精细化管理在血液透析管理中的应用

精细化管理在血液透析管理中的应用（精选8篇）

篇1：精细化管理在血液透析管理中的应用

精细化管理在血液透析管理中的应用

——德安县人民医院

摘要：随着医学模式的转变，医疗服务对象的需求不断提高，现代化医院改变传统的管理模式，由原来的粗放式管理走向精细化管理。我科血液净化中心响应医院改革号召，在护理工作中逐步采取精细化管理模式。

目前，血液透析是尿毒症患者赖以维持生命的主要治疗手段之一，国家开展尿毒症患者免费救治以来，来院进行血液透析的患者越来越多。我院血液净化中心通过优化护理管理体系，细化管理流程，量化考核指标，从而提高护理管理水平，使血液透析走向标准化、规范化、程序化的现代管理轨道。主要体现在以下几个方面： 一.制度、职责精细化

1.传统型管理向制度化管理是实施精细化管理的基本要求之一。我科根据卫生部《医疗机构血液透析管理规范》的要求不断修订了血液透析护理工作制度，医院感染控制及消毒隔离制度、手卫生制度、医疗废物管理制度、机器的维修及保养制度、抢救药品管理制度、交接班制度、库房管理制度、血液透析应急预案等。不断规范护理人员的言行举止、操作规范，提高护士执行各制度的自觉性和业务水平。提高护理人员的应急能力。

2.根据血液透析中心的工作性质，制定详细具体的工作岗位流程和各班职责，指导每位护理人员按时按质完成各项护理操作及专业技术操作。二.护士的管理精细化

1.细化护士的素质要求：上班时护士应衣帽整齐，操作时戴口罩，手套，对待病人态度和蔼，严格操作流程，严格无菌技术。在透析过程中密切观察病情变化及机器的运转情况，准确及时排除机械故障。透析结束后交代有关注意事项，并进行相关健康指导，严格执行血透机一人一用一消毒。为下一班做好透析前准备。

2.细化护士的技术要求：加强血透护士专业技术培训，每月考核一次，职业化训练是最大的人性化。若动、静脉内瘘一次穿刺不成功，换有经验的护士来穿刺，若局部肿胀和渗血，应及时给予处理。护士长每班巡视透析病人，认真听取病人及病人家属的意见。及时解决病人及其家属提出的问题，加强护患沟通，有效减少医患纠纷。不定期检查护理质量及时反馈。

3.细化护士绩效考核。绩效奖金实行打分制度，出现护理差错、缺陷按规定扣分，做到奖罚分明，体现按劳分配、多劳多得的原则，从而提高护士的积极性。三.病人的管理精细化

血透患者入室前应更换鞋子，对首次来院进行血液透析的患者必须签订血液透析知情同意书及相关告知书。检查输血五项及各项指标，对乙肝、丙肝、梅毒、艾滋病感染阳性患者必须进行分区分机治疗，每3-6个月复查。病人床单也一人一用一更换。根据医嘱合理安排每周透析次数，告知患者透析中心及医师、护士长电话，以便紧急情况及时联系。四.透析材料、一次性消耗品管理精细化

我科血液透析均使用一次性透析器、透析管路等材料，各类物品在江西招标采购平台统一采购，每月初由护士长根据具体情况上报计划，医院设备科审批后统一采购，能有效保证各透析材料的质量，合理使用，减少浪费，节约不必要的开支。

小结：精细化管理是护理管理的发展趋势，精细管理就是把小事做细，把细事做精，从而有效减少护理差错、缺陷、护理纠纷的发生。提高护理综合质量及病人满意度，提高医院管理水平，树立医院在社会中的良好形象。

篇2：精细化管理在血液透析管理中的应用

摘要：在中国经济发展水平的持续改进和国家经济建设的过程中,国有企业的发展占有非常重要的地位,它不仅促进了整个社会的稳定发展,也有利于促进国民经济的健康可持续发展。特别是绩效管理作为国有企业发展的重要保证，在一定程度上决定了国有企业的竞争力。然而，从目前国有企业绩效管理的现状来看，形势不容乐观。因此，在国有企业绩效管理中实施更加完善的管理模式，有利于促进国有企业的健康稳定发展。本文主要探讨细化管理在国有企业绩效管理中的应用。

关键词：精细化管理;国企;绩效;应用

随着我国社会经济水平的大幅度提高，国有企业的增长率也得到了相应提高。然而，面对日益激烈的企业竞争环境，国有企业必须调整绩效管理模式，才能有效地改善企业生产质量，降低生产成本。作为国有企业的竞争的重要保证,细化管理模式的作用是不言而喻的,能有效地推动国有企业实现更健康、稳定的发展。

一、精细化管理的基本内容

1.精细化管理的基本概念

事实上，所谓的精细管理是一种理念，一种文化。作为现代管理的必然要求，其是社会分工的细化和服务质量的细化。在现代管理学中，科学的分为三个层次:第一层次是规范化，第二层次是细化，第三层次是个性化，其在国有企业绩效管理中也发挥着十分重要和积极的作用。

2.精细管理的根本意义

精细管理对国有企业绩效管理的细化管理模式具有重要的意义。主要体现在以下三个方面:首先，它是一个分解和实施战略和目标的过程，允许公司的战略规划有效地实现每个过程和功能，也是提高公司整体执行能力的重要途径;其次，企业管理对于实现提高企业经营绩效的目标更为重要。实现这一目标的手段是为科学管理提供利益和能力;第三，企业必须全面、协调、可持续发展，将不可避免地要求公司拥有强大的执行能力和业务水平，但这些必须依赖于精细化管理的强大支持。

二、国有企业绩效管理的现状

1.国有企业绩效管理制度不合理

通常情况下，国有企业有自己的管理体制，其主要内容有:业务指标的完成、工作态度、思想意识等。但是这些系统有很多不合理的地方。另外，对于国有企业的许多相关负责人来说，应该选择什么样的绩效考核制度，如何科学地制定绩效考核制度，如何进行实际操作，往往是国有企业的相关人员深思的内容。一般来说，大多数国有企业的绩效考核制度都是一样的，不同部门、不同性质的绩效考核体系都是相似的。如果这种情况持续的时间较长，它们只会严重影响国有企业的绩效评估结果的真实性和客观性。国有企业人力资源管理水平参差不齐，建立科学的绩效管理体系显然不是一件容易的事情。现实中，第三方协助设计和引入绩效考核的过程中，他们的角色更多的是一个运营执行人，不符合改革和创新的要求。从国有企业员工的角度来看，仍然存在较多的阻力，认为从事绩效考核是扣除工资和浪费时间。这些员工长期以来一直在国有企业工作，或者长期从事某些工作，习惯了按部就班的工作节奏，缺乏热情。因此，一旦需要进行工作考核，就会缺乏信心和抱怨，甚至煽动员工反对绩效考核或故意拖延，也会给评估带来很大的障碍。此外，许多国有企业已经出台了绩效考核制度，在指标方面注重主观的非量化指标，缺乏客观量化的评价指标，主观评价定性评价指标，没有具体的信息可供应用。例如,在部门评估指标中设置服务质量、工作效率等等指标，这些评价指标的评估一般分为几个级别,如“非常满意”、“好”、“满意”、“接受”、“非常不满意”,等等,但是这些水平不足以清楚和准确,不足以让员工信服。对于多维度评价，也没有明确的五个层次的定性描述。评估师往往根据自己的印象和主观判断得分，甚至一些评估师也会增加一些个人偏好。这也是为什么评估计划有更多的水、高员工投诉和意见的根本原因，也是国有企业绩效考核中普遍存在的问题。

2.国有企业绩效考核设置存在诸多问题

在国有企业中，绩效管理也旨在更好地提升员工的积极性，进一步有效地促进公司的发展壮大。然而，经过研究和调查，发现绩效评估的某些方面在定位、评估过程和评估结果方面仍然存在诸多问题。第一个是定位模糊。事实上，评估的定位是绩效考核的核心内容，其手段主要是通过绩效考核来解决企业发展中存在的一些问题，这意味着如果评估重点的定位不明确，将会严重影响评估结果的准确性。实施评估过程中需要注意的是:不同的定位有不同的实现方法。从绩效管理的现状看，我国一些国有企业不仅缺乏明确的目标,而且很多的评估只是一种形式,使评估结果无法得到有效使用,也消耗公司的人力和物质资源和其他资源。

3.绩效考核过程的不合理性

由于各级管理者对问题的看法不同，难免会出现一些分歧，但在国有企业中，最终领导者是最终决策人，这一规定的存在也使得绩效评估的过程得以存在。一方面，评估师的直接上级已经丧失了责任感;另一方面，由于没有直接的权力，员工也会越过上层领导的安排。最终其只会破坏国有企业的正常绩效管理秩序。由于人员的复杂性，在国有企业的管理部门、大量的分支机构和项目部门,结合不同的生产和管理流程制定自己的评估方法,他们复制其他公司的评估模型,并没有综合自己的实际情况。没有统一的措施，使评估系统解体，难以整合，并带来许多弊端。首先。不同部门在考核标准上存在差异，影响评价体系的统一;其次，管理部门的绩效考核指标过于粗劣，过度泛化与员工具体工作之间的相关性;三是专业工程办公室和项目部盲目追求量化。只有量化的.指标被评估，不能量化的指标盲目的被删除，成为不重要的指标。此外，评估方法相对单一,指纹考勤卡考勤系统作为负责每季度检查系统性能评价的主要方法,没有建立一个激励机制。

4.国有企业的传统文化有着深刻的影响

虽然国有企业的发展模式也在逐步转型，但在绩效管理中，仍然深受国有企业传统文化的影响。特别是自古以来，中国文化中就存在着不可能犯罪的思想意识形态。这使得许多国企员工在日常工作中表现出“老好人”的形象。在这种意识形态意识的影响下，即使在普通的绩效考核过程中，每个人都不会随意批评他人，从长远来看，很难形成一个积极有效的员工指导榜样。此外，国有企业在中长期发展中也受到计划经济的影响，一些领导人甚至更喜欢老员工。他们主要看重自己的资历和经验，这样的行为只会严重阻碍年轻员工的工作积极性。

三、精细化管理在国有企业绩效管理中的应用

1.完善国有企业的精细考核机制

国有企业在我国经济发展中起着决定性的作用。因此，要实现绩效管理的精细化管理，必须首先完善相应的考核机制。然而，照搬其他公司的绩效考核方法并不能真正起到评估的作用，别的企业的方案并不一定适用于国有企业。所以说，在制定评估机制时，有必要充分考虑公司自身的综合情况，一切从实际出发，有的放矢，综合考虑：企业文化、员工素质、行业等因素。同时,在评估系统的设计中,我们必须确保员工充分参与,以便他们能更清楚地了解企业绩效考核的内容,且有效确保完善的绩效评估系统。

2.改进整个精细评估过程

为了使精细化管理在国有企业的绩效管理中发挥积极作用，尤其需要改进整个绩效考核过程。其主要来自:开发评估标准、公布业绩评价结果、定期调整考核制度，我们的工作也应该从这几个方面入手。注重绩效管理的细化和制定更有效的考核标准，无疑是公平正义的体现。因此，在制定绩效考核标准时，必须听取和征求国有企业员工的意见，以完善绩效考核管理制度。同时，我们也可以最大程度地激发员工的积极性，努力超越绩效体系中的考核指标，制定科学合理的目标。然而，有必要注意的是，为了清楚地描述公司的要求，应该尽可能细致地制定业绩评价指标。关于绩效考核结果的公布，主要是让员工第一时间了解自己的工作情况，及时对不了解的问题及时提出投诉和反馈。与此同时，通过考核结果，员工可以明确自己的发展方向和公司要求的工作标准，这对提高国有企业员工的工作能力也具有重要的指导意义。

结论

绩效考核不仅关系到个人利益，而且关系到整个组织的命运。绩效评估是对一个组织或个人的绩效和有效性进行全面检查和验证的程序、方法和方法的总称。绩效考核作为考核绩效考核结果的管理手段，在行业组织中得到了广泛的推广和应用。这是一项高度探索性的工作，具有开创性和挑战性。精细化绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要组成部分，几乎所有的公司都实施了绩效评估。精细化管理作为国有企业绩效管理的重要组成部分，为国有企业的发展带来了巨大的机遇。然而，国有企业绩效管理中完善的管理模式的实施，是一个从浅到深、逐步发展的过程。因此，只有正确认识精细化管理的价值，对这一问题进行更深入的研究，才能使其成为国有企业。在有效提高国有企业整体竞争力方面发挥应有的作用。

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篇3：精细化管理在血液透析管理中的应用

精细化管理是一种理念, 一种文化, 是社会分工的精细化和服务质量的精细化对现代管理的必然要求, 是建立在常规管理的基础上, 将精细化管理的思想和作风贯彻到每个环节的一种管理模式。高校精细化管理, 是将精细化管理引入高校预算管理之中, 建立健全工作规范、责任制度和评价机制, 加强协调配合, 按照科学化要求, 精确、细致、深入地实施管理, 避免大而化之的粗放式管理, 有针对性地采取措施, 提高预算管理水平和实效。

随着高校渐渐成为独立的经济主体, 经费的来源也呈现多元化趋势, 预算管理工作面临新任务与新挑战, 将精细化管理应用于高校预算管理, 分析高校预算管理的新特点, 有助于建立高校的预算管理体系。高校预算管理目的是为了规范学校的财务行为, 促进学校不断优化内部经济运行秩序, 保证预算的权威性与严肃性, 充分发挥预算管理在学校资源配置中的引导作用。精细化管理有助于高校预算管理从经验型管理向科学型管理转变, 有助于高校预算资金的优化配置。

二、高校预算管理存在的主要问题

(一) 预算编制缺乏战略发展规划

目前大部分高校没能将预算管理与事业发展规划结合起来, 预算一般按年度编制, 力求维持年度收支平衡, 基本上没有考虑学校的长期发展目标, 不能充分发挥预算的资源配置功能。部分高校对预算管理的重视和认识不足, 认为预算管理只是财务部门的事, 各职能部门只是提供一些简单的部门经费支出计划, 缺乏对资金使用长远性、科学性和连续性的分析, 没有充分调动各职能部门在预算管理中的基础作用。

(二) 预算编制缺乏完整性和科学性

有些高校在编制预算时, 有漏报和隐匿收入现象, 造成了部分资金在高校预算管理体外循环, 脱离了预算的监督和管理, 使学校的正常经济秩序受到了影响。支出的预算没有充分考虑学校当年发展的规划和任务编制, 按照“基数+增长”的增量预算方法, 缺乏量化分析和科学论证, “零基预算”难以落到实处。预算编制较粗, 存在“重总额、轻细项”的思想, 对定额标准内的预算金额在各个经济科目之间的分配缺乏科学性、完整性。

(三) 预算管理制度不完善

首先, 预算执行控制不严, 监督机制不健全。当前高校的预算管理工作多是重视预算编制, 轻视预算执行力, 且在预算执行时存在很大的随意性, 不断调整、更改和补充, 难以发挥预算的约束作用。其次, 预算缺乏绩效评价机制。高校预算管理对预算绩效评价重视不够, 年终绩效考核一般由财务部门根据预算的执行数与定额数对比, 用超预算与不超预算作为评判标准, 方法过于简单, 考核没有达到应有的效果。

我国高校预算管理由于受诸多因素的影响, 在实际工作中仍然存在不少问题。要想从根本上解决存在的问题, 应该引入精细化管理理念, 探索高校预算管理新模式, 建立起科学有效的预算管理机制, 运用战略发展的眼光, 建立高校战略预算管理体制, 加大对高校预算管理的监控, 使高校的预算管理工作走上健康发展的轨道。

三、精细化管理在高校预算管理中的应用

高校预算管理是根据教学、科研和日常管理的目标事先编制下一年度收入与支出的财务计划, 用来分配高校的财务、实物及人力等资源, 以实现高校既定的战略目标。因此应用精细化管理, 建立科学、有效、规范的高校预算管理, 将促使学校各项事业持续、稳定、协调的发展。

(一) 高校预算精细化的管理目标

学校预算目标根据本校长期、中期、短期规划, 综合考虑学校未来3-5年的发展目标, 特别是学科建设、实验室建设、基本建设、校园规划等方面的重大资金投入, 确定学校年度需实现的总体目标。通过预算的形式加以固化和量化, 将完成学校总体目标的财务活动、资金收支, 落实到各学院、处室和各个职能部门, 使各个部门的具体目标与学校的最终目标一致, 将学校的各项工作都融入目标指标体系之中, 并及时根据已经执行的情况和预测进行中期调整, 确保最终实现学校的战略目标。

(二) 高校预算精细化需要健全的管理机制

按照“统一领导, 分级管理、集中核算”的原则设置科学合理、权责清晰的预算管理机构。高校预算编制的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算编制管理部门、预算执行管理部门。分决策层、管理层、执行层三个层次。在预算管理过程中, 实行决策与执行分离、拨款与核算分离的制度。

1. 决策层为预算管理委员会, 是最高权力机构, 由学校党委书记、院长、副书记、副院长组成。其职责主要包括:按有关预算法律法规, 确定学校预算政策和制度;确定学校预算目标;审查预算草案;批准预算调整;提出预算编制工作改进意见;审核学校预算绩效考核奖惩措施。

2. 管理层为预算编制管理部门, 是学校的预算编制机构, 对资源的调配有较大的控制权, 由校长分管。其职责主要包括:贯彻执行有关预算法律法规, 制定学校预算政策和制度;制定预算目标和程序;组织全校预算的编制工作, 负责与各部门之间的预算磋商;负责制定学校预算框架、测算预算收支指标、集中审议预算周期中出现的重大问题;制定预算管理绩效考核细则;将审查的预算草案上报预算编制管理委员。

3. 执行层为预算执行管理部门, 由财务处负责人出任, 成员由各处、室、院、系负责人组成。其职责主要包括:财务部门严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算;负责预算经费的日常核算;负责预算执行过程中的财务监管功能;负责实施网络管理, 加强预算执行情况实时监控。各院、系和职能部门是预算的责任单位, 负责本单位预算的编制和执行。

(三) 高校预算精细化的全面制度建设

1. 建立科学有序的预算管理制度和评价制度。制定高校预算管理办法, 强化预算的刚性, 明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法、预算调整等规定;明确各院系、部处在预算编制执行中的职责权限;明确预算编制信息公开制度。建立预算绩效考核评价的组织机构, 制定预算考核评价方法, 从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考评, 建立一套科学、合理行之有效的评价方法、评价体系和评价标准。

2. 建立全面的预算执行和监督控制机制。由学校财务部门负责各单位预算执行, 规范校内各经济活动有序进行;将预算管理制度细化到执行中的每个岗位、人员、环节与关键控制点, 实施网络管理, 建立以财务部门为中心, 上至学校决策层、下到各院、系 (部门) 的预算执行信息传递与反馈网络。

3. 由学校审计部门对预算的编制和执行情况进行监督, 监督检查财务指标完成的进度与事业计划完成的进度是否相适应, 对预算执行的情况进行全面的评价和考核, 并为学校预算管理提出有效意见和建议。

(四) 高校预算精细化的编制方法

为适应高校财务管理的新要求, 实行以零基预算为主、滚动预算为辅的预算编制方法。零基预算法全称为“以零为基础编制预算的方法”, 是对所有的预算收支均以零为基础, 不考虑以前年度经费收支情况, 只依据支出项目本身的必要性、合理性来测算的方法。零基预算强调在编制项目支出预算时做好调研和论证, 按成本——效益分析法和轻重缓急的原则对各项目进行分析排序。滚动预算是一种“长计划、短安排”的办法, 能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算, 将预算期与会计年度分离开, 随着预算的执行不断延伸补充预算, 使总预算永远保持1年的预算期, 实现整体支出结构的优化。

1. 预算编制的原则。遵循“大收大支”原则, 构建“全口径”预算。在编制预算时必须全面反映收支状况, 不仅要反映国家财政部门和主管部门的拨款收入项目, 而且要反映对学生收取的学费和住宿费、联合办学和委托培训收入、科研和技术服务收入、社会捐助收入等方面收入。在实践中, 编制预算时可以参照上年的各项收入实际, 分析预算年度的变动因素, 通过科学测算全部列入学校收入预算, 将学校的一切收支全部纳入预算中进行编制, 以全面反映学校的经济活动状况。

2. 预算编制的程序。常用的做法为“二上二下”预算编制法。“一上”过程中层层汇总和调整形成总预算;预算管理委员会经初步讨论, 将高校“一下”总预算, 通过层层分解, 贯彻落实, 明确各学院及处室职能部门必须完成的分预算;再递交预算管理委员会讨论“二上”;经预算管理委员会最终讨论后的“二下”, 为正式执行的预算, 并向全校公布, 以便提高预算的透明度, 全校教职工接受预算的执行, 增强预算的外部监督力量。

3. 预算项目的细化。编制预算项目要按照轻重缓急进行排序, 优先安排急需可行的项目, 做到预算项目的层次分明, 结构合理, 要明确部门和实施时间, 可借鉴项目库管理办法, 对专项支出的名称进行规范和细化。遵循精细化管理的理念, 将支出预算项目分为三级, 第一级项目是人员经费、公用经费等。第二级项目为第一级项目下的明细项目, 如人员经费项目可细分为职务工资、岗位津贴、职工福利、社会保障等部分, 并考虑当年新出台的增支政策。第三级项目为第二级项目下的明细项目。以此类推, 将预算项目进行细化, 使各部门的每个收支项目都能在预算中得到反映。

4. 预算定额的细化。将支出分成基本支出、项目支出两类。基本支出预算包括人员经费预算、对个人和家庭补助支出预算和公用支出预算;项目支出应包括:修购支出、学科建设、师资队伍建设、基本建设等用于学校发展与建设的项目。对人员支出预算实行定编定员定额管理, 按国家政策、单位分配制度据实编制;对日常公用支出预算按照省财政公布的综合定额标准核定, 如日常办公经费中的办公费、邮电费、水电费可按人年均标准确定;差旅费、电话补助费可按级别和人年标准确定;大宗印刷费、会议费、招待费等, 可参考以前年度标准核定;通过分析整理, 反复测算, 制定出科学、合理的定额标准, 避免预算编制过程中的随意性, 实现预算编制精细化和科学化。

四、结语

随着经济社会的迅猛发展, 竞争环境的变化, 社会各界对高校教育资金的关注度日渐提高, 因此, 必须从根本上完善学校预算的制定、执行、监督管理等各个环节的制度, 通过实施精细化预算管理, 采用科学的预算方法, 实现更为合理与有效的预算管理机制, 建立合理有效的监督制度, 加强预算执行的绩效考核, 切实维护预算的严肃性、权威性, 从而规范资金使用和优化配置, 提高资金使用效率, 并以此促进高校的健康、稳定发展。J

摘要：随着高校经济总量的迅速扩大, 社会各界对高校的预算管理提出了更高的要求。本文在对高校预算管理存在问题进行分析的基础上, 指出高校预算精细化管理是发展的需要, 并提出了精细化管理在高校预算管理中应用的途径。

关键词：高校预算,精细化管理,预算管理

参考文献

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篇4：精细化管理在学校管理中的应用

关键词：学校；精细化；管理；均衡发展；学生

随着我国教育改革的不断深入，教育的发展由粗放型的学校管理转向精细化的学校经营。

学校实施精细化管理，可以增强办学活力，规范教育教学行为，强化学生行为习惯养成，从而达到促进学校内涵发展的目的，实现了学校持续健康发展。

教育的根本问题，不是去理清层出不穷的新问题，而是破解在新形势下的老问题。而精细化管理恰恰就是用新思维来管理教育的老问题，从而实现教育的优质化。

随着现代信息技术的高速发展和广泛使用，为学校精细化管理提供了有力的技术手段和支撑平台。实施学校精细化管理，有利于更新教师理念，提高管理能力；有利于抓好常规，夯实管理基础；有利于加强教学，提高学校管理品位。精细化管理是提升学校管理质量和整体执行力，是促进学校可持续发展的有效途径。我校主要从以下方面做到精细化。

一、打造学习型、研究性、创新型的领导班子

在推行精细化管理的过程中，我们从班子抓起，加强班子队伍建设，着力建设一支事业心、责任心、进取心强的高素质干部队伍，强化大局意识、团结意识、责任意识、服务意识、榜样意识。我们学校新一届的领导班子确立“为学生的和谐发展、优质发展、全面发展而奋斗”的教育理念，确立“顺势而为，乘势而上，促进学生全面发展，带动学生内涵发展，成为省内名校而奋斗”的发展方向。

通过强化学校基础管理，深化课堂教学改革，重视政教活动创新，提高管理精细化水平，促进学校管理水平的快速华丽转身。

二、班主任管理水平优质均衡

班主任是学校各项工作在班级的具体组织者、实施者，是德育工作的主力军，是教学工作的具体指挥者。要使学校的整体工作有目的、有计划地实施，抓好班主任管理是关键。

首先，要建立一支有强烈责任心、崇高使命感、乐于奉献为核心的班主任队伍。其次，对班主任管理水平進行整体系列培训，来突出班主任优势之间的交流互动互补，合作和谐。再次，面对小班化教学，马上转变思想，进行精细化管理，改变以往粗放式管理，在细节上做文章，在小处做文章，在容易忽略的地方做文章。最后，通过课堂和活动两大德育阵地，对班主任定期考核，考核内容包括工作态度、责任心、工作表现、班风、学风以及与任课教师配合协调情况等，实现管理制度化，内容系统化。优化教育工作环境，发展和提升德育内涵。

三、科任教师教学水平优质均衡

“万仞之台，始于尺土。”教师是学校发展的基石，高素质的教师队伍是学校发展的重要资源。

1.为了全面提高教师素质，我们不仅鼓励教师在职进修学习，还创造机会让老师们外出参观学习。此外，为了推进课程改革，促进课程建设，我校每年邀请教研员等各类专家来校进行课程指导，增强教师的课改意识，帮助教师开阔视野，反思课堂教学，提高业务水平。

2.为使青年教师迅速成长，我校根据他们的实际，组织帮助他们制订成长计划，使每位青年教师明确发展目标，同时发挥学校现有的学科带头人、骨干教师的优势，开展“师徒结队”。这样，加速了青年教师的成长，使一大批青年教师脱颖而出，他们就是学校未来的希望。同时，也加速了我校名师工程的发展进程。

3.在教学中，教师要明确培养目标，应有全面的质量观。既面向全体学生。又承认学生的个性差异，做到素质教育学科化，突出学科特点，提高学科教学质量。在教学中要扎扎实实打好两个基础，即基础知识和基本技能，努力完成教学任务，达到教学要求标准。

4.细化教学管理，完善教学过程。按照高标准新要求备课，包组领导全程参与，互动指导。老师们精心备课、侃课、磨课，兼收并蓄，共享交流。这样就能使教师之间差距很好进行弥合，更好地提高教师水平，保持在同一水平线上。同时，继续进行“三制”“三课”，赋予新的时代气息和理念，在各种平台中历练自己，提升自己，突出分层教学，使不同水平的学生各学所需，各尽所能。

四、定位信息化教育，为教育均衡优质进行顶层设计

教育部《教育信息化十年发展规划（2011～2020年）》出台后，面对教育信息化的大势，新一届领导班子以超乎常人的胆识，克服重重困难，进行信息化教育环境的崭新布局。引进最先进、最实用的班班通校园信息平台，核心目的就是突出优质教育，为优质教育进行顶层设计。

以提高学生学习能力为核心，带动教师更新观念，提升教学技能，提高教育教学效益，实现均衡背景下的优质教育，使学校站在信息化、现代化新的发展平台，快速提升学校办学的品质品味。

五、精细化校园环境管理，使校园更和谐

“栽好梧桐树，引得凤凰栖。”创造校园优美和谐环境，尝试立体化、精品化绿化，建造具有文化内涵、人文精神、园林特色的校园文化，完善教育教学设施。添置计算机，音、体、美教学设备。改善师生教学条件，逐年增加图书藏书量，实行多元化管理。

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。精细化的管理，实现了校内教育均衡优质发展，大力促进了教育质量的提高，教育教学成果丰硕。

参考文献：

[1]刘冬冬.细节决定成败[M].北京新华出版社，2004.

[2]汪中求.浅谈“学校精细化管理”[J].经营管理者，2002.

篇5：精细化管理在血液透析管理中的应用

摘 要 在简单介绍精细化管理基本理念的基础上，分别从细化、量化、严格化三个方面探讨了它在高中班级小组管理中的应用。

关键词 小组管理 精细化管理 高中教育

中图分类号：G630 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2015）23-0035-02

精细化管理是一种理念，一种文化。源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念。它的实质是通过细化工作目标、工作标准、工作任务等使每一项工作内容都转化成看的见、摸的着、说的准的具体任务，以实现任务到人，责任到人，按绩效取酬的一种管理理念。

高中班级小组（以下简称小组）虽不是企业，但它们在日常管理――细化、量化、严格化管理等方面有许多共同之处，即企业的精细化管理理念与小组日常工作学习的管理要求是非常吻合的。从高一开始，我们班在贺老师的领导下全面推进小组合作学习管理模式，为使小组合作学习管理井然有序，作为小组长的我在小组中推行了精细化管理，具体实践如下：

一、细化管理

细化管理意味着关注细节。“细节决定胜败”“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”“能用众智，则无畏于圣人”。这些话语精辟地指出想成就一番大事业必须从简单的事情做起，从细小处着手。我们小组成员8个人，全是独生子女。我们往往以自我为中心；个性张扬、自信，却情绪不稳定；敢于挑战，却缺乏面对的勇气；心浮气躁、好高骛远，却缺少精益求精的行动和踏实、认真细致的学习精神。基于此，我们小组应用精细化管理，提倡注重细节，把事做细。

（1）首先是进行文化建设。我们自己设想一个小组名称和自己在小组中的名称，设想的小组名有梦想组合、诗晴、无敌队、北大预备队等等，自己名有总裁、经理、形象大使、出版商等等，个个名称都很响亮时尚。从我们给小组和自己起的队名称中可以看出我们小组成员的梦想、喜好等。最终我们小组命名为北大预备队，这样，我们小组成员就有了共同的奋斗目标，同时也增强了我们小组的团队意识。

（2）其次是建立交流机制。我们小组实施线上、线下交流机制。线下交流主要是每周班会前5分钟交流和每次考试后的小组座谈会，这种交流比较正式、认真、严肃，也是应用比较广泛的形式。为使交流工作更细、更利于小组成员的个性发展，我们同时应用线上交流，主要是应用QQ群作为线下交流的补充，群名为文实帝国。在群里，小组成员都是好友，大家畅所欲言，每个成员的思想状况、学习态度、性格气质、兴趣特长、生活习惯等等大家都能互相直接、快速地了解。这样，能按时针对性地解决一些问题，能建立小组团体良好的人际关系，能对管理决策起重要作用，能使小组成员的个性充分展示，小组就日益健康持续的发展起来。

二、量化管理

量化是细化的深入，量化是实施精细化管理的重要手段。小组实施精细化管理是把小组的日常工作和学习两大方面科学量化，即用具体的量化标准尽力做到任务个个担、责任人人负。具体方法：

为使每位小组成员明确任务职责及得分名次及学习情况，特设立了任务职责表及学习成绩表如下：

三、严格化管理

精细化管理的实施关键在于执行，而执行不到位.说到底是控制不到位。因此，小组实施精细化管理就必须做好对执行过程的严格控制。

（1）做好监督工作。小组成员虽有自己的任务职责，但一方面因小组是一个团体，要求小组成员人人会管理、事事见管理，变一人操心为大家操心；另一方面，从人一般都有惰性的角度来说，他们只做你督查的，而不做你所期望的。如果不对工作进行督查落实，哪一个小组成员没做好，全组受阻，再好的管理也只能是沙盘上的宏伟蓝图、贴在墙上的标语，永远不可能实现；又因督查工作非常辛苦，又易得罪人，所以这就要采取小组成员轮流督查制，这样小组成员都人人平等，都是管理者和被管理者，从而使小组成员在自我管理和自我教育中求得发展。

（2）建立课代表制。根据每次考试成绩排名，小组成员中各科最好的为各科的小组课代表，小组课代表带领大家学好各科。这样，小组每位成员都有可能成为组课代表，从而在学习中形成竞争氛围，在学习中互助互爱，使小组出成绩。

总之，根据我们小组的实践证明：在小组中推广精细化管理，一方面，有助于激发小组成员的创造性，调动其积极性，增强其团队意识、责任心，培养其认真细致的学习作风；另一方面，让每个小组成员在管理和被管理中健康、快乐中成长。

篇6：精细化管理在血液透析管理中的应用

摘要：精细化理论作为一种科学的管理理念和方法，强调对细节和过程的控制达到优化管理的目标。本文首先分析了精细化管理理论在企业管理中应用的意义和必要性，并在分析精细化管理的起源、内涵和主要内容后，就在企业管理中如何应用精细化理论进行了研究。

关键词：精细化管理；企业管理；现代管理学

随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何指定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。

现代管理学认为，管理有三个层次：一是规范化，二是精细化，三是个性化。精细化管理是企业追求完美和实现卓越的有效措施，是企业实现持续和谐发展的重要管理理论，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是建设节约型企业、提高企业经济效益、永葆企业生命力的必然要求。精细化，就是精益求精。“精”指精确、精致，通过去粗取精，从而找到解决问题的最佳方案；“细”指仔细、细微，通过究其根源，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性。精细与粗放相对立，“细”是精细化的必经途径；“精”是精细化的必然结果。企业管理从粗放走向精细，重视细节管理，这已经成为企业“强身壮体”的关键环节。

精细化管理作为一种科学的管理理念和管理方法，要求“精确定位、精益求精”；强调“细化目标、细化考核”；追求“零浪费、高效率”；突出“不断改进、不断创新、永无止境”，通过对细节和过程的精密控制，达到规范管理、优化流程、提高效率、节约成本的目标。因此，近年来精细化管理理论在企业生产管理中得到了越来越多的应用，如何将精细化管理理论贯彻到企业日常生产经营管理和业务考核中，成为一个亟待深入研究的课题。

1.精细化管理的起源及内涵

实际上,“精细化”要求早已有之,但上升为一种管理理论，则起源于日本的丰田生产方式即精益生产方式,美国人把丰田生产方式称之为“lean production”,即“瘦型”生产方式，它是适用于现代制造业的组织管理方法。精益生产方式从整体优化的观点来科学合理地组织与配置企业生产过程中不产生附加价值的一切劳动和资源，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，不断增强企业适应市场的应变能力，提高企业的经济效益。如今精益生产方式已被看作是一种去除浪费、降低成本、提高效率的最优选择,许多国际知名企业趋之若鹜。精细化管理为什么有如此强大的生命力?许多学者认为因为它以企业的系统性思考为理论基础。彼得·圣吉认为五项修炼是通向学习型组织的道路,而其中的第五项修炼———系统思考则是这个过程中的关键。可以说,大野耐一当初正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想,才创出了成功的丰田(精益)生产方式。

彼得·圣吉指出,一个组织应该从不同角度看问题,因为现实是多层面的。所谓系统性思考,就是一种能够了解事理因果关系的思维逻辑。面对任何的事情,都有其因为时间、空间变迁,而展现出因果纠葛的复杂面,所以必须想清楚目的何在,不能只是看一个点,而不去思考衍生的问题,换言之,必须站在“全部最适”而非“部分最适”、“长期最适”而非“短期最适”的角度思考才能真正作出合适的决策。这就要求思考问题一定要视角拉广、视线拉高、时间拉长。

由此可见,精细化管理是建立在系统思考基础之上的,没有系统思考的精细化不仅不能产生推进管理的功效,而且还可能带来消极影响,甚至“失之毫厘,谬以千里”。就生产技术管理工作而言,必须进行系统的思考和部署,才能互不偏废,稳步推进。

2.精细化管理的主要内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下五个部分：精细化的操作、精 细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。

其中，精细化的操作是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

精细化的控制是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

精细化的核算是管理者明晰自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规划是容易被管理者忽视的一个方面，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

3.精细化管理在企业管理理论中的体现

精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型 管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：

（一）五精

（1）精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

（2）精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用。

（3）精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

（4）精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。

（5）精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

（二）四细

（1）细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

（2）细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。

（3）细化分解每一个战略、决策、任务、计划、指令，使之落实到人。

（4）细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。

4.企业实施精细化管理的措施

4.1 企业实施精细化管理的原则

精细化管理贵在管理规范化，就是按照凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事违章必究的原则，对所有的规章制度进行梳理整合，把每项管理活动所涉及的机构、岗位协调起来，明确承办、协办的关系，管理者介入的环 节和程度，对有关职、责、权、考核内容与方式明确规定。从而做到事事有人管，人人有事做，有效地消除工作的随意性和推诿扯皮等消极现象，使整个系统协调高效地运转。

精细化管理主要是作业标准化，就是将各项生产、技术、经营、管理活动中的作业，按照标准化理论和方法，确定科学合理的程序，减少作业过程中的人为因素,提高作业质量。

精细化管理要服务人性化，就是树立“规范自己，方便客户”的核心价值观和“用心把细节做好”的服务理念，从每一个细节出发为客户设计、为客户着想，体现对客户的尊重和关怀。

4.2 具体实施措施

（一）精细化管理的重点是对执行的管理, 发力点在于抓落实

精细化管理要进一步明确职责分工, 建立精细化的管理流程。其中，具体实施措施有：

(1)通过建立明确的工作流程, 确保每一个岗位都成为工作流程上的一环, 并做到环环相扣。

(2)要加强管理信息化建设的步伐, 加强现有信息资源的整合和应用, 强 化各单位、各部门之间的信息交流, 实现管理环节在信息化支撑下的互相衔接。

(3)要建立严密的岗责体系。一方面合理界定管理层面,明确各自的业务范围, 减少职能交叉, 防止工作缺位;另一方面要做到按要求集中, 按环节设岗, 按流程动作, 按岗位定责,按岗责考核, 做到事事有人管, 人人都管事, 事事有标准, 事事有考核。

（二）精细化管理的基础是要提高员工素质

事情是由人做的, 什么样的人, 就会做出什么样的事。细节决定成败、细节决定前途、细节就是命运。员工也一样, 凡是素质好的员工, 都是在细节处理上比别人更胜一筹的员工。因此, 要真正实现管理的精细化, 必须大力加强员工的培训和教育, 努力造就一支政治过硬、业务熟练、作风优良、服务规范的员工队伍。通过人才的职业化实现管理流程的精细化、标准化, 在员工倡导“细节决定成败”和“不找任何借口”的职业信条。在自己的本职岗位上对每一项工作都精心、对每一个环节都精细, 把每一件工作都做成精品, 体现自己的职业素质。

（三）精细化管理的实施要有具备可操作性的系统实施方案

在对照概念，找准目标之后，就要规范操作、抓好落实。如何实施精细化管理，使之体现到企业管理的各个方面，必须有一个系统的实施方案。方案主要应具体化，应体现出以下几个方面：

（1）责任目标的数量性。旧的管理模式对责任目标的考核多是一种指令性、概念性的界定，缺乏一个明确的标准，造成权责不清，管理失效或低效。精细化管理追求的是还企业及管理中各项事物以本来面目，即管理的最佳状态。因此就要通过科学分析确定最佳状态。首先要尽可能地将各级管理人员的责任进行定量分解，每名职工明确自己的岗位职责，要做哪些事，每件事要在什么时间段，要用多少时间来完成。各级管理人员各司其职、各负其责。其次要对目标管理进行量化，对产量、进尺、成本、利润各项经营指标，实行分级量化考核。乃至精细到每道生产工序的量化。

（2）管理方式的制度性。管理是一种机动的行为，但管理不是一种随意性的行为。精细化管理追求高效率，而效率的实现要有制度做为保障。精细化管理 6 要求的制度是一种系统经、刚性化的制度。所谓系统化，指的是各项制度要按照层次化、差异化、程序化、权责一体化的要求进行规整，形成一个有机整体，而不是散见于一个个条条框框。所谓刚性化，指的是制度要成文成册，并且有良好的保证实施的环境，建议各单位、各科室的都要形成一套精细化的制度，统一汇编成册，这样既有利于对照执行，也有利于对照考核。管理人员应带头维护制度的刚性，对违反制度的人和行为，要坚决予以惩处。

（3）业务流程的协调性。企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，这是精细化管理的要求。精确定位并不是将管理人员的职责限制在一个框内，强调协同作战。每名员工在做好本职工作的基础上，更要追求联系、协调。结合到实际，煤矿工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，在这个系统内，各单位要各司其职、互相配合，生产辅助单位的职责十分重要。因此，必须进一步优化业务流程，针对现有的业务流程进行根本的再思考，对不必要的环节进行再设计。力求最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现在经营成本、质量、服务和速度方面的巨大改善。

（四）要在财务管理上实施精细管理。

一要深化预算管理。在继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理的基础上，重点加强生产经营业务预算管理。要将生产计划、采购计划及资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。在此基础上，严格控制无预算资金支出，杜绝计划外成本费用发生。二要进一步深入内部市场化建设。要重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行全员目标成本管理，合理制定消耗指标和价格体系，划小核算单位，缩短考核周期，实现成本全过程、全方位的动态跟踪管理。三要切实加强可控性管理费用的控制。进一步树立过紧日子的思想，勤俭办矿、勤俭办一切事业，坚持反对大手大脚、铺张浪费的思想和行为。

（五）配套措施

实施精细化管理给员工增加了成倍的工作量, 因此, 相应的一些配套的考核和奖惩措施要及时跟进。

7(1)要建立严格的机制和考核办法, 明确目标任务, 尽量做到细化量化, 使每项工作都有规范、有标准。

(2)要推进用工与分配制度改革, 理顺岗位工资结构, 充分调动干部员工的积极性、主动性和创造性。

(3)要严格考核奖惩, 工作考核结果不仅与经济利益挂钩, 还要与业绩考核、表彰奖励、提拔使用挂钩, 鼓励和激发员工谋事、干事、干成事。

参考文献

[1] 孙念怀.《精细化管理的操作方法和策略》，新华出版社 [2] 汪中求等著.《精细化管理》，新华出版社 [3] 季建华等著.《运营管理》，上海人民出版社

篇7：精细化管理在血液透析管理中的应用

为了有效提高电力营销工作的效率和质量，精细化管理模式得到了的广泛的应用，并在应用过程中逐渐的推广和普及。电力企业在现阶段的社会市场经济的影响基础上，需要走可持续发展道路，促使电力企业获取更多的利润，而精细化管理模式的使用，极大的满足电力企业的现实需求，并保证和电力系统的正常高效运行，保障了社会发展和人们生活对电力的需求，对电力企业的进一步发展具有较大的促进作用。

一、精细化管理在电力营销工作中的作用

1.有效提高了电力企业的竞争力

现阶段，电力企业在发展过程中对于精细化管理的重要性的认识逐渐地加深，采取了有效的措施保证精细化管理模式的落实，其工作效率和质量的提升对电力营销工作水平的提高具有密切的联系，因此需要加强对精细化管理工作的重视，随着信息系统在电力营销中的出现，进一步改革和创新了传统的电力营销管理机制，使电力营销业务的办公流程得以简化，为客户带来很大的便利，也使我国电力企业的发展呈现崭新的面貌；其次，对于电力企业的发展，我国政府给了其较大的帮助和支持，并加大了资金和先进技术的投入，这对电力企业的发展是一个良好的契机，从而促进我国电力企业的进一步发展和进步。通过精细化管理模式的是使用，能够很好地弥补电力企业自身的不足，并进行深入的调查分析，一旦发现问题和不足之处，能够及时地采取有效的措施进行处理和解决，还需要加强对高素质人才的引进和培养，这样一来，才能够有效的控制电力企业的生产成本，使电力企业的市场竞争力的增强，有利于促进了电力企业的发展和壮大。

2.促进电力企业的可持续发展

立足于我国现阶段电力企业的发展现状，还存在很多的不足和缺陷，主要表现在人员配置和硬件设备德的缺失和管理模式的不完善等，电力企业中的电力营销中也存在严重的问题，对电力企业的发展造成了严重的影响，因此需要采取有效的措施进行处理和解决，完善和健全电力营销体系，并在企业发展过程中加强对电力营销工作的重视。其次，我国大部分的电力企业，存在很多的工作人员，但是员工队伍的素质参差不齐，有的员工的严重缺乏专业的素质和技能，对员工的安全生产管理也没有做到位，因此在电力生产过程中存在很多的安全隐患，一旦出现操作不当的问题，就会出现严重的安全事故，对电力生产工作人员的生命财产安全造成了较大的威胁，同时还会对电力系统的正常运行造成不利的影响，更使供电的质量极大的降低。由此可见，在电力企业的发展过程中，加强对电力营销实行精细化管路具有十分重要的意义，可以有效地控制电力企业运行过程中出现的问题，促使电力企业的可持续发展目标的实现。

二、电力企业的营销过程中精细化管理的策略

1.树立企业的良好形象

1.1不断对电能的质量进行提升，全面提升供电能力我们现在是处于一个商品经济的时代，商品的质量不好，那么就无法树立电力企业自身的优质服务以及企业的良好形象，因此必须在电力营销的过程中全面提升供电的质量和能力。

1.2积极构建一个和谐优质的供用电营销服务体系打造和谐的供用电关系是用电营销的永恒主题。电力企业提供优质服务，这是一个相当系统的工程，在这其中，供电企业应该针对工作中的每个环境进行质量上的提高。

2.巧用价格优势，扩大市场份额，开拓电力市场

根据电力市场出现的不同需求运用有弹性的价格，运用价格战略相应扩大市场营销的占有份额，对电力市场不断开拓，这对于电力营销的经济效益和社会效益目标的实现具有相当重要的意义。在不同的时段对电力服务进行相应的调控，结合目前实施的居民阶梯电价提供差别服务。对电力市场进行细分，针对不同的客户采取不同的定价策略，对一些重点用电项目进行突破实施。这样可以引导居民的合理用电，稳定电力市场的发展。

3.完善“精细化”的管理系统，提供优质的服务

3.1电力企业的售后方面相关的管理水平也是需要采取有效的措施使其逐渐提升，并且需要按照精细化管理理念和模式的基础上，将电力企业售后管理制度完善和健全，同时还需要积极营造良好的服务氛围，满足人们对电力的需求，同时还需要加强对网络媒体的应用，加强对电力营销的宣传工作，从而为电力企业营造较好的舆论氛围，促使电力企业树立良好的企业形象。

3.2应用精细化管理方式在电力企业中的营销管理工作，首先需要建立一个电力信息平台，有关电力营销规划方面，这样一来，电力企业的营销工作才有可能实现智能的商业模式，有利于促使电业企业获取更多的社会经济利益，企业在营销过程中，精细化管理的目标也能够得以实现。结语总而言之，在电力企业的可持续发展过程中，电力营销工作具有十分重要的意义。其工作质量与电力企业中各环节工作的正常运行具有密切的联系。因此在电力企业的发展过程中，需要加强对电力营工作的重视，并采取有效的措施保证电力营销工作的质量。精细化管理模式的应用极大地促进了电力营销工作质量的上升，对维护电力企业的正常运行具有较大的推动作用，有利于提高电力企业的市场竞争力，还能够促使电力企业获取更多的社会经济效益。

参考文献:

篇8：精细化管理在血液透析管理中的应用

1 资料与方法

1.1 临床资料

选择2012年1月至2013年12月住院实施精细化管理的100例患儿作为观察组;选择2010年1月至2011年12月住院未实施精细化管理的120例患儿作为对照组, 两组一般资料比较差异无统计学意义 (P>0.05) 。

1.2 精细化管理

1.2.1 建立精细化管理服务概念

实现精细化管理的前提和基础是服务理念的转变。首先, 科室为全员举行TPS讲座, 为持续改善指明方向, 帮助一线护理工作人员理解改善核心, 提高改善能力, 掌握改善步骤;其次, 兰州大学第二医院小儿神经消化科室充分利用每周例会等时间组织护理工作人员学习管理精神, 了解其管理内涵和实质, 控制护理环节, 完善护理管理;第三, 要求护理人员改善服务态度, 提倡她们以精细化思维方式改进和优化护理流程中的每个环节, 努力为病人提供全过程、多层次的优质服务。最后, 在实现精细化管理进行一段时候后总结改善成果, 为下一步的持续改善提供理论和实际依据。

1.2.2 健全优质护理服务管理体系

1) 科内实行护士长-责任护士-管床护士分层负责制, 护士长主持全面护理质量监控, 对护理工作中出现的各种问题及时向责任护士和管床护士指出, 要求责任护士提出改进措施并监督落实。责任护士每日对所负责的患者进行评估, 指导并督促本组护士完成病人的治疗护理工作, 确保工作的落实。责任护士对所负责病人的全部治疗护理负责, 内容包括生活护理、健康教育、病情观察等, 为患儿提供主动优质的护理服务;

2) 严格做好交接工作, 具体表现在完善病区内普通患儿及危重患儿床旁交接的流程和内容, 做好重点患儿、重点时间、重点环节的巡查等;

3) 合理安排护理资源科室实行连续性排班与弹性排班相结合, 减少交班次数, 保证患儿得到连续、全程、高效的护理。落实“责任包干制”, 每天根据患儿数及病情安排护理工作, 每位护士负责8~12例患儿的治疗、护理、病情观察及健康指导工作, 对病情较重的患儿由能力强的护士来负责, 从而确保护理效果。

1.2.3 改进流程, 实施精细化管理

优质护理服务要求我们对原有的护理工作流程的细节进行梳理, 从细节中发现护理工作中不合理的地方, 并进行改进, 制定完善的流程。科室根据病人从入院开始到恢复健康出院为止, 依据儿科护理工作流程进行分析和改善, 进行精细化管理。

1) 患儿入院护理流程精细化管理患儿入院护理精细化管理流程如下:患儿入院到病区, 当班护士带领患儿到分配的床铺→为患儿测量生命体征, 主管医生诊断→按照医嘱执行各项治疗护理→向患儿家属进行入院介绍、住院须知, 指导家属使用呼叫仪。流程中主要改变的是入院介绍部分, 调整前是在治疗护理之前, 在实际操作中, 入院患儿一般需要输液, 而这些介绍并不是必须在这之前完成, 因此, 将之调整至最后, 让入院患儿尽快接受治疗护理;

2) 患儿出院护理流程精细化管理患儿恢复健康后出院护理流程:医生开具出院医嘱→护士核对医嘱及费用, 整理病历→通知患儿家属做好准备→出院指导 (用药、饮食、活动、复诊时间及联系方式等) →告知患儿家属持住院押金办理结帐手续→出示结账单, 护士将带回药品交给患儿家属→护患双方签字→帮助患儿家属收拾行李, 送至电梯口→对患儿床单终末消毒。流程中经过改善, 调整流程步骤, 将告知办理结账手续提前, 使得患者等待时间减少;

3) 住院病人用药流程精细化管理住院患儿用药流程:医嘱用药→护理日志记录→护理工作人员到工作站取药→护理工作人员取用必需品→护理工作人员到病室→向患儿家属解释用药过程→清理。在这个流程中, 由于不同患儿的用药差异, 需要往返工作站。在使用推车的改善后, 步骤为:医嘱用药→护理日志记录→护理工作人员到病室→推车上患儿对应的药物放置盒→向患儿家属解释用药过程→清理。经过改善后的用药配置速度大为增加, 这个流程改善同样适用于输液流程管理。

1.3 效果评价

1) 采用技能考核、书面检查等方式, 由护士长量化评价基础护理合格率、特级护理和一级护理合格率、护理文书书写合格率, 统计住院期间意外事件发生率、护理并发症发生率;2) 采用自制患者满意度问卷调查患者对护理工作的满意度。该问卷共包含20个条目, 分4个维度, 分别为护理操作满意度、服务态度满意度、住院环境满意度和健康教育满意度。采用Likert5级评分, 1代表“不满意”, 5代表“非常满意”, 测评时请出院患者根据自身感受从中选择一个合适选项。各条目得分累积即为满意度总体得分[4]。

1.4 统计学方法

数据采用SPSS13.0软件进行统计学分析, 计量资料以x±s表示, 采用t检验;计数资料采用χ2检验。以P<0.05为差异具有统计学意义。

2 结果

2.1 项目实施前后护理质量相关指标的比较

精细化护理管理项目实施后, 基础护理合格率、护理记录正确率、护理安全管理、业务考核合格率、护理质量分值皆有较大提高, 实施前后五个方面的差异均有统计学意义 (均P<0.05) 见表1。

%

2.2 项目实施前后患者满意度的比较

与项目实施前相比, 精细化护理管理项目实施后, 患者对护理工作的总体满意度和各维度满意度均提高明显, 与实施前比较差异有统计学意义 (均P<0.01) 见表2。

3 讨论

3.1 护理质量评价

传统护理质量评价多由护理管理者执行, 评价对象主要是临床护士, 评价内容主要是具体的技术指标, 评价目标是各项目能够达标, 不能客观、全面地反映护理质量及患者作为医疗护理主体的感受。随着现代健康观念和医学模式的转变, 护理工作已由过去“以疾病为中心”的功能护理转向“以病人为中心”的整体护理, 为护理质量的多维评价提供了良好的启示和借鉴[4]。精细化管理通过建立各项工作流程, 使每项护理操作都规范了程序和可控的质量标准。通过量化考核发挥护理管理的导向作用, 突出护理重点[5], 合理利用护理资源、进行科学的人力资源调整, 增加护理人员的责任意识和服务理念, 责任明确、细化分工、量化考核、奖惩分明、服务到位, 优化了工作流程, 从而提高护理质量及患儿对护理工作的满意度, 建立良好的护患关系。采用护理质量评价中常见的技术质量评价指标及患者满意度指标, 可以更好地评价和全面地反映护理质量。

3.2 精细化管理对护理质量相关指标的影响

由表1可知, 精细化护理管理项目实施后基础护理合格率、护理记录正确率、护理安全管理、业务考核合格率分别提高了6.3%、4.8%、6.2%、5.8%, 护理质量分值提高了7.13, 说明了精细化护理管理项目对提高此类护理技术质量的有效性, 这与王加凤等[6]的研究结果一致。在实施精细化管理过程中, 坚持护士长、护理组长查房制度, 每日重点检查出入院、病情变化、有特殊检查或治疗的患儿护理质量。跟踪督查各班工作, 及时发现护士在执行制度、职责等规范中的问题。同时及时完善、细化工作要求, 变“宏观管理”为“精细化管理”, 使规范化、常态化的质量控制模式成为本科各级护理人员的自觉行为。制定不被惩罚的护理差错报告制度, 即护理差错不纳入护士长、护士的绩效考核。每月开1次差错事故分析会, 本着“重原因, 轻结果”的原则, 分析差错发生的原因, 制订行之有效的措施, 通过改善系统管理问题来减少护理不安全事件的发生。通过细化风险教育使广大护士, 尤其是年轻护士了解儿科常见风险因素, 并学会及时识别和处理, 可以有效预防风险事件的发生, 从而保障护患双方的合法权益。

3.3 精细化管理对患者满意度的影响

由表2可知, 精细化护理管理项目实施后, 患者整体满意度明显提高 (P<0.01) , 且干预后护理操作、服务态度、住院环境和健康教育方面较干预前提高显著 (P<0.01) , 表明, 项目的实施对提高患者满意度是有效的。护理工作流程的设置, 明确了护理分工, 保证了各项措施的落实[7], 通过健康教育和采取相应措施, 给予患者更多的人文关怀, 创造了更温暖的医疗氛围, 尤其是在工作流程上, 从入院接待服务开始, 直至出院后亲情回访, 都设置了严格的工作流程, 充分提高了患者的就医便利度, 服务态度大幅改善, 人文关怀增多, 护理技术质量显著提高, 患者满意率上升, 投诉率及医疗纠纷显著下降。

4 结论

精细化管理强调将工作做好做细, 其内涵可概括为“精、准、细、严”[8]。儿科护理有其特殊性, 较成人护理更为复杂, 护理人员既要配合医生诊治患儿、考虑患儿心理需求, 又要顾及家属的情感需求, 医疗纠纷相对较多。儿科病房管理中应用精细化管理可提高护理质量及患者满意度, 改善护患者关系, 值得在临床工作中推广应用。

摘要：探讨了精细化管理在儿科病房管理中的应用效果。选择兰州大学第二医院2012年1月至2013年12月住院实施精细化管理的100例患儿作为观察组;选择2010年1月至2011年12月期间住院未实施精细化管理的120例患儿作为对照组, 采用自制患者满意度问卷调查患者对护理工作的满意度。项目实施后, 护理质量各项指标和患者满意度均有很大提高, 与实施前比较差异均有统计学意义 (P<0.05或P<0.01) 。精细化护理管理项目的实施可以有效提高儿护理质量, 建议在临床工作中推广应用。

关键词：精细化管理,儿科,护理管理,护理质量

参考文献

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[2]程恒金.精细化管理在呼吸内科病房管理中的应用[J].中国现代医生, 2011, 49 (32) :132-133.

[3]程永素, 黄冰, 张建林, 等.浅谈精细管理在医院感染管理中的应用[J].护士进修杂志, 2007, 22 (4) :313-314.

[4]刘昭君, 岳仕鸿, 钱涵, 等.精细化管理在神经内科护理管理中的应用效果[J].解放军护理杂志, 2013, 30 (9) :54-56.

[5]叶锋, 杨永进, 扈长茂.医院实行精细化管理模式的探讨[J].重庆医学, 2010, 39 (6) :750-751.

[6]王加凤, 顾志娥.精细化管理在优质护理服务中的实施与成效[J].中华现代护理杂志, 2011, 17 (15) :1817-1819.

[7]张黎明.优质护理服务从设计开始 (三) ——护理服务流程设计[J].中国护理管理, 2011, 11 (9) :94-96.