财务管理软件方案

2024-05-06

财务管理软件方案（精选6篇）

篇1：财务管理软件方案

软件配置管理解决方案

目的:

● 通过使用配置管理软件,遵守版本控制、变更控制等规程,保证所有配置项的完整性和可跟踪性。

范围:

● 适用于公司的软件开发项目,它规定了软件配置管理活动的具体规程及其工作产品。

角色与职责:

● 配置管理员:编制项目配置管理计划；创建并维护配置库。

● 配置变更控制委员会(SCCB):审批配置变更申请。

● 软件开发组成员:在权限内使用配置管理工具操作配置库。

● 项目SQA人员:审计配置管理活动的规范性。

进入准则:

● 项目计划已制定。

● 项目软件过程已定义

● 配置管理员和SCCB人员已确定。

输入:

● 项目计划

● 项目软件过程

结束准则:

● 对项目配置库的操作和管理持续到项目结束。

● 只要存在用户使用配置管理就要进行。

输出:

● 配置管理计划

● 产品配置库

● 软件基线审计报告

主要活动: 在项目早期(在项目计划初稿后,并与项目计划一起评审)编制项目配置管理计划。

● 确定项目配置管理员。

● 项目经理和项目配置管理员共同指定项目组的SCCB。

● 项目经理与项目配置管理员按确定的软件生命周期,识别出项目要进行控制的软件配置项和纳入配置管理的日期。

● 项目经理与项目配置管理员依据项目定义软件过程,共同确定项目的基线,并标识每个基线的配置项。

● 项目经理确认由项目配置管理员制定的在软件生命周期各个阶段配置项的使用权限清单。

● 项目配置管理员按照《配置管理计划模板》制定项目的SCM计划。

● 项目配置管理员根据项目所使用的开发工具确定项目使用的配置管理工具。

● 项目配置管理员根据项目计划的变动,适时调整项目的SCM计划。具体规程见《项目跟踪与监控过程》计划变更相关步骤。

● 由项目主管主持,项目经理、公司配置管理主管、项目配置管理员、软件工程组、软件相关组参加对配置管理计划书的评

审。具体规程参见《同行评审过程》。

按照配置管理计划,进行项目的配置库管理。

● 项目配置管理员规划、建立项目的目录结构。该结构支持对配置项的存储和检索功能。

● 项目配置管理员根据项目的规模,规划和配置管理工具相关的配置库结构。

● 项目配置管理员依据经项目经理确认的权限清单对目录结构进行权限分配,以达到在相关组之间或配置库内部之间进行共

享和传输。

● 项目配置管理员将配置项用配置管理工具统一管理,将软件工作产品存放在指定的服务器的软件基线库中。

● 项目配置管理员保证由软件基线库制造的产品的正确生成。

● 公司配置管理员定期对服务器的软件开发库、软件基线库进行备份,对配置项的归档版本提供存储和恢复功能。3 配置识别

● 项目配置管理员在制定项目的SCM计划时,与项目经理共同识别出将置于配置管理之下的软件工作产品。可标识为配置项的软件工作产品的例子有:

◇与过程有关的文档；

◇软件需求；

◇软件设计；

◇软件源代码；

◇软件可执行代码；

◇软件测试规程；

◇为软件测试活动建立的软件系统；

◇编译程序；

◇交付给用户的或最终用户的软件系统；

◇其它支持工具等。

● 项目配置管理员依据项目配置计划书在给定的时间点上标识配置项/单元。

● 项目配置管理员依据开发规范,保证每个配置项赋予唯一的标识符。

● 项目组成员应用配置管理工具,标明每个配置项的修订版本号。

● 项目配置管理员可用配置管理工具中的label功能,说明每个配置项所属的软件基线。

● 项目配置管理员使用配置管理工具记录每个配置项/单元置于软件配置管理之下的时间,并标明其生成者。配置变更

● 变更分类

对软件及其相关文档的变更按照变更的影响范围进行分类:

1)A级:变更会影响系统级需求、外部接口、产品价格或者交付期；这类变更必须经过SCCB审核并有客户批准和确认。

2)B级:变更会影响配置项间的功能接口、组件级成本或者项目Schedule；这类变更必须由SCCB或上级管理部门的批准和认可。

3)C级:变更会影响配置项内部功能的设计和分配；这类变更可以由配置项的管理人员负责批准。

● 变更请求的提出

◇如果需对已纳入基线管理的配置项提出修改,项目组或其他相关人员应在配置项变更请求评审记录中填写变更请求,交给项目

经理。相关表格参见《配置项变更申请单》。

◇项目经理组织人员对变更请求进行评估,描述实施变更所影响的配置项、文档和资源,确定变更的分类；如果是属于A类

或B类,需要组织SCCB评审会进行评审。

● 变更实施

◇项目经理将需解决并批准的问题通知相关人员进行修改。

◇项目组成员实施《配置项变更申请单》中的所有变更,并确保相关文档得到更改。

◇测试人员对已修改的问题进行确认,并将跟踪结果记入CQ中。

◇当确认无误后,项目组成员检入配置库。

◇项目配置管理员跟踪配置项变更解决的过程。跟踪的主要内容有:

1)解决人；

2)解决日期；

3)解决方法；

4)修改的文件；

5)受影响的文件；

6)受影响的数据；

7)是否经过验证等。

● SCCB定期召开评审会,确认基线修改的正确性、完整性和一致性,并保证不会对基线造成意外的后果。保证由软件基线库生成产品并控制它们的发行。

● 项目经理或指定人员依据SDP中的build计划和软件产品测试申请单,对存放于软件配置库中的源程序进行编译,生成软件产

品,并提交测试人员进行测试。

● 测试人员依据产品测试通过标准,对待测产品进行确认测试,形成测试报告。

● SCCB依据测试报告,审计由软件基线库生成的软件产品与测试通过标准的符合性,并生成SCCB会议纪要。

● 对审计通过的产品build,项目配置管理员将其升级为基线。

● 项目配置管理员对审计通过的软件工作产品建立版本标识号(用配置管理工具的label加以标识)。

● 项目配置管理员将审计通过的软件产品(release)放入软件产品库。

当软件工作产品纳入基线管理时,进行软件基线审计。

● 根据项目配置管理计划,SCCB确认在适当的时间需要审计的软件基线,明确该基线包括的配置项。

● 在该基线包含的配置项经评审和检查通过后,项目配置管理员通过配置管理工具将配置项升级为基线状态,并为配置项标注

LABEL等。该基线所包含的所有配置项都升级为基线状态时,该基线正式建立。

● 项目配置管理员验证该基线是按照项目的配置管理计划所明确的配置项组成的。

● 项目配置管理员验证已建立的基线所包含的配置项是完备、准确的。

● 项目配置管理员将审计发现的问题记入基线审计报告,并对问题进行跟踪直至解决。

● 项目配置管理员将基线审计报告向项目经理报告。

过程裁剪说明:

◆创建配置库时,库结构需要使用公司统一目录结构,但是项目可以根据需要增加目录结构；除在公司外部连接不到公司服务器情况

外,不可以使用公司规定以外的配置管理工具。

篇2：财务管理软件方案

有限公司

2009.3.12

1.北京****公司及软件简介-----------------------------1 1.1公司简介------------2 1.2网络架构、数据库---5 1.3对硬件及网络环境的要求------------------------------6 1.4软件造价、培训费用、实施费用、数据库费用、操作系统---6 1.5售后服务细节及承诺---6 2.农村三资管理监控系统部分典型客户-----------------------8 3.****农村三资管理软件实施方案------------------------9 3.1三资软件应用的必要性-9 3.2三资软件应用的可行性-9 3.3三资软件实际应用功能-9 3.4软件的具体功能点介绍 12 3.5“中农”三资管理软件系统业务流程图-------------------26

2006年国家“十一五”科技支撑计划“基层农村综合信息服务技术集成与应用” 2006年9月国家火炬计划“山东省农村电子政务应用示范工程”建设

2006年9月国家星火计划“依托党员远程教育平台推进农村信息化建设”项目 2007年承担农村信息化电子发展基金项目

2007年基于协同工作流技术的新农村综合管理平台获中关村创新基金扶持项目 2008年-2009年承担农业部农村土地经营权证书确权登记Gis（地理信息）系统 2）农业部业务管理项目成果

（1）农业部经管司农村土地承包与流转管理系统（2）农业部经管司农村集体财务核算管理系统（3）农业部经管司农村债务债权分析管理系统（4）农业部经管司农民负担检测系统 3）省级农业技术成果

（1）青海省草原承包与流转管理系统（2）河北省农经信息统计分析系统

（3）吉林省农村土地承包仲裁员资格管理系统（4）甘肃省农村财务信息化管理系统（5）新疆农经信息管理平台（6）山西省植物检疫系统

（7）山东省农产品信息交易平台

（8）云南省“数字乡村”信息化建设项目

4、市场介绍

近年来，公司在农村电子政务和农业电子商务两大领域迅速崛起，目前公司产品遍布全国，在全国设立了7大区域，建立了30多个分支机构，拥有1万多个用户群，电子商务平台网络用户超过30万。系列化农村土地承包、农村集体财务、固定资产、土地补偿、合作社等管理软件已在全国22个省市推广应用，10个省的政府主管部门下发文件统一使用公司软件；产品覆盖了200多个地级市，1000多个县市，1万多个乡镇；市场覆盖面省级达76%,地级市达65%,县级达50%,乡镇级达42%；在同类产品的推广使用中,市场占有率达到65%。

2005年公司投资建设的中国农贸网、农爸爸土特产网和中国农民合作社网三大网站，已成为国内最专业的农产品网上交易平台，用户超过30万，被广大用户称为“永不闭幕的农贸市场”。

2007年针对土特农产品，配套农爸爸特产网，公司运营了“绿特健”农产品项目，在北京打造包括“目录刊物+BTC网站+连锁店面”的立体化商务新模式。2008年-09年公司在农村财务管理信息系统基础上推出了“农村三资管理信息系统”，业已在全国120多个县得到应用。“即便在中国最遥远的农村，也要留下****诚挚的信息化服务脚步”，这既是公司的理念，也是公司的目标。

时代造就了****，****也将不辱使命。

5、典型产品应用

1）农村土地承包与流转管理系统

农村土地承包与流转管理系统作为农村土地承包与流转规范化的标准，于2005年在农业部主管领导的严格把关和细心指导下，由我公司开发研制，系统从立项、调研、分析到应用，权衡各方因素，反复推敲而成。系统以其涵盖面广、专业性强、操作简单、安全可靠、易扩展而受到广大用户和专家的一致好评。作为农业部开展农村土地承包与流转规范化管理的唯一标准化软件，农业部农村经济体制与

的生产与销售、农村的管理与决策以及国家的农业信息化基础数据采集提供数据资源和标准数据入口，解决农村资源电子数据贫乏、信息孤岛众多、基础数据标准不一的现状，助力农村生产关系改革，形成中国农村数据采集的标准化和开放式电子平台。

8）中国农贸网

在农业部主管部门的支持下, 依托中国农科院技术力量以及在农贸电子商务和农村信息化领域10多年的丰富经验，在国内率先搭建的专业化网上农产品交易服务平台，自推出以来，以其独具特色的运营和服务模式吸引了数百万涉农用户的加入，创造了无限农贸商机，成为了网上农贸交易的首选，被称为国内最大的永不闭幕的网上农贸集市。9）农爸爸土特产网

农爸爸土特产网是中国农贸网旗下的一个B2C网上土特产精品商城，依托中国农贸网在业内的品牌影响力及其庞大的客户群体，使农爸爸一开始就注定成为国内最专业最大的土特产门户网站。

农爸爸网汇集中华各地土特名优产品，网上商城的所有土特产供应商都经过层层严格筛选审核，确保为我们的消费者提供最正宗地道的地方土特产品。

农爸爸网的推出为开发地方特产经济，提高农民收入，促进农村经济发展，弘扬中华传统特色文化，展示和推动中华特产走向世界提供了强大的窗口平台。10）中国农民合作社信息网

中国第一个为农民合作社提供政务和商务服务的综合网站，同时也是一个针对全国农民合作社产品的网上交易平台。

二、网络架构、数据库

1、系统为纯BS架构，采用Java开发，支持J2EE。

2、系统支持客户端“0”安装，就是客户端不需要安装终端软件，经过身份验证即可使用。具有快速部署，快速维护，快速升级特点。

3、数据库支持多种数据库

4、系统可以分县安装即各县一台服务器，也可支持全市安装1台服务器。点击各县进入各县系统。当然两种模式都支持市级监管。下图为山西长治市全市一台服务器运行模式。

****农村三资管理软件实施方案一、三资软件应用的必要性

近年来，农村集体的资金、资产、资源的管理一直是各县农村群众普遍关注的焦点问题。相当一部分农村集体存在“三资”管理混乱，村干部随意开支，财务状况不公开、不真实，集体资产资源产权不明晰，账目不清晰，长期闲置浪费，流失严重，土地等资源私自转包等问题。这些问题引发了严重的干群矛盾和农民越级上访事件的频发，导致一些经济案件的产生，影响了农村经济发展和社会和谐稳定，如何解决好农村三资管理问题成了各级领导和普通农民十分关心的问题。围绕如何规范农村集体“三资”管理，改革完善监管手段，经多次调研、考察、论证，北京****信息技术有限公司研发了“农村三资管理监控系统”。该系统的应用将大大提高各级农村党务政务及经管部门的工作效率，为发展农村经济打下良好的管理基础，为新农村社会和谐稳定作出有益贡献。二、三资软件应用的可行性

经过多年的实践，各县在镇（办）农村财务“双代管”和农村财务电算化方面积累了一定经验，培养了一大批管理人才，在此基础上成立农村集体“三资”代理服务中心，将村级集体资金、资产、资源、合同等统一交予代理中心管理，实行网络化办公、管理、监控成为可能并且可行。县级纪检监察部门和农业局经管局联合，对各镇（办）代理中心的操作运营实施有效远程监督，良好地解决了农村“三资”管理面临的困境。三、三资软件实际应用功能

1、按照“总体规划、分步实施”的原则，依托现代信息网络技术，充分发挥计算机网络在信息处理和传播方面的优势，本着建立一套完整的农村“三资”管理信息采集、处理和监督、控制机制，切实加强农村集体“三资”的监督管理，使农村集体“三资”管理更加规范有序，监督更加科学有效，公开更加真实透明的目的，根据上级对农村“三资”管理工作的实际要求，并充分考虑未来发展的需要，北京****信息技术有限公司研发的“农村三资管理监控系统”，以农村财务、资产、资源管理为核心，涵盖农村经营管理的主要工作内容，具体包括资金管理、资产管理、资源管理、经济合同管理、三资监控平台等，该系统紧密结合农村“三资”管理工作的实际需要，利用分布式应用、集中管理的结构，以数据录入、传输和数据分析、共享管理技术为核心，采用数据库技术结合图片、文字等多媒体元素来构架，具备五大功能：镇（办）管理功能、实时监控功能、远程查询功能、在线分析指导功能和保密功能，可实现县、镇(办)、村三级农村三资管理计算机联网监管。系统在县级设置服务器，县、镇（办）等权限范围内的领导及有关部门可随时随地登陆，非权限人员无法登陆，提高了各级各有关部门的工作效率，降低了监督管理工作成本，加强了农村“三资”的规范化制度化正常化管理。

2、三资管理平台：主要由各镇办“三资”管理中心软件管理员及操作员进行数据的录入和相关的操作，平台主要包括资金管理、资产管理、资源管理和经济合同管理四个模块。

5、系统支持农村三务公开平台。

101112***819

2.资产资源卡片：可以显示资产资源的详细信息，如数量、存在场所、责任人、使用状况、分类信息等

.资产资源汇总表：可以按照市、县、乡、或者村生成资产资源的汇总报表，汇总报表可以按照资产资源的分类进行多级显示，如只显示资产分类下的所有房屋建筑物汇总情况。下图显示的是办事处下辖各村所有资产类的汇总信息。

.资产资源明细台帐：可以按照市、县、乡、或者村,生成资产资源的明细台帐，可以显示每个村组的资产资源详细情况，如资产资源数量、金额、存在场所、责任人等。下图显示是办事处所有房屋建筑物的明细。.资产变动表：可显示一段时间内资产的变动情况。

.三资汇总表：可汇总显示资产、资源、资金的信息。

14、资金管理

.会计凭证：会计凭证支持反记账、反审核、红冲、批量审核、批量记账等方便用户使用的功能。

.大额度设置：系统可以按照每个村设置不同的额度标准，当超出额度时，系统将进行提示，凭证将不能保存

.各类报表灵活定义：系统可以根据客户自身的要求灵活定义各类公开报表。

五、“中农”三资管理软件系统业务流程图

1、“中农农村三资管理信息系统功能图”

篇3：协同管理软件,财务管控解决方案

电子报销的难题

电子报销不能仅仅从纸上搬到电脑上,如何既合理又高效的解决电子报销的问题,鼎捷软件的财务管控解决方案有如下措施:

1、预算管控方面,解决方案通过判断预算是否超出预算、对重大费用提前申请并锁定预算、预算不足时可以调整预算三方面来实现预算的管控。

2、财务系统对接方面,报销结果直接进入财务系统,无需手工录入凭证;报销与借款冲销,实现关联管理。

3、在费用的追溯管理方面,从公司、成本中心、科目、时间四方面查询和统计费用;从预算和费用两方面追溯每一笔报销单据。

通过以上三点来帮助企业实现高效、便捷的电子报销。

费用报销预算管控方案

费用报销预算管控的目标是:费用报销管理以预算为依据,做到事前申报、事后核销,并有效追溯费用使用情况、有效分析并指导预算调整和下一年度编制工作。从事前管理的预算分析和预算动支,到计划管理的预算编制,再到事后管理的费用报销。如图1所示。

费用预算和报销数据支持决策

费用报销预算管控方案

在应用实例中,首先通过费用预算查询,可以看到费用预算的明细项目,再通过详情可以跟踪报销情况,调出报销单据。这样费用报销与财务系统可以有效集成,实现信息化的财务管理。

费用报销数据分析案例

数据如下:

预算占比=当月预算/预算总额

报销占比=当月报销/报销总额

差异比例=(当月报销占比-当月预算占比)/当月报销占比

图3是根据数据得出的月度预算及报销差异分析图,

通过图3可看出:

1、预算编制与实际报销的偏差较大;

2、报销的比例在逐月增加,需要合理控制费用的增长;

建议每月分析预算与报销比例情况,保持费用的有效使用;可供下年预算编制参考,提高预算编制的准确度。

提高费用报销效率的方式有很多,如短信提醒、手机审阅、iPhone应用、iPad应用、电子邮件和即时通讯工具等。

集团财务共享中心管控方案

对以集团客户中,针对企业规模扩大,区域化、产业化、集团化发展部门职能细化,业务复杂化、专业化、精细化的特点,解决方案从集团的成员企业到区域、产业集团再到集团实行集中管控,共享模式有财务中心、IT中心、采购中心、HR中心、研发中心、物流中心等,由此可做到统一企业战略、提升管控能力、降低经营成本、保证服务质量。

如图4为集团财务共享中心管控的流程。

统一会计核算方法使集团财务报表合并无须调整,通过任务池管理可以合理安排任务和有效统计绩效,集中财务管控能够降低企业财务风险并有效驱动人员专业化。

篇4：谈工程资料管理软件解决方案分析

【关键词】资料管理平台施工资料软件方案规划

【中图分类号】F252.23 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0435-01

1、前言

山东送变电为了适应电力建设发展趋势，规范工程档案资料的管理，加速工程档案资料管理工作的制度化、规范化、标准化、程序化建设，提高企业工程资料管理水平，迫切需要通过信息化手段，建立统一的工程资料管理平台，实现对公司所有项目的工程资料进行管理，增强公司对所有项目的可视性和可控性，实现工程资料实时管理。施工资料管理是项目管理、质量管理的重要组成部分，是完善施工管理和确保工程质量的一项基础工作，是工程创优、夺旗工作的重要依据。近几年随着电力建设的不断加快以及工程创优夺旗工作的深入开展，山东送变电工程资料管理水平有了一定的提高，由于项目管理水平、档案意识及业务人员方面存在的差异，造成工程资料管理工作发展的不平衡，一定程度上制约了公司的发展和经济效益的提高。山东送变电管理层提出研发一套施工企业综合项目管理信息化平台。整个信息化平台目标是建立在统一平台上的一个有机联动的项目管理，首期开发模块主要为施工资料的编制及管理。根据整个信息化业务平台资料管理模块的需求划分为三个层面，分别为公司总部及分公司层面的决策及管控需求、项目部层面的核心业务操作需求、竣工资料电子档案组卷需求。

2、项目的规划

2.1 项目的调研与开发

在对这一项目进行调研与开发时，充分遵循了“统一规划、一步实现”的原则，并在此基础之上开展施工资料管理信息系统的建设工作。项目的调研与开发主要分为两个阶段，第一阶段：施工资料管理信息系统的初期运行，在这一阶段之中，主要完成软件的培训、初始化、试运行、反馈以及整改等工作；第二阶段：施工资料管理信息系统的正常运行，在这一阶段，主要完成软件应用性能的反馈、改进意见、业务功能的拓展以及软件的完善等工作。

2.2 项目方案的设计

首先，对方案框架的设计以及数据的存储模式进行了有效的确定，主要包含了如下三个方面的内容：①以net框架对方案进行一定程度的设计，并对C/S三层架构模式进行有效的使用，以此来满足集中分布式管理的需要；②数据库的选择，在项目方案的设计中，主要选取SQLSERVER作为其数据库；③在设计时，对单机版用户的需要进行了充分考虑，设计以独立的工程文件形式进行有效的数据交互。

设计方案的特点主要表现在如下几个方面：①这一方案能够充分满足无网状态下单机用户的需求，能够对其工程资料数据的操作以及存储工作进行有效的满足；②而对于网络版用户而言，他们可以运用这一系统，直接对服务器数据进行一定程度上的应用操作，从而对数据的共享进行有效的实现；③系统方案有效实现了单机用户的工程资料数据的与服务器数据的双向交互，也就是说，对于单机用户而言，他们可以将服务器应用模板与工程数据下载到自己的电脑之上，同时也可以将单机用户的工程资料数据上传于服务器之上；④这一设计方案对工程资料数据版本的统一性问题进行了有效的实现；⑤服务器安装数据库结构，存储工程资料数据，存储工程资料的标准模板以及标准模版的版本，客户端统一安装客户端程序，通过联网与脱机设置来进行网络版应用与单机版应用的区别，客户端程序的更新统一在服务器端实现，减少IT人员的工作维护量。

3、项目的建设方案

3.1 项目业务的特点

对于电力企业项目施工资料而言，它具有专业性强、资料种类多、业务量大的特点，目前状况下，行业应用的资料管理软件大多是针对某一具体行业而进行定制开发的。这样的资料管理软件只能适应某一套具体的资料表格，一旦资料标准发生一定程度的变化，软件便难以适应其发展。同时，软件需要做出一定程度上的调整，而这样一来，就会导致历史工程的施工资料信息需要通过历史版本的软件来查询，新旧工程资料标准的变化割裂了工程历史数据的查询与分析，给用户带来了诸多的不变和工程资料数据的对比分析的损失。除此之外，因为施工企业的工作环境存在着一定的特殊性，因此在不同标准的工程资料数据交互过程之中往往会出现一定程度的错误。

3.2 业务功能的实现

业务功能的实现主要表现在如下几个方面：①系统建立了一套系统化的且具有完整性的施工资料标准版本管理，并在此基础之上实现了对于施工资料版本下每张表格的版本管理；②系统通过对EXCEL、WORD等常用编辑方式的嵌入，能够对表格数据的饿编制以及保存记性有效的实现；③系统建立了一套针对性较强且行之有效的纠错与统计计算公式；④在这一系统之中，网络版用户以及单机版用户数据可以进行有效的双向交互处理；⑤系统在全面分析用户资料数据后，将作最大程度的归并分析，因电力施工企业的特点，工程属性、电压等级的不同，涉及的表格相互有交叉，系统将按工程的特点进行资料数据的归并与划分，最大程度上满足用户编制施工资料的清晰l生与简化性。

4、结束语

篇5：软件开发项目管理实施方案.

作为一个项目管理者,如何要成功的做好项目管理;首先必须先要明白的是在特定的领域中赋予这个角色所要实现的目标、承担的职责、以及项目管理者的具体工作内容是什么? 从我个人的浅见和角度以及我们所从事的IT领域来分析回答以上三个问题。第一:目标

作为一个项目的管理者,必须要明确的知道自己的工作目标;我个人认为项目管理者的目标无非就是以下两点:

1、就是清晰明确地了解项目利害关系者的需求和期望,努力做到满足项目利害关系者的不同需求;项目利害关系者包括:项目团队成员和项目团队外成员(比如各部门的部门负责人和市场人员,客户等。

2、就是保证开发项目按需按时保质的完成。第二:职责

作为项目的管理者,首先要端正态度,要明确知道自己的工作职责,认识到这份工作职责的本质。项目管理者不是来管人的,而是来支持人的,是来协调资源的,是来营造一个适合团队成员比较认同的工作环境和氛围的,是来为一个共同的目标和大家一起战斗共同成长的。可以大概概括成以下几点:

1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行。

2、制定详细周密的项目计划。

3、跟踪,推动项目按计划进行。

4、积极解决项目过程中出现的问题和冲突。

5、调动开发团队的积极性,创造力,推动团队成员在项目过程中不断成长。

6、项目风险识别、风险评估、风险解决和风险管理策略以及做好突发风险的应急预案。

7、实现目标

第三:项目管理者的具体工作内容

最后一个是项目管理者的具体工作内容,作为项目管理者必须清晰的知道自己的工作范围和所要做的工作内容以及工作重心,分为以下六点:

1、项目前期阶段

对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。与需求提出方的代表进行需求讨论,明确项目的目标、价值;确定项目范围、功能及优先级。组建项目团队,特别要搞清楚项目的key person(对产品有决定权的人。项目启动会议,相关的

利害关系人员都必须参加。

该阶段完成后的成果:确认后的最终软件需求规格说明书文档。

2、分析设计阶段

根据确认后的软件需求规格说明书,制定项目进度计划,工作任务分解(WBS;资源申请,项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源;数据库设计;系统设计;文档(包括Use Case、Demo系统原型、Test Case等;评审会议。

该阶段完成后的成果: A、User Case(系统用例;B、DEMO(系统原型;

C、系统设计文档(概要设计和详细设计;D、数据库设计文档。

最后对完成的成果,包括User Case和设计文档等进行评审。

3、执行阶段(开发和测试

准备开发环境、测试环境;跟踪,推动项目按计划进行;以周报的形式通报项目的进展情况。对项目的阶段成果进行评估,以确保该阶段完成的质量,包括代码审核、SQL 审核等。对需求变更进行控制管理;对项目风险进行管理;测试阶段BUG FIXED及改进、收集反馈意见。

4、发布阶段

包括制定项目发布计划,用户培训,发布上线。

5、上线后监控

数据监控(日志、服务器状态,根据监控出现的问题,及时进行BUG FIXED及改进或做补丁升级。

6、结束阶段

产品交付,项目总结会。

第四:基于以上三个问题所做的应对细则

要做好项目管理,并能确实解决好以上三个问题,实现目标、履行职责、完成工作中的具体内容,从我个人这几年的工作经验和面临的一些问题,还有所积累的一些项目管理中的

一些知识以及自己的观察和思考的角度看,应该要努力做好以下这几个方面的具体工作:

1、项目开发时间的估算

制定项目进度时间表的时候,需要估算每个任务所需的时间,其中开发任务中模块的分配和时间估算是其中最主要的部分;在分配模块和估算开发时间时需要遵循的原则和目标:

1、保证项目整体的进度。

2、有助于确保开发编码的质量。

3、有助于提高开发编码的速度。

在公司现有的技术框架下,开发人员主要的工作是投入在具体的商业逻辑上。通常每个模块所需的开发时间取决于以下三个因素:

1、所负责模块的商业逻辑的复杂程度。

2、开发人员的技术水平和对项目所在应用的熟悉程度(包括对框架和应用的熟悉程度。

3、该模块技术实现上是否有技术难点;这里所谓的技术难点定义是:在现有系统中还未实现的、开发人员自身也未没接触过的技术。对于这样的难点,开发者没有相关的代码可以参考,自己也没有经验,所以需要投入一些时间研究解决。

模块分配和开发时间估算的步骤:

1、在划分好模块后,首先自己先估算一下每个模块所需要的开发时间。

2、然后召集所有开发人员,讨论模块的分配和开发时间估算。将划分好的模块,让开发人员从中挑选他们感兴趣的模块。这样做可以提高开发人员的主动性和参与性。在分配模块的时候还需从以下几方面考虑,以确保开发的速度和质量: A、相同类似的模块由同一人负责开发,比如用户管理的增删改由同一开发者负责。

这样做的好处就是开发者对相关逻辑会更加熟悉,同时接口的定义也会比较明确,沟通的成本比较低,同时功能实现的缺陷也相应的会降低。

B、技术难度比较大的模块由技术水平比较高的人负责。C、业务逻辑比较复杂的由对这块逻辑比较了解的人负责。

3、模块分配完后,开发人员评估自己负责开发的模块所需要的时间。在此过程中最好做到要和开发者比较详细的讨论每个模块的技术实现,以便使时间的估算更加准确。

4、对开发人员估算的时间进行确认。在确认过程中作为项目管理者应参考以上提到的三个因素,同时将自己估算的时间和开发人员估算的时间进行比较。这其中的差异当然会存在的。对于那些差异比较大的,将与技术人员探讨其中的缘由。对于时间周期比较长的任务,尽量将任务通过再细分的手段细化任务,争取每个任务的最长时间不超过3天;时间周期越长的任务,不确定性越高,风险也越高,越有可能成为项目的瓶颈,影响项目的进度。

2、Code Review Code Review是保证项目中代码质量非常重要的一个环节,在这一环中我们公司做的非常欠缺,把关不严格;这是导致每次测试后出现大量bug的主要原因,这一环需要纳入绩效考核中,实行责任追究制,实施重点监控。出现这样的薄弱环节,造成这样的原因,我想也是有很多因素造成的;比如开发人员对需求不是很明确,以自己比较主观的因素去完成任务的;还有对整个系统业务逻辑没有正确的清晰的认识的原因,以及对项目组成员培训不到位的原因等众多因素纠集在一起才产生的。

如何做好这方面的工作?首先编码要有“编码规范”文档,Code Review要有“代码审

核规范”文档:记录代码实现应该遵循的标准。通过这两个文档来规范开发人员的代码实现,代码编写者必须要严格按照规范来进行;代码审核者根据这些标准来Code Review代码,同时在Code Review过程中不断完善该文档。

在做好这些前期工作的前提下,分以下几个步骤来实施:

1、检查开发者的代码实现是否遵循了编码规范。

2、从代码的易维护性、可扩展性角度考察代码的质量,提出修改建议。

3、代码编写者和代码审核者坐在一起,由代码编写者按照Use Case依次讲解自己负责的代码和相关逻辑,从Web层-到Manage层再到Dao层;

4、代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问,同时积极发现隐藏的bug;对这

些bug记录在案。

5、代码讲解完毕后,代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。代码需要一

行一行静下心来看。同时代码又要全面的看,以确保代码整体上设计优良。

6、代码审核者根据审核的结果编写“代码审核报告”,“审核报告”中记录发现的问题

及修改建议,然后把“审核报告”发送给相关人员。

7、代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见,修改好代码,有不清楚的地方

可积极向代码审核者提出。

8、代码编写者bug fixed完毕之后给出反馈。

9、代码审核者把Code Review中发现的有价值的问题更新到“代码审核规范”的文档中, 对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。如果通过以上步骤,还因为是代码编写者的原因而出现严重的缺陷问题,将通过绩效考核来加深代码编写者的印象,并在周报会议上做通报批评。

3、需求变更管理

需求变更管理也是项目管理中最重要的一个环节,对需求变更管理的有效性将直接影响项目的成功与否。

对待需求变更的态度:

1、需求变更是不可避免的。

2、需求变更要必须被管理。

3、积极发现引起变更的因素,促使变更尽可能早的出现,减低变更带来的风险。需求变更管理的目标:

1、相关的干系人必须清楚地了解发生的变更。

2、变更处于有效的管理中。

3、尽量降低变更带来的风险。

通过制定需求变更的流程,确保项目中的需求变更有效地进行,实现上述的目标。需求变更流程:

1、确定需求的基准线。将以User Case作为需求基准线,在User Case确认之后的任何需求改变,都需要走需求变更流程,这一环节我们基本没有,期间有时候使的工

作很混乱,也就是因为没有一个规范的变更流程而造成的;如果建立了这么一个流程规范和机制,需求变更没有走这个流程的将不被认可。

2、项目管理者接收到需求变更的要求。需求变更的提出者可以是项目中的任何人包括产品经理、市场人员、开发人员、测试人员等。

3、项目管理者评估该需求变更。针对接收到的需求变更的要求,召集相关人员讨论该需求变更的合理性、可行性,实施的代价以及对项目的影响。包括可能影响的项目范围,进

度,费用,质量等计划。项目管理者作为项目的负责人,对项目的成功与否负有主要的责任。所以需求变更的决策者应该由项目管理者承担。

4、需求变更确认后由专人将需求变更记录下来,通知给项目中所有成员。其中以下人员对需求的变更是紧密相关的,他们必须知晓并认可此需求变更。包括(客户方,需求分析人员,测试人员,相关开发人员。需求变更记录格式如下: 序号变更提出时间变更描述变更类型(是对原有需求的修改还是新增需求原因变更提出者

开发人员对进度的影响(工作量 2

5、确定变更的负责人。承担需求变更的具体工作,比如基线控制,对需求变更的记录,并通知相关人员。

6、相关人员接收到确认的需求变更后,做以下事情。需求分析人员修改需求说明书和User Case的相关内容。测试人员修改测试用例的相关内容。开发人员修改代码中的相关部分。

7、按照变更后的计划实施项目,并进行检查,跟踪,对变更后的实施反馈和可能出现的问题及时沟通和处理。

8、需求冻结。项目越到后期,需求变更对项目的影响就越大,所以在一定时候要进入需求冻结阶段,不再接收新需求或需求的变更。

4、风险管理

风险管理是项目管理者最重要的工作之一。风险管理是一个持续的过程,贯穿于整个项目过程中,风险管理包括风险识别、风险评估、风险解决以及风险管理策略。

在项目的实施过程中需要不断地识别和应对风险,并加以有效的控制,风险管理的好与坏直接影响项目的实施效果,从某种意义上讲,项目实施对于项目管理者就是识别、分析、应对、控制风险的过程,使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。

项目不同于日常任务,它有明确的起止时间和目标,要在明确的范围、时间和成本约束下,达到相应的质量标准,并取得用户的满意。影响项目成败的因素涉及方方面面,并且风险伴随着项目的始终,是客观存在的,作为一个项目管理者,应该具备良好的风险控制意识,善于识别风险并分析风险的影响,从中发现影响目标的风险点,并施

加影响或采取应对措施,把风险的负面影响降到最低,并且风险控制应该贯穿项目始终。

风险引起的负面后果集中体现在进度延后、成本超支、质量不达标等方面,导致这些问题的因素主要包括目标以及需求不明确、范围蔓延以及需求变更、代码质量或返工风险、人员技能和资源的不足、缺乏良好的团队协作等。下面将详细描述一下这些问题以及出现这些问题时的应对方案:

1、目标以及需求不明确

为了市场竞争或内部管理决策的需要,业务部门提出的需求往往要求的时间比较紧迫,需求的提出大多停留在几张纸或口头的传达上,没有形成正式的业务需求文档,在没有明确的需求范围的情况下,有时为了迎合业务部门的口味匆匆开工,过程中用户不断地提出新的想法,技术人员开始疲于奔命和应付,很难保证项目的进度和质量,也难以取得业务部门的认可。所以,在项目的前期一定要采取相应的手段或措施,与业务部门共同明确项目目标、需求范围,充分考虑现有的时间和资源约束,将需求排定优先级, 对于关键的需求优先实现，其他辅助性的根据过程中的具体情况进行滚动式计划，并取得业务部门的书面确认。在此过程中要注重挖掘用户的隐性需求，可以通过引导、系统原型等手段让用户在前期充分暴露自己的想法和需求。

2、范围蔓延以及需求变更在有了明确的目标和需求范围的情况下，需求的变更还是不可避免的，业务部门在看到具体系统的真实雏形之后，源源不断地要求、新想法随之产生，如果不对此加以控制，新的需求的加入通常会影响已实现的需求，并且对项目进度和成本产生很大的影响。项目管理者针对这种情况一定要采取严格的变更控制流程，不能碍于面子，否则最终的结果往往是出力不讨好。针对用户提出的新需求，按照正式流程提出变更申请，组织相关团队成员进行分析及评估，作为是否实施的依据，变更控制负责人根据分析结果判断是否批准，如果批准，那项目组可以安排实施，否则，正式拒绝用户的请求，当然实际情况下可以采取一些软措施缓解矛盾。需求变更风险：需求已经打上了基线，但此后仍然有变更

发生，对项目造成影响。如何减少此类风险的发生？前期的需求讨论要详细、充分。需求文档中需求的范围要明确、功能描述要清楚。找出项目中需求的决策者(通常会是产品经理、相关职能主管、客户，所有的需求要经过他们的认可。客户在项目过程中的全程参与有助于降低此类风险。需求讨论、需求确认、User Case 确认、测试阶段的客户验收等环节，都要要求客户参与。在发生需求变更时，严格按照需求变更流程执行。在分析设计阶段的中的确认和评审也是降低此类风险的重要手段。

3、代码质量或返工风险质量风险主要指开发代码的质量。如何提高开发人员开发的质量？在制定项目计划时，对开发时间的评估要尽可能的合适。合理的开发时间对开发质量的影响也很大。有时开发人员为了赶进度在比较紧张的时间需要完成指定的任务，可能就存在很大的开发质量问题。开发要有一套严格可行的代码规范，编码时严格遵守，到现在为止，我们这个方面做的不是很规范，做的也很不足，大家编写的代码随意性比较大，代码编写者的主观意识性比较强。要建立一套大家认可并且规范可行的编码规范和考核规范，code review 时严格考核。在编码前，开发人员要对框架熟练掌握；一份好的系统设计文档对指导开发非常重要。返工是项目组最不愿意看到的，既浪费人力、物力和财力，又影响团队积极性。需求不明确或范围没有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是质量没有达到用户要求。往往有这样一种情况，每个团队成员按照项目计划报告进度都是 100%完成，但一到最后系统交互测试或集成的时候就会发现一大堆问题，不得不花费很大精力回头排查、修改程序，造成这种情况的主要原因是过程中质量保证没有做到位，把大部分问题留在了后面。这就需要在项目实施过程中采取有效的措施来规避返工的风险，通常的做法有同行评审，比如概要设计完成之后，邀请其他项目组的技术专家进行技术评审以发现架构设计问题；管理评审，通过组织级的质量审计看产品以及实施过程是否满足质量要求；代码走查，在编码过程中加入至少一次的代码走查，排查不符合规范或性能要求的代码，走查通常能够发现 50%-70%的错误；每日构建，这是一种非常有效的方法，可以避免把各部分的集成问题拖到最后，并且能够及时发现相应的错误，日构建一般在项目的中后期开始，每天自动从版本服务器上获取源代码进行自动编译和测试。

4、人员技能和资源的不足项目实施过程中由于人员技能欠缺造成的进

度延后和软件质量问题并不少见，一个熟练的技术人员完成同样一个任务需要 3 天，但一个生手可能就需要 7-10 天。项目管

理者应该在前期就分析清楚项目所要采用的技术以及相应的人员技能要求，针对不同的角色，及时采取相应的技能培训，以保证项目的顺利实施。如果对于项目中某些部分专业性特别强或新技术，短期内又不能快速建立技能的情况，可以考虑将该块任务外包，借鉴合作商的力量降低实施风险，当然要进行外购人力成本与自建人力成本的效益分析。开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更。如何减少此类风险的发生？在项目开始前的技术评估阶段，明确技术难点，提前安排人员进行攻克。如果在可预期的时间内无法解决，如果可以，将向需求提出方要求变更需求或寻找可替代方案。这样的风险应该在项目的前期阶段就应该解决在萌芽状态来避免这样的风险在后期或中期出现。项目所需人力资源无法按时到位，导致资源风险。如何减少此类风险的发生？这个就需要在项目计划制定的时候提前申请确认资源，并在项目过程中不断沟通协调。

5、缺乏良好的团队协作软件项目实施属于知识型，要发挥团队成员的创造力，不同于制造业计件生产，各模块最终要集成在一起形成一个有机的整体，这就需要各小组之间的密切配合，界定清楚工作界面及接口关系，并在实施过程中持续地沟通交流和共享，首先团队要融为一体，产出的软件才能融为一体。这是一个团队的软实力，团队之间的协作好坏也将是个潜在的风险问题，在项目启动和团队组建的时候就应该加以规避这样的风险出现。项目风险管理的要点：

1、上述我们所说的风险管理都是指可以预期将要发生的风险，那些不可预期将要发生的风险不属于风险管理的范畴。这也将是考验一个项目管理者的经验和知识对能否管理好风险至关重要的内容。

2、对不可预期的风险，项目管理者要有潜在的风险意识评估，做好一些可操作性的预案准备。

3、详细明确的项目计划、以及项目执行过程中每个要点的质量保证是降低项目风险的必要条件。

4、风险报告是项目团队以及领导了解项目风险的一个有效手段。风险报告的格式：序号风险简介对项目的影响解决方案或对策

5、团队管理团队就是一组个体为实现共同的目标而相互依赖、一起工作的共同体。团队工作顾名思义就是团队成员为实现这个共同的目标而付出的共同努力，项目团队的工作是否有效直接关系到

项目的成败。团队管理是个渐进的过程。世界上只有完美的团队，没有完美的个人。好的高效的团队不是管理出来的，而是营造出来的。团队成员需要有大家可认同的团队文化，这需要大家共同的努力。

1、营造良好的工作环境和氛围。

2、建设优秀或鲜明的团队文化。

3、保持高效的沟通。

6、项目会议组织会议是项目管理者日常工作中一项非常重要的工作任务，项目过程中很多重要的决定都是在会议中做出的，也有很多由于不成功的会议而对项目本身造成了不好的影响。首先看看不成功的会议常常表现为哪些形式：

1、会议氛围不好，参与者发言不踊跃；

2、会议讨论常常偏离主题；

3、会议没有取得预期的结果；

4、会议时间常常一拖再拖。这些不成功的会议最终的结果就是：既浪费了大家的宝贵时间又没有达到会议的目的，很多人都对这样的会议都有抵触情绪，对此也是深恶痛绝。以下是组织会议时应该注意的问题，也可看作组织会议的最佳实践。在列出最佳实践之前有三点我们必须要清楚：

1、会议是否会取得成功很大程度上取决于会议的组织者。只有组织得有力，会议才有可能取得成功，这是会议成功的充分条件。

2、会议的组织者和参与者的想法通常是不一致的，有时候甚至会大相径庭。所以不要希望会议的参与者和你一样，对会议有着如此的期待，对大多数参与者而言，在会议中他只是一个发表想法的人，他不用对会议的成功承担责任。

3、以下十一条最佳实践是形式上的约定，具体的实施可以根据实际情况来做。组织会议的十一条最佳实践：

1、只有需要开会时才开会。有时候两三个人单独小范围沟通会更加有效。

2、提前发出会议议程，以便会议参与者知道他们来做什么。

3、请对人很重要，不要把非必要的人召来开会，当然也不要漏掉那些关键人物。在确保必要人物都在的情况下一次会议参与者越少效果越好。

4、提前预约参与者的时间，以确保他们能按时到场。

5、会议的开场很重要。会议组织者要在开始前做好几件事情。通常我建议有几点要在开场时说： A、再一次强调会议的目标，我们来做什么。B、强调会议的主题与基调。比如：本次会议是一个需求确认会，而非需求讨论会，主要是讨论做还是不做以及告知大家我们要做什么，而不要把太多的精力放在讨论如何做上面。C、说明一下会议的规则。如要发言，请举手；不要有小圈子讨论；不要打断别人的讲话，等别人说完你再说等等。

6、会议过程中时刻注意引导和控制会议，以确保会议按照目

标进行。一次会议的氛围是否良好，讨论是否充分，好的引导至关重要。比如多提一些开放式的问题。

7、会议记录很重要，把一些结论和有价值的内容记录下来，这些是本次会议的重要成果之一。

8、会议要有结论。我们常在会议上听到有人说：“大家讨论了这么半天，结论呢？”。没有结论的会议是没有意义的。

9、会议后别忘发会议纪要，以及一些 Action，什么人什么时候做什么。

10、会议后的 action 执行情况的反馈很重要。反馈是对会议参与者的尊重，同时也告知了会议的效果。否则会让大家感觉到这是一个可无可无的会议，大家以后参与的积极性也会降低。很多会议往往都不注意这一点。

11、按时结束的会议会受到所有人的欢迎。

7、版本控制版本控制也是项目管理者的一个重要工作内容之一，一个项目或产品的完成不可能是一步到位的，在项目完成的后期可能会有多个不同的版本的发布（开发版本，测试版本，发布版本等）。需要做好版本的管理和控制。