欧派供应商服务分析

欧派供应商服务分析（共6篇）

篇1：欧派供应商服务分析

感动·感恩·感谢

——2011年欧派经销商供应商年会完美收官

3月21日，【感动·感恩·感谢】暨2011年欧派经销商供应商年会在无锡市锡洲花园酒店隆重举行！协会领导、专家教授、欧派经销商及供应商出席了本次年会。

3月21日早上9:00,无锡市锡山区区长章建新先生、欧派董事长朱仁华先生共同启动2011年欧派年会。朱仁华董事长首先致欢迎词。“有朋自远方来，不亦乐乎”，朱董事长引用孔子的一句话，言简意赅的表达自己对所有参会者的热烈欢迎。朱董事长还诠释了年会主题“感动·感恩·感谢”，表达了对欧派经销商和供应商8年来始终与欧派风雨同行的感动、感恩、感谢之情。

接着安镇党委副书记吴伟鸿、江苏自行车协会理事长陆金龙以及“中国电动车第一人”清华大学教授马贵龙，分别从政府对民营产业的支持、行业角度和电动车产业的角度做了相关演讲，各位贵宾对欧派企业作出了很高的评价。

随后是优秀经销商和优秀供应商颁奖盛典。与以往不同的是，此次欧派优秀经销商中，多了三个特别的【传奇人物】，欧派自编、自导、委托拍摄的讲述欧派传奇经销商创富故事的纪录片【欧派传奇】呈现在大家眼前。每个成功者背后总有许多不为人知的艰辛与坎坷，这三个

【传奇人物】都有一颗坚强、勇敢的心。他们永不言弃的精神创造了一个个【欧派传奇】。

与其说“感动·感恩·感谢”是欧派公司2011年年会，不如说它是一次盛大的爱心接力。本次年会第三个环节插入了“大地之爱，母亲水窖”的爱心公益环节。并将该环节命名为“一帮一，爱的接力”，旨在帮助祖国西部地区缓解严重的缺水问题。

“你我心，滴水情”的沙画表演，拉开了本次爱心公益的序幕。

本次年会，公司邀请了会宁县副县长任秀珍女士、会宁县妇联主席胡巧华女士来到年会现场。朱董事长率先向会宁县捐赠100口（价值100，000元）母亲水窖，欧派公司员工共捐款22370元。与会的经销商、供应商以及台州塑件协会等积极参与，纷纷伸出援手，向“母亲水窖”奉献自己的一片爱心。现场共募集到善款202070元。可以帮助202户缺水人家。朱董事长倡议社会各界人士，共同来帮助西部缺水地区，尽自己绵薄之力，为干旱地区奉献自己的爱心„„

会宁县副县长任秀珍女士在会上讲话，字里行间流露出对此次活动的感谢，对欧派的感激，对在场所有爱心人士的感动与感恩。任秀珍女士还表示，这些捐款，政府一定会专款专用，真正做到造福百姓。

下午年会继续，欧派公司总经理冯敏红女士做《天道酬勤，铸就新的辉煌》的主题演讲。冯总总结了欧派近年来发展取得的初步成绩，展望未来持续发展，冯总勉励大家继续努力，齐心协力，共铸新的辉煌。

紧接着是欧派春季新车发表。本次共发表了【佐罗】、【俏江南】、【多啦A梦】三款新车，帅气逼人的【佐罗】，温婉典雅的【俏江南】，活动可爱的【多啦A梦】，赢得了参会者的阵阵喝彩。

下午3:00，大会设经销商与供应商两个分会场，分别对2011年欧派各项政策与合作发展展开讨论。

当天晚上，大会举办招待晚宴，五百余人欢聚一堂，大家举杯欢庆，高歌起舞，共同沉浸在和谐、欢快的氛围中。晚宴上，经销商、供应商朋友热情洋溢，纷纷感慨此次年会体现了欧派深厚的文化底蕴，是一次颇具凝聚力和感染力的盛会。

22号和23号，年会安排了全国经销商进行培训和拓展活动。截至23号下午，为期3天的【感动·感恩·感谢】——2011年欧派经销商供应商年会完美收官。

篇2：欧派供应商服务分析

外包方式的形成取决于合作双方相互之间的认可和信任度, 建立合作的过程是发包企业选择伙伴企业, 结成动态的虚拟联盟的过程。对潜在的供应商的特征信息进行收集、整理、分析和评估的基础上, 全面考察它们各方面的素质和能力, 从中做出最满意的选择。

一、服务外包供应商选择的流程

为了快速剔除不合格的候选伙伴, 首先根据一些基本约束条件 (如法律限制、地域限制、企业的声誉、企业的财务状况等) 和可以通过网络、媒体等公开渠道获得的基本信息, 从潜在供应商信息库中初步筛选待评价的伙伴企业。这一阶段的任务主要是从定性的角度快速剔除明显不合格的潜在供应商, 缩小后续阶段伙伴评价的范围, 减少了后面要进行的定量分析工作。在实际的应用中, 对每个业务流程的候选伙伴, 通常采用一票否决制, 即当有一项指标不能满足要求时, 则在过滤过程中以于剔除。过滤通过的候选企业则被认为在这些基本要求方面是合格的。

由于供应商选择是个定性与定量相结合的进行选择的过程, 在服务外包竞选阶段, 用A H P方法考察供应商的技术水平、企业风险、增值服务、企业文化、服务价格、服务响应和服务质量, 以确定合适的供应商。评价较高的供应商说明有该企业能更好与发包企业完成从战略、文化到技术、运行等方面的对接, 能更好的完成合作任务。

经过上述两个阶段, 我们可以找到在每个业务过程中都比较优秀的合作伙伴, 但是服务外包过程中, 各业务流程并不是完全独立的, 需要相互协调和配合。

二、基于A H P的服务外包供应商选择模型

对应于某个特定的业务流程, 总存在多个企业愿意成为完成该任务的伙伴, 因此必须从其中找到最合适的一个。发包企业在选择合适的供应商时, 选用相应的多个目标准则对各方案进行排序, 淘汰劣方案, 选出最满意的合作伙伴。

作为合作伙伴的供应商选择实际上是一个多目标组合优化问题, 它可以从服务外包成本、运行风险的最小化, 服务质量最高角度来择优。

设存在M个企业可以为发包企业完成某个特定子任务, 发包企业使用N个目标准则对这些企业进行评价。这些准则用ai表示, 其中i=1, …N。

在目标准则下, 某服务企业的值越高, 其优先分数越高。发包企业使用各企业在各个目标准则上的值可以计算出各企业在各目标准则上的优先分数, 进而得到各企业的总的优先分数, 它将选择最终优先分数最高的企业作为完成子任务的伙伴。

M个企业中, 每个企业在选择中面临两种结果, 被选中作为供应商, 或者未被选中作为合作伙伴。其约束条件为:且根据各子任务制定的每项目标准则, 只能有一个候选企业可以被选中作为供应商。

从发包企业来看, 对某项特定的子任务, 各目标准则的相对重要性是不同的, 我们使用权Wi表示目标准则ai相对重要性。

这里采用层次分析法来进行分析。具体步骤如下:

步骤1, 明确问题, 建立层次结构。

为了运用层次分析法进行系统分析, 首先要对问题有明确的认识, 弄懂问题的范围, 所包含的因素、因素之间的关系, 需要得到的解答, 所掌握的信息是否充分。根据对问题的初步分析, 把一个复杂的无结构问题分解组合成若干部分或若干因素 (统称元素) , 例如目标、约束、准则、子准则、方案等, 并按照属性的不同, 把这些元素分组形成互不相交的层次, 上一层次对相邻的下一层次的全部或某些元素起支配作用, 这样就形成了层次间自上而下的逐层支配关系。

递阶层次结构往往用结构图来表示, 下图表明上一层次与下一层次元素之间的联系, 如果某个元素与下一层次所有元素均有联系, 那么称这个元素与下一层次存在完全层次关系, 否则为不完全的层次关系。各层次又可建立子层次, 子层次从属于主层次的某个元素, 它的元素与下一层次的元素有联系, 但不形成独立层次。

递阶层次结构中的层次数与问题的复杂程度及需分析的详尽程度有关, 一般可以不受限制。每一层次中各元素所支配的元素一般不超过9个, 这是因为支配的元素过多会给两两比较判断矩阵带来困难。

伙伴选择的总目标是选择合适服务外包合作伙伴, 该总目标下有N个子目标, 在子目标下有M个可选方案, 即有M个候选企业参加伙伴选择。

步骤2, 构造判断矩阵。

任何系统分析都是以一定的信息为基础的。层次分析法的信息基础主要是人们对每一层次各个元素的相互重要性给出的判断。这些判断是用数值表示出来, 形成矩阵形式即判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层次某元素本层次有关元素间相对重要程度的状况。各目标准则两两之间的相对重要程度比值可以由发包企业的专家小组使用常用的九分位表给出, 如表1所示。

确定各因素的权重W:W= (W1, W2, A, Wn) , 且满足

将所有指标分别进行两两比较, 可以得到初始成对比较矩阵。可以将成对比较矩阵表示为:

其中vij=ai/aj具有下列性质:

步骤3, 层次因素排序及其一致性检验。

我们可以通过求解判断矩阵:

最大特征根λmax所对应的特征向量来得到层次因素单排序权值, 即找到了满足VA=λmaxA的向量。当判断矩阵偏离一致性太大时, 需要检验这种近似估计的合理性。因此在计算出层次因素单排序权值后, 必须进行一致性检验。

计算一致性指标C.I. (Consistency Index) , 可以用公式1-4计算:

可以从平均随机一致性指标表中 (见表2) 查找相应的平均随机一致性指标R.I. (Random index) 。

根据判断矩阵的阶数, 从表中查出相应的一致性指标R.I., 并通过公式:

计算出一致性比例C.R. (Consistency Ratio) 。

当C.R.<0.1时, 可以认为判断矩阵的一致性是可以接受的。

当C.R.>0.1时, 应该对判断矩阵做适当修正。

对于一阶、二阶的判断矩阵总是有C.R.=0, 因此总是一致的。

步骤4, 合成权重及其一致性检验。

上面给出了求一组元素对其上一层某元素的权重向量的方法, 由此加权可以求出最底层各方案对于目标的合成权重, 在此基础上做出方案的优劣排序。

针对多目标规划中有的目标要求越大越好, 有的目标越小越好, 对于所要处理的目标间的纲量不统一。对于这些目标分别给予一定的功效系数 (或评分分数) , 介于0和1之间。当目标达到最满意时, 系数为1;最不满意时, 系数为0。其他为中间数, 描述这一关系的函数, 称为功效函数。

线性功效系数= (指标实际值一指标的不允许值) / (指标满意值一指标的不允许值) 。

将不同外包企业该指标的功效系数乘以该指标的权数, 可以得到该指标的评价得分。将不同指标评价得分相加, 和为不同外包企业的优先分数, 选择优先分数最高的企业作为合作伙伴。

三、服务外包供应商选择方法的评价与分析

本文从可操作性和实用性出发, 采用定性和定量相结合的方法, 定量方面运用A H P方法来进行分析。因为A H P方法是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价方案, 采用两两比较的方法来确定判断矩阵, 然后把矩阵的最大特征向量的各分量作为相应的系数, 最后综合给出各方案的权重。这种方法有效地克服了定性事物的量化问题, 可靠性高、误差小。本文使用的选择准则和方法在实际运用中需考虑以下影响因素。

1. 供应商选择通过对不同影响指标的分割, 可以清晰地看到各企业不同因素可以给发包企业提供的贡献份额。

把不同因素进行量化, 特别是提供各项无形资产的贡献指标。

2. 供应商在市场上响应的机遇方向不同, 发展战略不同。

有的是质量优先型, 有的是成本优先型, 由于侧重点不同, 在实际选择过程中对指标权重设定可能会有差别。

3. 选择服务外包供应商的实质是从为完成某一工作流程众多候选者中选出惟一合作伙伴。

如果发包企业业务流程比较复杂, 根据情况不同, 可能增加对候选者在适应性方面的指标。

4. 服务外包中的离岸外包还需要考虑后勤因素。

后勤因素主要包括地理位置、交通运输费用、交流的便利性、交货的及时性等。可以把后勤因素归结为时间和成本两个因素上。在实际应用中, 面临的市场机遇不同, 对时间和成本的侧重也有可能不同。有时可能更需要的是快速整合资源, 而对成本要求不高, 有时对时间和成本要求都很高。发包企业可以根据需要选取其中的一个组合。

摘要：影响服务外包合作双方协同工作的因素是多方面的, 供应商的选择是一个非常复杂的问题。发包企业在进行伙伴企业选择时, 必须多方面权衡各种因素, 全面考察潜在的供应商, 从中做出最优化的选择。从企业能力出发, 基于AHP (层次分析方法) 建立服务外包供应商选择的模型, 使发包企业做出准确合理的选择, 使外包达到理想的效果。

关键词：服务外包,供应商,AHP,优化方法,选择模型

参考文献

[1]杨华江席酉民:集团公司战略风险管理模型探讨[J].中国软科学.2002, (08) :61～66

篇3：欧派的“4S”服务链

消费者普遍希望获得高品质的家居服务，针对此，欧派率先在业内推出“4S服务”理念，以“体验、专业、速度、尊崇”为服务原则，以展示（show）、销售（sale）、服务（service）、信息反馈（survey）为重要节点，为消费者提供上门测量、电脑跟踪、定期检测等16项服务。

服务营销是一种通过关注顾客，进而提供服务，提高顾客满意度和建立顾客忠诚，最终实现交换的营销手段。但实施服务营销，其中的一个关键是服务标准的建立与执行是否一致。欧派相关负责人表示：“短期占领市场的营销招式有很多，但难以为继，只有把服务做好，才能持久。‘4S服务’概念由我们最先在业内提出，这些年一直在严格执行。”他说，通过“24小时上门制、送货安装‘零延迟’、红地毯服务、一个电话搞定”等服务，欧派把上门服务时间具体化，把现场安装、电话回访、内部运作规范化、标准化，让消费者无忧购物，体验购物的满足感和乐趣。

据悉，在订购产品到达或接到客户反馈后，欧派客户服务人员都要通过短信、电话、邮件等及时联系客户，预约上门服务时间，客户确认后欧派工作人员必须在24小时内上门为客户解决问题。在随后的24小时内，客户服务人员进行回访，对相关问题进行追踪。

消费者装修，普遍遭遇过商家延迟送货、安装拖延，打乱消费者的装修计划。针对此，欧派做出送货、安装“零延迟”承诺，按照合同约定时间送货和安装，做到“零延迟”。

而欧派的“红地毯服务”，更是让消费者印象深刻。欧派对“红地毯服务”制定了详细的标准，从仪容仪表、服务礼貌用语到现场安装操作流程等，对员工行为进行规范。送货上门时，欧派员工进入消费者家中，一律套上鞋套、戴上手套，把红地毯从门口铺到客厅、厨房、卧室等下货处，以保护消费者家中的地砖、地板。安装后，安装人员使用白毛巾、毛刷、吸尘器，把柜体内部、表面以及地面的粉尘、木屑、残渣清理干净。

欧派还借鉴建筑工程监理制，在家居行业首创安装监理制，由安装监理对安装过程进行监督，并最终验收。安装监理除了监督安装质量，还检查安装师在安装现场的行为是否规范，规范安装师的服务行为，控制安装进度。安装监理还对客户满意度进行调查，包括安装规范、安装满意度、现场卫生等。客户签字验收后，安装监理还要对现场安装拍照，以备后期跟进相关服务。

欧派董事长姚良松认为，优质的家居产品从设计开始，而安装则是最后一道关口。针对安装环节，欧派把全国各地近700个服务团队遇到的问题汇编成培训教材，培训安装师，不断提高安装和售后服务水准。欧派把设计师、安装师分为见习、初级、中级和高级四个级别，规定设计师、安装师必须经过严格的考核及培训，才能入职、升级。

有投诉才有对工作改进的动力，及时处理投诉可以提高顾客满意度，避免顾客忠诚度下降。而建立畅通的沟通渠道，才能及时处理投诉，维护顾客忠诚。为了与顾客畅通沟通，欧派各个分公司开通服务专线，构建了一个无缝隙的售后服务网络，一旦消费者打来投诉电话，可以迅速启动内部应急机制，将消费者的问题在第一时间解决。

服务无小事，细节见精神。“欧派的核心竞争力之一就是服务，我们的售前、售中与售后服务，远远超出了顾客的需求。”欧派相关负责人表示，服务是一项长期、连环性的工作，它贯穿于售前、售中、售后，组成了一个环环相扣的服务链。欧派服务营销的内涵越来越丰富，服务链越来越完整，因此，欧派的“4S服务”可以为消费者带来更便捷、更人性化的增值体验，在带动中国家居行业服务升级的同时，也直接拉动了欧派的销售业绩。

篇4：欧派供应商服务分析

我国长期以来受计划经济物资流通的影响, 并没有建立一套规范的供应商评判体系, 供应商数目繁多、评价指标体系不健全、评价体制落实不到位, 面对众多的原材料或零部件供应商, 往往依据一定的经验定性地考评和选择供应商, 甚至在某种程度上还存在着部门或个人利益驱动下的采购供应关系.这已经不适应现代企业制度的需要, 严重制约了企业的发展。因此, 在庞杂的供应协作体系中, 采用现代管理思想和信息技术建立一套能全面科学评价供应商的定量化模型有着十分重要的意义[1,2,3]。

注:λmax=6.029, CI=0.0058, RI=1.24, CR=0.0047 p0.1

注:λmax=4.065, CI=0.022, RI=0.9, CR=0.024 p0.1

1 层次分析法概述

层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.Saaty提出的, 主要用于解决多因素负责系统, 特别是难以定量描述的社会系统的一种分析方法。AHP的基本思想是先按问题要求建立起一个描述系统功能或者特征的内部独立的递阶次结构;通过两两比较元素 (或目标、准则、方案) 的相对重要性, 给出相应的比例标度, 改造上层某要素对下层相关元素的判断矩阵, 以给出相关元素对上层要素的相对重要序列。AHP的核心问题是排序问题, 包括递阶层次结构原理、标度原理和排序原理[4,5]。

注:λmax=3.009, CI=0.003, RI=0.58, CR=0.005 p0.1

建立问题的递阶层次结构模型是AHP中最重要的一步。将问题所包含的要素按属性不同而分层, 可以划分为最高层、中间层、最低层。同一层次元素作为准则, 对下一层次的某些元素其支配作用, 同时它又上一层次元素的支配, 这种从上至下的支配关系形成了一个递阶层次。最高层通常只有一个元素, 表示解决问题的目的;中间层为实现总目标而采取的措施、方案、政策, 一般分为策略层、约束层、子准则层等;最低层包括决策的方案, 是用于解决问题的各种途径和方法。运用层次分析法建模, 大体上可按下面五个步骤进行。

(1) 分析系统中各因素间的关系, 建立系统的递阶层次结构;

(2) 对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较, 构造两两比较的判断矩阵;

(3) 由判断矩阵计算被比较元素对于选定准则的相对权重;

(4) 进行判断矩阵的一致性检验;

(5) 计算各层元素对于系统目标的总排序权重, 并进行排序。

2 层次分析法在某供应商评价中的应用分析

该文在参考一些文献的基础上结合某物流服务企业供应商的实际情况, 确定评价指标 (指标层) 来构造递阶层次结构评价模型。

(1) 首先是确定指标, 构建递阶层次结构模型。如图1所示。

(2) 构造比较判断矩阵。

由专家小组对3个供应商进行综合评价, 根据准则层各因素的重要性关系构造初始成对判断矩阵A如表1所示。

依次计算出C1-4、C5-6、C7-9、C10-13、C14-16、C17-18的判断矩阵及其一致性检验表, 其中C1-4的判断矩阵及其一致性检验表如表2所示:

层次排序一致性检验计算如下:

CR=00..00001177P00..11 (满足一致性要求)

同理, 根据子准则层的每项指标, 对每个供应商进行两两比较, 得到方案层对子准则层的判断矩阵C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7、C8、C9、C10、C11、C12、C13、C14、C15、C16、C17、C18。

通过计算及检验, 得到方案层D对目标层A的组合权向量如表5, 组合一致性检验通过。因此, 得到的组合权向量可以作为3个供应商进行综合评价与选择的依据, 其优先顺序为供应商D3、供应商D1、供应商D2。

3 结语

层次分析法在供应商评价、选择决策中的应用是广泛的、有效的, 出现的问题涉及了供应商选择决策的方方面面。运用层次分析法 (AHP) 对评价结果作出分析, 使理论方法与实际相结合, 通过评价, 帮助企业分析和比较供应商的优缺点, 减少了传统供应商评价中过多的主观性, 提高了企业管理工作的效率。

摘要：层次分析法是一种对复杂的多目标系统进行定性定量分析的评价方法。在物流服务企业中, 供应商对企业的发展有着至关重要的作用。该文提出了一种基于层次分析法的供应商评价体系, 并结合具体情况, 通过对某物流服务企业供应商的组织能力、质量控制能力等目标建立评价指标体系, 验证了该方法的可行性。也为企业优先选择供应商提供了一条有效的途径。

关键词：物流服务,供应商评价,层次分析法

参考文献

[1]朱铎辉, 吴志军, 张玉峰.基于层次分析法的供应商评价模型的研究[J].计算机应用研究, 2004 (6) :90-91.

[2]王家顺, 王田苗, 胡耀光等.一种基于模糊层次分析法的供应商评价模型的研究[J].微电子学与计算机, 2001, 18 (2) :59-64.

[3]王梅源.基于AHP和群决策的船舶设备合格供应商评价指标体系构建[J].湖北大学学报 (自然科学版) , 2005, 27 (2) :118-122.

[4]刘秋生.基于模糊层次分析法的ERP软件供应商评价[J].科技管理研究, 2008, 28 (11) :257-259.

篇5：新型旅游服务供应链的构建与分析

旅游服务供应链是以满足旅游者的服务需求为目的而构建的包括涉及食、宿、行、游、购、娱六大旅游要素的相关企业、旅行社和旅游者在内的功能性旅游网络结构。Richard Tapper和Xavier Font也对旅游服务供应链的组成进行了详细介绍。旅游服务供应链对旅游业的发展有极大促进作用, 尤其可以提高游客的满意度、改善旅游节点企业的经营管理、缩短循环周期、创造经济利益等。为此, 本文拟在相关理论基础上构建一种新型旅游服务供应链结构。

一、旅游服务供应链结构概述

随着对旅游服务供应链理论的了解, 越来越多的学者构建了相应的旅游服务供应链结构, 研究其管理模式和运行机制。分析国内外各学者的研究后发现, 目前最具代表性的旅游服务供应链结构被概括为以下几种:以旅行社为核心的旅游服务供应链结构、以景区为核心的旅游服务供应链结构、以游客为核心的旅游服务供应链结构和以旅游电子商务网站为核心的旅游服务供应链结构。

一些学者认为旅行社是旅游服务供应链中的核心企业, 在供应链中同时与游客和食、宿、行、游、购、娱等旅游服务供应商接触, 起到信息汇集、整体调度、资金结算等纽带作用, 扮演着组织者和协调者的角色。但以旅行社为核心加重了信息不对称, 且旅行社规模小、竞争力和影响力差, 自驾游比例的提升进一步弱化了旅行社的核心企业地位。一些游客认为旅游景区是核心企业, 以旅游景区为核心企业可以省略旅游代理中间商, 直接接触旅游群体;充分利用时空关系, 协调旅游相关企业提供个性化旅游服务。但该模式不适用于竞争力较弱、吸引力较差的景区。一些学者认为在散客时代下, 游客个性化需求越来越突出, 对传统旅游经营管理模式和旅游供应链运作都带来极大挑战。以游客为核心企业的旅游服务供应链最大优点是可以满足游客柔性化需求, 但该模式不可能做到根据每个游客的需求进行资源整合。一些学者认为随着现代互联网信息技术和通信技术的发展, 旅游电子商务网站将会发挥越来越重要的作用, 可以实现旅游信息实时共享、提高旅游服务质量、加强供应链成员企业间合作等;但游客对旅游电子商务平台的信任度不高, 推广范围小, 难以体现其优越性。

二、新型旅游服务供应链的构建与分析

针对已有旅游服务供应链模式的不足, 本文提出一种基于信息平台下的三极网络旅游服务供应链结构。这种结构以游客、景区、旅行社为三个极点, 在信息系统平台上完成旅游服务供应链整体运作。供应链结构如图1所示。

网络信息处理平台是指具有收集、加工、处理、规划、储存、更新、统计、反馈等功能的旅游服务综合信息处理平台, 涉及从游客产生旅游动机到旅游日程安排、交通食宿预订、旅游体验、游后评价等整条服务链。这个平台对信息网络技术要求非常高, 尤其要能够全面、实时地收集、处理旅游信息。网络信息平台信息的全面性不仅仅指有全面的客户、旅行社以及食、宿、行、游、购、娱信息, 还包括所有旅游服务关联企业及其一级、二级供应商等的相应信息。该平台的实时性要求其能够做到网络数据信息更新和实际变化相同且同步, 确保平台信息具有高度的参考性和实用性。

供应链中游客既包括通过旅行社等中介机构开展旅游活动的人, 也有自驾游游客和国外游客;景区是指所有具有旅游意义的景点景区;旅行社是指提供套装旅游、旅游保险、交通票券、签证护照咨询等旅游服务的各种旅游运营商和旅游代理商。食、宿、行、游、购、娱一级代理商是指直接向游客提供旅游服务或产品的供应商, 二级代理商是为一级代理商提供服务或产品的供应商:比如二级餐饮供应商是指为饭店提供蔬菜、餐具、桌椅、炊具、厨师等资源的供应商;二级住宿供应商是指为旅店提供床位、洗漱用具、旅店用家电等资源的供应商;二级交通供应商是指为交通运输提供各种人力、物力、财力的供应商。

三、结论

本文根据众学者已有的研究提出了基于信息平台下的三极网络旅游服务供应链结构, 发挥已有供应链结构优势, 弥补不足。三个极点在相对独立的情况下紧密联系在一起, 交叉影响、互相作用、相辅相成, 促进旅游业发展。但旅游服务供应链发展仍不成熟, 需要各旅游企业共同努力。此外, 信息实时共享、旅游资源整合、提高客户满意度、绿色环保等仍是未来旅游服务供应链的发展方向。

参考文献

[1]Lisa M.Ellram, Wendy L.Tate Understanding and Managing the Services Supply Chain[J].The Journal of Supply Chain Management, 2004, 40 (4) :17-32

[2]Xavier Font, Richard Tapper, Karen Schwartz.Sustainable Supply Chain Management in Tourism[J].Wiley Journal, 2008, 17 (4) :260-271

[3]杨丽, 李帮义.以旅行社为核心的旅游供应链构建研究[J].经济问题探索, 2008 (7) :101-105

[4]王细芳, 陶婷芳.面向散客时代的柔性旅游供应链模型研究[J].生态经济, 2012 (9) :42-48

篇6：欧派供应商服务分析

1. 物流服务供应链整合风险分析

1.1 LSSC整合风险的定义

物流服务供应链整合风险就是指由于在物流服务供应链整合过程中的各种不确定性因素, 这些因素所导致的物流服务供应链整合的脆弱性, 进而使整条物流服务供应链整合不能实现原有整合的目的, 或者无法使服务到达需求方的行为。

1.2 风险来源

物流服务供应链整合的风险主要分为内生风险和外生风险两个部分, 其中内生风险主要包括三个方面:一是供应链本身的不确定性;二是LSSC整合过程中核心企业内部的矛盾;三是LSSC整合过程中各企业之间的矛盾。

1.2.1 链条本身的不确定性

(1) 各节点企业之间的不确定性。这主要表现在服务信息的不完善以及链条上物流系统的滞后性。由于物流服务供应链的整合实际是一种企业的联盟, 而企业之间的联系依赖于信息的流通, 以及物流系统的支持。一旦信息不流通或者管理系统不是很完善, 就会导致企业之间的沟通不充分, 进而导致不能真正做到满足顾客的需求。

(2) 顾客需求的不确定性。由于市场的高度开放性, 以及产品的多样性, 使得客户对同一性能的产品有了更多的选择, 从而造成了顾客需求的不确定性。而物流服务供应链的整合是建立在对需求准确预测的基础上, 对整条链条进行集成化管理的。因此需求的不确定性很容易会给物流服务供应链带来经营商的风险。

(3) 节点企业内部的不确定性。企业在进行物流服务的时候, 由于运输工具、人员、资金等问题, 不能将产品及时准确地运送至下一个节点, 从而使该部分链条终端受到影响, 进而会影响到整个链条的稳定性。

1.2.2 LSSC整合过程中核心企业内部的矛盾

物流服务供应链的核心企业是集成物流服务供应商, 通过核心企业对整条物流服务供应链上的物流、信息流、资金流、服务流等的控制与管理实现对物流服务供应链的整合。一旦核心企业内部由于管理不善出现整条链条需求信息的不流畅, 就会导致整条链条上信息的不流畅, 甚至导致整条链条的瘫痪。

1.2.3 LSSC整合过程中各企业之间的矛盾

物流服务供应链整合就是将链条上的各个节点企业, 按照一定的集成方式进行统一的管理与控制, 使整条链条实现最优化。然而, 链条上的各个节点企业都是独立经营的个体, 在经营方式、企业文化以及战略目标等方面存在着诸多的差异。因此, 在对LSSC进行整合的过程中, 企业之间存在着不同程度的矛盾。

(1) 整体利益与个体利益之间的矛盾。LSSC整合追求的是供应链整体利益的最优, 这与个别企业追求自身利益最大化相矛盾。如果核心企业不能协调好链条上的利益分配, 导致个别企业为了追求自身利益的最大化, 或者企业不愿意为了整条供应链的整体利益而牺牲本企业眼前的利益, 这势必会产生矛盾, 达不到供应链整合的目的。

(2) 统筹管理产生的风险。物流服务供应链整合的目的就是对链条上的物流、信息流、资金流以及服务流进行统一的管理与控制, 因此势必会产生一个实力强大的核心企业来进行统筹规划, 使整条供应链运作正常有序进行。如果在应对市场变化的时候, 核心企业只考虑自身的利益, 而忽略了其他节点企业的利益, 这种对物流服务供应链的统筹管理往往会产生企业之间的矛盾和冲突。

(3) 不同企业文化产生的风险。由于物流服务供应链上的节点企业在整合前都是独立经营的企业, 有着各不相同企业文化, 对这些企业进行整合势必会改变原有的企业文化, 从而导致矛盾的产生。

(4) 信息风险。物流服务供应链是以客户的需求为导向的, 如果需求信息逐级扩大就会导致“牛鞭效应”的产生。因此, 核心企业要充分实现供应链各节点之间的信息共享, 减少信息不畅所带来的危害。

(5) 信用和道德风险。物流服务供应链中的各节点企业是相互合作的伙伴关系, 彼此之间不讲信用就会产生道德风险, 从而会损害合作伙伴的利益, 导致合作关系的破裂, 进而使整个供应链断裂。

1.2.4 LSSC整合的外生风险

LSSC整合的外生风险主要是指由于外部环境的变化而产生的风险, 主要表现在天灾人祸, 经济环境的改变、政治动荡以及社会环境的改变等等。这些外因的改变会影响到物流服务供应链整合过程中的某一节点企业, 进而影响到整条供应链的稳定。比如2008年爆发的全球性金融风暴, 给很多企业带来了巨大的冲击, 尤其是那些跨国企业, 在这种情况下, 物流服务供应链整合的难度以及风险性会大大地增加。

1.3 LSSC整合风险来源的结构模型

根据前面分析的物流服务供应链整合的风险来源, 可以得出其结构模型如图1所示:

2. 制造业供应链整合风险控制

我们研究物流服务供应链整合的风险主要是为了解决和控制这些风险, 将风险可能带来的损失尽可能控制在最小范围内。因此, 在分析了物流服务供应链整合风险来源的基础上提出以下几点风险控制的建议。

(1) 建立物流服务供应链中各节点企业从整体出发的系统性思维模式。物流服务供应链整合就是依据集成管理的思想, 考虑的是整条链条整体的利益, 因此, 各节点企业在进行某种决策的时候必须从整体的利益出发, 保证集体利益的最大化。

(2) 建立健全物流服务供应链整合过程中核心企业的领导。物流服务供应链整合之所以失败的原因, 很大程度上是因为链条内部缺乏统一的监管和控制, 而核心企业作为供应链整合的发起者和控制者, 在供应链中往往处于强势地位。因此, 核心企业有义务并且也有能力担负起对链条进行统一管理这个任务。

(3) 建立健全供应链整合中各企业相互信任机制。物流服务供应链中的各节点企业是合作伙伴关系, 是建立在相互信任基础上的, 大家共担风险, 共享利润, 这样才能保持供应链的稳定性。

(4) 建立健全供应链整合中各企业信息共享机制。物流服务供应链的整合是建立在链条上各节点企业之间高质量的信息传递和共享的基础上的, 因此必须加强信息系统的建设, 将因为信息的不对称和不完全所带来的风险降到最低, 做到最大程度地以顾客需求为导向。

(5) 建立健全利益分配机制和激励机制。物流服务供应链整合考虑的是整条链条的利益最大化, 而不是个别节点企业利益的最大化, 因此合理的利益分配对各节点企业都是一种激励, 促使各节点企业遵守道德规范, 最终实现整体利益和个体利益的一致性。

3. 结论