论企业集团化财务构建管理模式

论企业集团化财务构建管理模式（共8篇）

篇1：论企业集团化财务构建管理模式

论企业集团化财务构建管理模式

摘要：企业集团一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。本文就企业集团化财务构建管理模式进行分析研究。 关键词：企业集团化;财务构建;管理模式 财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。 一、目前企业集团化财务管理的特征 (1)财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。 (2)财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。 (3)实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。 二、企业集团化财务控制的几种模式 (1)“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。 (2)“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。 (3)集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。 三、集团化财务管理存在的问题 (1)集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。 (2)集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源;二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。 (3)集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。 四、企业集团财务管理模式选择的现实构想 (1)企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。 (2)建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的`在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。 (3)构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。 (4)完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。 五、结论 目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献： [1] 丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[J].财经界，(14)：134135. [2] 董长青.浅析企业集团化财务管理模式[J].现代商业，(29)：110111. [3] 索宗文.企业集团化财务风险的控制[J].天津职业院校联合学报，2010(3)：144147.

篇2：论企业集团化财务构建管理模式

随着我国经济不断的发展，在建筑领域逐渐发展起来一批大型国有施工企业集团公司如中建集团、中冶集团等，在国内、国际建筑业市场上越来越发挥着举足轻重的作用，为了适应企业做大做强的客观需要，急切要求建立和现代经济相吻合的财务管理模式以促进企业发展壮大。进而产生了与施工企业集团相适应的财务管理模式。

一、采用各分子公司、项目部逐级上报的管理模式

对于一个施工企业集团来说，工程项目业务量大，数量多，工程内容包罗万象，施工地点远近不同，有省内的，也有省外的，甚至国外;工期纵横交错，资金来源渠道多元化;对企业来说，资金流动性大，出入频繁，因此，资金的运作管理尤为重要。降低资金成本、提高资金的使用效率，强化对企业经营活动的财务控制，使企业内部财务制度政策能有效地贯彻执行，促进企业做大做强。因此，用何种模式成了集团工作首先要解决的问题。集团二级分子公司多、项目部多，而施工地点不集中，为防止财务管理分散，人员难以控制，贯彻企业财务制度的不彻底，形成各二级公司、项目部各自为政，失控。因此集团对每个二级公司总会计师、项目部主管会计实行财务人员委派制，有效的形成分散与集中、粗放与集约化相结合的管理模式，这种模式能很好地解决企业财务总部与二级公司、项目部财务独立核算之间的分散与集中二者之间的问题，能最大限度地产生规模经济效应。

二、制定适合企业集团发展的财务会计管理规章制度

为了更好的贯彻执行国家有关法律法规和会计制度、财税政策，实现公司及下属各内部单位在会计科目使用、经济业务处理、财务报告编制等方面的规范统一，明确真实、完整地提供更有价值、更快捷的会计信息，公司应结合实际情况，根据本单位的经营管理目标、管理理念，组织业务骨干，编写符合公司经营特点的.制度及管理办法，以及相关的配套制度，规范和统一公司及所属单位的会计核算，为公司财务人员提供一本会计核算及工作指南，例如中冶集团为财务人员配发了《中国冶金科工集团公司会计制度》。

三、制定与企业内部管理体制相适应的预算管理模式

施工企业是一个以工程收入为主要收入来源的经营单位，按照企业财务控制管理要求，财务体制在操作上应引用以工程成本为中心的财务模式。在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以企业项目利润目标为导向，细化成本管理措施，告别过去那种粗放的甚至是虚无的成本管理工作，树立集约化的管理理念，落实科学而规范的成本工作。

1、公司成本管理核算部门应该在每一工程项目开工之前，简便可行，节约成本。根据市场的实际情况，了解当地的经济、文化及项目环境，方便可行的施工方案，预出项目的操作成本、项目费用，制定出项目利润率。

2、项目部根据公司成本管理核算部门所测算的成本总额，按照“分级编制、逐级汇总”，“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制原则进行。

3、各项目部及下属各单位在根据本单位的实际成本与公司成本管理核算部门预算的成本，提交公司领导批准，公司成本管理核算部门根据讨论结果进行调整，几经平衡、调整后，最终与公司经营目标达成一致，形成公司的财务预算报公司董事会审批。

4、建立施工成本责任制，对成本进行细化，落实到班、组、个人，进行成本考核，建立成本考核及奖罚制度，同时对成本的超支进行分析，查找原因，及时发现问题和解决问题。为此，公司应对预算的执行的情况采用双轨制进行记录，即对每一笔的财务支出均能在系统及财务软件系统中同时记录。为保证企业目标的实现，充分发挥的“过程管理”。

四、加强施工合同管理，有效防范资金风险

合同是一切业务发生的纽带，驾驭业务的全过程。合同的签订不应以单位某个人而决断，而要集体参与决策。因此财务部门应参与合同的制定、监督合同的执行、工程竣工的验收。首先，施工单位项目多，工程分散、工程量变化大，涉及面广，合同种类多种多样，有人工费包干的，有总价包干的，有按实际工作量结算等合同。因此财务人员要掌握工程内容，熟悉工程环境，掌握市场信息。其次，合同的签订必须经财务部门审核。主要审核合同的内容是否符合国家有关财经法律法规、规章制度;是否按规定和批复的范围、内容办理支出;项目的实施进度与资金的使用是否一致，项目完成后项目单位是否组织验收，资金使用效益等。只有这样才能防范资金的风险，控制合同的违约和违规。

五、注重财务、税收筹划成效

任何施工单位既面临企业责任也面临社会责任，这种双面性，促使企业在企业管理方面，特别是企业要注重财务计划、税务筹划相结合。

在工作中既要全盘考虑效益效率，实现企业价值最大化，又要为国家创造价值即社会贡献，为职工交纳养老保险、交纳各种税款。施工单位如果仅仅存在单个项目而言，税收筹划是简单不过的，因为施工项目涉及到的税种仅有营业税、城建税及教育附加费、合同印花税以及代扣的个人所得税、劳务费，但是当施工单位有多个项目，并且项目不在一起，跨地区、跨省，甚至跨国，税收涉及到的不纯粹是税种的问题，还有税率、税收的清算汇缴、纳税地区分配等等，这些有关财税问题要充分做好事前规划、事中监控和检查、事后核算和总结，充分考虑到现金流的问题，同时掌握国家税收政策，更好地合理避税，为企业工程项目赢得现金，能使工程项目创造经济效益和社会效益，最终达到企业价值最大化。

六、实行资金集中、统一管理的模式

施工单位涉及到的工程项目多达几个甚至几十个，有的施工企业往往以项目设置项目经理部为一个内部独立的核算单位，全面领管一个项目的全过程，其中就包括财权。施工单位的集团公司财务总部对其项目财务的一切工作基本交由一个会计全面进行核算与监督，而施工单位任命的项目经理却有着工程管理、财务管理的一切大权。从现实意义来说这种操作模式只能使企业运营低效益化，同时在财务操作上来说违反了财务制度，没有实施财务操作的规范化，从而使工程项目的财务人员疲于奔命，出力不讨好。项目会计人员既要遵守集团公司财务规章制度，又要应付项目经理，而由一个会计人员全面操作是得不偿失，是控制不了整个项目的开支，在过程中是无法完成使命，何况很多施工单位根本不派出驻地会计，而是定期理理账，这种财务管理方式只能是有形式没有实质，如何谈起财务总部的全面管理。财务经理更是无法掌握财务动态及落实财税政策，谈何财务管理工作以及财务分析。这种模式无法使企业做强做大，甚至有可能使企业因资金链的断裂，而濒临绝境。

为解决这一问题企业集团公司实行资金集中管控，资金的收入支出由集团全面控制的模式，也就是在资金支付上，严格集中统一管理，严格资金付款审批，所有工程项目的资金进入集团资金管理部门的网银中心，所有项目支付通过集团资金管理部门进行核付，集团财务部直接向项目部委派会计人员建立项目财务分析平台，按月制定资金分配计划，报集团分管领导签字后，送交资金管理部门核定批准，之后到资金结算中心进行支付。同时，工程项目配备一个出纳员，配合委派主管会计进行集中报账。这种操作模式可以每日对资金收支进行监控，随时掌握资金动态，做到量入为出，及时编制月报、季报、年报资金收支情况表，实行弹性预算，保持安全资金存量。充分运用集团资金结算中心统一账户，打好资金进出时间差，提高资金周转效率，保障工程建设和生产开支用资金。同时，财务总部通过这种模式能使财务支出的合法性、合规性，避免了项目经理部财务各自为政的局面，使财务操作更规范更合理，使财务与税务紧密相关，简化了程序，重要的是提高了财务管理效益和效率。

七、做好财务基础工作，完善内部控制制度，提高企业风险防范能力

开展全面风险管理，严格执行财政部等5部委颁发的《企业内部控制基本规范》。坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，着重从三个方面强化薄弱环节。一是加强存货管理，制定《存货管理办法》，健全完善收发及保管流程，根据生产需要工程项目部库存限额，建立完备的管理台账，及时盘活闲置物资。二是加强工程物资材料验收管理，制定《工程材料供应管理办法》，强化工程材料质量验收反馈责任制。理顺细化验收反馈程序，接纳整改反馈意见，确保工程材料物资质优价廉。三是加强工程结算制度管理工作，针对工程、质量管理中存在的问题，从源头上抓起，理顺流程，分清职责，为全面提升工程质量，降低工程造价提供制保障。

八、建立现代企业财务管理观念。发挥财务管理作用

在企业的发展中，必须深刻地认识到，只有建立适合企业自身发展的企业文化，并将这种先进的企业文化理念渗透到公司广大财会人员的世界观、价值观中，引导他们树立良好行为、认同公司发展宗旨，自觉以先进企业文化指导自己的财务工作，调动每个财会人员的主观能动性，为企业做大做强做好财务工作，认真执行好《会计法》以及单位内部的各项内部财务管理规章制度，规范财务管理，履行好会计职能。因此，树立良好的财务管理观念，是财务管理工作重中之重。

加强财务管理工作，提高财务管理水平，努力做到管理出效益，并让企业每位职工都认识到财务管理的重要性。要做好财务管理工作，首先，要认清事情的本质，考虑到财务管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，财务也是如此，既要考虑财务管理可操作性，又要顾及管理成本问题。其次，财务管理需要得到其它相关部门的有效配合，充分发挥财务管理在企业管理中不可替代的作用。

结语

篇3：论集团企业财务管控模式的构建

一、集团公司的概述

集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司, 是指以资本为主要联结纽带, 以母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的, 由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司的主要特征:

1.法律特征。一般来说, 集团公司具有如下法律特征: (1) 集团公司是从属型联合企业集团的核心企业, 其法律地位为母公司; (2) 集团公司的组织形态要符合法律规定的公司形态, 即“有限责任公司”或“股份有限公司”两种形式; (3) 集团公司是混合型控股公司, 除对子公司实际控制外, 本身还直接进行经营活动, 在法律上必须符合国家有关控股公司的规定; (4) 母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系, 即母公司是子公司的股东, 子公司是独立的公司法人; (5) 母子公司在持股和特别义务上有法律规定。

2.本质特征。集团公司的本质特征是:一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格, 采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业, 通常就是母公司, 具有独立、有限的民事责任能力。

二、集团公司实施财务管控的必要性分析

集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容, 也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展, 集团面临的财务管控问题正日益突出, 突出表现在以下方面: (1) 集团经营决策者不能及时、准确地得到下属企业的财务管理信息; (2) 集团的财务系统与业务系统无法协同, 缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段; (3) 集团下属企业财务信息化建设程度不同, 各公司提供的财务信息缺乏统一的标准, 使得集团对财务信息的再利用程度较低; (4) 集团预算缺乏有效贯彻的手段; (5) 集团资金管理分散, 资金利润率低、风险大、成本高。

上述集团财务管控问题的存在, 影响着集团在稳健中高速地发展, 使得集团经营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大, 各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度, 集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理, 如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等, 有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度, 提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力, 以实现集团财务、业务流程管理的一体化。

三、集团公司实施财务管控的主要手段与方法

(一) 集团公司财务管控之资金管理

在公司的发展过程中, 发展初期及调整期应突出的是集中性原则, 成熟期应突出的是求利性原则, 而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于集团公司战略的定位, 需要强大的资金资源作为协同效应的平台, 集团公司应该采取财务集中的资金控制策略。

对于一类企业及部分二类企业来说, 统一对外筹资, 办理各子公司之间的往来结算, 计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入, 可以实行收支两条线。核定各公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额, 统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向;将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户, 当超过核定定额的现金时, 必须事先向财务部提出申请。

资金支出权限控制的原则包括:

在市场经济条件下, 加强内部控制制度建设、健全内部会计控制体系是提高企业经营管理水平、维护企业生存和促进企业发展的有效途径。本文以内部会计控制理论为指导, 通过分析交通运输局内部控制的现状, 提出了建立健全内部控制制度的对策。

一、交通运输局内部控制机制构建的问题

(一) 缺乏针对性强的财务管理制度

交通运输局是地区的重要职能部门, 其承担着多项职责, 如预防重大疾病、处理突发公共卫生事件、监测重点疫情等。这些职责不仅关系到人们的生命健康安全, 而且还直接影响到社会的和谐稳定。随着社会经济的发展, 交通

事前控制和事后监督相结合、区别对待原则及重要性原则。事前控制和事后监督相结合指公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批, 支出之后, 也应由相关责任人对实际支付款项进行审核;区别对待原则指根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度, 对各子公司区别对待;对不同事项区别对待;重要性原则指对于子公司的事项, 公司只对重大事项进行审批, 级别越高的领导或审批机构, 审批的事项越重大。对于一类企业、二类企业来说, 资金支出中需集团公司审批的事项包括:重大资产购置、重大采购支出、对外投资、对外借款、担保、工资总额、其他重大支出。

(二) 集团公司财务管控之资产管理

集团总部从财务角度对子公司进行资产管理:制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等;从价值角度加强对子公司资产的管理, 其中固定资产是管理的主要对象;同时, 集团公司应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规运输局的工作范围进一步被扩大, 其所要承担的工作负担大幅度增加, 尤其是财务管理工作更为突出。目前, 国内各大交通运输局虽具有相对成熟的交通机构会计制度, 但交通运输局多数财务人员不能够准确了解交通机构等相关业务, 并针对于这些业务缺乏健全的财务管理制度, 导致交通运输局多项业务难以落实到位。

(二) 缺乏足够内控意识

当前, 国内仍有相当一部分交通运输控制交通运输局未能够正确认识中心内控的重要性, 在行政单位内控管理不断改革的新形势之下, 部分交通运输控制中心仍然将自身的内部控制工作提升到一个高度, 对其重视程度不足, 对于这方面存在的欠缺, 因为交通运输控制中心是个特殊的卫生医疗机构, 承担着

定, 并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。

对于一类及二类企业来说, 固定资产实行预算管理, 未列入预算的购置集团公司不予以批准。新增的固定资产要有可行性分析, 在购置之前, 要写出请购报告。经归口管理部门初审后, 上报集团公司财务部。预算外项目确为企业经营活动急需, 需报经财务部及归口管理部门会签后, 报集团公司总会计师和总经理会签。

对于二类及三类企业, 严格执行企业国有产权转让的规定, 如果企业属于两个及两个以上国有资本出资人共同设立的企业, 由国有资本出资额最大的出资人所在的出资企业依据其产权归属关系申请办理产权登记。如集团公司属于最大的国有资本出资人, 则需对产权申请办理产权登记, 如集团公司不属于最大国有资本出资人, 则要求在产权登记后进行资产的重大变动进行备案。

(三) 财务管控对外担保

集团公司不允许子公司独立对外担保, 但是可以在集团授权或安排下, 开展担保工作。担保指保证、抵押和质立适合自身内公共交通活动, 建控体制构交通施起来进展缓系难度非常大, 慢实。建运单位缺乏分析原因, 一方面对交通运问输识的基本了解输控制内部控制, 没知题局出问题就以为制度的内面单位对是完整的;另一方内控存在探部容或误解, 形式往往, 忽视控注重内讨控录和重要性制过程中的书, 认为面记制动就可以了只要实施了控, 制活而不赵机太关注控制过程中彬

押, 担保的对象包括但不限于银行贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票及外汇。

年初, 由集团公司审议批准集团公司年度对外担保额度。在集团公司对外担保的额度内, 下属一类企业和二类企业的单一项目担保, 由集团公司总经理办公会审批;在集团公司对外担保总额已超过年度担保额度, 下属企业的任何担保均需经过集团公司总经理办公会、集团公司董事会及集团公司的审批。一类企业、二类企业的对外担保, 以本企业资产等权益进行抵押、质押的, 应提交集团公司审批, 并依据对外担保企业公司章程的规定, 履行董事会、股东会审批程序。未经集团公司批准, 自行借款的企业, 集团公司不提供担保。

篇4：论企业集团　财务管理模式的构建

［关键词］企业集团财务管理模式设想

企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物，是现代企业的标志，随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局的形成。国内和国际市场竞争加剧，通过并购，联合等形式组建的企业集团越来越多。随着企业集团经营地域和管理跨度的拓展，使得选择何种财务管理模式对企业集团下属企业实施有效的财务管理成为困扰各企业集团的一大难题，企业集团的财务管理模式也随之成为学术界和企业管理者们探讨的热点和焦点。从目前国内外研究现状和企业集团的实际运作来看，本来就不存在”放之四海而皆准”的解决方案。必须根据企业集团内、外部的实际情况，具体分析，权衡抉择。

一、企业集团财务管理模式的类型

1.集权式的财务管理模式

在集权式财务管理模式下，企业集团的财权相当部分集中于母公司或母公司的财务部门，母公司采取严格控制和统一管理子公司。

(1)集权式模式的优点有：①财务政策高度统一，可以在一定程度上降低企业集团的管理成本;②集团财务目标统一，母公司可以在集团范围内发挥财务调控功能;③集团资金统一调配使用，可以在集团范围内降低资金成本。

(2)集权式模式缺陷有:①财务权限的高度集中抑制了子公司财务创新能力和积极性;②高度集权容易造成决策成本高、决策缓慢，决策风险分散能力差，决策风险较高。

2.分权式的财务管理模式

(1)企业集团采用分权式的财务管理模式，其主要特点是:①子公司享有更大范围的财务决策权，如：子公司可以決定费用开支标准，享有独立的财务人员管理权限，具有一定的资产购置权限等;②子公司以接受母公司间接管理为主，母公司通常不以指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，让子公司在业务上可以独立自主。

(2)分权式的财务管理模式主要优点有:有利于调动子公司财务与业务创新的积极性;有利于分散母公司的决策风险。分权式的财务管理模式的主要缺陷有:子公司容易追求自身利益最大化，在自身利益驱使下某些决策可能会损害公司整体利益;母公司财务宏观调控功能大大削弱;容易形成子公司“内部控制人”现象，母公司难以对其有效约束和监督。

3.动态配置的财务管理模式

高度集权和过度分权，都会给企业集团造成较大的管理风险，因此，正确处理好财务权利的集与分则显得非常重要。企业集团应根据集团子公司的现实情况，选择恰当的财务管理模式。如：母公司内子公司与公司业务相近或关联度高(比如母公司以生产销售电视机为主，而其子公司都是生产电视机的配套产业)，则适宜采用集权式财务管理模式，有利于统一调动资源，实现最终端产品成本的最小化;如母公司与子公司业务范围差别甚远，则适宜分权式财务管理模式;同时，在企业的不同发展阶段，也对财务管理模式的选择有影响，在企业集团发展初期，适宜采用集权式财务管理模式，企业集团发展到成熟阶段，可以采用分权式发展模式。由于企业集团也是在发展变化的，因此，对于企业集团财务管理模式的选择，应该是一个动态配置的过程，以实现企业集团整体利益的最大化。

二、建立科学完整的企业集团管理模式应解决的两个问题

建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题;二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现，科学完善的财务管理模式是财务决策权和财务控制权的有机统一。这是因为：

首先，企业集团是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业绩，增强自身的竞争能力而形成的、以产权关系为基本纽带的经济组织，多法人是企业集团的显著特征之一。从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格。企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，成员企业也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础之上联合在一起。所以没有一个企业拥有控制其他企业行为的绝对权利。但作为企业集团核心的母公司又需要有一种覆盖所有子公司的权力来协调整个集团的运作。这一点决定了企业集团的财务管理既要有集权，又要有分权。企业集团的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强有力的集权提供了可能，但众多的联系方式又使得分权成为必要。

其次，对于企业集团来说，无论是集团总部还是公司，它们都有着共同的理财目标，就是股东财富的最大化。因此，要构建一个出资人满意的财务管理模式，必须能够保证整个企业集团从总体来说是朝一个目标运转。企业集团的财务管理不可能是单一集权，但又要保证集团整体目标的实现就必须防范分权可能带来的一盘散沙的局面。由此而知，一个完善的企业集团财务管理模式中财务控制是不可缺少的一部分。

三、企业集团财务管理模式的构建

对于集团公司的财务管理，主要是如何确定集团公司内部总公司和子公司之间财务集权和分权的关系。目前，我国集团公司普遍规模较大，分支机构的数量和级次较多，管理方法和手段较落后，管理控制能力弱。因此，笔者认为，在财务管理方面宜采用集权为主的管理模式，为此，须做好以下几方面的工作：

1.架构财务管理的集团总部和集团董事会

在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(CFO)财务约束和控制的强化，董事会连接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，并监督经营者的行为。集团要进行集权的财务管理，可在集团总部董事会下面分设各类委员会，如战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。

2.实行“财务总监”委派制

集团公司为了实现对成员企业的财务监控，可依据产权关系以出资人的身份向其派出财务总监。财务总监的主要职责是：监督成员企业的经营管理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略。

3.推行全而预算管理

母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标， 据以编制公司的长期规划和年度计划， 并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算草案， 上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会， 审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司， 据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

4.统一财务软件，实现会计集中核算与控制管理

采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。由集团总部统一设立“一账式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结账，编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。统一核算平台与核算口径，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化的最终目标。

在实际工作中，由于不同的集团之间在生产经营、组织机构、财务运行模式及环境方面存在差异，因而企业集团可从集团的规模、发展阶段、子公司的特点和集团公司的管理水平来考虑，根据外部环境和竞争的需要结合集团内部组织结构，合理分布集团内部的财务权限，形成综合、全面、系统的财务管理体系，创造适合自身特点的财务管理模式，以实现对分支机构及子公司财务的有效管理。

参考文献:

[l]蔡梅群:论企业集团财务管理模式[J].经济与管理，2004，(6)

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[5]李祥富:企业集团财务管理模式及其完善[J].财会研究,2005,(7)

[6]李荣锦:现代企业集团财务管理模式研究[J].集团经济研究,2005,(2)

篇5：论企业集团化财务构建管理模式

制

【内容提要】建立财会分管体制是企业集团充分发挥财务管理主体作用的前提，建立财务结算中心是加强企业集团财务管理的有效途径，提出了我国企业集团财务管理主体发展的思路。

【关键词】企业集团/财务管理/体制

通过研究企业集团内部两种不同类型的财务管理主体以及他们各自不同的职能和特点，不难看出，贯穿企业集团财务管理活动始终的是企业的资金管理；保证企业集团正常运作的是合理的资金流动。因此，财务管理尤其是资金的管理成为企业集团管理活动的重要组成部分。改革我国企业集团的财务管理体制使我国企业集团充分发挥潜在优势，挖掘内部潜力已成为必然趋势。建立财、会分管体制是企业集团充分发挥财务管理主体作用的前提

把企业集团中的财务管理和会计核算功能进行分工，首先是要对财务管理和会计核算的业务进行界定。会计核算部门，主要负责实施会计的计量和确认工作，具体包括：日常会计业务（记帐、算帐）、监督管理下属企业的会计核算工作，统一纳税、编制合并会计报表等。

财务管理部门则主要负责以资金为核心的资产管理，包括：资金筹集、资金结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。将会计核算和财务管理分别由两个部门进行管理，有利于会计核算人员专心进行企业集团的会计核算工作，及时为经营管理层提供准确的会计信息；有利于理顺集团内各部门、各企业之间的资金和财产关系，形成统一结算、合理筹资、科学防范风险，合理调配资金的财务运作体制，使企业集团真正成为具有严密组织、高效管理、规模效益的大型产业集团，为企业集团增强整体实力和属下企业健康成长提供有力的资金保障。建立财务结算中心是加强企业集团财务管理的有效途径

财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负责具体运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。它受集团委托，代表集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效益。

财务结算中心在企业集团内部具有相对的独立性。它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它接受企业集团各成员管理资金的委托，同时又由母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。一些企业集团将财务结算中心作为厂内银行也不无道理。

财务结算中心的职能

财务结算中心作为企业集团管理、运作资金的职能机构，其职能可以概括为6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。这里只对财务结算中心的资金计划职能作一阐述。

财务结算中心的计划职能与母公司、子公司的计划职能不同，它的目的是为了保证整个企业集团生产经营和发展的资金需要，通过科学的运作，使集团的财务结构保持合理，并向最高决策层及时准确地提供有关整个集团的资金、财务信息，使整个集团在资产经营、资本经营过程中始终做到心中有数。具体来说，财务结算中心作为企业集团的一个财务管理职能部门，需要编制、汇总以下计划：

①资金使用计划。②资金融通计划。③费用计划。

此外，财务结算中心还应根据集团的资金情况，编制存款计划、投资（资金运作）计划，根据收付实现制的原则编制内部现金流量表，随时修订母公司和成员企业的资金计划，以便使计划工作最大限度地指导和规划实际工作。

财务结算中心的计划职能，是母公司在资金管理上实行统筹管理的一种体现。它使集团既从宏观上掌握了资金的流向、流量，也从微观上体现出集团的财务协调职能。计划可以说是集团财务管理的灵魂，它指导着运用好整个集团的存量资金，合理确定新增融资金额，协调母公司与成员企业在资金等财务管理活动中的关系，切实把资金变成联结母公司和各成员企业的牢固纽带。

财务结算中心在企业集团中的地位

财务结算中心是企业集团内部的一个以资金财务管理、运营为主要任务的职能部门，是企业集团母公司发挥其控制、调配职能的具体部门，是联结母公司和各类子公司的桥梁。

对于结算中心应根据它既负责资金管理，又负责资金运作的具体情况，将它与其他部门的管理区别开来：在行政上，它是由母公司直接领导的业务部门，中心负责人与会计负责人一样，不仅向总经理负责，也向董事会负责，管理级别上比其他职能部门略高；在业务授权上，财务结算中心受母公司委托，代表整个母公司对外筹资，对内负责集团资金的管理；在业绩考核上，财务结算中心由于具有运作本集团资金的职能，应对其工作业绩实行量化的具体考核，将有关资金成本、费用的考核数据具体化，促使财务结算中心不断提高工作效率。在收益分配上，应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作为接受委托进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团财务费用的减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务管理活动执行部门的价值所在。如果将作为职能部门的财务结算中心也改变为独立核算的经营部门，不仅使母公司对其的管理和控制产生困难，也与成立财务结算中心的初衷大相径庭。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理权限的业务职能部门是比较合适的。设置企业集团财务公司与企业集团财务管理工作的发展

从1987年第一家财务公司成立至今，我国的财务公司走过了初期探索、快速发展、规范调整三个阶段。至今全国已有41家企业集团财务公司。财务公司在解决企业集团成员急需，保证企业生产经营活动的正常进行，提高资金使用效率，降低企业集团财务费用，实现生产经营和资本经营相结合等方面作出了积极的贡献。

但是，作为企业集团内部的一个以金融业务为主的经营实体，财务公司在企业集团的定位和职能仍存在着一定的缺陷，这也是财务公司至今不能大规模发展的一个重要原因。

在企业集团中，无论是否建立了财务公司，财务结算中心的地位和作用都是不可取代的。财务公司只能作为企业集团对内提供金融服务的一个经济实体，而代表集团母公司对其他集团成员企业行使财务资金管理权限的职能部门——财务结算中心的地位是不可取代的。企业集团财务管理主体的职能及特点，决定了履行对整个集团进行财务管理的主体只能在集团母公司，而不是在下属的一个成员企业。即使财务公司所具有财务管理方面的职能，也必须在母公司的严格控制之下，就是说，要接受集团公司和中国人民银行的双重管理。因为作为经营资金这样一种特殊商品的企业财务公司，如果失去了严密的监控，它给企业带来的损失将是毁灭性的。产融结合虽然是企业集团今后发展的一个趋势，但由于金融业是一个风险很高并且对整个国民经济全局有着深刻影响的特殊行业，它在各方面都对从业人员及管理水平都有相当高的要求。1997年席卷东南亚的金融危机，也给我们有关金融管理部门敲响了警钟：金融监管工作必须强化，企业集团涉足金融业是一个长期的战略性目标，它必须在政府金融管理部门的严格监控下逐步进行，并采取稳健的经营发展策略。

关于我国企业集团财务管理主体发展的思路

我国企业集团财务管理主体在发展中所需理顺的关系

目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。

建立规范的企业集团管理体制

我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。

彻底理顺企业集团内部的产权关系

根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提

出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。

支持技术创新工作是企业集团财务管理主体的新职能

加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样做，既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险；在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金建立“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。目前，科龙集团、美的集团都建立了自己的科研中心，科龙集团更在日本设立了一个独立的科龙研究发展株式会社，直接利用国外的先进技术为本集团开发新产品。

篇6：论企业集团化财务构建管理模式

摘要：

通过阐述财务集约化管理的概念，试析探讨企业集团在实施财务集约化管理方面的必要性。

关键词：

财务集约化；必要性；企业集团

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）08011101

1财务集约化管理的概念

财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险，以信息化为平台，重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的重要组成部分，具有内涵式增长的特征。通过改善和优化生产要素促进企业发展，着力于提升企业的工作效率和经济效益，从而促使企业的长远健康可持续发展。

2实施财务集约化管理的主要内容

（1）加强预算管理，建立健全财务制度及资金管理体系。将会计及资金的集中核算管理、资本与预算的集中运作及调控作为主要目标。深化月度、季度现金流量预算管理。将公司各项收支均纳入现金预算管理。加强预算与实际收支的差异分析，这样才能有效促进项目预算与现金预算的结合，提升预算对资金流动的管控能力与资金使用率。建立预算会审制度，这样才能提升预算的科学性、准确性和可行性。一般可以通过发布公司内部的规范性文件来实施。要推进资金集中管理，建立全面集中、统一管控的“资金池”，最大限度发挥财务集约化管理的规模效益和协同效应。

（2）强化成本管控。探索建立标准成本管理体系，以此来提高成本管控能力。同时，完善成本管理制度，修订制定各类管理办法，完善生产、营销等系统成本项目实施。除此之外，深化标准成本管理。实现规范有序的引导需求。深入一线，开展基础业务需求调查。这样才能从源头上了解财务信息，确保财务信息准确有效的流转。

（3）提升固定资产精益化管理水平。完善固定资产盘点制度。固定资产，在公司全部资产中的占比较高。定期对固定资产进行盘点清查，才能保证资产的安全性。探索引入固定资产动态管理技术。

（4）提高会计核算业务的工作效率。将统一科目、完善成本标准、优化业务流程和组织体系作为基础。加大工作协调与监督力度。细化完善会计科目体系，组织财务人员认真学习国家发布的最新会计核算办法，这样才能及时掌握相关业务的核算模式。修订会计核算流程以及财务各项风险控制方法等，从而为财务信息的深入加工提供同质可比的基础数据。确保会计核算工作扎实规范。这是企业集团实施财务集约化管理的基础。这既是财务集约共享管理的基础，也是防范公司经营风险的要求。

3加强企业集团财务集约化管理的必要性

（1）集约化管理，是指在现代企业中提倡以节俭、约束、高效为价值取向，通过对各种生产要素进行统一配置，达到降低成本、高效管理的目的。它是企业科学长期发展的现实需要。这能为企业赢得可持续竞争力的优势。所以，企业应该实行财务集约化管理。

（2）因为企业是以赢利为目的经济体，财务集约化管理，可以对资金运行产生控制。而资金是一个企业得以生存、发展的外在表现形式，也是企业不断发展的直接源动力。只有实施了对资金的科学管理，才能保证企业能够不断发展壮大。深化改革公司在财务资金管理、财务预算管控、公司资产使用等方面老旧落后的管理运作模式，积极实现国有企业财务集约化管理，是与公司可持续性科学发展的要求相呼应的。

（3）加强企业财务集约化管理能够提升企业的财务管理水平。因为财务工作，是整个企业在某一时段发展的成绩见证。如果财务管理水平低下，公司企业必定不能科学持续发展。只有完善企业的财务管理模式，进行机制体制的创新，才能改善企业的经营状况，推动企业健康发展。

（4）全球所有优秀健康发展的企业，其企业财务管理制度，必定是实施了集约化管理的。这是整个国际的企业经济发展趋势。只有与国际相接轨，学习最新的管理模式，才能让企业走的更远。

4目前大多数企业在实现财务集约化管理中存在的问题

（1）人员对管理工作的重视度缺乏。一旦对财务工作的重视度降低，就会出现财务工作的质量下降，效率降低，公司内部资金流转出现问题。缺乏重视度，将成为整个企业实现财务集约化管理的最大阻碍。

（2）财务制度混乱，不规范，不严谨，漏洞多。如果没有科学完善的财务管理制度，又怎么能保证财务集约化的有效实施呢？财务集约化，是为了将整合公司有效资源，将其进行优化配置。这需要一套完整科学的管理制度做基础。

（3）企业职工的思想观念转变不够及时。管理变革，必定会带来动荡。不管是在管理模式上，还是在管理方法上，都会有很大的更新，调整。而职工的思想转变，却比不一定就那么及时。公司应该在实施新的管理体制之前，对职工进行全面的培训工作，提高其工作技巧技能，以最快的速度来接收新事物。加强推进整个财务团队从“核算型”向“管理型”转变。

5财务集约化管理的方法

5.1集中控制实施原则

集约化的财务管理模式是现阶段企业所普遍采用的资金管理方式。它主要是指集团公司将下属的子公司及其分支机构、分公司在经营环节中停留在货币形态的资金，统一集中于集团公司的总部。资金由集团总部进行统一运作、统一分配。企业作为资金密集型企业，要求其金流是持续、稳定的。企业经过一段时间的集约化财务管理之后，会提高资金管理水平。集约化管理的主要思路是将相对分散的资金集中进来，形成规模效应，在保证资金的安全性与完整性的同时，也最大限度的发挥出资金的使用效率。

5.2实行以点及面的推广模式

先从财务部出发，提出具体试点实施方案，制定相应的任务表。工作分解为若干项，落实到各个专责或需要配合的部门，并结合月度KPI考评，以便管理体系能够尽快的立竿见影。在试点成功的基础上再采用普及的方法，结合人力资源规划和组织机构规范，调整工作。确保财务集约管理办法，能够逐步地进行全面实施。

5.3资金集中控制的构建

（1）提高集约化财务管理的认识。集约化管理，就是将所有生产要素，集中整合在一起，通过科学的方式方法，将进行资源优化配置，以此来提高企业生产效益。对财务管理来说，资金分散是非常不可取的。这不但会造成资源浪费，同时也为公司带来各种财务风险。因此企业必须要积极的构建集约化的财务管理模式，对原有的财务管理模式进行改革，将分散的资金有效归集起来，进而形成强大的规模优势。这样不但能够保证资金安全，还能提高抗风险能力，并最大限度的发挥出资金的使用效率。保证资金的安全。同时，各部门间要相互协作，共同推进财务与业务集成。研究落实相关业务环节的集约化管理方案，推动财务与相关专业的业务集成和信息集成，将集约化管理延伸到业务链的每一个环节。

（2）建立健全会计集中核算系统，是企业进行集约化财务管理的重要基础。一套杂乱无章的财务体系，与一套健全的会计集中核算系统，有着天壤之别。科学健康的会计核算系统，能够保证企业集团全面、系统、及时、准确的掌握整个公司的财务情况，从而为制定准确的决策打下坚实的基础。同时也能够妥善的解决因各种原因导致问题，比如获取财务信息的延迟性，查询会计数据困难等。而对企业集团的财务管理来说，财务集约化管理，能够使会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。

6结语

财务集约化管理是以强化财务管理职能为基础，以信息化为平台，以重点资源集中为手段的一种创新管理模式。推行财务集约化管理对提高企业财务信息质量及资金使用效率和效益、实施企业发展战略等都具有重要的促进作用，这是企业建设财务集约化管理的重要思想。

参考文献

篇7：企业集团财务体制论

企业集团管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主;另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司(股份公司形式)为例来阐述这一问题。

从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会→董事会→总经理→财务副总经理或财务总监→财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。

股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好子公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理制就相应形成。

(二)企业集团财务管理体制模式

1.统管制

统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

统管制的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本;(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标;(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险;(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

篇8：论企业集团化财务构建管理模式

关键词：集团企业,财务风险管理体系

一、构建集团企业财务风险管理体系的基本原则

(一) 整体性原则

一般而言, 风险管理是具有完整的内部自动循环流程, 而且在内部流程当中的各个环节都是息息相关, 紧密相连, 所以, 在构建财务风险管理体系的时候就必须遵守整体性原则, 绝对不能遗漏任何一个环节, 此外, 集团在进行风险管理的过程当中, 需要将管理内部所涉及各个部门的工作的人员都联系起来, 使得成为一个整体中的各个组成部分, 因为只有通过这样的方式, 才能让风险管理的整体性得到保证, 进而达到集团企业所预期的效果, 最后促进企业的良好健康的发展。

(二) 根据集团的发展战略的稳健原则

这个原则对集团的主要要求有以下几点:第一, 集团在进行内部财务活动的时候, 要以集团的整体利益为基础来建立健全财务制度和制定相关的企业发展战略计划, 第二, 集团在开展相关的财务活动时候, 特别是投资活动, 必须对项目的风险收益比进行充分评估, 而且在进行实际分析的时候就需要考虑风险的因素, 从而做出相对应的决策, 这也是对于企业进行长远规划和发展基本原则。

(三) 根据环境来进行分析的原则

集团企业在进行构建财务风险管理体系的时候, 需要企业的内外部环境进行深度的分析, 并以这类环境为参考依据来构建财务风险管理体系, 而且在实际上, 诸多集团企业都是以企业内外部环境为基础来进行运营活动, 所以, 在对集团企业的内外部环境条件进行分析的同时就是对根本上管理财务风险。此外, 集团企业在进行财务风险管理的主要目的便是为运营目标的成功实现, 而且在制定运营目标的时候还是以集团企业的内外部环境为参考依据, 从而使得财务风险和集团企业整体的运营目标之间产生一种良好的关系。

(四) 针对性原则

我们却不能盲目的吸纳这些经验, 毕竟我国的国情和外国不一样, 因此我国的集团企业的运营方式也是和外国具有不同, 所以, 集团企业在构建财务风险管理体系的时候, 就需要遵守针对性原则, 根据集团企业的实际财务管理情况和运营状况出发, 以及结合相关的理论方面的知识, 进而构建出具有针对性的财务风险管理体系, 而且还需要注意的是要保持体系具有可变性, 即根据集团企业的内外部环境在不断改变的同时, 也是使得财务风险管理体系能够随之调整, 进而能够满足集团新的管理需求, 此外, 针对性的深层次含义是指所构建的财务风险管理体系应当具备对于集团企业的发展来进行自我调整的作用, 最终才能保证财务风险管理的效果和质量, 以及提高集团企业的财务风险管理效率。

二、集团企业财务风险管理体系的构建

(一) 体系结构的阐述

1.目标层

目标层是作为整个集团企业内部的财务风险管理体系的最高层, 对于集团企业的财务风险管理工作具有一定的指导和引导的作用, 而且目标层不仅具有为其他的层面的工作进行指导的作用, 还能够为财务风险的效果和效益进行考核提供相关的参考依据, 因此目标层主要是对于集团企业的环境进行综合风险, 进而为集团企业制定出具有实际可操作性和挑战性的目标, 此外, 由于集团企业的财务风险管理目标和财务管理目标是相一致, 那么就需要将集团企业的资金运作的安全性和稳定性在一定程度上进行提升, 为集团企业未来的发展奠定坚实的资金基础, 对于具体目标, 就需要将总体目标进行不断细化, 才能够提出。

2.管理层

管理层是集团企业内部的财务风险管理体系的中间层, 它和管理体系当中上下层面都具有紧密的联系, 是上下层面进行沟通交流的桥梁, 而且管理层不仅在一方面来接受来自于目标层管理目标, 又要在另一方面将这类管理目标进行不断的细化, 从而传递到下个层面, 因此在实际的工作过程当中, 管理层不仅需要将执行层的财务风险管理信息及时反馈给目标层, 又要将目标层的对于财务风险管理的规范及其要求传达到执行层。

3.执行层

执行层是集团企业内部财务风险管理体系的最底层, 也是各个目标的实践者和执行者, 执行层是根据管理层所下达的财务风险管理目标来执行其任务, 而且还需要按照集团企业所制定的各类工作流程和操作规范来完成各类目标, 此外, 执行层是整个风险体系当中的基础层, 也是最为重要的风险管理层, 若是根据集团企业所制定各项要求来开展工作, 那么集团企业的财务风险管理的效率将会得到一定程度上的提升。从而促进集团企业的良好健康的发展。

(二) 体系的构建要素

1.管理目标

管理目标是集团企业来开展整体财务风险管理体系的根本因素, 也便是进行财务风险管理的目的, 具有理性思维的人做出的任何行为都是具有一定的动机, 那么集团企业也是毫不例外, 因此集团企业在构建财务风险管理体系的时候就需要以管理目标为基础, 而且管理目标是集团企业在对自身内外部的实际情况进行深入分析和结合自身的整体发展战略所制定出, 这也是在一定程度上反映了集团企业的风险偏向和可接受程度, 此外在进行财务风险管理的过程当中, 需要将管理目标进行不断细化, 并将其不断落实到集团企业内部的各个部门当中, 也是作为将来考核的重要依据之一。

2.责任主体

集团企业在构建财务风险管理体系的时候, 就必须明确各方责任主体, 因为只有通过这种方式, 才能保证将管理目标进行细分之后都具有执行者, 一般而言, 理性行为是具有三要素:主体, 行为以及控制系统, , 因此集团企业也想要开展财务风险管理工作就无法离开这三要素, 而且主体是这三者当中最为重要的因素, 但是, 在实际上集团企业是属于营利性的企业, 所以集团企业的内部职员是其基本的组成部分。此外, 责任主体是财务风险管理的根本动力, 对于集团企业财务风险管理的效率的提高有着关键性的影响, 而且在目标层里面, 股东大会是集团企业当中最为高层的责任主体, 也是成为企业所有者的代表, 通过行使相关的财政权力来有效管理财务风险, 其次便是董事会, 它作为集团企业的指挥中心, 可以制定集团企业的总体的经营和发展战略, 以及制定相关的财务管理和财务风险管理目标, 进而通过反馈到的相关信息来对财务风险管理状况有着一定程度上的了解, 还可以随着集团企业内外部环境的逐渐发生变化, 来对财务风险管理目标有着及时的改变和不断完善财务风险管理体系, 接下来便是监事会, 其主要作用便是检测董事会所制定的相关的经营决策和制定目标是否具有科学性, 还是否有助于集团企业的总体发展。最后便是管理层, 总经理在管理层当中是属于最高级别的人物, 主要职务便是负责整个管理层和执行层的财务风险管理工作, 不仅需要详细财务风险管理工作, 而且还需要制定相关的财务风险管理制定和熟悉业务操作程序, 以便于为执行层的员工的工作进行一些指导。

3.程序方法

集团企业在进行财务风险管理的时候必须遵守一定的程序和方法, 绝对不能盲目的开展工作, 因此在进行财务风险管理工作的时候, 就需要做好以下几个方面, 首先, 辨认识别财务风险, 也就是根据风险的影响因素的改变来发现集团企业在运营的过程当中将要面对各类的财务风险, 其次, 科学有效评估财务风险, 也就是准确的评估出财务风险出现后对于集团企业所造成的影响, 最后进行理智的评价, 也就是集团企业需要对财务风险管理的整个过程进行理智的评价, 以便于能够及时发现其存在的问题并解决, 避免对集团企业的发展造成较大的影响。

三、结论

总而言之, 对于构建集团企业财务风险管理体系来讲, 是一项较为繁琐的工作, 其中涉及的方面很多, 比如管理目标, 责任主体等都是具有特殊性, 那么为了实现提高集团企业的管理工作的有效性和系统性, 便是将整个体系不断细分为目标层, 管理层, 以及执行层, 并对这三要素进行深入的分析和探讨, 而且这三要素之间紧密相连, 息息相关, 共同促进集团企业的良好健康的发展。

参考文献

[1]张迎华.集团公司财务风险控制体系的建设[J].会计之友, 2013 (3) :102-104.