差异化员工管理

差异化员工管理（精选6篇）

篇1：差异化员工管理

.12.28来源: 《AMT前沿论丛》作者:沈灵芝

知识型员工的出现及发展壮大对传统管理提出了挑战，怎样管理知识型员工，从而更好地发挥他们的积极主动性呢?

知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体――知识型员工的竞争，知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。面对有特殊管理需要的知识型员工，企业做好准备了吗?

彼得・德鲁克认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工具有以下几个特点：第一，知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感;第二，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路;第三，为了和专业的发展现状保持一致,他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时,每周工作5天;第四，他们一般都有较高的报酬,希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

AMT咨询认为，知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增殖的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，企业要接纳他们的这种方式。他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。

传统管理遭遇挑战

未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业员工队伍中的主力军。如何有效管理知识型员工成为企业管理者必须要解决的课题。但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。

观念挑战：事业伙伴还是上级下属?

传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。

管理挑战：是监督控制还是充分授权?

知识型员工为何难以管理?其中一个重要的原因是知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。曾有一幅漫画形象地刻画了管理者地尴尬处境：一位产品研发经理在自己的办公室陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑新产品研发还是在回味昨天晚上的欧锦赛?”对于常规的工作，管理人员可以通过确定标准，提出明确的目标来管理员工的绩效，而对于知识型员工，这些管理方式就不适用了。知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，但是传统管理将权力集中于高层管理者手中。

文化挑战：是以事为本还是以人为本?

传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。这种文化的优点：稳定性好，管理人员对企业有很高的控制能力。但是，过于强调规范和制度，管得过严，不利于员工创造性的发挥是这种文化的最大缺陷。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。为了满足知识型员工对于工作自主性的要求，众多软件开发公司已经实行弹性工作制，不要求员工每天九点钟准时上班，而是改为自己决定上下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间就可以。在这种制度的安排下，有的软件人员可以下午4点上班，一直工作到午夜。美国著名的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。

战略价值VS资产专用

传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失，

知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。

但显然，知识型员工的脑力劳动对于企业而言，其重要性程度是不一样的。为了更好地对知识型员工进行管理，有必要对其进行分类，针对不同类型地知识型员工采取不同地管理方法。

知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性;另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型的知识员工。

战略价值性。知识型员工拥有的人力资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。

资产专用性。这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。那么这类知识或技能就具有很高的专用性;相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。

因此，根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：

核心型知识员工。战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。

周围型知识员工。这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作它用。因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。

边缘型知识员工。这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢;要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。

盟友型知识员工。这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的雇佣模式。

量身打造管理策略

根据知识型员工的自身特点和之前对知识型员工的分类，我们可以针对不同类型的员工，采取差异化的管理模式，更好地管理知识型员工。

对于核心型知识员工，需要构建心理契约管理模式。核心型知识员工的人力资本战略价值高，但专用性也极强，具有较差的流动性。在管理这类知识员工时，企业要不断提供创新的动态知识以及良好的持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育企业的核心竞争力。

对这类知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才、发挥人才最大潜能的关键。现在很多成长性企业的老板非常头疼的是为什么自己企业的骨干纷纷自立门户。而这个问题的症结就是这些企业无法给员工的发展提供更大的舞台。要建立利于员工不断学习的内部选拔、提升机制。通过有计划的有目的的在职培训鼓励员工持续地进行人力资本投资，制定详细的员工职业生崖规划，为员工的不断激发潜能和个人成长提供良好的空间。

对应周围型知识员工主要采取任务导向的管理体系，注重员工的现有工作绩效。企业更多的为这类员工提供便利、宽松的工作环境，采取科学的绩效考评方法，提供有竞争力的薪酬福利制度。

周围型知识员工其通用性的人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供的诱因足够大，他们立刻会转向其他企业。企业与这类员工是一种典型的现期交易行为。由于外部市场存在着这类知识和技能，企业可以通过外部招聘的方式雇佣到合适的员工。而员工在提供高价值的知识钟，也不愿意学习高专用性的知识和技能，所以他们对于持续性的学习环境不会特别看重。对于这类知识型员工，企业所要做的是如何使员工的现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效。

企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确的和同，采取严格的规章制度规范员工的行为，建立高效的奖惩制度。对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值的知识员工，企业可以进行适度的培训开发，帮助其适应企业新的战略，不断地学习新地知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化。如果遇到外部需要该类员工地知识和技能的机会，鼓励其流向新的工作机会，实现人力资本的高价值性。

对于盟友型知识员工可以考虑采取共生的方式实施虚拟化管理。随着信息技术的发展，以非产权合作和契约经营为特征的虚拟管理方式越来越受到企业的青睐。传统企业实体经营方式讲究大而全、小而全，而虚拟管理则强调整合整个社会资源为我所用。

在组建战略联盟中，团队工作方式将成为主要的工作形式，因此在联盟内部必须行为高度信任的团队文化，拥有一个善于协调各个环节的卓越领导，强调专业搭配合理、团队意识出色的一群成员。由于该类知识专用性程度较高，因此在团队特别需要强调知识共享机制合传递机制，促使成员之间相互学习。

篇2：差异化员工管理

--明阳天下拓展培训

“如果全面提高员工的薪资，将大幅度的增加企业的人力成本，这也将导致固定成本的增加，产品价格竞争优势也就丧失了。另外虽然这次调整只是权益之计，但这工资调上去容易，调下来可就没这么轻松了。所以你还是想其他的办法吧。我只要两个结果，一不能大幅度增加企业的运营成本；二不能造成大面积的岗位空缺。我相信你这个人力资源经理一定会有更好的办法的。”

回想起老总的这番话，王经理觉得这是个非常棘手的事情。事情的起因是这样的，春节刚过，和每年一样又有一批员工没有回到企业来，企业又出现了岗位空缺，尤其是一些基础岗位上，空缺情况可以用严重来形容了。起初王经理并没有觉得困难，每年都会有这样的情况出现，于是按照惯例开始在各类招聘渠道上进行人员招聘。但今年却与往年不同，以前是劳动力供应是供大于求，但今年不知何故劳动力供应明显不足，出现了企业间“抢人”的局面。根据市场规律的作用，各企业开出的薪资也明显的进行了上浮。好在王经理及时提高了底薪，招聘到了一批新员工上岗，没有使得企业由于人员短缺出现停产情况。

可刚刚按下了葫芦，这又起了瓢。由于工资调整只是针对新员工，而老员工的工资没有进行相应的调整，于是形成了差额。老员工得知这一情况后，都觉得不公平，要求参照新员工的工资方案进行薪资调整，否则就要辞职。王经理马上制订了新的薪资方案，并向企业领导进行了汇报，可并没有获得方案认可。

就在王经理还在为这个“更好的办法”而伤透脑筋的时候，因薪资差额而产生的不良影响已经开始显现出来了。老员工的工作热情明显不高，例如生产环节上次品率和报废率明显有所增长。除此之外，过去老员工对新员工传、帮、带的优良传统也没有了，有的老员工甚至故意为难新员工，新员工也由于受到老员工的排挤而与老员工产生了对立。没过多久，已经有老员工陆续递交了辞职报告。

分析王经理所面对的问题，原因很简单，老员工之所以消极怠工甚至提出辞职皆是由于觉得自己受到了不公平待遇。且不论老员工为企业发展所贡献的功劳和苦劳，单就工作内容相同却享受不同待遇而言就已经足以让人丧失热情了，他觉得这对自己是不公平的，自己的付出和所得并没有形成对等关系。一切的对立矛盾皆来源于不对等关系，而这种不对等的差异是影响稳定的根源。而在此案例中差异，不仅仅在于新老员工之间存在工资差额，更有老员工自身价值被忽略甚至否定的因素。这种差异直接导致了老员工的满意度降低，并最终形成了消极怠工和辞职的结果，由此可见公平对员工工作态度及满意度的影响作用是非常大的。

要解决这个问题，首先需要来分析公平在员工心中的含义。在企业中，当员工认为自己的精神和物质收入总和近似于或等于个人的付出总和的时候，他就会觉得自己受到了公平的待遇，而当这种平衡被打破以后，员工就会认为不公平。由此可以得出，公平更多的时候更是一种感受，公平不仅仅包含可以量化的物质收入，同时更有无形的精神收入。如果说新老员工分别在天平两端的话，那么案例中的问题就是天平想新员工这一方倾斜，解决这个问题的方法无非是减少新员工这一侧的砝码和增加老员工的砝码。而根据公平在员工心中的含义，可以得知这个砝码包含精神收入和物质收入两方面。

首先来看减少新员工砝码这一方面。作为一个新人，他不仅仅关心自己目前能拿多少钱，同时他更关心自己在企业中能走向何方获得多大的发展。所以对于新员工而言，可以动的是物质收入这一块，而绝不能动了他的精神收入，否则他刚刚来到一个新的环境就缺少感情关怀，那会很容易寒心、受伤，而由于其对企业还没有任何感情而言，离开是一个很容易做出的决定。而物质收入这一块，由于已经同其达成了劳动聘用关系，已经确定了其物质收入的基础起点总量，从数量上也是很难以减少的。但却可以在获得物资收入的难易程度上做文章，例如加大工作量，以降低单位工作量的物质收入。这样做不仅仅能够给老员工以心理安慰，因为他的单位工作量的物质收入是比新员工高的，同时也可以达到培养新员工的目的。

当然，从整个案例来看，问题的核心是老员工的不满意，所以还是要更可能多的满足老员工的需求。企业需要清楚的认识到一点，老员工毕竟是企业的主力军，新招聘的新员工无论是对企业的感情还是贡献能力上都不如老员工，所以不能为了一小部分的新员工而伤害的占大多数的老员工。用新员工“换血”老员工不是企业的发展之道，让老员工成为企业支柱，让新员工成为老员工，吸引更多的新员工才能让企业不断壮大，这是一种企业伦理的体现，而这种伦理关系是保持企业和谐稳定的重要因素。

员工的收入有两种形式，一种是实际收入，另一种是预期收入。实际收入是保证员工满意度的必要条件，而预期收入则是企业留住员工的主要手段之一。员工在考虑去留的时候，除了考虑现有薪资水平外，还要考虑明天自己在企业可以拿到什么样的薪资。如果考虑到企业的整体运营成本而无法全面提升老员工的实际收入，那么就要考虑增加其预期收入。预期收入可以有多种形式，例如为所有员工尤其是老员工建立顺畅的晋升和加薪通道。企业可以通过制定相应的政策，来确保老员工有一个更大的发展空间和愉快“薪”情。如果前面还有奔头的话，他是不会那么轻易放弃的，怕就怕连个奔头都没有了。

同时还可以通过把老员工无形的感情物质化，来提高老员工的满意度，例如可以把在本企业的工作年限作为员工晋升加薪的一个参考依据，也可以把在本企业的工作年限作为年终奖金和年资工资的一个权重。这样做不仅仅可以让老员工觉得自己的付出有所回报，还可以让新员工感觉到企业对员工的尊重，以加大员工对于企业的感恩之情。员工可以风格高尚不计较个人得失的为企业无私奉献，但企业却不能视这一切都是理所应当。企业必须要让好人得到好报，才会让更多的人成为好人，一个所有人都希望成为好人的组织是强大的，一个所有员工都愿意奉献的企业是前途无量的，因为其拥有合作奉献的企业文化以及和谐健康的环境氛围。

另外还可以通过强化企业伦理，来增加老员工的精神及物质收入。例如在企业中曾有一个非常好的传统，就是新员工进入企业后要进行拜师，但现在似乎这样做的企业并不多了。其实这样做不仅仅可以使得老员工感觉到自己被尊重，更可以培养员工的企业伦理观念，同时也利于老员工倾其所有对新员工进行传、帮、带，以加速新员工的成长。同时拜师后，作为徒弟的新员工也会对老员工师傅有所“孝敬”，这从另外一个方面增加老员工的物质收入。

篇3：企业员工的差异化管理

一、员工差异化管理的理论基础

1. 管理成本理论。

现代企业在拥有相对丰富的物质资本的同时, 迫切需要寻找与之匹配的人力资资本, 但并不是所有的雇员对企业都具有同等的重要性。企业只有拥有较多高水平的人力资本, 发展的空间才会比较大。我们同时应该意识到, 企业每雇佣一个员工都会耗费一定的成本, 除了向员工支付报酬和福利, 提供培训等物质支出之外, 还要花费很多非货币性的成本, 比如在管理员工的劳动关系时, 要付出时间、心血、投入感情, 所有这些成本都应是企业着力避免和节约的。因此, 在组织内部多种类型的员工同时存在的情况下, 如果不能有差别地管理员工劳动关系, 仍然对员工“一视同仁”地投入相同费用的话, 势必会造成企业管理成本的浪费。劳动关系管理差异化是节约管理成本的需要。

2. 特质理论。

特质理论认为, 员工的人格是由个体的特质组成的, 特质是构成人格的基本单元, 决定个体的行为, 并且人格特质在时间上具有稳定性, 在空间上具有普遍性, 个体与个体之间的特质不具有雷同性。具有不同特质的人, 即使对同一个刺激物, 反应也会不同。一个具有友好特质的人和一个具有怀疑特质的人对陌生人的反应是很不同的, 正因为每个个体的特质是不一样的, 那么同一种标准或者是同一种模式不可能对所有员工适用。当然我们也不可能对每一个员工进行非常细致的特质管理, 但是至少我们可以对有相同特质的人进行归类, 从而再根据分类进行差异化的管理。

3. 需求理论。

无论是早期的马斯洛需求理论、激励保健理论、目标设置理论、麦克莱兰德的需要理论等等, 都反映出了一个道理:每个员工他自身的需求是不一样的, 对工作所带来的效益期望也是不一样的。有些员工可能还只是基本的生理需要, 有些则可能是追求自我实现, 特别是那些具有高价值的异质性人力资本, 他们的需求就不仅仅是社会需要和尊重的需要, 那么企业对于这些人也肯定愿意进行更大成本的投资。比如, 高价值的和高独特性的人力资本, 这类员工可称为核心员工, 他们从事与企业生存和发展密切相关的工作, 企业将其视为产生竞争优势的资源, 如高科技企业的工程师, 对这类员工, 管理者应注重劳动关系中的信任和组织承诺, 要与员工建立紧密的劳动关系, 鼓励雇主和雇员在开发企业关键技能方面相互投资。组织通过投资和开发雇员技能, 允许雇员更多的参与企业决策活动, 使雇员产生高水平的持续承诺, 而雇员的承诺就能转化为更高的绩效。因此, 执行差异化管理是满足员工各种需求的必要手段, 更是企业节省人力资源管理成本的有效途径。

4. 员工能力理论。

企业员工的能力是千差万别的。有学者指出, 企业里的人力资本可以分为三类, 即工人、经理和企业家。这一分类的依据是人力资本知识结构的差异, 应该说这种分类是比较模糊的, 因为每一类人力资本就是一个包含很大技术差异的群体, 比如工人, 这类人力资本就是一个包含很大技术差异的群体, 跨度很广, 从简单操作工到掌握稀缺技能的高级工人, 他们对企业的影响和贡献的差别是显而易见的, 因此对他们的人力资源管理也应该差别对待。

二、员工差异化管理的策略

1. 实行员工的弹性管理与例外管理。

心理学家波诺玛曾经说过:一个没有弹性的管理者, 可以说就是没有效率的管理者。弹性管理与例外管理的理念原来是在探讨企业内因层级不同, 而在处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。简言之, 层次较低的主管在管理中通常以制度之规范处理经常性事务, 层次高者处理管理事务及决策时并不一定以制度为基准, 而以其智慧、经验、能力做判断, 必要时甚至“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言, 这种弹性与例外管理应该以企业利益为出发点, 必须先考虑企业制度的适用性, 既不能为了维护主管对员工的影响力而做“好人”, 亦不能为了个人利益而放任不管。在处理员工问题时, 要做到既对事也对人, 其实这也是员工差异化管理的一个特点。

2. 对员工实行差异化薪酬。

如何连结薪酬与绩效, 如何以薪酬促绩效, 这是全世界所有公司都关注的管理话题。在众多的调研中, 比较得到大众认可的是人员分级制度。所谓人员分级制度, 就是将有限的薪酬预算向关键职能、关键个人倾斜, 拉大关键与非关键、高绩效与低绩效在薪酬上的差别, 从而激励和留住对公司有价值的员工。现在国内许多一流的公司都在实践差异化的薪酬制度, 但是有些公司并没有把握好度。比如, 浮动奖金本来是实现差异化的重要手段, 一般公司的高绩效员工占到了公司员工的5~10%, 但是浮动奖金却覆盖了大部分的员工, 使得浮动奖金变为“大锅饭”, 失去了激励的作用。另外, 薪酬差异到什么程度, 也是需要考虑的问题。有调查显示, 在亚洲和欧洲, 有超过40%的雇主给出的是1.5倍以上的差距, 即高绩效员工的奖励等于或多于平均激励奖励的1.5倍。

3. 差异化培训。

现在, 企业管理培训已进入第三代———以员工为中心的差异化培训。此培训模式的明显标志是, 以员工为中心, 在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定公司各岗位的素质胜任力标准, 然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估, 从而得出各员工的培训需求, 再进行归纳总结, 形成计划性的培训模块。考虑培训成本, 将同一类或相近需求的员工集中培训, 有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训, 然后进行员工回任后的表现评估。达不到素质要求的, 安排进行再培训。这样形成一个差异性的、持续的、回环的培训体系。差异化培训具有代表性的培训模式主要有以下三种: (1) 以德国为代表的“双元制”模式。“双元制”模式是指职业学校和企业等校外实践场所来共同进行的教育培训的模式。 (2) 以英国、澳大利亚为代表的“CEBT”模式, 即能力本位的教育和培训, 依赖职业能力分析的结果, 确立权威性国家能力标准, 通过与这些标准相比较来确定员工的等级水平。 (3) 以美国、加拿大为代表的CBE模式, 即以能力为基础的教育, 是现在广泛应用于北美的先进模式。

4. 建立以“事实差异”为基础的差异化策略。

差异化的人力资源管理策略是企业的必然选择, 但是, 差异化的策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的差异化的人力资源管理策略, 需要采取以下步骤:首先, 根据公司战略、文化, 确立识别员工差异的办法与指标, 识别的指标包括重要性的差异和需要的差异。重要性差异的识别指标一般包括:贡献价值、市场稀缺性、可替代性、能力潜质等;需要的差异的识别指标一般包括:价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。其次, 成立识别项目的领导小组和工作小组, 领导小组负责项目的启动动员、人员与资金的支持、成果的审核等, 项目的工作小组主要负责项目开发的具体工作。再次, 正式启动识别差异的项目, 在项目的开展过程中, 切记急功近利和形式主义。最后, 根据差异识别的结果, 将员工分为不同的群体, 以公司人力资源管理的基本理念为导向, 结合公司未来的战略需求, 制定与推行差异化的人力资源管理策略。

篇4：差异化管理知识员工

知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体——知识型员工的竞争。知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。面对有特殊管理需要的知识型员工，企业做好准备了吗？

彼得·德鲁克认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织) 带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工具有以下几个特点：第一，知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感；第二，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；第三，为了和专业的发展现状保持一致, 他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时, 每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬, 希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

AMT咨询认为，知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增值的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，企业要接纳他们的这种方式。他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。

传统管理遭遇挑战

未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业员工队伍中的主力军。如何有效管理知识型员工成为企业管理者必须要解决的课题。但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。

观念挑战：事业伙伴还是上级下属？

传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。

管理挑战：是监督控制还是充分授权？

知识型员工为何难以管理？其中一个重要的原因是知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。曾有一幅漫画形象地刻画了管理者地尴尬处境：一位产品研发经理在自己的办公室陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑新产品研发还是在回味昨天晚上的欧锦赛？”对于常规的工作，管理人员可以通过确定标准，提出明确的目标来管理员工的绩效，而对于知识型员工，这些管理方式就不适用了。知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，但是传统管理将权力集中于高层管理者手中。

文化挑战：是以事为本还是以人为本？

传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。这种文化的优点：稳定性好，管理人员对企业有很高的控制能力。但是，过于强调规范和制度，管得过严，不利于员工创造性的发挥是这种文化的最大缺陷。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。为了满足知识型员工对于工作自主性的要求，众多软件开发公司已经实行弹性工作制，不要求员工每天九点钟准时上班，而是改为自己决定上下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间就可以。在这种制度的安排下，有的软件人员可以下午4点上班，一直工作到午夜。美国著名的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15％”原则，即员工可以拿出工作时间的15％，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。

战略价值VS资产专用

传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。

但显然，知识型员工的脑力劳动对于企业而言，其重要性程度是不一样的。为了更好地对知识型员工进行管理，有必要对其进行分类，针对不同类型的知识型员工采取不同的管理方法。

知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性；另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型的知识员工。

* 战略价值性。知识型员工拥有的人力资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。

* 资产专用性。这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。如果某项知识或技能一旦挪作他用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。那么这类知识或技能就具有很高的专用性；相反，如果很容易转作他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。

因此，根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：

* 核心型知识员工。战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。

* 周围型知识员工。这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作他用。因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。

* 边缘型知识员工。这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。

* 盟友型知识员工。这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的雇佣模式。

量身打造管理策略

根据知识型员工的自身特点和之前对知识型员工的分类，我们可以针对不同类型的员工，采取差异化的管理模式，更好地管理知识型员工。

对于核心型知识员工，需要构建心理契约管理模式。核心型知识员工的人力资本战略价值高，但专用性也极强，具有较差的流动性。在管理这类知识员工时，企业要不断提供创新的动态知识以及良好的持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育企业的核心竞争力。

对这类知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能否留住人才、发挥人才最大潜能的关键。现在很多成长性企业的老板非常头疼的是为什么自己企业的骨干纷纷自立门户。而这个问题的症结就是这些企业无法给员工的发展提供更大的舞台。要建立有利于员工不断学习的内部选拔、提升机制，通过有计划的有目的的在职培训鼓励员工持续地进行人力资本投资，制定详细的员工职业生涯规划，为员工的不断激发潜能和个人成长提供良好的空间。

对应周围型知识员工主要采取任务导向的管理体系，注重员工的现有工作绩效。企业更多的为这类员工提供便利、宽松的工作环境，采取科学的绩效考评方法，提供有竞争力的薪酬福利制度。

周围型知识员工其通用性的人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供的诱因足够大，他们立刻会转向其他企业。企业与这类员工是一种典型的现期交易行为。由于外部市场存在着这类知识和技能，企业可以通过外部招聘的方式雇佣到合适的员工。而员工在提供高价值的知识，不愿意学习高专用性的知识和技能，所以他们对于持续性的学习环境不会特别看重。对于这类知识型员工，企业所要做的是如何使员工的现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效。

企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确的和同，采取严格的规章制度规范员工的行为，建立高效的奖惩制度。对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值的知识员工，企业可以进行适度的培训开发，帮助其适应企业新的战略，不断地学习新知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化。如果遇到外部需要该类员工的知识和技能的机会，鼓励其流向新的工作机会，实现人力资本的高价值性。

对于盟友型知识员工可以考虑采取共生的方式实施虚拟化管理。随着信息技术的发展，以非产权合作和契约经营为特征的虚拟管理方式越来越受到企业的青睐。传统企业实体经营方式讲究大而全、小而全，而虚拟管理则强调整合整个社会资源为我所用。

篇5：企业员工性格差异分析

生肖属相学说与底下说到的星座血型学说都有点心理暗示的味道，人一旦获知自己的型属就会在潜意识里认同这种命相推理并不自觉地强迫自己的某些行为。十二生肖是中华民族几千年来特有的一种文化，不是古人给我们开的玩笑，既然亘古流传至今一定有它的科学道理的，我们不想置疑这种学说，只是想说生肖本没有轻重、大小、好坏之分，切不可顾名思义想当然，好像属龙的就应叱咤风云，属鼠的就该藏头畏尾，没这个道理，而且据我观察，给各属相的性格定义也似乎并不对路，有的性格特点在多种属相的人身上都有出现，相同的属相也有可能具有截然不同的性情，看来属相说虽不敢说虚妄，却也有着不太严谨的地方，切不可随便对号入座，以免自毁前程。

星座学说本是西方产物，近年来在东方社会的年轻人当中也开始盛行，孩子们对于星座的迷信程度好像远胜过了本土的生肖属相，大概源于星星远比家禽家畜之类更多一些神秘浪漫。最近听说天文界出了件大事情，冥王星被踢出九大行星序列惨遭降级，变成土矮星了，听说很多天蝎座的人因此十分郁闷，很多蝎子开始担心自己从今往后的运势问题，这真有点不得要领了，要知道冥王星被评上九大行星之一也就是七十年前的事情，在没评上的几千年里，蝎子座的人是不是就没得活了?在此奉劝蝎子座同仁该干啥干啥，不该操的心不操，心情放得宽才是正道。

另外，有人说出生在不同的月份也会导致性格差异，并且言之凿凿，说1月、2月、3月生下来的人比较固执，4月、5月、6月生下来的人比较浪漫，7月、8月、9月生下来的人比较谨慎，10月11月12月生下来的人比较喜欢掌权，这种说法不知道有什么科学根据没有，我就见过同年同月出生的人性格却大相径庭，出生在7月份的美国布什照样在总统宝座上一坐好几年还不想下来……不知星宿学家对此作何解释，

血型不同也会造成性格差异吗?据说A型的人保守、消极、情绪化、但是有极好的耐性，会坚持把他们认为值得的工作做完。B型的人人缘好，直率、并以创意极佳。O型的人顽固、冲动。作为补偿，他们对朋友很忠诚。AB型的人聪明绝顶但是好走极端，他们喜欢挑剔、缺乏耐性。这种说法好像更没什么科学依据，要想推翻也很简单，随便找几个同事问下血型，再分析一下他们的性格，呵呵，全当好玩，千万别当真。

造物弄人，地域也会造成人的品性不同。最近又有不知哪里的沿海公司做了一件让广大河南人民愤慨的事情，招聘员工时对外声称不得招聘河南人，这是“深圳居民小区禁止河南人与狗入内”事件的一个延续，倒也不奇怪，很多河南人听此只顾含泪无语凝噎，谁让他河南人自己的声誉确实不怎么好来着呢!正所谓一方水土养一方人，之所以各地的人给大家的印象不一样，民俗风情是一方面，关键还是受当地经济状况制约的，正所谓人穷志短马瘦毛长啊。但我是极反对一棍子打死谁谁的，不要一概而论，哪里都有活雷锋，哪里也都有害群马，这种以出生地取人的做法是极伤害民族感情的，都是为了生存，还是给人留条活路吧。

篇6：《管理心理学》之差异化管理

《管理心理学》之差异化管理

-----------管理心理学学习心得

通过这一学期对《管理心理学》的学习，是我对于这一学科有了深刻的认识和了解。它是一门专门研究管理活动中具体的社会心理现象，以及个体、团体、组织的心理活动规律的学说以探索改进管理工作中的心理依据，寻求激励人心理和行为的各种途径和方法，以最大限度地调动人的积极性、创造性，提高劳动生产率。管理主要是针对人的管理，因为企业要靠人来实现企业的目标，人是企业的首要资源，是企业管理的主体。在一个企业中，企业员工是企业发展的基础动力。管理者要实施有效的管理就必须从管理对象“人”有一个正确的认识，深入了解人的本质及心理活动规律，从而提高管理的效率与效益促进组织的可持续发展，所以我从个体差异与管理方面谈谈我的心得体会。

任何企业在论及管理时，就回想到运用管理制度，但这些制度（“管理员工，一视同仁”）用在管理员工时会因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理问题。诸如就表彰制度而言，有的人希望公诸与他人，有的希望上级主管私下激励，在处分上，有时轻轻一句责难的话，员工以羞愧难当有时泪流满面，有的即使声色俱厉员工也安置若素毫无悔意。每个人都有自身的一些特质。气质、能力、性格方面的差异使个体与个体之间的个性特征不具有雷同性。具有不同特质的人对同一刺激物反应也会不同，因此统一标准或同一模式就不可能适用于所有员工，但我们有不可能对所有员工进行一一管理，此时我们就要对有相同个性特征的人进行归类，以不同的管理方法和管理技巧施以管理即差异化管理。下面就从职务分配方面对不同特质的员工实施管理。

就不同气质的人而言，热情开朗、反应灵敏的多血质人比较适合对外的工作，而观察细致、办事严谨的粘液质和抑郁质的人就比较适合会计类的工作;就不同能力的人而言，管理者应用人之所长，避人之所短将职务差异和能力差异合理匹配；就不同性格的人而言，只有使人的性格与管理情景中的职务相匹配，才可以做到“人适其事，事得其人”的目标。总之各企业在进行人员选择、人员安置时做到工作性质与个人的特点、能力相称，才能做到人尽其才，从而实现组织目标和促进组织与人员的发展。

为了对员工进行差异管理，管理者必须用心了解所属员工，不仅了解员工的个性差异更要了解其需要并对症下药予以激励。

从需要动机来说，每个员工的需求都是不同的，对工作所带来的的效益和期望也不一样。有的员工只是基本的生理需要，有的可能是追求自我实现，他们的

管理心理学期末考试

需求不仅仅是社会需要和尊重的需要，这些人是企业的核心人员，从事与企业生存发展密切相关的工作。企业应将它们作为企业的竞争优势，与其建立更加密切的劳动关系，给与其信任，相对的员工又会给与企业效绩承诺。我们只有在个体差异的基础上进行差异管理才能满足员工各种需求，从而调动其积极性、创造性，为企业赢得更大的收益。

企业员工的差异在任何组织或企业都普遍存在，任何领导者或管理者都不可忽视这一认知。如果不对这些差异细心探讨并积极面对而一味的强调“一视同仁”的管理制度而不因异施管，结果只能造成与员工之间不可逾越的鸿沟，使员工不再尊重领导而领导也对员工失去影响力，企业也会因此在同类企业中丧失竞争力。