项目管理致胜因素

项目管理致胜因素（通用7篇）

篇1：项目管理致胜因素

偶读汪中求的《细节决定成败》一书，感触良多，平淡之中透出真理，小事之中看出功夫，对于为人及处事皆大有裨益。细想起来，关注细节，研究细节，掌握细节，其作用大至国家，小至百姓，范围之广，涉及方方面面，不一而足。笔者身为企业人，就细致管理致胜之道有几点感言，不吐不快，既是班门弄斧，务求抛砖引玉。

众所周知，一个企业，不论是生产型，还是服务型，均涉及到人财物、产供销，其中事务之烦琐复杂，常另人眼花缭乱、手足无措。作为企业的经营者和管理者，如何在繁重的日常事务中有条不紊、百密无疏，必须有一整套严密的组织和管理系统来应对。

首先要有一个完整的组织、细致的分工。古人云：成大事者，不拘小节，人们往往理解上有偏差，成大事者，如果没有关注小节的人辅助，那也是徒劳。所以一个企业的组织是个基础，但建立组织的目的是为了事事有人管，事事有人干，同时又不能重叠管理，那就需要要有明确的职责划分。

大多数企业在指定各岗位职责时都很简单，只罗列了几条工作项目，比方说企业人力资源部主要职责可以这样写：负责人员招聘；负责人员考核；负责人员培训；负责人员档案管理等等，看上去应该没什麽问题。但到实际当中就有很多问题，比如：负责人员招聘，给哪个部门招聘，招聘部门是否应参加，如果参加，在这个部门职责中也应有负责人员招聘内容，那就在职能中重复，造成相互扯皮。所以如果这样表达：按公司各部门用人需求负责组织参加人员招聘会并进行人员的初步筛选，对应聘合格的人员办理录用手续。是否就明确多了。

美国GE公司是一个庞大的商业帝国，业务遍布全球120多个国家，年营业额几千亿美元，员工十几万人，驾驭这个庞大的商业机器的前总裁杰克.韦尔齐有什麽秘诀使他顺利的运转并且取得辉煌的业绩的，他每天干什麽呢？用他自己的话说：一是我任用正确的人做正确的事；二是只做行业内的第一或第二；三是赔钱的事不干。他把建组织列为头等大事，但实现正确的用人战略谈何容易，可以想象，他在任用每一位副总裁需要做多少细致的考察工作，而没有这些人的帮助，他怎麽会取得如此的成功。

二是建立一套完善的流程和制度。

流程制度是什麽？简单说：流程是诉讼法，制度是实体法。他们是企业赖以正常运转的“法律”。很多企业对流程和制度根本不重视，或者形同虚设。在实际工作中更多的是凭经验和习惯，或靠会议口头来约定，这种危害对企业是致命的。最大的问题就是无法可依，完全处于“人治”的状态。不仅管理者很累，更多的问题是无法找到责任人。每个人都有充足的理由说：这不是我的工作。海尔曾经发生过这样一个例子，一个设备操作工只管操作，不管保养，设备经常损坏，当被问及损坏原因是，他理由很充分，我的职责没有设备保养一项。的确如此，他能按要求完成工作，但设备损坏与我无关。

汪中求老师在《细节决定成败》中举的肯德基打败荣华鸡，就是很明显的例子，荣华鸡一成立就打这振兴中国快餐品牌的大旗，声称有肯德基的地方就有荣华鸡，一路高歌猛进，

但肯德基从容应对，依靠完善的操作流程和工艺始终保持所有店的口味、卫生、服务是一致的。而荣华鸡却恰恰相反，从而导致了荣华鸡短短时间便败走麦城。所以说，成功有偶然因素，但细节是保持成功的必然因素。

三是落实细节管理，提高执行力。细节管理就是执行力。张瑞敏说过“把每件简单的事情做好就是不简单”。张瑞敏刚入主海尔时实行的第一个管理措施就是下发的“八不准”，其中甚至有不准在车间随地大小便，可笑吗？一点也不，当时的国有企业没有任何执行力可言，企业效益差，员工放任自流。当时的张瑞敏就是从改变观念，加强执行能力开始的。时至今日，海尔已成为营业额几佰亿的著名品牌。他的一本随便的操作手册就有上百页厚。员工不仅要熟知熟记，更要不折不扣的执行。

汪中求先生的总结最好不过了，第一代老板靠胆子，第四代老板靠脑子，微利时代要求精细化管理，未来企业发展是专业化分工、利润趋近于零、同质化及拼细节。

四是改变习惯、关注细节。这里改变习惯是指的打破习惯性思维，要用创新的观念和方法做管理。笔者在企业做了多年的管理工作，深有体会，原有的管理习惯是最可怕的枷锁，当任何一项改变现状的决策出现后，首先想到的是怎样反驳和排斥，而不考虑如果采用会带来的益处。其实管理需要不断创新和完善的，你千万不要苛求管理会尽善尽美，事实上那是不可能的。管理要考虑实用性、有效性及成本，过分强调管理的复杂性会增加不必要的经营成本，他只要和你的现状相匹配即可。

企业家要对细节有无限的爱，因为上行下效，其实细节管理对于中层管理者来讲是犹为重要的，也是其职位重要性的关键，一个不关注细节、不注意细节的中层管理者是不合格的。因为中层管理者面临两大任务：一是向决策者提供完整、准确、祥尽的信息；二是不折不扣的执行决策。

《细节决定成败》书中举了上海一号地铁线和二号地铁线的例子。其中一号线是德国人设计的，二号线是我国设计师，从外观看不出什麽区别，但投入运营才发现一号很多细节在二号设计时忽略了，从而造成二号线运行成本远远高于一号线。有两点最具代表性，一个是三级台阶，华东地区地势低，夏季经常受雨水困扰，一号地铁每处入口均有三级台阶，雨天可阻挡雨水倒灌，而二号地铁没考虑到，曾在大雨天被淹，造成重大损失；另一个是一号线每个出口均有一个拐弯，使出入很麻烦，道理很简单，如果你家开着空调，又开着门，得多付多少电费。而二号线却没有，想想看，会增加多少运营成本。还有很多这种细节，这里就不一一列举了。

千里之堤，毁于蚁穴。随着竞争的加剧，细节管理会成为克敌致胜的利刃，而关注细节才能够打造企业的核心竞争力。勿以善小而不为，勿以恶小而为之。愿我们的企业同仁能够从我做起，关注企业、关注细节，共为企业长治久安而努力。

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篇2：项目管理致胜因素

中国现代营销渠道呈现出多样化的特征

关于营销渠道的基本特征，我们从其在市场营销活动过程中发挥的作用来进行分析，其突出呈现出如下几个特征：复杂多变不稳定、地位重要难掌控、层次不清乱象多。

复杂多变不稳定

由于中国的社会主义市场经济尚不成熟，至今仍然有很多西方国家没有承认中国的市场经济地位，而过去30年正是中国市场经济萌芽成长的阶段，整个国民经济快速地由计划经济转型到市场经济，营销渠道尚未完善，各种新兴的或者引进的营销渠道模式层出不穷，并且呈现出极不稳定的状态，一旦出现更利于渠道运转的模式，就会立刻进行改变。不但营销渠道中各个环节不甚稳定和复杂之外，在营销渠道运营过程中，企业也进行各种全新地有必要的探索，导致了营销渠道的复杂多变不稳定性。

另外，目前中国的消费者市场也呈现出复杂多变的状态，这导致企业必须面临多层次的市场营销渠道格局，很多区域市场，都是呈现出渠道多样化的现象。比如挂面市场，在城市里，挂面企业必须掌控终端大卖场等高端零售渠道资源，在城市边缘，城市零散的终端小型超市也是各挂面厂家必须拿下的渠道终端，在农村和城市郊区市场，菜市场、小卖店、综合市场等也是挂面企业必须重视的零售终端。在这样复杂多变的区域营销渠道面前，挂面企业就必须追求灵活多变的市场营销策略，以保证渠道运营不出差错。

渠道商地位重要难于掌控

营销渠道是企业将产品有效地传递给目标消费者的最重要途径，其重要性对于企业来说不言而喻。因此，市场中便衍生出“渠道为王”、“得渠道者得天下”“通路制胜”等经典的流行语关键词。显然，各个企业都把营销渠道建设和管理放在市场营销的核心地位上，为了节约渠道成本支出，提高渠道的运营效率，企业也不断地尝试着进行创新与突破，期望通过营销渠道的重组或者结构调整，来提高营销渠道的综合运营收益，但是仍然只有少数企业具有完全的渠道掌控能力，对于营销渠道的掌控仍然是现今企业界的一大难题。

这主要有两个方面的原因，一是现今营销渠道竞争异常激烈，渠道商的选择空间非常大，这导致企业必须给予足够的渠道支持，各个企业之间相互竞争，水涨船高，致使很多渠道商“见渠道政策使舵”;另一方面，各个企业渠道运营水平和渠道信息不畅通，导致企业在制定渠道策略时出现偏差或者制定了错误的渠道运营策略，导致渠道商无法获得正常的预期收益，企业便因此失去渠道掌控力。

渠道层次不清乱象多

中国从计划经济走来后，通过企业界人士和营销渠道内人士的共同努力，搭建了中国的营销渠道平台，但却由于利益趋动因素的作用，导致营销渠道层次不分明，有的层次多，有的层次少，终究都为一个利益来控制营销渠道的发展。至于营销渠道内所发生的各种乱象也是屡见不鲜，这除了与中国的市场营销整体水平还处于初级阶段有关之外，各利益团体的利益纷争也有一定的关系，还有就是营销渠道从业人员的素质和知识掌握与运用能力参差不齐，也导致营销渠道诸多乱象。

虽然，近些年这种渠道层次不清渠道乱象多的现象逐渐消减，但仍然存在着很多营销渠道不规范的现象，比如大企业的渠道强制病，比如大终端对于渠道利润的掠夺，比如流通渠道整体上还处于盲目野蛮的运营状态，等等。

营销渠道如何创新与突破

那么，中国的营销渠道都掌控在什么人的手里呢?要想实现营销渠道的创新与突破，必须清楚地了解营销渠道都被哪些人所掌控。

从目前来看，在企业与消费者之间的营销渠道环节是人们非常关注的重心。这部分渠道环节主要还是被经销商和零售商所掌控。因此，我们可以认为，经销商和零售商是营销渠道上最重要的利益集团，而由于营销渠道资源的短缺现状，导致这两大利益集团常常在与营销渠道的两端企业和消费者展现出强势的一面，导致企业和消费者因此而多付出更多的渠道成本。更有可能由于营销渠道两端的控制不力，经销商和零售商本身的运营管理不力，也会导致两端受到损失的转嫁。为此，近年来，许多营销策划专家和企业界营销人士提出营销渠道的扁平化概念，尽量减少中间环节的不可控性，甚至提倡企业与消费者的两端零距离对接，提高渠道效率。

做为在营销渠道中具有主动性的企业来说，我们认为，实现一定程度的营销渠道变革和创新是有必要的，采取必要的途径实现渠道突破势在必行。我们在为诚实人食品做营销渠道策划时，着重强调对于营销渠道的掌控能力，原因是企业的经销商经常是哪家的挂面的价格低就选择进哪家的货，根本没有多少品牌意识，在这样的情况下，我们将渠道进行扁平化，渠道商进行整合，提高单个渠道商的利润水平，然后，综合平衡经销商全年的销售情况进行统一年终奖励，如果经销商还像过去一样，今天卖这个，明天卖那个，就会在挂面旺季拿不到货，而且全年的年终奖将会大大缩水。

北京立钧世纪营销策划有限公司研究发现，目前主要有以下几种方式被企业采用来进行营销渠道创新。

营销渠道多元化策略

改革开放之初，中国市场营销渠道比较趋向单一化，随着市场化进程的加速，具有较强品牌力的企业开始从单一渠道到多元渠道的转型，逐渐地，营销渠道多元化被企业所接受和认可，很多企业开始进行渠道多元化的探索，取得了不错的市场业绩。

营销渠道多元化使企业摆脱了传统渠道的束缚，迎合了企业的细分市场战略和差异化战略，对于企业品牌和产品的市场覆盖率的提升起到了推波助澜的作用。

国内众多企业的发展历程中都经历了营销渠道多元化的过程，像娃哈哈、海尔、长虹等企业都在追求营销渠道多元化上进行了有益的探索，并取得了一定的市场成绩，为中国企业普遍实行渠道多元化提供了理论和实践基础。娃哈哈成立之初主要依靠计划经济的供应渠道完成销售，后来娃哈哈开始进行营销人才培养，加强了区域经销商渠道网络的建设，并加强了二三级市场和经销商网络的建设，形成了覆盖全国的营销渠道网络体系，这样的渠道模式也为娃哈哈迅速占领全国市场取得营销突破立下了汗马功劳。

当然，随着营销渠道多元化策略的普遍使用，也带来了许多市场问题，比如渠道冲突、利益分配问题、渠道管理与控制、渠道成本增加等。不过，只要运用得恰如其分，营销渠道多元化策略还是企业营销渠道创新的一有效工具。

营销渠道扁平化策略

上面我们已经提到，营销渠道多元化带来的问题很多，并不是每一家企业都可以顺利解决和承受部分渠道负担。随着渠道多元化带来的管理问题和成本问题日益突显，企业又开始进行新一轮的营销渠道创新的探索，处理这两个问题的比较有效的方法之一就是渠道扁平化。

上世纪末本世纪初，很多企业就意识到这一点。伴随着中国零售业的发展，连锁经营逐步占据了营销渠道终端的绝大部分比重，连锁超市、国美、苏宁等百货家电连锁机构如雨后春笋般出现在中国城市市场，由沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头们带来的直接从厂家进货的习惯让国内企业发现，营销渠道扁平化成为可能。

联想集团当初建立的是多层级的营销渠道系统，然而随着成本的增加和管理难度的加大，联想开始考虑对营销渠道进行瘦身，进行营销渠道模式重构。从起，开始在全国范围内建设直营店和专卖店，尽可能减少渠道层级，接近或实现渠道扁平化。后来，受到DELL的影响，开始组建新渠道模式“通路短链加客户营销”，取得了较好的渠道竞争优势。

营销渠道电子商务时代

如今，电子商务的发展，使企业营销渠道又多了一个选择。很多企业开始成立电子商务中心，通过网络渠道开展市场营销活动，并取得了较好的营销业绩。

随着电子商务B2B和B2C网络平台的建立，由厂家直通消费或使用终端的直销渠道逐步得到发展，以阿里巴巴、淘宝、京东商城、苏宁易购、国美在线、库巴、亚玛逊、当当、凡客诚品等为代表的电子商务企业几乎家喻户晓，受到了越来越多消费者的喜爱和追捧，电子商务销售额已经成为企业不可忽视的一股力量。

各类企业除继续沿用原有渠道的同时，也倍加重视电子商务带来的新商机，纷纷投入到电子商务的渠道建设中来。

营销渠道的未来

随着经济危机带来的影响接近尾声，新一轮的经济腾飞即将到来，中国也迎来了经济转型之后的新一轮全新增长模式的考验，企业如何处理好营销渠道、物流管理、渠道利益、渠道成本等的关系，建立符合企业市场营销运营实际，保证渠道各利益方的合理利益分配，形成具有可持续发展的战略营销渠道管理与合作体系，成为企业市场营销及品牌建设的重中之重。

篇3：项目管理致胜因素

关键词：宏远模式,宏远队,致胜因素

广东宏远职业篮球队作为职业篮球队中的佼佼者,这些年的成绩一直引人注目。而之所以广东宏远职业篮球队能够取得一系列的令人瞩目的成绩,与宏远职业篮球俱乐部的经营管理体制、组织模式,市场开发方式以及人才培养和训练工作上的特色和努力是分不开的。为了能够更加客观、全面的分析广东宏远职业篮球队取得成功的原因,本文就从组建形式、管理体制、经营方式以及后备人才培养等几个层面对其进行了有针对性的研究,希望能够分析出其致胜的因素,从而为我国职业篮球俱乐部的未来发展提供一定的参考和借鉴。

1 合理的组建形式

我国的竞技篮球运动,要走可持续发展的职业化道路,就必须要构建与我国实际相适应的新体制,并在新体制的指导下构建和选择合理的组建形式。目前来说,在我国主要有三种主流的职业篮球俱乐部组建形式,即:体育局与企业合办职业篮球俱乐部、特殊体制的职业篮球俱乐部以及企业独资创办的职业篮球俱乐部三种。

其中,体育局与企业合办职业篮球俱乐部的方式目前在我国较为多见,CBA的俱乐部绝大多数都是采用的这种组建方式,几乎占去了我国CBA俱乐部的半壁江山。例如:更名之前的浙江万马职业篮球俱乐部就是由浙江省体育局和万马集团公司合作组办的, 北京金隅职业篮球俱乐部采用的同样是体育局与企业合办的方式,是政府与首钢集团共建的球队。对于体育局与企业合办的职业篮球俱乐部而言,他们既是俱乐部队,而同时也是省代表队。通过这种组建方式组建起来的职业篮球俱乐部通常来说,既可以充分利用举国体制的优势来整合日常训练的资源和优秀的运动员资源,又可以在训练场馆、食宿等方面享受到良好的训练、生活保障条件。但是与此同时,采用这种组建方式组建起来的职业篮球俱乐部也往往也会因为产权或是经济利益等原因,而造成俱乐部在决策、经营、管理以及训练和人才培养等方面的不确定性,而如果合作建队的企业的短期行为严重的话,这种不确定性因素的影响会更加突出,甚至会直接影响到俱乐部的未来发展。

特殊体制的职业篮球俱乐部则相对来说较少,其中此类型的代表主要为八一富邦火箭俱乐部双鹿电池篮球队。作为一支军队所属球队,八一富邦在运动员的选材上独具优势,而且还具备完备的训练保障体系,但是同时作为一支特殊体制的球队,其一般很少关注球队的利润问题和经营问题,俱乐部也很少在市场开发、经营和推广上花费过多的精力。

最后就是企业独资创办的职业篮球俱乐部。广东宏远就属于这种组建类型的职业篮球俱乐部。通过这种组建方式组建的职业篮球俱乐部是真正的职业化俱乐部,因俱乐部是由企业独资创办的,因此,俱乐部的成绩和经营情况与企业的收益之间存在着千丝万缕的联系。因此,相对于采用前两种组建方式组建的职业篮球俱乐部而言,企业独资创办的职业篮球俱乐部会更加重视俱乐部的管理和经营工作。广东宏远职业篮球俱乐部,成立之初,其实也是由宏远集团与广东省体委联合创办的,但是自1999年宏远集团出资收购之后,就成立了现今的广东宏远职业篮球俱乐部。对于广东宏远职业篮球俱乐部而言,其是具有独立法人资格的经营实体,因此,俱乐部的产权、经营权以及管理权等均属于企业,这一点,就较好的解决了很多俱乐部所面对的责任、权利以及利益等方面的矛盾,从而为俱乐部更高效的开展管理经营工作奠定了良好的基础。

2 科学的企业化的经营管理制度

由企业独资创办的宏远职业篮球俱乐部产权明晰,责、权、利明确,并按照现代企业化的经营管理模式进行运作,很好的体现了职业篮球商品化的色彩。对于职业篮球来说,篮球俱乐部是一个自负盈亏、自主经营的组织机构,也是需要按照竞技运动员职业化的标准来进行管理的篮球组织机构。宏远职业篮球俱乐部就按照这一标准,率先打破了传统的篮球经营管理制度,按照市场化的要求建立了企业化的经营管理机制。这样的管理机制在宏远职业篮球俱乐部的发展过程中,起到了积极的促进作用。具体来说,其主要表现在如下几个方面。

首先,科学的经营管理制度,为宏远职业篮球俱乐部发展所需的经费来源提供了有效的保障。经费是职业篮球俱乐部生存和发展的基础,只有经费来源得到了保障,篮球运动员的训练和生活条件才能够得到相应的保障。在这一点上,宏远职业篮球俱乐部,利用企业化经营管理的优势,通过多种渠道、多种手段来筹集资金, 从而建立起了“以商养球,以球促商”的模式,在确保俱乐部经费来源的同时,还更好的促进了俱乐部的推广和发展。

其次,科学的经营管理制度,有效的提高了宏远职业篮球俱乐部的训练成效。宏远职业篮球俱乐部所采取的经营管理制度,将市场经济的观念深入到了俱乐部工作的各个层面,在保障了俱乐部经济效益的同时,也有效的促进了训练成效的提升。例如:在宏远俱乐部,教练员和运动员实行的都是合同制,合同制的方式既保障了教练员和运动员的权利,也能够有效的对教练员和运动员的行为起到规范和引导的作用,从而在保障了教练员和运动员权利的同时,也保障了俱乐部的权益。除此之外,宏远职业篮球俱乐部还采用了主教练全权负责的制度。在宏远职业篮球俱乐部中,俱乐部的相关领导只参与俱乐部的管理工作,而不会参与球队的日常管理教育工作、训练工作、比赛工作以及球员的选拔和引进工作,这些工作均属于主教练负责的范围。这样的制度,让教练员的主导作用得到了充分而有效的发挥,而且还能保证俱乐部经营工作和训练工作的正常运转和快速发展。

最后,科学的经营管理方式,有助于篮球市场的培养。篮球市场实际上指的就是以体育服务为宗旨,以体育经营为手段,以篮球市场上的有形产品和无形产品的交换作为内容的交易场所。按照我国《体育产业发展纲要》上的相关标准,目前我国的篮球市场主要有7种,分别是:篮球竞赛表演市场、篮球健身娱乐市场、篮球人才市场、篮球培训服务市场、蓝球金融保险市场、篮球信息市场以及篮球用品市场。要想为职业篮球俱乐部的发展提供良好平台,经营者必须要注意关注市场的培养问题,并针对市场的需求,提供高质量的篮球市场“产品”,例如:高水平的球员、高水平的篮球赛事等等。宏远职业篮球俱乐部在开展管理工作的过程中,就很好的意识到了这一问题的重要性,把握并利用市场规律,通过多种方式引起了社会的关注。例如,在1995~1996赛季的全国男篮甲级联赛中,宏远职业篮球俱乐部根据就根据市场的规律,通过提供良好的篮球市场“产品”获得了广泛的关注。除此之外,俱乐部还非常重视为球迷服务的意识,通过良好的服务,为宏远俱乐部的发展奠定了良好的群众基础。

3 踏实的后备人才培养与储备工作

篇4：正泰致胜六大秘诀

正泰致胜六大秘诀

中国民营经济有三大模式之说，即温州模式(私营经济发展模式)、苏南模式(集体所有制经济发展模式)和珠江三角洲模式(三资企业出口加工模式)。其中温州主要是以民营的股份合作制企业为主体，是一种自我投资、自我开发、自辟市场、自负盈亏、自我扩张的经济形态，自改革开放以来一直呈现出勃勃生机。

在温州，与市区隔江相望，有一个充满现代气息、被称作“东方电器王国”的工业重镇——柳市镇。正泰集团是这里的一个典型代表，从某种意义上讲，也是温州民营经济的一面旗帜。这个中国最大的低压电器制造商，经全国工商联调查排序，名列民营企业综合实力500强第7位。目前已成为拥有资产31亿元、年销售额超过100亿元、年上缴税金5亿元的大型企业集团，成为了名副其实的“龙头”企业。

正泰的超常规发展，引起了各级政府和各界人士的密切关注。他们认为，正泰是“温州模式”的一个缩影，有很好的推广意义。那么，正泰为何能在短短的十几年时间内，从一个万余元产值的家庭小作坊发展成为现代企业集团呢？简单说来，这归结于其“立足主业、实施六化”的发展思路。正泰的主业是低压电器，十几年来不曾变过；“六化”的主题是创新，即通过实行内外机制创新的一系列改革，实现企业的良性发展，并最终实现整体腾飞。这正是正泰致胜的秘诀。

秘诀之一： 股份社会化

众所周知，在温州特定的环境下，企业主绝大多数是搞个体的，几乎是白手起家。正泰过去也是由大批农民出身的股东自发组成的，这就需要大家转变观念，跳出家庭企业的圈子。1991年，在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，南存辉吸收其弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家庭成员入股，组成了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司，南存辉个人占股60％以上。凭着家族式的股权结构和优势，正泰发展跃上一个新台阶，1993年就实现销售收入5000多万元。但是，南存辉并没有满足，他不仅仅是为了赚钱，更想干一番事业。

随着集团几个大股东的观念逐步发生深刻变化，正泰跳出了家庭模式的框框。通过不断进行改造、改革和改组，先后经过3次股权结构调整，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％，渐渐走上了股份社会化等现代企业制度建设的轨道，使企业的产权、股权更加明确。如何在集中的同时不影响活力，分散的同时不搞重复建设?

正泰推行了“母子公司制”管理模式。集团的管理分为三个层面：上层，即集团公司，为投资中心；中层，按小行业组建的专业公司，为利润中心；基层，实际上是各专业公司下属工厂，以成本为中心。这种模式既使成员企业有了充分的经营自主权，又使集团能专心于自己最应关注的问题——产业的升级和股东们资本的增加。

秘诀之二：产品智能化

正泰从1993年开始，逐步摒弃产品仿制之路，在政策上制定了推进科技进步“十六条”，给科技人员提供优厚的待遇。毋庸讳言，中国电器面临着全球市场一体化的严峻挑战，面对挑战，正泰坚持走科技兴业的发展道路。近年来，正泰投入上亿元巨资购置一流的科研设备，同时集中优秀科技人员成立了集团科技中心，并以此为龙头，建立以科技开发为中心、技术部门和专业技术人员组成的多层次、开放式技术开发网络，形成了集科研、教育、培训和开发为一体的“科技链”。总投资5亿多元的温州正泰成套电器工业园、乐清正泰高科技工业园及仪器仪表工业园的建成，大大提高了集团的生产能力和产品档次。温州乃至中国电器业发展的坎坷历程，使正泰人认准了一条道理：在商品经济大潮中，只有在提高产品质量上舍得投入、超前投入，才能铸成企业的“生命支点”。

秘诀之三：营销网络全球化

正泰分阶段、分地域制定和实施系列营销战略，形成了以省域和主要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销网络体系，并建立起现代化的物流中心。现在正泰的600多家销售网点，包括海外的销售公司，已经实现计算机联网。在营销网络上通过“一路多制”(一条通路上实现多种制度)手段，充分利用网络的资源优势，提高市场份额。

正泰是社会主义市场经济的产物，它的发展壮大始终围绕着市场做文章。1991年前，柳市镇的低压电器产品销售完全依靠当地的10万供销人员推销。从1993年下半年开始，正泰集团把这些扎寨为营的销售店家，逐步变为自己的特约经销点，进而对资金较强的经销点给予资金周转和价格上的优惠，先后在上海、西安、郑州、济南等地组建正泰销售公司，把销售触角直接向全国各地延伸。

至目前为止，正泰已经在全国建立近千家销售公司和特约经销点，在国外还建立了5个公司和21家总代理，全国分成东北、华东、华北、华南、西南、西北等10大销售办公处。与此同时，吸收一些已初具规模的销售公司，增强集团销售力量。据统计，正泰产品目前在全国市场覆盖率已达60％以上，六大主导产业在各自行业内名列前茅，其中低压电器元器件销售量高居同行之首，电工仪表跻身前三强。

秘诀之四：品牌国际化

十几年来，正泰一直在做质量兴业的文章，不断完善和健全质量保证体系，并于1994年在全国同行业中率先通过质量体系国际、国内双重认证。现在，正在全集团范围内实施六西格玛管理，不断强化员工和管理层的素质，提高他们的质量意识和管理水平，由产品的质量来保证创牌。目前“正泰”已被浙江省评为著名商标，被国家工商局列为100个重点保护商标及国内驰名商标，有3个产品获得“中国名牌”产品称号。

为了加快企业国际化步伐，正泰实施“走出去”战略，积极参加国际性大型展览会，以提升品牌形象和产品认知度，连续几年赴中东迪拜、德国汉诺威等世界知名的各种展览会参展，还在意大利国际招投标、巴基斯坦电网改造频频中标，正泰国际化步伐越迈越大。

秘诀之五：人才知识化

未来的竞争就是靠人才、靠科技、靠管理。针对人才的竞争，就要考虑树立怎么样的一种竞争机制?正泰提出对于人才要做到能进能出、能上能下。正泰在进行股权结构改革过程中，南存辉对最为困难的产权制度开刀，这一思路的本质是：即使你是股东，如果能力不行，考核下来以后，必须得让位，股东可以继续做股东，但不一定当董事，也不一定当经理。

通过推行这种制度，实现所有权和经营权的分离，建立了一种适合人才发展的机制。这样，企业就形成了良性循环，做到优胜劣汰。正泰还有步骤地选送优秀人才，参加大专院校的专业培训；与上海理工大学联合成立了“正泰学院”，有计划地培养经理人才；几年来派遣100余人次分别到美国、德国、法国、澳大利亚等大型电器公司参观学习；在组建股份有限公司后，通过干部优化选择，有10多位经理既是持股者又是企业的管理者。

秘诀之六:“两个文明”建设高度化

在正泰企业党委系统中，建有精神文明建设委员会，加上团委，工会、妇联等组织，成为了团结广大员工凝聚力的桥梁纽带。以人为本，给正泰的腾飞奠定了坚实的基础；物质、精神文明同步发展，造就了一支高素质的员工队伍和优秀企业家队伍。

正泰一直坚持精神文明与物质文明建设两手抓，他们把工人为挣钱打工、技术人员为创收下海、老板为发财办厂的个体价值观，塑造成“振兴民族工业，争创世界名牌”的整体价值观和企业理念。同时，正泰还建立健全与精神文明建设相关的运作机构。党总支全力发挥了全员教育、决策指导、培养干部、企业文化及自身建设五大功能，工会、共青团、妇代会齐抓共管，保证精神文明建设的实施。正泰在生产物质产品的同时，也塑造了企业家和员工的精神风貌，塑造了一种新型的文明生产、生活方式和做人方式。事实表明，正泰通过以上六方面的创新，在企业上上下下形成了一种管理规范、思想进步、乐于奉献的精神，为企业发展提供了坚实的平台。

篇5：考试致胜的法宝

考试致胜的法宝

考试不仅仅是考你们对知识的掌握程度，更重要的是考一个人的心态！试卷发下来后应先通览一遍，掌握难、易分布，以决定作答的顺序，莫因题易而窃喜，不因题难而沮丧，因难易对大家来说都是同样的，关键是看谁的基础更扎实且更细心！每考完一门（无论情况如何）都必须把她忘得一干二净，莫与任何人对答案！全身心的投入到下一场考试！祝功成梦圆！

篇6：迂回致胜法

有一天，想不到的事发生了，市场上出现了一次奇怪的“脱销”……

丹佛市许多家“处方四○九”的分销店，常有顾客跑进来，急切地要买“处方四○九”。这时，脸带笑容的售货员总是说：“真对不起，刚卖完。”

这种日用品的一时短缺，给许多顾客带来了不便，那些心急的家庭主妇更是抱怨不已。“处方四○九”到底哪里去了呢?是厂家停止生产了呢，还是市场供不应求?

原来，这是经营“处方四○九”的哈瑞尔公司放出的烟幕弹。这家公司得到的情报说，赫赫有名的波克特甘宝公司要向自己发动进攻了。

波克特甘宝公司经营家庭日用品已有100多年的历史，一向财大气粗，平日同行都对它敬畏三分。它发现哈瑞尔公司的“处方四○九”大有赚头，就准备推出新试制的同类产品，把清洁剂市场夺过来。一场关系着哈瑞尔公司的生死存亡的竞争开始了。

哈瑞尔公司密切注视着对手的动静。当它知道波克特甘宝公司的“新奇”喷雾清洁剂试制成功，要把丹佛市作为“新奇”的第一个试验市场时，就通知丹佛市的全部分销店，不要再往货架上添货了，神不知鬼不觉地把“处方四○九”撤离阵地。

“‘新奇’来了!”这消息在那些因买不到“处方四○九”而烦恼的顾客中炸开了，他们都抱着应急的心理一拥而上，“试试看吧”，第一批“新奇”就这样被抢购一空，还“供不应求”呢!

波克特甘宝公司派出的测试小组喜出望外，被眼前的虚幻景象迷住了，马上通知总部：“新奇”大受欢迎，销量直线上升!

于是，“新奇”正式大批投入生产，准备发动席卷全国的攻势。

这时，哈瑞尔公司瞄准时机已到，快如闪电般地翻手杀出一招回马枪。

所有的哈瑞尔公司分销店，都贴出了醒目的广告——“特价出售”，推出一种特大包装的“处方四○九”。其实是把两种大瓶装的“处方四○九”捆在了一起，上面仅标价“一元四角八分”，这个价钱可算是便宜得诱人心动。

果然不出所料，顾客一窝蜂似的抢购一空。

精明的哈瑞尔公司算过一笔账，只要顾客买上这一次，就足可用上半年，也就是说，他们抢先垄断了半年的消费市场。

还蒙在鼓里的波克特甘宝公司登台了，“新奇”大批推向市场，可惜购买者寥寥，货积如山。

大笔投资似流水般花去了，连本也捞不回来，波克特甘宝公司大叹倒霉。过高的期望带来了更深的失望，波克特甘宝公司对“新奇”失去了信心，不久，“新奇”便从货架上消失了。

哈瑞尔公司所采用的方法叫做迂回致胜法。所谓迂回致胜法，就是不采取直接解决问题的方法，而是采取转一个弯来解决问题的方法。应该说，这也是人们惯常使用而且常能奏效的一种动脑方法。因为有些时候，若直截了当地要求对方答应你的某种要求，对方并不一定会答应，而假若你绕一个弯，让对方不能直接察觉你的真正意图，采取这种曲折的方法，对方反而会答应你的要求。

在使用这一方法时，要注意两点：

第一，在一般情况下，如果直截了当能够解决的问题，那么就不去采用这个方法。因为转一个弯，彼此双方都要在琢磨时花费时间和精力，完全没有必要。只有在必要之时，才用这种方法。

第二，迂回致胜法是难度较大的思维方法，如果不能随机应变，不肯多动脑筋，那么要掌握和使用好这一种方法是比较困难的。

请看下面一个事例：

“哪位钱包掉啦?”汽车拐上立交桥时，一个声音从后车厢传来。喊话的是一位西装笔挺、眉清目秀的小伙子。

“我的!是我的!”随着急促的声音，从座位上站起来一位年轻的姑娘。

“你的，里面有什么?”小伙子打量着局促不安的姑娘。

“20元钱，一张夜大听课证，一张借书证，还有……还有饭菜票。”

“噢，还是个爱学习的人啊!”声音酸溜溜的很不是味。

“好吧，业余大学生，”见姑娘不说话，小伙子递过钱包还给她，“我也不核对了，你交两毛钱‘猫腰费’就拿去。”

大庭广众之下，他竟敢如此戏弄姑娘，同车的人满以为姑娘会说什么，谁知她一言未发，随手丢出两毛钱，夺过钱包，转身奔向前门。她的脸红极了。

接过两毛钱，小伙子径直来到一位老年乘客面前，说：“大叔，物归原主吧!”“什么?”那乘客愣住了。这位青年解释说：“这是您刚才买票时掉的，那位姑娘只顾拾您掉的两毛钱了，却把自己的钱包掉啦。我以为她会还给您，没想到……哈哈……”

人们一下子明白了，好一个聪明宽厚的小伙子，他不是在戏弄姑娘，倒是在给那个姑娘留面子哪!

篇7：项目管理致胜因素

长期以来,许多大型企业都习惯于将采购供应管理部门定位为强势部门,动辄以居高临下的姿态来压迫供应商接受成本目标、增加固定资产投资、增加存货、缩短供货周期。当企业迫于市场的压力逐步向多品种、小批量产品策略转移时,往往没有预料到供应市场对此将做出的反应,也没有提前规划并制定相应的策略来保护企业的成功转型。

以国产手机为例,在2006年以前,众多国产手机制造商依靠国内手机市场的蓬勃发展赚得盆满钵盈,对零件供应商也大有召之即来、挥之则去的“大公司气派”。但2006年以后,市场急转直下,国际品牌的发力以及国内手机生产许可证的逐步放开,导致国产手机厂商不得不逐步转向女性机市场、高端机市场、白领机市场、学生机市场,甚至是更加细分的老龄机市场、游戏机市场、股票机市场等。过去动辄可以卖到数十万台的单一品种机型,如今只能卖到几千台,甚至是可怜的数百台。在向多品种、小批量产品转换时,他们略显手足无措,许多企业还以老的思路与供应商谈判,甚至不惜以空头承诺来换取短期的利益,这种压榨式的谈判最后演变成国产手机大企业的信用危机和灾难,也为整个行业留下许多值得深思的问题。

相较单一品种大批量采购而言,多品种、小批量采购有着与生俱来的劣势,由于量少、品种多,难以形成规模效应,对供应市场缺乏足够的吸引力,采购供应管理往往比较被动。笔者认为,许多长期处于多品种、小批量产品行业的成功企业,诸如航空制造业、专业设备制造业、个性消费品制造业中的许多知名企业,在采购供应管理方面的策略有着许多值得借鉴之处。

采取延迟策略降低产品的差异化

延迟策略是指通过“设计或重新设计产品和工艺,以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略。延迟策略将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段,通过将不变的通用化生产过程最大化来推迟产品差异化的形成过程。当接到客户订单时,企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程。延迟策略是多品种、小批量产品最惯用的供应管理策略,通过将“不变”阶段尽可能向后延迟,大大提高了部件的通用性,从而增加了部件采购的批量,降低了采购成本,缩短了产品交货提前期,并最终降低了供应链运作的不确定性。

在延迟策略方面做得最为出色的企业之一是瑞典的宜家(IKEA)公司,他们采用模块化理念来设计家具,顾客可以根据需求选择不同的模块来进行个性化组合,方便的设计使得宜家甚至能将组装工序交给顾客自己完成,也就是将延迟点推到了客户的家里。因为产品是模块化的,宜家可以轻易地在全球范围内进行制造外包,通过招标的方式选择质优价廉的供应商。

通常情况下,实施延迟策略需要企业研发部门的投入,甚至需要设立专门的标准部门推动该策略的执行,这对于以创新为理念的企业往往是一个巨大的挑战,因此,企业应在供应战略战术的制定上予以明确定义和要求。

通过反向营销培育供应资源

反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出的概念,反映了供应商关系管理的一种新理念。反向营销要求企业像对待自己的客户一样对待供应商,不是供应商说服制造商来采购他们的产品,而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为,制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格供应商的选择上是不明智的,而应将精力放在供应商的能力与发展潜力上,而不仅仅是关注供应商现有的产品组合,这样一旦企业有需求,供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心,建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。例如,通过对供应商进行培训、建立共同的配送通道、建立信息共享平台等,推动供应商和企业的思维与知识体系的相互融合,推动更高层次的价值创新。

在多品种、小批量采购中,买方市场已逐步转变为卖方市场,企业无法通过强势采购获取稳定的供应资源,但通过反向营销却可以为供应商提供附加价值,以此来弥补由于采购量少、品种繁多带来的不足,维持稳定并可持续发展的供应商关系。

瑞士ABB公司是电力设备行业的知名制造商,生产的产品多属于典型的多品种、小批量产品。在1994年正式进入中国内地市场后,ABB并没有像丰田汽车公司那样带上自己的供应商跨国迁徙,而是花费了近十年的时间在工厂的周边逐步培养了一批本土的中小规模优质供应商,为ABB在华业务的稳步成长提供了稳定的供应资源。

让供应商早期参与产品开发

许多企业都间接地要求过供应商参与新产品的研发,例如,企业通过对新设计的零部件进行信息或价格征询RFI/RFQ(Request for Information or Quotation)时,往往会要求供应商基于制造工艺的可行性对零件的设计提出一些建议,从而逆向推动企业进行设计更改。但这与供应商早期参与产品开发ESI(Early Supplier Involvement)有着本质上的差别。供应商早期参与产品开发是邀请战略供应商参与产品的研究开发的全过程。例如波音、空客等飞机制造商在研发新一代机型时,都会邀请关键供应商加入他们的研发团队,为新型飞机的设计提供诸如新材料新工艺可行性分析、零件供应市场分析、竞争对手分析等重要的信息,同时,供应商也获取了部件技术要求、生产计划等信息,为他们提前准备产能,提前安排制造、组装、物流等环节提供了重要的参考数据。

多品种、少批量产品往往具有较高的市场利润以及较大的技术及市场风险,推行ESI能为企业预测市场、规避技术风险提供重要的参考信息,具有重要的意义。供应商早期参与产品开发应在供需双方互信互利的基础上展开。通常企业只邀请关键部件的供应商加入ESI项目,并签订保密及长期供货协议,以确保项目的顺利实施及对供应商的激励。

推行价值工程/价值分析

价值工程(Value Engineering)是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动,因为仍在工程设计阶段,故称为价值工程;而在一旦开始量产后,企业通过持续分析以发掘可以降低成本或提高价值的改善点,此阶段所进行的分析是降低成本的主要手法,被称为价值分析(Value Analysis)。

价值工程/价值分析最经典的案例是美国通用电器(GE)公司的石棉事件。二战期间,美国市场原材料供应十分紧张,GE急需石棉板,但该产品的货源不稳定,价格昂贵。时任GE工程师的Miles开始针对这一问题研究材料的替代方案,通过对公司使用石棉板的功能进行分析,发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上,以避免涂料沾污地板引起火灾。Miles很快在市场上找到了一种防火纸,这种纸同样可以起到以上作用,并且成本低,容易买到,因此取得了很好的经济效益。

对多品种、小批量产品而言,单纯的价格谈判通常很难发挥持续有效的作用。企业应当适时回归到理性思考的范畴,回归到最基本的产品价值形成过程中,努力发掘一切与价值形成过程相关的各个阶段中可以改善或改进的方案,从而推动成本和交货期的持续改善。

有效的战略采购结盟

战略联盟是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略采购联盟是企业间战略联盟的一种表现形式,它通过整合联盟企业的需求来增加联合采购的规模,从而对上游供应市场施加强有力的影响。

美国著名饮料企业Ocean Spray是世界上最大的酸果蔓饮料制造商,2002年,他们通过与雀巢饮料公司结成战略联盟来提升联盟公司的制造和供应链效率。通过战略联盟,Ocean Spray与雀巢公司相互合并了旗下同一区域的多家制造工厂,并通过联合采购降低原材料,尤其是包装材料的采购和物流成本。这两家甚至在某种程度上有着一定竞争关系的企业通过实施战略联盟,共同扩大了市场份额,并提高了企业的运作效率。如今,企业战略采购联盟的形式越来越多样化,涵盖的行业也越来越广泛,只要能为企业带来增值效益,组成联盟就具有实施的可行性。

实施战略采购联盟对于多品种、小批量企业有着非凡的意义,它能使处于弱势的企业个体迅速结合为强势联盟,共同出击抢占供应资源,作为企业的战略制定者以及供应管理部门的专业人员,应不仅仅将视野放在对供应市场的分析管理上,还应将目光投向身边的优秀企业甚至是竞争对手,在互惠互利的基础上适时地推行联盟采购,以开创企业的双赢或多赢局面。

综上所述,相比单一品种大量采购而言,多品种、小批量采购虽然存在许多不利因素,但也并非无计可施。相反,许多优秀企业的成功实践为行业提供了丰富的案例。

还需要注意的是,多品种、小批量的供应管理优化不仅仅是采购供应管理部门的事,还涉及到企业的战略决策部门、设计部门、生产制造部门等多个部门的相互协同,需要企业上下一致地共同参与和努力,企业才能找到一条适合自己的致胜之道。