高职院校人力资源管理

高职院校人力资源管理（共8篇）

篇1：高职院校人力资源管理

高职院校人力资源管理的对策

摘 要： 高职院校校办学的根本目的是为社会培养专业实用性人才，共同为经济社会的发展做贡献。高校的人力资源主要以从事教学、科研的教师为主体，只有通过科学、专业的人力资源管理方法，才能合理挖掘教师的潜力。

关键词：高职；人力资源管理；对策

高职院校为社会培养了许多专业实用性人才，但存在人才培养理念落后、内部师资力量不足等许多不足。不完善等人力资源管理问题尤其突出，已经影响高职院校健康、快速、可持续的发展，应通过科学的人力资源管理方法，通过一系列措施，使从事高职教育事业的人才尽其可能的发挥主观能动性，工作积极性，为学校培养社会发展所需要的高素质人才。

一、树立全新的人力资源管理理念

人力资本（Human capital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本――人力资本。高职院校应与时俱进，树立人力资本的战略人力资源管理理念，创新工作机制，做好人力资源战略规划，岗位分析、员工培训、绩效管理和薪酬管理等具体工作，着重激发员工积极性、主动性和创造性，优化人才资源配置。

当前，计算机网络技术凭借快捷、便利、低成本高收益的特点，已经在各行各业产生巨大的经济和社会效应。学校也应根据学校实际，整合师资力量，购买、开发、调试适合本校的人力资源管理“E”模式。

二、加大员工培训开发力度

人才资源是第一资源。人力资源专家李宏飞在她的《职业化――21世纪第一竞争力》中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。这不仅包括技能方面的培训，还包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。

高职院校员工培训工作，应着重抓好几个方面： 1.抓好新进员工培训工作。新教师大部分是直接从学校毕业的大学生或者是社会其他行业转行，很难短时间内完成身份转换，胜任繁重的教学科研工作。学校最好能从思想上、业务上和技能上给予帮助，对工作单位的概况、有关的规章制度及办事流程、教学的方法与技巧等方面进行恰当的培训教育，做好教师骨干对新教师的传、帮、带工作； 2.完善培训开发制度。与其他一般意义上的高等院校相比，高职院校的工作更加注重应用型、实践性和技能型。从一定意义上讲，提出了更高的培训要求：高职院校教师既要有扎实的专业理论基础，也要掌握课堂教学的基本规律； 3.实施教师“走出去”战略，大胆鼓励教学一线教师到相关企业挂职、下基层锻炼，积累实际的工作经验； 4.大胆鼓励教师根据实际工作需要，进行相关教学方式、方法或者课程创新，从而能够在实际教学工作中检验培训效果。

三、建立重视人才的激励机制。

公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰?斯塔希?亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

高等职业院校要努力构建合理有效的激励机制，优化一些能够发挥他们专长的岗位，充分给予教学、科研和管理等方面优秀人才脱颖而出的机会。在对人才的奖励上，物质奖励和精神奖励双管齐下，充分激发教职工参与教学、科研与管理的积极性，逐步建立综合奖励为主、单项奖励为辅，特殊人才专门奖励的分配机制。

在张弛有力的激励机制中，始终让各类人才有压力、有动力、有地位、有机会、有荣誉、有回报。建立多层次激励机制。根据各院校的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作岗位激励，尽量把职工放在他最喜欢、最适合的岗位上，培养职工对工作的热情和积极性。可以运用参与激励，吸引职工参与本院校教学管理，以培养职工对学校的归属感、认同感和责任感，从而进一步满足职工自尊和自我实现的需要。以“教代会”的形式，让职工代表参与本单位重大决策和教育教学管理，直接听取职工的意见和呼声。

四、建立教师绩效管理的有机体系

绩效管理是人力资源管理极为关键的一个环节。从某种意义上讲，能否建立适应社会发展适合学校实际发展需要的绩效管理体系，很大程度上决定着学校在规划、培训开发、激励与薪酬等各项工作的工作成效，也决定着学校教学、科研与管理的可持续发展的水平。就目前情况来看，高职院校制度还停留在比较落后的阶段，并不能实现对人才的激励作用，反而制约了教师的积极性，大家容易产生“混”的消极思想。

在知识经济时代，谁能掌握人力资源管理，谁就能在培养知识经济人才的过程中处于主动和领先地位。“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，人才也已成为学院确立竞争优势，把握发展机遇的关键。现代学校管理理论的发展已远远落后于经济理论的发展，我们有必要从现代经济理论中汲取营养，拓宽学校发展的思路，丰富人力资源理论。

实施岗位设置与管理，建立健全岗位聘后考核评价工作机制，是今后一段时期高校人力资源管理工作的重点内容。学院通过推进岗位聘任制度，实现教职员工由身份管理向岗位管理过渡，由职务聘任转向岗位聘任，最终实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低，这一渐进过程。在高校岗位设置与聘用管理工作中，应不断解放思想，更新观念，以人为本，积极探索，实现学院人力资源管理的科学化、规范化和制度化。

【参考文献】

[1]常荔.企业人力资源系统化管理的战略设计[J]，科技进步与对策，2004-10-30.[2] 董洁，徐洪林.当前高校教师人力资源管理现状分析及对策建议[J]，山东省青年管理干部学院学报[J]，2005年04期.[3]杨剑英.高校人力资源现状分析及对策[J].农产品加工（学刊）.2009（07）.[4] 常荔，韩冰莹.事业单位人事制度改革对员工心理契约的影响及应对策略[J]，中国人力资源开发，2009年09期.[5]李娟.湖北省高校人力资源管理现状及对策研究[D]，武汉纺织大学，2013.[6] 刘晓峰.高校人力资源管理与开发现状分析及对策研究[D]，合肥工业大学，2002.

篇2：高职院校人力资源管理

人力资源，又称人力资本，是指一个国家或地区范围的人口总体所具有的劳动能力的总和。我国有一部分高职院校是由以前的中职院校升格而成的，以下就是由为您提供的浅谈高职院校人力资源管理。

高职院校的人力资源主要由以下几部分组成：教学科研人员、党政管理人员、后勤服务人员及校办产业人员。高职院校人力资源管理，就是高职院校运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。

篇3：论高职院校人力资源开发管理

人力资源是指在一定范围内能够推动整个社会和经济发展的具有智力与体力劳动能力的人的总和, 是在劳动力资源的基础上, 能够发挥创造性劳动的群体。高职院校人力资源具有文化程度较高、蕴藏量丰富、创新能力强、增值性高等特性, 如何围绕高职院校的办学目标, 针对各类人员的特点, 合理开发与配置人力资源, 是确保高职院校可持续发展的重要前提。下面以A职业学院人力资源的现状、问题及对策为例, 就高职院校人力资源的开发与管理做一阐述。

一、人力资源现状

A职业学院的发展主要经历了两个阶段, 第一阶段是1949~1999年50年间主要是培训干部, 承担在职干部学历教育、岗位培训和继续教育;第二阶段是从1999年开始, 在原成人学历教育、岗位培训和继续教育职能不变的情况下, 又进行专科层次的普通高等职业教育。现有人力资源构成状况是:

1、专职教师队伍现状。

自2000年以来, A职业学院招生规模迅速扩大, 为适应迅速扩大的招生形势, 该院采取调入研究生、高级职称人员和招聘等多种形式加强专职教师队伍, 目前已有专职教师比1999年增加了260名, 增加的幅度为3.9倍。

2、专职教师队伍年龄结构状况。

专职教师队伍当中, 年龄结构情况是:30岁以下的135名, 占38.6%;31~40岁的145名, 占41.4%;41~50岁以下的55名, 占15.7%;51岁以上的15名, 占4.3%。从年龄结构看, 40岁以下的年轻教师比例比较高, 主要是这几年来注意了年轻教师的引进和培养, 改变了专职教师的年龄结构。

3、“双师型”教师现状。

为适应高职教育的要求, 近几年在引进人才时, 注重引进“双师型”人才, 同时注重“双师型”人才的培养, 鼓励教师取得与所授课程相关的执业资格。到目前为止, 既有教师资格, 又有执业资格的“双师型”教师人数有了明显提高。

4、高层次人才队伍建设现状。

该院坚持“培养在职的、引进急需的”原则, 加大了高层次人才的培养、引进力度。教师中有多人具有省管专家、省级优秀教师、省新世纪“三三三人才工程”第三层次人选等荣誉称号。

5、专业技术职称现状。

该院具有高级职称160人 (含正高职称36人) , 占总数的40.8%;中级职称120人, 占总数的30.5%;初级职称113人, 占总数的28.7%。高级职称人数逐年增加, 职称结构更为优化。

6、学历层次现状。

几年来, 该院采取与中国社会科学院联合办研究生班、出国培训、鼓励在职学习、脱产学习等多种形式, 培养了一批研究生, 使研究生的数量大幅度增加。目前, 该院教职工中187人取得了研究生学历, 是1999年6名研究生的31倍。

7、行政人员现状。

该院行政人员包括机关处室人员及系部主任、行政副主任和行政秘书。近年来, 通过内部机构人事制度改革, 大力压缩行政人员, 扩大专职教师队伍, 使行政人员比例大幅度降低, 解决了行政人员比例偏高的问题。

二、存在的主要问题

总的来看, 该院从1999年以来, 通过一系列改革措施, 注重人力资源的开发管理和配置, 一定程度上适应了目前教学、科研和行政管理的需要。但是, 按照该院2010年制定的未来十年远景规划要求, 仍然有一定差距, 主要表现在以下方面:

1、各专业师资队伍不均衡。

由于历史的原因, 该院传统专业师资充足, 而新设专业师资非常短缺。比如, 电子商务、广告、市场营销、旅游管理、工程测量及物业管理、电能工程、会展策划等专业师资力量至今仍很薄弱。不能及时充实新设专业的教师, 对专业的发展极为不利。

2、教师队伍实践能力弱。

该院的基础课和专业课教师多数具有硕士学位或研究生学历。但由于缺乏行业背景, 他们的实践能力较弱。一些教师虽然取得了“双证”或多个职业证书, 但缺少本专业实际工作经历, 或很少主持过应用技术的研究。因此, 在理论与实践的结合上还存在相当大的差距。

3、各级专业技术职称的分布不够合理, 且存在高级职称不能聘任问题。

该院的各级职称比例失调, 与省职改办要求的比例结构存有一定距离, 因而形成了取得高级职称资格而不能被聘任的情况。由于不能被聘任, 一定程度上挫伤了他们的工作积极性。

4、学院办学层次较低, 形成人才外流问题。

近几年来, 该院先后有多名高级专业技术人才流向外地, 出现了评上正高职称就外流的现象。主要原因是, 一方面该院是专科层次, 带不了研究生, 没有发展空间;另一方面是待遇低。这种现象使得一部分高级专业技术人才留不住, 对教师队伍整体水平的提高有一定影响。

5、辅导员队伍还需进一步加强。

专职辅导员多数是刚从大学毕业的本科生, 研究生学历从事辅导员工作的很少;年龄结构单一, 没有形成合理梯队;职称层次偏低, 以初级职称为主;知识结构不合理, 思想政治教育及相关专业的辅导员较少, 多数缺乏工作所需的专业知识。

6、招聘人员队伍不稳定。

在招生规模扩大、管理人员缺乏的情况下, 该院从2001年开始实行了招聘的用人办法, 通过实践看, 这些招聘人员在系部承担着重要的教学管理工作, 促进了学院的发展。但普遍反映, 招聘人员工资待遇低, 有低人一头的感觉。因此, 一些人不能安心工作, 影响了队伍的稳定。

7、处级干部年龄偏高, 正处级干部尤为突出。

该院现聘任的正、副处级干部中, 按年龄段分, 35岁以下的4人, 占6%;36~40岁的11人, 占16.7%;41~45岁的24人, 占36.4%;46~50岁的9人, 占13.6%;51岁以上的18人, 占27.3%。其中, 51岁以上的正处级干部占正处级总人数的40.1%, 35岁以下的正处级干部是空白。这些同志都是该院的宝贵财富, 但与干部年轻化的要求, 还有一定差距。

8、行政人员往往以管理者自居。

行政人员的存在价值在于为教学科研服务。各部门对教师队伍的管理, 应当以尊重人才为基础, 以服务为目的, 通过为教师解决工作、生活方面的后顾之忧, 创造良好的工作条件。但一些行政人员官僚作风严重, 教师在一定程度上成为被管理的对象, 服务和被服务的位置完全被颠倒了。

三、人力资源开发和管理对策

从上述存在的问题看, 该院人力资源管理还存在着诸多问题, 需要进一步加强和改进, 主要应采取以下措施:

1、进一步树立“人力资源是第一资源”的

观念, 加快由传统的人事管理向现代人力资源管理转变。传统人事管理是建立在把人假设为“经济人”的基础上, 更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上, 不是只抓人性中的一个片段, 而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。因此, 只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变, 才能有管理目的和结果的转变。首先, 必须确立“以人为本”的管理核心理念。随着社会的飞速发展, 人的作用比任何时候都显得重要, 人力资源的价值观必须要由工具价值观向主体价值观转变, 并让“以人为本”的管理核心理念逐渐深入广大教职工心中;其次, 应转变管理和服务部门的职能。通过完善相关机制, 逐步建立以教师为中心的现代师资管理模式, 围绕加强系部建设的决定, 转变行政部门的职能, 进一步明确行政部门的职责就是要为教学、科研服务, 变在机关发号施令为下基层服务;再次, 成立人力资源管理部以替代现在的人事处。当然, 这不能只是简单的机构名称的更换, 应组建一支人力资源管理队伍, 认真做好机构设置、人力资源规划、招聘、培训与开发、绩效管理和薪酬管理等工作, 整合资源、合理利用、激发潜力, 促使学院健康快速发展;最后, 必须转变管理工作思维方式和工作方法。通过对现有人力资源管理人员的全面培训和吸收高层次人力资源管理人才, 促使管理部门转变观念、提高素质、增强能力, 进而通过科学化、标准化、规范化的管理, 保证人力资源管理工作的全面推进。

2、制定人力资源开发与管理长远规划。

人力资源管理必须从战略的思考和发展的视角进行科学合理的目标定位, 要把培养、引进、保持和管理等环节结合起来, 制定出战略性人力资源管理的长远规划。首先, 根据学院的发展定位、规模和任务, 制定出具有超前性和一定弹性的人力资源开发与管理的长远规划, 并以此为依据, 制定具体的中、短期实施计划;其次, 根据人力资源开发所具有的继承性特征, 既着眼于近期培养、稳定和吸引高层次的学科带头人, 又必须着眼于长远, 把专业带头人的培养作为人力资源开发与管理的长期目标, 确保专业整体优势的不断延续。

3、完善以岗位聘任制和分配制度为核心的人事制度。

进一步强化竞争机制, 改革固定用人制度, 破除职务终身制, 围绕“按需设岗, 公开应聘, 择优录取, 合同管理”的管理体制和“按岗取酬、多劳多得、效率优先、兼顾公平”的分配制度, 全面推行聘用 (聘任) 制度。根据专业建设和教学、科研任务的需要, 科学合理地设置教学、科研、管理等各级各类岗位, 明确岗位职责、任职条件、权利义务和聘任期限, 按照规定程序对各级各类岗位实行公开招聘, 平等竞争、择优聘用。在全面推行岗位聘任制的基础上, 切实有效地采取以下措施:首先, 健全分配激励机制。在国家政策的指导下, 进一步加大搞活学院内部分配的力度, 建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。积极探索适合学院特点的多种分配形式和办法。根据“效率优先, 兼顾公平”、“生产要素参与分配”的原则, 探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的院内分配办法。将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩, 向优秀人才和关键岗位倾斜, 充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制, 对专业带头人、骨干教师要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中, 鼓励破格。让真正有才华的教师工作上舒心, 生活上安心, 事业上有成就感;其次, 形成人才合理流动机制。人力资源部或人事处要强化院内人才流动服务职能, 承担本院教师及专业人员的人才交流工作。待聘、落聘等富余人员可通过学院人力资源管理部门在校内进行流动, 有条件的话, 也可借助校外人才交流机构在学院与院外之间进行流动。

4、努力优化教师队伍, 提高专职教师队伍素质和水平。

首先, 合理引进人才, 特别要引进系部急需的人才, 如电子商务、广告、市场营销、工程测量、会展策划等方面的人才。同时, 要引进专业急需的高层次“双师型”人才, 扩大专职教师队伍。其次, 在目前教学任务重, 专职教师不足的情况下, 科研处、教务处、人事处与各系部共同配合, 结合实际研究对专职教师进行多种形式的培训问题, 以提高专职教师的素质和水平。主要是采取学历与非学历、短期与长期、定期与不定期、校内与校外、国内与国外培训相结合的方法进行。对新参加工作的教师, 主要进行岗前培训、教学基本技能培训, 使其尽快适应教学, 提高教学水平;对青年教师鼓励其参加高层次的学历学习培训;对讲师或副教授等骨干教师和学术带头人鼓励其积极组织参加高层次的研修班, 促进其及时更新教育思想、教育理念和专业知识, 了解学科发展的前沿动态, 学习新的教学手段, 进一步提高教学和科研水平。最后, 为了加强“双师型”教师的实践能力, 要建立、健全激励机制, 鼓励教师参加实验、实训室的建设和实训项目的开发。引导他们主动到科研设计单位兼职或与企事业联合申报科研课题, 参加项目设计;到专业对口的企事业, 通过挂职顶岗、合作研发等多种形式强化实践技能, 让更多的教师在学校

提要ERP作为一种新的管理方法和管理手段, 能为企业带来成本、利润等多种优势, 当今越来越多的单位开始实施ERP, 但真正成功实施ERP的单位却很少。ERP的实施不仅能够大大提升企业的信息化水平, 更重要的是能够为企业注入先进的管理模式, 从而帮助企业改善内部管理, 增强抵御风险的能力, 提高企业经济效益和社会效益。

关键词:ERP;财务控制;风险;管理创新

中图分类号:F27文献标识码:A

ERP, 即企业资源计划, 是由美国的Gartner Group公司在20世纪九十年代初提出的。ERP系统是企业管理信息系统MIS发展过程中的一个崭新、顶峰和成熟阶段, 通过确定适合企业个性化特点的合理、有效、科学的管理思路、方法来整体优化、组织、控制、调整企业的人、财、物、技术、设备、信息、时间等各项资源, 从而达到企业内、外部物流、信息流和资金流的有机整合。

一、企业发展ERP的必要性

从管理方式上讲, 企业大多数是老板集权的管理模式, 很多事情都是老板拍板, 决策上带有很多的主观性与随意性, 对企业的长期稳定发展不利, ERP的实施能够在有效监控的情况下, 将决策权部分下放, 并且通过信息的快速传递来提供决策支持。从发展速度来讲, 企业反应速度快, 经营方式变化快, 规模扩展快, 要求有一个很好的管理机制做保障, 这种高速的扩张, 要求一个动态的、灵活的管理体系。ERP的实施能够帮助建立一个稳定的、灵活的、动态的管理体系。从经营特征上讲, 很多企业正好处于创业阶段向发展阶段转变的过程中, 在创业阶段, 产品与服务的领先、市场的迅速开拓是经营的主要焦点;在发展阶段, 市场竞争、保证质量与降低成本是工作的核心,

实践教学中得到锻炼, 提高实践能力。

5、进一步加大选拔和任用年轻干部力度。

近几年来, 省委组织部连续下发了关于培养年轻干部的通知, 要求各级领导干部年纪要轻, 要实现梯形化。针对处级干部年龄偏大的状况, 进一步树立正确的人才观和知人善任的用才观、不拘一格的选才观, 按照公开、公正、平等、竞争、择优的原则, 努力形成一套适应经济发展需要, 有利于人才成长和使用, 有利于人

ERP管理系统理论研究探讨

□文/薛志红

ERP的实施能够帮助企业有效解决降低成本与以提高质量这一核心问题。正确地实施ERP可帮助企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程的及时监控, 为企业的扩张打下基础。

二、ERP条件下的企业财务控制要点

1、进行业务流程重组。业务流程重组 (BPR) 或业务流程再造, 是20世纪八十年代末以来面对3C (顾客、竞争、变化) 的挑战, 国际上流行的一种新的管理观念和方法, 为企业经营管理提出了全新的思路。业务流程重组的核心是彻底重新设计企业流程, 使得成本或时间上获得显著的改善。

2、对信息实时控制。ERP通过数据结构的统一实现了各个不同模块的实时传递, 从而将整个系统集成为一个统一的整体, 实时反映了企业的运营状况, 为管理决策提供了及时准确的信息, 便于及时做出调整。在ERP系统中, 会计控制系统不仅反映货币计量信息, 还反映非货币信息。

3、强化作业基础预算管理。ERP环境下的预算控制以作业为基础进行预算, 实行精细化管理, 使企业资源配置更加优化。作业基础预算在考虑完成预算目标时, 要对上期经营进行作业分析, 找出各环节作业和资源消耗的联系, 从而发现低效和浪费的环节, 重新制定更加合理的工作流程和资源分配, 并在此基础上

才脱颖而出的机制, 把一批年轻干部选拔到各级领导岗位上来, 使各级领导干部年龄大的状况有所改善, 特别要使处级干部的年龄结构得到改善。

6、留住人才, 稳定教职工队伍。

当前, 人才的竞争比较激烈, 人才的流动已是大势所趋, 要在人才流动的大环境下, 处理好引进人才与稳定人才的关系。对在编人员, 从薪酬、发展前景、工作环境、个人情感等方面稳定人才, 减少合理确定预算目标。

4、完善企业内部控制制度。随着ERP系统的建立和应用, 企业内部控制体系将以系统安全保障控制和信息治理控制相结合为重点。现代信息技术给企业的内部控制赋予了新的内涵, 财务会计控制也由人工控制变为人机共同控制, 如口令控制、数据加密、职能权限、访问权限、操作日志治理等。

三、实施ERP系统的风险分析

1、目标过高。在制定ERP系统项目的目标时, 中小企业制定的目标过高, 无形中夸大了ERP系统的功能。中小企业的ERP系统实施范围过大, 脱离企业的实际业务情况和现有资源, 对企业内部的现有资源缺乏客观的评价。

2、设计与业务脱节。整个选型过程由IT技术部门负责, 以计算机技术人员为主导, 业务部门不参与选型。在实际环境中, 各个部门的业务都很繁杂, ERP系统的应用本身就是与各个部门密切相关的工作, 只有亲自参加选型过程, 才能充分理解所要选择的ERP系统。

3、过于相信承诺。决不能把承诺作为系统建设的一部分, 也就是说不能把系统建立在任何承诺之上, 谨慎的做法, 就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施, 只有真正的成功实施, 才是不变的真理。

4、过于追求新技术。ERP系统是基于软件

篇4：高职院校人力资源管理

关键词：民办高职院校 人力资源 绩效管理 目标规格定位

教师是高等学校办学的主体，是高校发展的核心因素，高校的生存和发展直接取决于师资队伍的整体素质。民办高校人力资源率特别是人力资源的质量在一定程度上反映了民办高校的竞争力。这个比率越高，民办高校人力资源可利用率就越高，竞争力就越强。但伴随着民办高校招生规模的扩大、跨越式的发展，目前我国许多民办高校普遍存在着人力资源率过低的问题。

一、高校人力资源管理的作用

1.实施人力资源管理有利于提升高校的竞争水平。高校的每项工作都要靠人去完成，教学、科研、后勤服务等各项管理工作的相互协调与发展，取决于这些工作人员的整体素质，取决于人与人的协调程度，取决于人员与岗位的适宜程度。所以，高校的各项管理，都建立在人力资源管理的基础之上。

2.实施人力资源管理可以充分调动教职工的积极性和创造性。科学、配套的措施，严格、周密的考核，开放的人才观念，公正公平的用人制度等可以充分调动教职工的积极性、创造性。合理利用和开发人力资源，是提高21世纪高校的教育教学质量与办学效益的关键。

3.实施人力资源管理是抓好各项工作的需要。每位教职工有其工作岗位，良好的行政管理和后勤服务能促进教学与科研的发展，教学与科研的进一步发展又对行政管理与后勤服务工作提出更高的要求，促进着行政管理、服务工作再上新台阶。

4.实施人力资源管理可以推动高校内部的各项深层次改革。学校的发展目标、办学定位、管理模式、学科建设等重大决策，都需要在人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等各项管理中强化引导。人力资源管理既是高校改革的重点，又是高校调动广大教职工的积极因素，也是全面提高学校办学效益、教育质量与整体水平的重要保证。

二、人力资源管理可以提高民办高校的绩效

民办高校人力资源管理的一个重要目标是提高学校绩效，对民办高校成功做出战略贡献。当民办高校制定战略计划时，人力资源管理应作为战略的一个组成部分。人力资源管理实现的高绩效工作和良好的民办高校财政状况相联系。

作为民办高校战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。人力资源管理的大量時间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对民办高校产生有限的价值。平衡人力资源的事务管理和战略管理的一种对策，就是在保证事务管理的同时，安排人力资源专业人员去做战略工作。

三、民办高校人力资源战略

民办高校战略是民办高校确定长远发展目标和任务，以及为实现这些目标任务而制定的行为路线、方针政策与方法。在办学定位上，民办高校要培养动手能力强的实用型人才，可现有的教师大多来自本科高校，师资不匹配是个突出问题。民办高校要改变“大而全”的办学模式，面向社会，面向实际，面向实践，突出应用。

1.目标定位。民办高校的办学目标应定位在面向企、事业单位一线岗位和农村经济，特别是要面向新兴产业、新兴职业和农村新的经济增长点，为地方经济和社会发展培养急需的应用型、复合型高等职业技术人才。

2.规格定位。民办高校应突出职业性、应用性的特点，努力实现培养人才规格的多层次、多规格，不应仅仅限于学历教育，也不应为了扩大招生规模，盲目参与实力强大的国办高校之间的生源竞争。

四、加强高校人力资源绩效管理的策略

1.树立人力资源管理理念

高校要牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才资本是第一资本”的理念，要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。尤其是领导要让全校师生在日常工作学习中能够感受到这种理念和思路，从而形成一种特定的文化氛围。

2.完善高校的激励机制

人才的激励是人力资源管理与开发的重要内容，是教职工保持良好的工作状况的重要条件。首先，要充分利用物质激励。搞活学校内部分配制度，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，建立重实绩、重贡献，向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制；建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配方法。其次，灵活运用精神激励。除了常规的荣誉授予外，应注意利用其他非常规的精神激励形式，特别是来源于工作本身的内在激励因素。比如合理授权激励，授予一定的自我决断的工作权力；参与管理激励，让教职工一定程度地参与某项管理的策划与管理过程实施，充分采纳教职工的合理建议。

3.重视培训教育

从单纯注重人才引进转向现有人才潜能的合理开发与利用，而这些在大学的师资管理中一直是个薄弱环节。高校培训计划要制度化，要与学校发展战略相结合。通过继续教育不断更新知识，拓宽、改善教师的知识结构，鼓励没有硕士、博士学位的中青年教师攻读硕士、博士学位，为他们外出进修创造机会。进一步活跃学术气氛，营造学术氛围，通过积极开展学术研究，促进教师素质的全面提高。

民办高校人力资源管理要想在学校战略管理中发挥更大的作用，就必须建立在由民办高校管理层共同确定的、符合学校内外各方面利益，得到学校全体员工一致认同的民办高校发展战略目标基础之上，即必须使人力资源战略和学校战略相适应，为民办高校的战略目标服务。总之，加大高校人力资源的开发与管理力度，这是高校在激烈竞争中取胜的必然选择！

参考文献:

[1]杨建立.高职院校教学改革的必要性及其实践[J].教育与职业,2006(9).

[2]马强.全面建设小康视角下的高校人力资源管理探析.黑龙江高教研究，2005（8）

[3]杨东辉.高职人力资源管理课程改革的实践探索[J].经济研究导刊,2010(35).

篇5：试论高职院校人力资源管理之我见

【论文关键词】人力资源管理;高职院校;问题

一、什么是人力资源

人力资源，又称人力资本，是指一个国家或地区范围的人口总体所具有的劳动能力的总和。高职院校的人力资源主要由以下几部分组成：教学科研人员、党政管理人员、后勤服务人员及校办产业人员。高职院校人力资源管理，就是高职院校运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。

二、高职院校人力资源管理存在的问题

(一)人力资源结构缺乏合理性

当前，我国有一部分高职院校是由以前的中职院校升格而成的，教职工也多是的中职院校的老师，这样的现状在一定程度上导致了高职院校人力资源结构的不合理性，其主要表现在：首先，院校内部的行政领导缺乏，管理人员却非常多;其次，在教职工可，负责管理、工勤的人与专任教职工的数量相当，专人教职工数量却严重不足;第三、教职工中的学历结构不合理，与教育部的评估标准有着非常大的差距;第四，高职院校的老师来源相对单一，很少的老师有一线的工作经验;同时，高职院校的骨干老师非常少，老师的素质水平一般。

(二)人力资源管理的观念落后

根据一些高职院校的人力资源管理现状来看，人力资源管理仍然是沿袭过去在计划经济时代下建立起来的人事管理制度，许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上，对于师资的管理强调的是“管人”。而不是对人力资源的再开发。工作中常常用政策法规管理人事，约束人事，强调以任务为导向，以事务为中心来组织教师的教学、科研活动，致使许多教师工作缺乏积极性、主动性和创造性。

(三)人才引进的盲目性较大

每一个高职院校都非常重视人才的引进工作，但是人才引进的相关问题还是非常严重的：首先，一些高职院校在引进人才时，不仅不结合本校的实际情况，而且几乎不考虑人才的类型、层次、数量等，盲目性非常大;其次，许多高职院校只注重职称、学历，严重的忽视了学生的实际工作能力;第三，很多的高职院校只是盲目的引进人才，忽视对本土人才的开发。

(四)人力资源管理缺乏有效的激励机制

在众多高职院校中，一个教师的职称就决定了他的各种待遇，至于他是否履行了应尽的职责并不重要，缺乏合理和有效的考核监督。教师职业“终身制”的观念在人们头脑中还是根深荒蒂固。激励是加强人力资源管理的重要手段，然而我国当前的高职院校正是缺乏人力资源的激励机制，不论是物质激励，还是精神激励，高职院校做的都不够好。在高职院校现行的激励机制中，很少有人文环境和组织文化的建设，精神激励不足，人力资源激励机制的激励效果不好，缺乏约束机制。对相关专业的带头人，骨干教师等的激励水平较低，同时，许多高职院校没有科学完善的考核方法，没有公正的量化标准。

三、高职院校人力资源管理的对策

(一)采用合理的人才引进机制

一是要在全面了解高职院校所需人才类型的基础上，依据数量、技能的要求，加大人才引进的力度，这样才能招收符合学院发展的需要，同时能够迅速适应岗位要求的人才。二是建立完善人才甄选标准，在关注学历、职称的同时，更要注重结人才的职业技能与道德修养等方面的考虑。为加强学院的专业建设，不仅要从外部引进学院需要的高学历、高职称人员，更要引进和聘请企业、行业的专业人才和行家到高职院校工作，从而提高教师的比例。

(二)更新人力资源的管理理念

高职院校的相关管理者必须要认识到人事管理与人力资源管理是两个不同的概念，只有加强人力资源管理理念的更新，才能适应新时期社会的发展，人力资源管理要强调人的作用，以人为中心，协调发展人与组织的关心，注重人力资源的开发与管理，合理利用人力资源，使人力资源管理朝着科学化、民主化的方向发展，优化人力资源管理，提高高职院校的办学效益和市场竞争力。

(三)建立双管齐下的人力资源管理机制

一是盘活内部人力资源存量，并努力提高现有人力资源素质;二是注重引进外部人才，需盘活内部人才存量，就必须改善人才发挥作用的制度环境。这方面的工作主要是怎样设计合理的制度安排，以留住和使用好现有人才，在使用好现有人才的基础上，还要注重引进高素质的外来人才，不断充实老师队伍，以形成内外结合，互相补充，共同发展提高的人才机制。

四、结束语

篇6：高职院校人力资源管理

摘要：随着信息技术和网络技术的不断成熟和应用，在当前大数据背景下，对于高职院校人力资源绩效管理提出了更高的要求，要立足于传统的人力资源绩效管理基础之上，针对大数据背景下，提高对高校人力资源绩效管理的目标，进行高校人力资源绩效管理方式方法创新，從而满足新时期背景下高职院校人力资源绩效管理的需求。本文主要针对大数据背景下高职院校人力资源绩效管理创新策略进行相应的探究，以期通过对大数据背景下高职院校人力资源绩效管理的作用、现状以及对策进行分析，不断利用大数据提高高职院校人力资源绩效管理质量。

篇7：高职院校人力资源管理

3.1设计大数据背景下的绩效考核指标，完善人力资源考核机制

在大数据背景下，对高职院校人力资源的绩效考核指标需要运用到定性和定量相结合的方法。除了对教职工自身教学能力、教学方法、教学结果以及学生的满意度进行考核作为定量指标之外，还要将教师自身的职业态度、工作热情、创新能力以及服务态度等作为考核的硬性指标。将定性和量性两种指标很好地结合在一起，能够更加综合、更加科学地判断教职工最终实际职业状况，并通过数据的收集和分析合理地进行绩效考核，完善人力资源考核机制。

3.2大数据背景下，要扩大高职院校人力资源绩效考核的数据来源

为了能够在大数据背景下更加广泛地对数据进行分析，并最终形成科学和合理的决策数据，就必须要扩大高职院校人力资源的数据来源[5]。首先是基本的数据：基本数据包括高职院校教师的年龄、性别、学历以及工作经验等等，将这些基础的数据录入计算机系统，能够对教师的基本状况一目了然。其次是动态化数据：主要是在人力资源中高职院校人才的流动数据，比如一个招聘周期内对内部教师的流动率以及人员的流失率进行分析，来判断出是否有较强的竞争力;最后是质量数据数据：这些数据包括教职工的出勤率、学生和家长的反馈信息等等，通过搜集这些数据对其进行分析，对构建一支高素质的师资队伍有着非常重要的作用。

3.3构建完善的绩效考核结果反馈机制

绩效结果反馈机制是人力资源绩效考核中的重要环节，高职院校要构建更加科学和完善的绩效考核结果反馈机制[6]。在反馈当中，加大信息化渠道的使用，包括反馈数据收集、反馈数据途径的构建等等，通过反馈结果让教职工对自身有一个更加正确的认识，也为学校制定有效的人力资源调动和合理的分配决策提供理论依据，见图1。

4 结束语

随着大数据时代的到来，高职院校人力资源绩效管理要实施创新才能够满足大数据背景下高职院校人才的发展需要，才能够使得人力资源考核机制符合时代的要求，为进一步促进高职院校的发展以及人才的培养奠定基础。

参考文献：

[1] 廖依山.大数据背景下企业人力资源管理理念在高职院校中的应用研究[J].中国国际财经(中英文)，(4)：170.

[2] 李强.大数据背景下高职院校绩效考核现状和对策研究[J].经济研究导刊，(26)：151- 152.

[3] 娄翠英.大数据时代背景下的高职院校档案信息资源建設与共享[J].才智，(21)：37- 38.

[4] 张士展.江苏民办高职院校教师人力资源开发与管理问题研究[D].南京农业大学，.

[5] 廖好好.长沙环保高职学院教师人力资源绩效管理优化设计[D].长沙理工大学，.

篇8：浅谈高职院校的人力资源管理

一、高职院校人力资源管理存在的问题

1. 人力资源管理观念还不强。

现在的高职院校大多是从原来的中专学校合并升格而成, 真正实行职业教育的历史还不长, 现代人力资源管理理念还相对较弱, 大都还停留在传统的人事管理的层面上, 人事部门的角色也还停留在监督、控制和操作性管理上。而传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的视角、类型、重点、层次、焦点、广度、深度、形态、方式与性质上都存在差异。

2. 人才引进机制不健全。

(1) 引进人才的盲目性。一些高职院校在人才引进时, 单从教学水平评估要求中的高学历与高职称人才数量上着眼, 而不同程度地忽视了专业建设和师资队伍建设的实际需要, 缺乏对要引进的人才类型、专业、素质等方面的总体规划, 表现出极大的盲目性。 (2) 人才引进渠道的单一性。一些高职院校在人才引进方面缺乏主动性, 缺乏主动出击到高等院校、企业中去广觅贤才的举措, 做稳坐钓鱼台的姜太公, 而不是做三顾茅庐的刘玄德, 有时看起来在网上热闹非凡, 送简历者也是纷至沓来, 但实际上真正是学校急需的人才应者廖廖。而事实恰恰是, 你需要的人才也是许多单位所期盼的人才, 需要有真正吸引人才的措施与机制。 (3) 人才引进后使用的不合理性。有的高校在引进人才以后, 对他们的使用也存在很大的缺陷, 不能正确安排在合适的岗位上以发挥他们的专长。或者把他们当成了全才, 哪里缺人手就往哪里放, 与打杂的勤杂人员没什么区别;或者仅是为了教学水平评估指标中高职称或高学历人才数量而引进, 引进后束之高阁, 更缺乏有效的激励甚至一些在引进时许诺的条件在实际中也是迟迟不能落实到位, 严重挫伤他们的积极性, 这样人才也会因为用错地方而变成了蠢才。

3. 岗位设置不合理。

这在行政人员的安排上体现得尤为突出, 高职院校虽然实现了由中专向高职的职能转变, 但有较多学校属于行业办学, 与行政主管部门仍有千丝万缕的联系, 行政色彩依然很浓, 学校的岗位设置与人事安排, 特别是一些领导职位的安排因为各种因素的影响而存在因人设岗而不是因事设岗的情况, 这样一是造成外行管内行、重政治而轻学术的现象, 严重挫伤教师的工作积极性。二是造成有人没事做, 有事没人做, 能做事的不想做, 该做事的不会做, 而不是事事有人做, 人人有事做。这与现代人力资源管理理念是不相融的。

4. 人员结构不合理。

高职院校的人员结构基本上是以原来的中专师资队伍为班底, 高学历、高职称的人才相对匮乏, 有的学校甚至连22∶1也达不到, 同时在学历、职称、年龄、知识、技能等方面还存在着结构性矛盾, 其中“双师型”教师和专业带头人更是当前专业师资队伍建设的瓶颈。另一方面, 行政队伍过于庞大, 教学队伍相对薄弱, 造成局部人才的相对匮乏与相对过剩相并存的局面。

5. 绩效考核制度不完善。

目前, 国内企业特别是大中型企业以及一些外资企业在绩效考核方面的工作有了一定的成效, 而学校毕竟不同于企业, 绩效管理与考核体系还有许多值得探讨的问题。 (1) 没有重视岗位分析。每一个岗位特别是教师岗位都必须进行岗位分析, 对学历、职称与教学经验等任职资格, 所要达到的教学效果等, 都要有一个明确的要求, 但由于高职院校的办学层次、知名度等原因而造成无法引进甚至聘请到有一定名望与在学术上卓有建树的教师, 来担任一些紧缺的课程甚至是核心专业的课程的主讲, 只好蜀中无大将, 廖化充先锋, 找个人来应急凑数。有的在系、部主任等岗位上也有一定的资质要求, 如需要副教授以上职称等, 但问题就是学校本身没有该方面的副教授, 副教授以上之说更是无从谈起, 也就找个讲师之类的人员顶顶了, 这无形中降低了学术层次。 (2) 绩效考评可操作性差。目前高职院校的绩效考评易走两个极端, 一个是没有绩效考评, 还是在原来的老套套里转;另一个则是绩效考评整个程序与运行设计得过于复杂, 可操作性差。这样造成的后果是所有人员要花大量的时间来制订自己的绩效计划, 部门领导甚至院领导要把大量的时间花在绩效计划的制订、修改、绩效考评结果的核查等日常事务中, 而没有足够的时间来深入思考学院发展的战略性问题。 (3) 缺乏有效的激励机制。马斯洛的需求层次理论认为, 人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次。而目前高职院校的人才激励机制主要是通过薪酬激励制度、聘用制度来调动教职工的积极性和主动性, 大多还停留在较低层次需求的满足上, 缺乏对员工需求的研究与满足从而达到激励的效果, 甚至在聘用制员工与在职在编的员工的薪酬上也存在双重标准, 极大地挫伤了占相当比重的聘用制员工的积极性。 (4) 考评中存在以下心理弊端:晕轮效应:对员工某一绩效要素的评价较高或较低, 会导致对此人所有的其他要素也评价较高或较低。心理定势:考评人先入为主, 事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。类己效应:被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应:如果绩效评估的期间过长, 加上考核部门没有做经常的观察与记录, 就可能根据员工最近的表现来做评估。趋中效应:如果考核人员不愿意得罪员工, 或是下属过多, 因而不是很了解每个员工的表现, 就可能采取趋中平等, 不管实际表现的差异, 让每个人得到的结果都极为相近。 (5) 缺乏对教师的职业生涯规划。各高职院校的发展战略, 仅仅着眼于学校事业的发展, 而忽视人的全面发展。学校以育人为本, 育人以学生为主体, 办学以人才为本, 人才以教师为主体, 教师在教书育人和各项工作中处于中心的地位。以人为本中的“人”是一个广义的概念, 教师是不可或缺的主体, 但目前高职院校中强调学校发展的多, 促进人的全面发展的少, 两者缺乏有机的结合。

二、解决问题的对策

1. 转变思想观念, 树立现代人力资源管理观念。

传统人事管理是建立在把人假设为“经济人”的基础上, 更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上, 不是只抓人性中的一个片段, 而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。高职院校要牢固树立“以人为本”理念, 把充分调动教职工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。按照人才资源整体性开发思路全方位建设人力资源, 转变价值观念, 变工具价值观为主体价值观, 让“以人为本”的管理理念深入人心。同时努力创造一种宽松的有利于人才自我发展的人文环境, 让员工既能够感受温暖, 又能看准方向、看到前途, 这样有利于形成人才辈出的良好局面。

2. 健全人才引进机制, 拓宽人才引进渠道, 合理使用人才。

科学设岗, 有针对性的引进人才。学校要根据远期、近期发展目标和专业建设目标, 制定出师资队伍建设规划, 根据专业发展需要制定人才引进计划。要让引进的人才明白来校以后的具体岗位目标与任务, 在完成岗位目标与任务的同时实现个人价值与追求, 达到事业留人的目的。要制定合理的人才引进措施或条例, 有切合实际的可吸引人的待遇, 多渠道、多途径引进人才, 并且在人才引进以后, 安排在合适的岗位, 真正能让他们体现与实现自己的价值。古人云:闻道有先后, 学业有专攻。硕士、博士、教授、专家都有自己的学术专长, 并不是放之四海而皆灵的万金油、万能胶, 把最适合的人用在最合适的岗位上, 才真正体现现代人力资源管理的用人理念。

3. 优化员工结构。

按照社会学的“百分之二十原理”, 高校中的关键岗位的关键性人员一般只占教职工总数的20%, 对于这部分教职工要尽可能保持稳定, 其余的80%员工则可流动, 要有进有出。首先是内部“流”, 适才适用。其次是内外“流”, 调整结构。另外要认识到, 流动是不可避免的;人员有层次结构性, 某些层次比例提高了, 不流动就结构失调, 低能任高职可能造成损失, 高能任低职心态不平衡, 往往干不好;“老大多, 船要翻”, 某些岗位不能“强强联手”, 除非二人的相容性特别好, 不然不是“碰撞”, 就是浪费人才。

4. 完善绩效考核体系。

(1) 岗位分析是合理定岗定员的基础性工作, 要明确每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等, 建立岗位责任书。 (2) 合理的考评方法。绩效考评的方法直接影响考评标准和考评结果的正确与否。考评方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠, 即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考评能达到所期望目标的程度, 即考评方法与考评方法与考评目标之间要有较高的关联度。对于学校的每一类人员要有切实可行的考评方法, 做到准确完善。 (3) 建立公正合理的激励机制。高职院校在人力资源管理中适当引入激励机制, 可对教职工产生巨大的内在驱动力和外在约束力。哈佛大学的研究显示, 人的潜力在缺乏激励时, 只能发挥20%～30%, 而在良好的环境下, 可发挥到80%～90%。因此要在国家政策指导下, 进一步加大搞活学校内部分配的力度, 扩大学校分配自主权, 建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。高校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法。根据“效率优先, 兼顾公平”、“生产要素参与分配”的原则, 探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩, 向优秀人才和关键岗位倾斜, 充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制, 对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中, 鼓励破格。让真正有才华的教师工作上舒心, 生活上安心, 事业上有成就感。形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制, 建立一批造诣精深的学术梯队。学校只有使教职工拥有明确的奋斗目标, 良好的事业发展, 才能最充分调动他们的积极性;要做到感情留人, 教师作为高知群体, 其事业心与成就感都较强烈, 对精神的满足和受尊重的要求比其它社会群体高。管理者要善于抓住这个特点, 及时充分地满足教师的情感需要。 (4) 必须把学校的发展同与教师为主体的教职工队伍的发展紧密结合起来, 规划教师的职业生涯。让每一个员工都明确自己的发展方向, 事业上有奔头, 学术上做泰斗, 学问上做专家, 探索教学规律与创新教育理念, 成家成匠。学校要为教师群体和个人的事业发展提供最广阔的工作平台, 从精神到物质上都始终提供强大的支撑。只有这样, 学校的发展和师生员工的发展其价值取向和奋斗目标才会高度一致, 学校才会具有强大的凝聚力和向心力, 师生员工在实现人的全面发展的同时, 推动着学校事业的蓬勃发展。

参考文献

[1].张建祥.高校人力资源管理与开发[J].高等教育研究, 2002 (3)

[2].李淑华.浅谈高校人力资源的管理[J].甘肃科技纵横, 2005 (3)

[3].谢国华.办好高等职业教育的实践思考[J].教育与职业, 2004 (29)