应有的作用。

公司总经理赵建国在总结中说道，对公司工会围绕企业中心，搞好班组建设工作给予肯定，并对今后抓好班组建设工作提出三方面要求：

一、班组建设工作是行政管理工作的其中之一，也是抓好行政管理的重要手段。班组工作是行政管理的细胞，能起到润滑作用。班组建设搞的好坏与党政工齐抓共管是分不开，行政管理要把班组建设工作作为基础来抓，要充分发挥班组长作用。

二、班组工作是我们一切工作的落脚点。班组工作的实效，也是行政工作实效。公司下半年行政工作“12字”工作方针和公司等级线路评选工作要深入班组建设工作中去，这样才能使班组工作能起到有效作用。

三、要为班组长提供良好平台。首先要提高班组活动经费和津贴，平时要关心班组长生活，帮助他们解决一些实际困难，使班组长能得心应手地抓好班组工作。

巴士一汽公司工会 2012年8月22日

篇2：提高班组战斗力

张道明

班组是企业内部直接从事生产经营活动的最基层的单位，是企业两个文明建设的前沿阵地。班组战斗力是班组建设最直接的体现。企业制定的各项规章制度、生产经营目标等等举措，只有通过班组具体地落实到每一位职工的身上，落实到每一项具体的工作之中，才能得以实现，否则，企业制定的规章制度、生产经营目标等无论多么完美，都将因为缺乏坚实的实现途径和载体，而沦为一纸空文，失去实际意义。所以，企业在实现生产经营目标的过程中，关键在于组成企业的每一个班组是否真正具有独立地完成生产经营目标的强劲战斗力。

班组建设中存在的一些问题容易影响战斗力：其一，班组的凝聚力不强，导致班组成员的集体主义意识和集体荣誉感不强。一个班组，不管其成员的个体技术能力有多强，如果在生产过程中，不能拧成一股绳，在关键时候不能劲往一处使，心往一处想，不仅很难创造大的业绩，而且还会造成人力资源的极大浪费。从这个意义上说，增强班组战斗力，首要任务就是必须花大力气去增强班组成员之间的凝聚力。只有切实地调动职工的工作激情，引导职工奋发有为，班组才能在企业三个文明建设过程中真正地发挥出更大的作用。其二，班组长不善于甚至不屑于从思想教育入手，去激发企业职工的主人翁责任感，班组管理的方式方法过于草率和武断，一些班组长素质青黄不接，部分新上任班组长组织生产能力和处事能力不足，不能有效带动班组成员，不能在较大程度上发挥职工群众积极性和创造精神。其三，班组成员学习积极性、工作主动性不高，较难形成强有力的战斗力，在生产过程中难以及时发现问题和解决问题，导致一些老问题一而再再而三地反复出现，影响了生产计划的完成。

应如何提升班组的战斗力，从而使班组在企业与两个文明建设过程中发挥更大的作用？本文就此进行一些粗浅的探讨。

一是发挥管理杠杆作用，提高班组生产积极性

公司各管理部门、分厂和车间，作为管理者应发挥管理杠杆作用，从以人为本的角度上制定合理、可行的管理考核制度，高度重视并认真解决在生产中发生的各种矛盾，如生产、经营、分配中的矛盾，干群之间、职工之间、先进与后进之间，班组之间、工序之间的矛盾。因为，这些矛盾归根结底牵动着每个职工的工作和利益得失，如果部门在对待和处理这些矛盾时，方法过于简单，不认真，不公正，势必影响职工的工作情绪和积极性，而且一旦将这些情绪带到工作中去，又必将给生产和安全带来极大的隐患。就如一些班组的考核指标是否趋于合理，有无偏高，如若存在不合理性是否及时予以修正？否则班组在几经努力下均未能达到要求，在看不到希望情况下势必影响班组的生产积极性；再如工序、班组之间在付出和收益差异甚远时，职工的抵触心理自然会形成。所以作为管理者首要就是创造一个“公平、公正”的工作环境，尽量保持分工、分配合理。同时，增强职工责任感必须坚持一个基本原则，就是要有一个“公平、公正”的工作环境。如果失去“公平、公正”这一基本原则，调动职工积极性，增强职工责任感都等于空话。试问，如果一个职工觉得有的人工作轻松，迟到早退，但报酬却很高，他心里能平衡吗？如果职工心理不平衡，怎么能调动其工作积极性，增强其责任感？所以，各级管理部门在处理这些问题时，就不能视之为鸡毛蒜皮的事，它对于处理班组关系，疏导职工情绪非常重要。一般来说，只要各级管理部门处事公道，不仅职工心里服气，而且可以增进职工对部门的信任，这对促进部门开展各项工作非常有利。

推而论之，班组长在处理组员之间、组员与班长之间的关系时，也以部门作表率，向部门学习，自然会极大地增进班组的凝聚力和战斗力。如果班组长只顾打自己的小算盘，又怎能把组员凝聚起来。就好比部门领导只顾自己利益得失，全然不管整个部门职工的思想情绪，他又怎样去调动职工的生产积极性，调动整个部门的力量去又好又快地完成公司下达的各项生产任

务！所以，要凝聚人心，提升战斗力，大到企业，小到班组，确实要从关心职工切身利益入手，真正把职工利益当回事，才会赢得信任，才能产生凝聚力，有了凝聚力，才有战斗力。

二是发挥思想政治工作优势，激发主人翁责任感

众所周知：严格规章制度，强化行政手段，依法治厂，从严治厂是搞好生产经营、提高企业经济效益的重要因素，但在生产经营活动过程中，诸如工资奖金分配、职工与部门和班组、干部与群众、职工与职工之间存在着各种矛盾。而在处理这些矛盾时，如果一味地依赖行政手段，或以罚代管等刚性的东西去处理，不仅无济于事，反而容易大面积地激化矛盾。那么做好思想政治工作，发挥思想政治工作的优势，化解工作中的矛盾不失为必要途径。

从管理部门到班组长要重视思想政治工作在提升班组战斗力中的重要作用。思想政治工作，不是表面意义上的对职工进行政治说教，更不是把所有职工集中在一起正襟危坐的上党课。而是体现在工作中，体现在解决实际矛盾、实际困难和问题的过程中，是一种不失时机的关怀和循循善诱；是善于利用如班前会、安全会等时机，针对当前、当班生产经营形势的一种及时的引导和教育。要做好班组思想政治工作必须把握好几个原则。

一是班组思想政治工作要体现针对性。职工的思想波动，情绪变化在班组中反映得最现实、最迅速。对职工不同的思维、情趣、爱好特点，要采取不同方式，克服消极因素，调动积极因素，增进班组团结。当一个班员情绪极度低落、思想极度麻痹的时候，班组不可安排他在重要岗位上独立工作，否则，安全生产没有保证。如果有这种情况，可以考虑在具体的管理活动中把他安置在一个平时与他关系密切的班员的协作岗位上，使他有一种归属感从而使他的情绪向积极方向转化。同样对于责任心强的可以委以重任，让他有一种成就感，从而调动了他的主观能动性。

二是班组思想政治工作要体现灵活性。要充分发挥班组思想政治工作形式灵活、因人而宜、立竿见影的特点。应该通过体贴教育、谈心式的耐心教育、讨论式的自我教育等多种形式，抓住生产过程中的薄弱环节循循善诱，从薄弱中找差距，这样的思想政治工作才有说服力，才能真正达到启发职工、教育职工的目的。如在每天的班前会上，班长不仅可以布置当天工作任务,还可以将班前会当作与班组成员交流沟通的一个平台，班长有什么想法、打算都可以告诉职工，职工有什么意见、建议或者实际工作中遇到的难处也可以直接提出来。除了班前会，班长还可以与单个职工进行面对面沟通。另外，职工之间也可以加强沟通，譬如上下工序之间相互沟通，以适应实际工作的要求。当然，班组也可以开展诸如月明星等评选活动，把先进事迹上墙，科技成果上榜，让员工形成“班荣我荣、班耻我耻”的意识。

三是班组思想政治工作还要体现民主性。要在班组营造出民主、和谐、团结、融洽的良好氛围，树立正气。一个人有问题，大家出主意、想办法，一起做思想工作；一个人落后了，全组成员伸出援手，齐心帮助，携手共进。从而增强班员的集体荣誉感和共同使命感。

总之，要做好班组思想政治工作，一要管理部门有这种意识，二要从部门领导到班组长有这种深入浅出的、形象生动的说服能力和感召力。班组思想政治工作做好了，班组管理的方式方法过于草率和武断现象少了，才能激发企业职工的主人翁责任感，常此以往，必将促进班组和谐发展，有益于发挥职工群众积极性和创造精神。

三是做好班组长定位，增强班组凝聚力

作为班组长，既是班组成员，又是班组的指挥者，他是一名特殊的班员，他身上承担着管理者的责任。因此他应心系全局，站得更高，看得更远，尤其是对待班员时，班组长要善于观察每个班员的工作情绪，及时发现班员的不良状态，对班员的需求给予帮助和关心。一句热心的问候，一次真心的关怀，一个鼓励的目光，都能使班员感受到班组的关怀和集体的温暖。

班组长要做到人品正直、业务精细、管理能力强，这是至关重要的。他必须妥善处理有关班组的所有事情，包括处理融洽班组内外的人际关系：对外处理好班组之间、班组与上级的人际关系；对内处理好自己与班员、班员与班员之间、班员与外界、小团体（或帮派），以及一些

个性化和情绪化的人际关系等等，并在生产管理活动中起表率作用。比如，公司出台交接班制度旨在促进生产有序开展，提高班组的管理水平，对此，班组长要经常检查自己是否严格按要求做好了交接班，在自己做到的同时又是否协同班组成员一起做好该项工作。因此，在一个班组中，班组长的人格、品德、技术能力、管理方式甚至一言一行都会左右班组成员的思想情绪，从而影响班组的战斗力水平。班组长只有具备严以律己、宽以待人的胸怀和虚怀若谷的风度，在工作中身先士卒，用自己的实际行动才能感召班组成员。在实际生产工作中，一些班组人心不齐、战斗力不强，关键就是在于班组长没有起到核心作用，没能很好地处理好各种关系。如一些班组在产质量不理想时，不是带领班组成员总结经验、分析问题，寻求解决的办法，而是怨天忧人，任由消极情绪在整个班组中蔓延，试问这样的班组又怎能有凝聚力？所以在选拔班组长时，不仅仅看他的生产技能，更重要的还要看他的组织领导能力和解决问题的能力。

另外，班组长要讲究奖惩策略，要特别注意把握奖惩制度的执行分寸，讲究考核的公平、公正、公开。班组长是和生产操作者有着直接关系的管理者，奖惩考核作为一种物质因素对和谐有着基础性的作用，它应该建立在对班员劳动的尊重的同时，讲究考核制度的艺术性，做到变奖惩考核为和谐建设的工具，最终变惩罚为和谐，化干戈为玉帛，使责任人谨记前车之鉴，后事之师，达到惩前毖后的效果，而不仅仅只是金钱考核和奖励。

四是争创学习型班组，提升班员素质

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。一个好的班组除了拥有一名优秀的班组长外，还必须有一群优秀的班组成员。对于一名称职的班组成员而言，他必须能够完全理解本岗位的岗位技能和操作规程，能尽职尽责地完成岗位工作。同时还应该不断提高自身安全、业务技能等各方面的素质，才能对工作中出现的各种问题临阵不乱，从容应对。他在业务上，是班组长的好帮手，是同事的好搭档。他是生产技术能手，既能做到及时处理生产技术难题，又能做到细心检查，未雨绸缪，防患于未然；他还是班组成员的好朋友，勤奋、实干、和谐、敬业，与同事有难同当，有福同享。只有这样，班组成员之间才能做到在岗位分工明确细化的同时，又相互协作配合，把个人能量与集体价值都充分发挥，提高班组战斗力和生产力。

要提高职工的整体素质和工作技能，就要在“创建学习型组织，争当知识型员工”的创争活动中，号召员工牢固树立终身学习的理念，用丰富的科学文化知识充实自己，学习新技能，掌握新本领，不断增强学习能力、创新能力、竞争能力和创业能力，鼓励员工“一专多能”。尤其要增强自己的创新能力，创新是发展的不竭动力，也是企业长盛不衰的秘诀。班组员工是生产的最直接操作者，对生产过程中的不和谐感受真切，也就有了创新的基础。每位职工应有一颗不断向上的心，活到老，学到老，积极配合班组长和企业领导营造一个永不停止的学习型创新班组。在工作中要通过自觉培养自己的创新思维，大胆创新，主动打破传统观念和惯性思维。对于创新企业要采取正面激励的办法，在职工中形成“比、学、赶、超”的创新氛围，革新工作方式方法，增强人机和谐，提高工作效率，在实践中创新，让职工从学习中感受到企业为自己带来的存在价值、人性关怀和发展前景。企业还应该为职工创造一些学习机会，搞好技能比赛和培训。要提高班组建设水平，培训工作要注意几个方面的问题。首先，培训的内容应该是多方面的，包括管理制度、工作技能、思想品德等各个方面，不能搞形式主义，只讲空洞的道理，而应讲对员工有用，对提高班组战斗力有用的东西，特别是技能培训中，要与生产实际相结合，以解决实际问题为突破口；其次，在方法上要讲究趣味性，让员工有兴趣接受培训；另外，在形式上将定期和不定期的培训结合进行，将师带徒和集中系统培训相补充。学习氛围有了，学习动力具备了，职工的学习热情也就提高。

篇3：提高班组战斗力

1 思想教育, 引领职工队伍

在日新月异的今天, 职工的思想变化波动较大, 职工队伍也受到不同程度的冲击, 如何稳定职工队伍、带领职工队伍是每一个基层单位首要解决的问题。车队党总支每月利用党员大会、班组学习和出乘点名的时机, 对党员、职工进行“四个”思想教育。一是进行当前客运工作发展的形势任务教育, 讲清在高铁迅猛发展的今天, 既有线铁路客运面临的任务和困难, 强化职工岗位的危机意识。二是新形势下旅客需求与发展的教育, 利用与高铁品牌差距的对比, 强化职工的进取心与上进心。三是进行“争先创优”的品牌教育, 利用各种“争先创优”活动的推进与落实, 深化职工的品牌意识。四是进行爱岗敬业的岗位对比教育, 利用社会其他岗位工作劳动强度、个人工资收入情况进行横向对比, 强化职工爱岗敬业的责任意识。通过持之以恒地对职工进行岗位思想教育, 稳定职工的思想, 使职工认识到客运岗位的重要性, 树立“阳光心态”与正能量, 安心与做好本职工作。

2 岗区示范, 引导职工队伍

在日常的工作中, 车队党总支结合“岗区”活动的开展, 一是通过“党员先锋岗”的创建, 做好对职工的岗位示范。班组每一名党员做到佩戴党徽上岗, 岗位挂牌, 接受职工的监督, 并对职工进行岗位作业标准达标与落实的示范, 模范地履行职责和党员义务, 示范与引导职工岗位达标。二是通过“党员责任区”的创建, 做好责任区的引领。党员在工作中依托党员责任区的载体, 在岗位上带领周围职工群众, 共同完成工作任务, 真正形成一个党员一面旗帜的良好局面。三是通过“优秀党支部”的创建, 充分发挥党支部的政治优势、组织优势和骨干队伍优势。在工作中, 各党支部通过通过“优秀党支部”创建的活动载体, 组织开展好“党员先锋岗”的示范与“党员责任区”的引领, 带动身边的职工做好本职工作, 形成良好的工作氛围与环境。

3 发挥作用, 带好职工队伍

一支队伍的好坏, 在于管理者的思想与行动。要想带好职工队伍, 一是发挥列车长的作用。列车长作为客运班组的“第一管理者”, 肩负着承上启下的作用, 既是班组的管理、组织者, 又是班组的工作者, 他的一言一行, 直接关系到班组队伍的稳定与好坏, 列车长在工作上首先要言行一致, 以身作则, 能够为班组的职工树立学习的榜样, 才会增加班组的凝聚力与向心力, 班组的工作才会蒸蒸日上。二是发挥干部作用。车队干部在日常的工作中要规范自己的言行, 亲历亲为, 干在前, 做在前, 在岗位上发挥管理者的作用, 坚持立标打样, 用自己的实际行动管好队伍、带好队伍。

4 关心职工, 稳定职工队伍

关心职工, 是促进干部职工间最佳的“融合剂”, 职工家中出现了困难与危机, 干部的到场会给职工强大的支持与力量, 也是稳定职工队伍的最佳方式。第一, 做好困难职工的节日慰问与家庭走访。对于职工家庭生活方面有困难的职工, 车队干部要利用节日的时机到特困职工进行家庭的走访, 给职工送上组织的关怀与温暖, 使职工感受到在集体这个大家庭里的温暖与幸福。第二, 日常关心职工, 对职工的婚丧嫁娶的事情, 车队党总支代表车队与职工必须到场, 让职工时刻感受到组织的关心与关爱。第三, 职工有困难必到与必帮, 解决职工的实际困难。对于由于各种因素及突发原因造成家庭生活困难的职工, 要充分发挥车队党总支的号召力与感召力, 组织车队、班组职工献爱心, 帮助职工解决生活当中的实际问题, 从根本上解决职工在家庭上的后顾之忧, 安心本职工作。

5 提升素质, 调动职工队伍

在社会发展变化的今天, 职工已不再满足岗位的认可, 而是需要在岗位上获得对自身能力的认可, 使职工在岗位上对自身能力有积极认知, 提升工作质量, 调动职工队伍的积极向上。第一, 给年轻职工在工作当中一个发展平台与展示自我的空间, 车队、班组积极为青年职工创造向上的机会与条件, 注意发现青年职工的优点, 为其展示优势提供平台, 使其看到未来发展的空间。第二, 在日常中加强对职工的业务素质、文化素质的培训, 在岗位学习方面多给青年职工加担子, 组织青年职工开展好岗位达标竞赛等活动, 组织青年职工学习岗位业务知识, 参加技术表演赛, 促进其在岗位上建功立业。第三, 车队利用工会的各项文体活动, 凝聚职工队伍的合力。党总支利用好各个时机, 开展好各项文体活动, 通过组织文体活动的开展, 在调动职工参与活动的同时, 提升职工对集体的归属感与认同感, 切实促进职工在岗位上发光发热, 实现岗位上个人素质的提升。

摘要：铁路已经进入高铁时代, 而既有线列车在运行速度、车体环境、服务质量等方面存在着很多不足, 因此既有线列车需要从“软件”方面提高客运服务质量, 以实现更好的发展。本文从思想教育, 引领职工队伍;岗区示范, 引导职工队伍;发挥作用, 带好职工队伍;关心职工, 稳定职工队伍;提升素质, 调动职工队伍等五个方面分析了车队党总支应该展开的具体工作, 为今后发展指明了方向。

关键词：铁路,车队党总支,职工队伍

参考文献

[1]郭建平.基层党支部应发挥战斗堡垒作用[J].兵团建设, 2003, (09) :126.

[2]吴烨.新形势下基层党支部如何发挥好战斗堡垒作用[J].青春岁月, 2011, (04) :137-138.

篇4：“压迫成长”,提高终端战斗力

王总是某市区一饮料品牌经销商，凭借自己的辛苦和拼搏，加上前几年厂方的大力度广告支持和终端配合，产品在市场上做得很不错，自己也跻身一线经销商的行列。近年，厂方调整发展方向，要做全国市场，然而核心产品被竞品多家企业仿效，原来的核心竞争力有所削弱，竞品在终端猛打，加上人海战术，势头很猛，王总的组织结构简单，在销售队伍中，他一个人是公司的老板加总指挥，直接领导下面的5名业务员，没有业务经理、主管等其他人员。竞争中，5名业务人员渐渐招架不住，力不从心，最后有2人因为不满王总的福利待遇而被对手挖了墙角。王总紧急招纳新兵，但是因为培训和待遇等诸多原因，业务员感觉公司缺乏规范和希望，坚持不了多久就又离开。渠道维护力下降，直接导致销售业绩逐步下滑，厂方大为不满，甚至想切割其市场。

面对危险局面，王总请咨询行业高手甄总支招。

甄总经过一周的调研分析，给出王总一个方案，从组织结构到业务分级都进行了详细的整改。方案建议王总聘任专职执行经理1名，将组织结构细分，总经理下设执行经理1名，城区主管1名，乡镇主管1名，商超主管1名，后备干部若干；业务等级也区分为初级业务（试用期3个月内）、中级业务（半年内）、高级业务（1年以上），根据员工的入职表现和时间长短进行划分，薪资根据级别的不同，有不同幅度的提升，虽然不多，但有区分；培训逐步完善，为每名业务人员准备一张办公桌、一个杯子、一个文件袋等必备物品，告别之前的业务员随机作业、立无定所的“仓惶状态”，积极打造“家文化”，让每个人都有归属感。通过实施这些举措，对业务员的标准和要求也有相应提高。

一个详尽的方案和预算递交给王总。王总识时局，懂大体，且鉴于当下的形势，愉快地接受了甄总的意见，并接纳了甄总推荐的执行经理协助自己带团队。经过一年的整合发展，通过强有力的各项措施压迫业务员成长，凭借自己经销品牌的强势地位和扎实的终端工作，王总终于收复失地，稳住了当地龙头的地位，再次受到厂方的嘉奖。

这个案例中，关键之处在于团队有了归属感和满足感之后，才能提出“压迫成长”的要求，员工的满足感达不到，压迫的高要求更是纸上谈兵。所以满足基本需求和给予希望，才能对员工的管理施加压力，提高战斗力。终端业务员是销售公司的命脉，能够打通市场渠道，直击终端，为销售的畅通和资金回笼起到连接作用。终端业务员的战斗力和忠诚度是衡量一个团队胜败的关键。那么，如何提高终端业务员的战斗力呢？一流的团队才有可能做出优秀的市场，对于有潜力和精力旺盛的团队，“压迫成长”可以提高团队的素质，历练出优秀的新人，更可以成就优秀的市场。压迫不是剥削，不是没有人性的乱来。压迫可以激发优秀员工的能动性，提醒和督促懈怠、慵懒的员工振作起来，保持持续的战斗状态和良好的精神。当然，员工在工作之余的休闲、休息，没必要而且尽量不去打扰。休息是为了更好的战斗，工作时间和休息时间需要管理者分清楚。

发掘人性特点，启发团队潜能，才能让团队健康地成长。

端正态度，培养团队协作意识，推行阶梯式晋升机制

一个伟大的灵魂，会强化思想和生命——爱默生

端正态度就是认同理念和服从管理，对公司的文化、制度、产品、团队、管理等，都能够融合与包容。团队需要的是整体的行动力、销售力、执行力、协作力、目标完成率等，要求团队的个体之间，技能必须具有互补性，有大局观念和协作意识。

但是，在实际工作中，每个人的能力都不同。正是个体差异，导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先，然而组织纪律性散漫，好大喜功，目空一切，经常定位于团队功臣之列。这样的人员需要进行思想沟通，如果不是员工本身的素质和恶意行为，可以在进行教导后，运用公司的晋升管理机制控制员工的发展，留住优秀人员。晋升管理机制可从职务晋升和工资水平等方面着手。凌驾于其他业务人员之上的超级业务人员，需要及时进行阶梯式绩效管理，完成升级。例如，对业务员的岗位进行有效划分，哪怕是终端的业务人员，也要根据业绩设立级别，按初级业务、中级业务、高级业务甚至主管，进行阶梯式管理。这样，既可以提高全体员工的积极性和上进心，也可以满足能力较强业务人员的强势心态，规范团队的稳定性。在进行调控管理后，如果发现这样的员工依然忽视公司管理和无视章程，影响整体团队管理，那么，要毫不手软地清除出去。这样“敢爱敢恨”的做法才能让团队信服。终端业务员的团队观念很重要，服从意识也是核心，可以不吝求有多大能力，但是良好的团队观念、大局意识，服从管理的态度却是必不可少的。

强化细节意识，规范执行行为

天下之事，必做于细。细节存在于各个方面，例如每日、每周的工作计划，所辖区域的市场情况反馈，有市场情况和精品完善的资料和信息，并不断地更新。规范执行行为也是对新形势下业务人员的要求，是把公司交给的任务圆满规范地执行下去，在传达、布置、执行、反馈等各个环节都按照公司意图有效执行，而不是理解偏差和执行失误。规范的执行才能达到预期的目的和期望。要规范执行，必须强化细节意识，因此，强化细节意识和规范执行行为息息相关，是业务人员一种素质的体现。规范的执行行为，需要执行经理定期进行员工培训和宣导，不断发现市场问题，提出异议和解决方案，纠正员工的错误，督促员工规范做事。

霸气干脆做事，速度效率为本

汉高祖刘邦霸气十足，将西楚霸王项羽逼进绝境，自刎于乌江。大丈夫当如是也。这是他的霸气。无论是战争时期的群雄逐鹿，还是现代商场的血腥搏杀，都是霸气十足的人才有机会赢。霸气是自信或是自负，这并不重要，重要的是想赢的心劲儿，必胜的信念，这样的霸气，压迫着自己去行动，去争取胜利。霸气压迫成长。业务员霸气的培养，除了在选拔时测试其性格特点和行为方式外，更需要后天的培养和磨练，例如素质拓展，团队比赛、联谊，公司的胜利表彰和激励，竞争对手的分析和超越研讨会，员工的归属感和企业文化的建设。培养霸气，是员工做事高速、高效的基础。有了霸气和对成功的渴望，团队的动感机能才能激发出来，才会热情高涨，拥有无限活力。

打造反思习惯，善用总结突破

一位营销专业人士曾说过这样一句话：让反思成为一种习惯，甚至是一种生活方式。在销售团队中，反思是很重要的一种成功习惯。反思可以汇聚日常工作中的得失、领悟和疑惑。反思的工具就是写工作日志，每天将自己工作内容记录下来，回归这一天的所做所为，所见所感，进行总结。回归当日客户拜访表填写、客情维护、订单下达、终端囤货、卖场促销、竞品活动，货款的收回，渠道的服务过程等诸多方面，想想自己的生动化比兄弟市场的差多少，比竞品差多少？下一步怎么办？当天领导开会所强调的问题自己按标准做了吗？该怎么去处理？这是自我反思。还有的是领导走访检查自己市场的时候，罗列出的一系列问题，更需要业务人员认真反思，找出解决的方式方法，做出积极的改进。要将反思的习惯融合在每天的工作中。

不断提高难度，促进业绩攀升

不断提高难度，这样的事情在整个营销行业是普遍存在，并会不断延续下去，也会更凶猛。厂方给经销商的销售任务一年比一年高，对终端的铺市率和市场表现要求一个月比一个月高，对终端业务的跟踪督促一天比一天紧。这是市场激烈竞争和公司需要持续赢利造成的。这样的高要求和高标准压迫着大家前进，终端业务更是一线执行者。从市场的发展角度看，为了击败对手，抢占或保存市场的主导地位，都需要高的标准和严的执行。经销商需要的标准会比厂方的要求更超前甚至更高、更早，因为经销商才是当地市场所有者。市场的竞争就是谁更快、更强。科学的标准和业绩目标会激发团队的活力和潜能，压迫员工努力，去实现期望。但是，不能不顾市场的实际情况，不了解市场的基本因素，乱定销售任务，让业务人员无法达到，这样会打击业务员的信心，甚至影响团队的稳定。正确的做法是，根据淡旺季，调整销售比例。走访市场，考察业务的铺市率和潜力店增加销售压力，如果该区域的铺市率高，市场服务较好，销售几乎接近饱和和稳定，可以通过促销活动的拉动，增加我品的囤货，打击竞品的铺市。总之，进行科学的分析，不断提高难度，才能压制竞品，促进自己业绩的攀升。

描绘宏图轮廓，向愿景进军

每个企业都有自己的远期目标和近期目标，销售团队也需要看到希望和蓝图，并一步步逼近，达成自己的职业满足感。优秀的团队是需要精神食粮的。所以经销商对自己的市场定位是什么，要做到什么样的位置，是地市第一还是省区第一，还是大区第一等，远大目标需要分配到每一个团队成员身上，一年完成的总销量是什么样的，给予什么样的薪资和奖励，会给予什么样表彰；达到公司的总愿景时，每个人会得到什么样分红或是参与新公司的管理等；员工根据自己的从业时间和表现会有不断提升的机会和高工资。这些都要清晰明确，且具有可执行性。让每个人都看到希望，都能有不同层级的岗位满足和挑战！

挑战和压力是并存的，公司的活力需要有较大的压力，所以优胜劣汰也是压迫成员行动的工具。倘若有些员工因为熟悉公司的制度，利用自己的资历混世度日，那么，根据公司的管理规则，调低其岗位标准，更换新人。太差的可直接开除。上上下下的折腾和公司的良好发展会刺激每一个人的神经，让大家都处于战斗的状态，一直不懈怠。

总之，压迫成长就是在员工的承受范围之内，激发潜能和督促前进，培养员工的进取心和必胜的信念，挑战市场，全力以赴地做强市场。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

终端业务员的团队观念很重要，服从意识也是核心，可以不吝求有多大能力，但是良好的团队观念、大局意识，服从管理的态度却是必不可少的。

篇5：提高班组战斗力

主要完成人: 张忠新梁天东李纯宝

綦景国初日明王锦东

二〇一〇年十二月八日

强化“双基”建设提升班组战斗力

主要完成人: 张忠新梁天东李纯宝綦景国初日明娆吉华王锦东

一、实施的背景

“双基”建设是煤矿安全生产管理的重要组成部分，抓“双基”就是抓基层，抓“双基”就是基础。班组是企业管理基层的基层，基础的基础，抓班组就是抓“双基”。班组是企业安全生产经营活动最基本的单位，是企业各项工作的出发点和落脚点。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。只有强化班组建设，提高广大员工工作的自觉性和主动性，才能保证各项任务如期完成。强化班组建设，提高班组工作水平，是整体提升企业管理水平的重要组成部分，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。因此，班组管理不仅是安全管理和生产组织的落脚点，同时也是出勤管理、工分管理、工资管理、材料管理、亲情管理的落脚点。我们在认真学习借鉴白国周班组管理法的基础上，经过实践，逐步形成了“123456”的班组管理模式，也成为我矿今后班组管理的具体要求。

二、实施“123456”的班组管理的目的

班组是企业最小的细胞，企业所有的安全、生产、经营目标都要 2 靠班组来实现，因此，要通过加强各项规章制度，真正做到班组建设的内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，进一步夯实煤矿安全基础。突出班组长职能转变，推广普及“白国周班组管理法”，最大限度地降低三违率和事故率逐年。

三、“123456”的班组管理的实施内容

突出一个引领、发挥两个作用、做到三个完善、坚持四个必访、强化五个控制, 实施六大工程。

四、实施过程

（一）突出一个引领，即坚持文化引领。把企业文化建设向班组转移，培育体现自身特色的班组文化，践行先进的安全理念，提高班组的自主管理能力。牢固树立“无危则安、无缺则全”的安全理念，大力宣传“自己的安全自己管、指望他人不保险”，“事故可防可控、必防必控”，“小事故要当成大事故来处理、未遂事故要当成已发生的事故来处理、别人的事故要当成自己的事故来处理”等班组安全理念。用先进的班组文化引领人、培养人、塑造人，注重人文关怀，因地制宜抓班组建设的理念，紧紧把握班组员工的思想脉搏，不断优化班组安全环境。通过大力灌输、渗透，潜移默化，已成为我矿全体班组员工共同遵循的班组安全核心价值观，有效提高了班组的执行力、创新力和向心力，培育了特色的班组文化。

（二）发挥两个作用。即发挥班组长的核心骨干作用，发挥典型引导作用，推动班组建设健康发展。

发挥班组长的核心骨干作用。我矿明确了班组长在安全管理、生产管理、质量管理等方面的职责，突出抓好班组长安全生产的“五种能力”，即：抓好班组长选拔使用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组长抵制“三违”行为的能力；强化班组长安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安带头能力；严格班组长现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高班组长防灾避灾应急处置的指挥能力。充分发挥班组长的核心骨干作用。

发挥典型引导作用。认真抓好班组建设的典型选树工作，结合年底先进评比，选举出若干个先进班组，总结汇编学习他们的先进事迹，推动班组建设健康发展。通过发现典型、推广典型，充分发挥典型的示范、带动和影响作用。

(三)做到三个完善。即完善班组建设16项制度，完善班组长、区队长、专业领导沟通制度，完善班组成员安全教育培训工作。

完善班组建设16项制度。我矿把制度建设作为搞好班组建设的重要基础，建立和完善了班组16项规章制度：

1、班前会制度；

2、班组长随班工作制度；

3、安全质量标准化管理制度；

4、隐患排查治理制度；

5、班组和各岗位安全评估制度；

6、事故报 4 告、分析处理制度；

7、安全检查与奖惩制度；

8、安全学习培训与技能竞赛制度；

9、交接班制度；

10、现场安全文明生产制度；

11、安全举报与职工安全权益维护制度；

12、安全绩效考核制度；

13、班务公开民主管理制度；

14、班组群众安全监督检查制度；

15、班组长选聘、测评管理制度；

16、其他需要制定的制度。通过建章立制，使班组建设有章可依、有规可循。

完善班组长、区队长、矿领导沟通制度。为及时沟通班组长、区队长与矿领导的联系，了解一线员工的真实工作情况，解决一线工作的困难，我们实施了矿长与区队长、班组长每季一次的沟通工作情况例会制度，让区队长、班组长说心里话、提合理化建议、反映员工中的热点难点问题。矿领导对区队长、班组长提出的问题坚持“能解决的立即解决，暂时不能解决的安排部门制定方案”的原则，与区队长、班组长交朋友，实现了“零距离”的人性化交流与沟通，并对有价值的合理化建议实施重奖，增强了区队长、班组长的主人翁意识和创新意识。

完善班组成员安全教育培训工作。按照干什么、学什么、会什么的要求，利用班前班后会对员工进行危险源及应知应会知识培训；坚持“每日一题、每班一问、每月一考”制度，并与当日、当月安全奖励挂钩；现场实行“安全知识提问法”，由各级管理人员在“走动式管理”中，动态询问员工的岗位“危险源”，提高了员工的应知应会能力。并利用山东网能大学的网络资源，开 5 展有针对性的培训，切实提高培训对象的专业能力和综合素质。

（四）坚持四个必访。即员工生病必访；员工家中有困难必访；员工情绪不稳定必访；夫妻闹矛盾必访。

员工生病必访：员工生病时，及时探望病情，对其进行关心、安慰，让员工体会到单位的温暖，使其安心养病，争取早日康复，恢复到正常工作中。

员工有困难必访：对有困难的员工，首先了解员工的困难之处，然后制定好解决困难的方法，最后与员工进行商量，帮助解决困难，消除员工的思想包袱，让员工轻装上阵，全身心的投入到安全生产中。

员工情绪不稳定必访：注重观察员工在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态，提高安全生产的注意力。夫妻闹矛盾必访：定期组织召开谈心会，让员工聚在一起，畅所欲言，相互交流思想、生活、工作等方面情况。对出现夫妻闹矛盾的员工，通过与员工谈话或走访家属等方式积极帮助化解矛盾，做好思想工作，帮助夫妻两个尽快和好，解决员工的后顾之忧，全身心投入到安全生产中。

（五）强化“五个控制”即安全工作五步法：一是抓好班前会学习，理念灌输；二是进行上岗危险预知，风险预测；三是抓 6 好事中控制，手指口述；四是抓好时时改进，事事提高；五是抓好定期考核，信息反馈。

第一步抓好班前学习，理念灌输。一是理念灌输，引导员工时时想安全。提炼整合出了“自己的安全自己管、指望他人不保险”、“发生事故是偶然的，事故是可防可控的”等风险预控理念，利用班前班后会、宣传栏、广播站等渠道开展安全教育宣贯，并在工作场所安装安全提示牌等安全标识，提醒员工时时想安全。二是素质提升，培养员工学会辨别危险源。以安全管理信息系统为平台，以创新安全教育培训形式和活动开展为载体，按照干什么、学什么、会什么、精什么的要求，利用班前班后会对员工进行危险源及应知应会知识培训；坚持“每日一题、每班一问、每月一考”制度，并与当月安全奖励挂钩；现场实行“走动式培训”，由各级管理人员在动态中询问员工的岗位“危险源”，提高员工的应知应会能力。三是学干结合，历练员工能够控制危险源，让员工熟记现场危险源的控制措施，解决了学与干脱节的问题，提高了员工管控危险源的能力。

第二步抓好上岗危险预知，风险预测。重点抓好三个环节。一是做好现场交接班。两班交接，跟班副区长、班长、安监员要对口交接上一班现场存在的危险因素和处理情况及下一班应该注意的问题，并认真做好交接班记录。二是做好自检与互检。自检与互检主要做到：上岗前工作服、安全帽、矿灯、自救器及所 7 需劳动保护用品必须佩戴齐全、合格；所带生产工具必须齐全、完好；上岗操作证件必须合格、有效。作业前必须保证工作范围环境安全、岗位无隐患，设备完好、运行正常、安全保护设施齐全完好、仪器仪表显示灵敏可靠。作业过程中要随时检查环境，设备及工具情况；杜绝“三违”行为；跟班副区长、班长、安监员不定式巡查现场，提醒安全注意事项，及时处理现场问题。作业结束后要确保设备处于闭锁状态，现场材料达标，并根据自检互检情况填写有关记录。三是做好工作前危险预知。在现场施工过程中，由班组长负责组织实施，采取对话的形式，对作业现场的人、机、物、环等方面可能出现的危险隐患、管理漏洞、可能发生的事故仔细进行预想和分析，对找出的危险因素进行分类，通过大家的讨论，从诸多危险中找出大家一致认为是危险且易造成伤害的因素，有针对性地制定出合理、有效的措施，及时消除安全隐患，确保安全生产。

第三步抓好事中控制，手指口述。在现场管控中，我们始终把重点牢牢锁定在对人、机、物、环四要素的风险预控上.。要求员工在工作前及工作过程中，必须眼盯、手指、口喊“三管齐下”，对现场的环境和设备进行安全确认，在得到安全的明确信息或答复的情况下，方可操作。通过执行手指口述，“三违”现象明显减少，避免了因精力分散而误操作，导致事故的发生。

第四步抓好时时改进，事事提高。一是做好现场改进。每班 8 交班后在现场召开收工会进行风险预控总结，对新采集的危险源及时整理上报，然后制定管理标准和措施；二是做好定期改进。机关各职能部门每周对各专业日常查出的危险源录入信息系统后的运行及处理情况进行一次检查；各单位每月上报一次对风险预控管理的审查与改进意见；矿每年一次收集整理当年各项审查与改进意见，进行整理完善。三是做好持续改进。当方针和目标发生重大调整、组织机构发生重大变化、法律、法规、标准发生变化等情况时，及时召开会议对风险预控措施进行改进完善。突出了对因现场条件变化、新工人、新设备、新工艺应用中各类危险源的动态管控。

第五步抓好定期考核，信息反馈。一是动态考核。主要利用安全管理信息系统对实时监测项目、隐患整改落实、人员安全等情况进行闭合动态考核，发现问题及时作出处理。二是月度考核，矿每月组织有关职能部门人员对全矿各单位风险预控管理情况进行检查，对各单位的安全管理情况量化考核、排名通报。

（六）实施六大工程。

1、实施班组长“民主选举工程”，选好配强班组长。采取三个步骤。第一步，民主选举。把“需要设几个班组、几个班组长、谁干班组长、班组长拿多少钱”这四个敏感问题的决定权，交给班组员工。在班组民主测验的基础上，经上下结合提出候选人，按照班组长的任职条件，公开选举，当场公布选举结果。副班长 9 由班长提名，经班组员工民主评议满意率达85%以上的，予以录用。当选的班组长每届任期两年，可连选连任。第二步，定期测评。每季度对班组长进行一次满意率测评，对员工反映强烈和民主测评落后的，再次组织选举，真正把会管理、敢管理、职工信赖的人，选拔到班组长的岗位上。第三步，激励约束。把班组长纳入干部管理和矿分管领导的管理范畴，由人力资源科和工会分别建立班组长人事档案。基层区队更换班组长必须进行集体研究，报分管领导批准，按照民主选举的程序选举新的班组长。

2、实施班组长“素质提升工程”，提高班组长的综合能力。坚持做到“五提高、五纳入、五必须”。一是，以提高对班组管理的重视程度为目标，把班组建设纳入绩效考核机制，确立党政工团齐抓共管班组工作制度，建立班组工作的负责机构和有效的管理网络，在每月的企业文化和“双基”考核中必须检查班组建设情况。二是，以提高班组长的业务技能为目标，把班组长纳入走动式培训的重要对象，管理人员下井遇到班组长必须对作业规程、施工工艺、应知应会等进行提问和培训。三是，以提高班组长的安全掌控能力为目标，把班组长纳入推行危险预知、执行“手指口述”安全确认的主抓对象，安监员在现场必须对班组长开展危险预知和手指口述安全确认的情况进行动态检查。四是，以提高班组长的工作协调能力为目标，把班组长召开班前班后会纳入区队管理的关键环节，矿值班人员必须对各单位召开班前班后会 10 情况进行监督检查。五是，以提高班组长的责任意识为目标，把班组长纳入责任追究和连带处罚的主要对象，员工发生违章事故和违法乱纪行为的，必须追究班组长的管理责任。

3、实施班组“指标考核工程”，促进班组整体工作规范有序。按照“责、权、利”三统一的原则，实施班组目标管理，强化班组责任考核，形成了以安全、质量（工程质量和煤炭质量）、生产任务、材料消耗、员工出勤、技术创新、民主管理为主要内容的班组目标考核机制。一是计划分解到班组，矿召开月度计划会后，专业、区队、班组层层细化月度计划，最终把全矿的安全生产经营指标，落实到每一个班组和班次，由班组长根据生产计划制定每月的生产循环、员工出勤、材料消耗计划，由区队统一调控实施。二是目标管理到班组，以“定经济指标、定工作标准、定协作要求、定检查考核、定奖惩办法、定工资分配”为主要内容，把应当分解并且能够分解的生产指标都分解落实到每个岗位，合理确定每个岗位的经济责任与劳动成果相联系的经济利益，明确生产过程中岗位之间的相互协作关系与要求，用经济链条把每一个岗位“利润源”串联起来，形成目标明确、责任清晰的运作体系。三是日常控制到班组，对班组的安全、质量和材料消耗，每一个班组都配备专人进行动态监控，每天统计反馈，每旬分析控制，每月考核兑现。四是经济核算到班组，坚持动态检查和月末验收相结合，对安全状态、生产任务、煤炭质量、工程 11 质量、员工出勤率、技术创新、民主管理等每一个考核项目进行经济核算，以不同的方式兑现到班组集体或个人。

4、实施班组“分配阳光工程”，促进班组公平和谐。坚持公开公正公平的原则，在授予班组长七项权力（班组的生产指挥权、人员调动权、请休假批准权、优化组合权、工作考核权、工分分配权、处分建议权）的基础上，以建立“三个三”为主要内容，实施班组“分配阳光工程”。一是，建立矿、区、班三级民主管理委员会，对规章制度、工资分配、考核奖惩等进行分级管理和监督。二是，严格落实“三上墙”，即员工的出勤当日上墙、工分次日上墙、工资月底上墙。三是，月末“三公开”，即区队内部核算的工资分配、矿最终核发的工资分配、区队当月的备用金使用和特殊奖励，必须分别公开，接受监督。我们实施以“三个三”为主要内容到“阳光工程”以来，基本堵塞了工资分配上的管理漏洞，消灭了工资分配上的死角和盲区，基本杜绝了暗箱操作和“两套账、两张皮”的现象，区务公开、班务公开工作得到了员工的肯定和认可，和谐融洽的工作氛围日渐浓厚。

5、实施班组“善意人本工程”，不断凝聚班组合力。实施以“一侧重、一关注、两承诺、”为主要内容的班组“善意人本工程”，启发员工心智，凝聚班组合力。一侧重，就是侧重于安全教育，对班组员工发生的违章行为，不是一味地指责和处罚，而是由班长亲自带领违章人员到区队或安监处承认错误，并到安全 12 展室，结合以往发生的事故案例，有针对性地进行违章警示教育。一关注，即关注员工身体健康，班组员工实行“轮休”制，取消不合理的台阶式加班奖励，定期倒班，热水供应到区队，班中餐准备到澡堂，医药服务到头面，消除员工后顾之忧。两承诺，一是员工在班前会上对当班的安全工作进行有针对性的自我承诺，干什么承诺什么。二是班组员工违章后，由个人写出承诺，由班长进行监督，如果一个月内不再违章，则给予一定的工分奖励。这种善意的管理模式，顺应了以人为本的社会发展理念，极大地激发了员工的工作热情，出勤率明显提高，班组凝聚力、战斗力显著增强，为集中精力抓安全、促生产、降成本、提效益奠定了坚实基础。

6、实施班组“竞赛竞高工程”，不断激发班组活力。坚持以开展各项竞赛评比活动为载体，大力实施班组“竞赛竞高工程”，坚持不懈、连续不断地开展以提高班组长综合管理能力为目标的班组长拔尖人才评选活动，以提高区队班组整体管理水平为目标的“明星区队”和“先进班组”评选活动，以提高员工业务技能为目标的专项技术比武活动，以提高现场安全质量标准化水平为目标的“三创”达标竞赛活动，以推进技术成果转化和应用为目标的科技创新人才评选活动，以提高区队自主、班组自控、员工自律能力为目标的“诚信区队、诚信班组、诚信员工”评选活动等。从井下的采掘支护，到地面的公寓服务，实现范围全覆盖、13 每季有主题、每月有活动，每次活动都做到组织领导、程序规则、场地资金、考核评比、奖惩兑现“五落实”。

五、取得的效果