效管理第四章绩效管理

效管理第四章绩效管理（精选6篇）

篇1：效管理第四章绩效管理

3,.s，,绩效管理与绩效文化(入选推荐日志，加10币)

绩效管理与绩效文化

潘玲

优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。

绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化．形成具有激励作用的工作气氛，以绩效文化的方式提高员工素质和企业的经营业绩。文化决定了表现形式，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生持续优化企业文化的作用。企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。我们认为建立高效的绩效文化应该围绕绩效管理的流程展开，在绩效管理实施的过程中逐步形成企业独特的价值主张和行为特征，并有助于实现企业绩效目标。那么，如何在企业绩效管理系统中建立高效的绩效文化？我们认为主要应考虑以下几个方面：

1．建立有效绩效计划的绩效文化

绩效计划是企业与各层级员工就工作目标和标准达成契约，并确定行动计划的过程，是实现绩效管理目标整合功能的重要环节。因此，绩效计划首先应在企业内形成统一的目标体系，确保企业、部门、员工等各层级向同一方向努力。一旦确定了较高层次的目标，管理者就应与下属进行目标沟通，帮助其理解自身目标的内容及其与企业目标、部门目标的关系，并使下属接受目标。让员工参与到目标制订过程中并获得他们对特定目标的承诺，更有可能激励他们为实现目标而努力。从可行性和激励性考虑，计划应客观实际并具有一定挑战性，但目标也不宜制定过高而无法实现。计划制定者必须客观分析组织内外部环境，包括过往绩效结果、下一阶段的机会与挑战，尽可能利用有效资源谋求企业利益最大化。为便于绩效辅导和绩效评估的实施，绩效目标应是明确的、可测量的。在企业内部，从上到下都应形成制定有效绩效计划的习惯，通过沟通达成一致的绩效目标，提升目标的可行性和激励性。

2．建立有效绩效辅导的绩效文化

绩效辅导是管理者在下属实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节一个重要特点是管理者与下属之间持续不断的互动沟通，其实质目的是帮助下属达成绩效目标。为使“辅导”行为切实有效，管理者必须深入工作现场，观察下属表现、评估行为与目

标的差距，并记录得到的事实和数据，以便在与下属沟通时能提供具体的意见和方法。缺乏有效沟通的绩效管理意味着管理人员在绩效辅导中的功能退化成例行公事的形式检查，这将给员工带来压迫感，不利于绩效的提高和改进，给员工造成绩效管理流于形式的负面印象。一旦员工有了这种认识，我们将很难在绩效评估环节取得好的效果，绩效管理的成功实施也无法保证。在这一阶段，管理者和员工必须时刻保持对自身目标和企业目标的清醒认识，确保所进行的绩效沟通是有效的绩效辅导，所做的努力有利于企业目标的实现。

3．建立有效绩效评估与反馈的绩效文化

绩效评估实际上是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结。有效的绩效评估应能客观、准确、全面地反映员工的绩效表现，从而为下一周期的目标制订做好准备。绩效评估的第一步是把绩效表现与绩效目标进行对比。失真的信息对绩效改进不但没有价值，反而会产生负作用。我们认为绩效评估是建立在绩效辅导记录的真实信息和绩效目标完成状况的客观评价的基础之上。绩效评估的结果必须及时反馈给员工，使员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；同时管理者与下属可以面对面分析产生不同绩效结果的原因，找出存在于企业、管理者、员工各方面的影响因素，从而采取全方位的措施改善绩效。我们要求各级管理者主动承担绩效评估的责任，不能形成将绩效评估视为在企业内部捍卫部门利益的小集体主义思想，可以说有失公正的绩效评估是管理者不愿承担管理责任的表现。在这一环节，企业内部不仅要创造公平考核的氛围，还要引导员工和管理者重点关注如何改进和提升绩效，从而形成公平评估和有效反馈的绩效文化。

4．建立绩效结果有效应用的绩效文化

绩效结果可用于辅助人事决策，公平、公正的人事决策能有效激励员工在下一绩效周期继续努力。绩效结果的另一个主要作用是帮助员工提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。在客观分析绩效结果的基础上，企业可采用培训、辅导、工作重新分配、给予更多机会等手段帮助员工提高绩效。绩效结果的应用直接关系着绩效改善的最终效果。绩效改善的动力一方面来自利益的激励；另一方面来自对更高目标的不断追求。企业应为高绩效员工提供发展机会和有吸引力的工作环境，让高绩效员工有机会体验丰富化的工作经历。因此，企业应把短期目标与长期目标结合起来，激励员工为实现目标不断提高自己，并帮助其他同事共同提高。

（潘玲，德路科咨询武汉分公司管理咨询顾问）

篇2：效管理第四章绩效管理

绩效管理

一、单项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案)1．强迫选择法不能避免（）。

A.苛严误差

B．个人偏见

C．中间倾向

D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括（）。

A．管理游戏

B．个人报告

C.财务分析

n自主式小组讨论 3．成绩记录法具备（）的优点。

A．有效性

B．全面性

C．经济性

D．准确性

4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括（）。

A．了解全面资料

B.掌握近期信息

C．科学系统的考评评价 D．以近期信息代替全期信息5．以下指标中，（）不宜用于评价企业推销人员。

A.市场占有率

B．销售利润率

C．合同履行率

D．管理成本增长率 6．设计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是（）①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A.①②③④

B．③①②④

C.①③②④

D．②③①④ 7．对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用（）。

A.连乘积法

B．系数相乘法

C.简单相加法

D.算术平均法 8．平衡计分卡从（）四个维度衡量企业业绩。

A.财务、客户、内部流程、学习与成长

B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 C.战略、客户、内部流程、学习与成长

D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是（）。A.缩短考核周期

B．增加人力、物力

C．设置更为全面的指标 D．由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标

10.关于360度考评的保密性说法正确的是（）。

A．各维度的权重数值不能公开

B．考评结果只有企业高层领导知道 C．下级不能获知上级对自己的评价结果

D.上级不应知道每个下级对自己的评分 11．绩效考评的对象，目的和性质不同，绩效考评指标的结构和（）也不相同。A．技术

B．工作成果

C．划分层次

D.结果

12．（）管理法是以企业总体发展战略所确认的方向和目标根据。A．COB

B．MBA

C．EMBA

D．OEC 13.所谓（）就是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理。A.控制

B．清理

C.日清

D．日结

14．采用（）可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。A．强迫选择法

B．导向法

C．结构式叙述法

D．结果导向型方法 15．大多数员工被评为不合格或勉强合格，在绩效考评中采用的是(．)方式。A.苛严误差

B。标准误差

C.正偏误差

；D．绝对误差 16."以时点代时段”，“只见树木，不见森林”是说（）。A.优先效应

B．近期效应

C.实用效应

D．替代效应 17．关于绩效考评要素说法不正确的是（）。

A．评价指标必须在20种

B．每个考评等级的标准有明确定义 C.指标要易于考评者理解和掌握；

D.运用2／8法则寻找关键业绩指标

18.360度考评的方案主要强调（）客观地对员工进行考评 A.全面

B．成果

C．全方位

D．行为 19．下列关于合成考评法描述错误的是（）。

A.该方法考核的是团队而不是员工

B．该方法既重视岗位责任也注重员工个人潜能开发 C.该方法使用的表格过于复杂不便于考核执行D．该方法考评等级简单，考评者便于分析判断 20.下列关于强迫选择法的描述错误的是（）。

A．该方法可以尽量避免评价过程中的偏见

B．该方法能够做到定量化考评

C．该方法不容易使考评者揣测考评内容的倾向性 D.该方法在企业人力资源开发中难以发挥作用 21．下列关于工作经验的描述正确的是（）。

A．“工作经验”因人而异，标准不一难以考核

B．“工作经验”属于品质特征型绩效考评指标 C．“工作经验”属于行为过程型绩效考评指标

D．“工作经验”属于工作结果型绩效考评指标 22．绩效考评指标体系的建立是有效地（），实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。

A．确定绩效考评

B.执行绩效考评

C.组织绩效考评

D.评价绩效考评 23.（）是最富盛名的促进创造力的技法之一。

A.个案研究法

B.面谈法

C.总结经验法

D．头脑风暴法 24.绩效考评标准是指对员工绩效进行考量评定分级分等的（）A．依据

B.准则

C．质化

D．尺度

25．一般情况下，应以员工（）作为能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。A．40％～50％

B．50％一60％

C．60％～70％

D．70％～80％ 26．绩效考评标准一般分为两种，一种是综合等级标准，另一种是（）。A．等级划分标准

B．分解提问标准

C．独立并列标准

D．参照标准 27.（）建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上；

A．多种要素综合计分法

B．简单要素计分法

C．系数相乘法

D．百分比系数法

28．在人力资源管理绩效指标独立术语中将KPI称为（）。

A.关键绩效指标

B.绩效指标

C．绩效体系

D.变量绩效考核

29．罗伯特·S‘卡普兰教授的平衡计分卡简称为（）；

A．BSC

B．BCS

C．CSB

D．SBC

30．财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的（）进行监控。

A．绩效水平

B.平衡计分卡

C．总体战略

D.战略目标

31．（）就是通过多方面信息的采集和处理，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

A．关键绩效指标

B．关键分析法

C标杆基准法

D.关键竞争法

32．20世纪80年代，（）考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。

A．绩效

B．360度

C．365度

D．全方位

二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两或两上个以上正确答

案，多选、错选、少选均不得分)1．绩效考评的效标主要包括（）。

A.行为性效标

B．优越性效标

C．特征性效标

D．一般性效标

E.结果性效标

2．为保证“日清日结法”的有效实施，必须坚持的原则有<)。

A．闭环原则

B．比较分析原则 C不断优化原则

D.控制成本原则

E．设定目标原则

3．宽厚误差产生的原因可能有（）。

A．评价标准过低

B．考评标准主观性太强

C.指标太多，涉及面广

D.主管为了缓和关系，给下属过高的评价

E.考评者与被考评者进行多次沟通

4．绩效考评指标体系的设计原则包括（）。

A．简洁性原则

B．科学性原则

C经济性原则

D．明确性原则

E．针对性原则 5．绩效考评标准的设计应遵循的原则有（）。

A.定量准确

B．先进合理

C．突出特点

D．简洁扼要

E．公平民主

6．战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别主要为（）。

A．前者以战略为中心，后者以控制为中心

B．前者结合财务指标和非财务指标，后者以财务指标为主

C．前者有助于形成团队合作精神，后者有助于控制管理成本

D.前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关度不高。

E．前者是组织内部自上而下对战略目标的层层分解，后者根据以往的绩效产生 7．关键绩效指标的可测性是指（）。

A.数据资料真有准确性和可靠性

B．数据资料具有公正性

C．数据资料要易于采集

D．各指标标准有明确的界定

E．各指标标准有简便易行的计算方法

8.KPI指标体系的设计主线包括（）。

A.组织结构层级

B．区域人事布局

C.主要业务流程

D．主营业务种类

E．产品生命周期

9．关于360度考评，以下说法正确的是（）。

A．强调客观考评员-F

B．下级评价比上级评价更重要

C．强调全方位对员工进行考评

D.注重考核员工的行为结果，而非行为过程

E．如果没有反馈，难以达到提高绩效的目的，10．常见绩效考评体系组织类型有哪些（）。

A.生产性组织

B．技术性组织

C．管理性组织

D.服务性组织

E．辅助性组织

11．行为导向型的考评方法，包括（）。

A．主观考评方法

B．排列法

C．选择排列法

D.强制分配法 E．结构式叙述法

12.结果导向型的绩效考评方法，主要有（）。

A．目标管理法

B。绩效标准法

C．短文法

D．直接指标法

E．劳动定额法 13．综合型的绩效考评方法，主要有（）。

A．图解式评价量表法

B.合成考评法

C．日清日结法

D评价中心法

E．评估中心法

14．合成考评法的特点包括（）。

A．它所考评的是一个团队而不是某一个员工．212

B．考评的侧重点具有双重性

C．表格现实简单便于填写说明

D．考评团队员工个人潜能E．考评量表采用了三个评定等级 15．海尔公司始终秉承一个核心和三个原则的管理理念具体是()。

A．永远在变的法则 B.闭环原则 C，比较原则 D.开发市场原则E．不断优化的原则 16．图解式评价量表法也称()。

A.图表评估尺度法 B．尺度评价法 C.图尺度评价法 D．业绩评定表法 E.信度法 17．企业所采用多种多样不同形式的劳动定额包括(．)。

A．工时、产量、综合定额 B．单项、看管、服务定额 C．工作定额 D.计划、设计定额 E.现行和不变定额 18．评价中心技术主要采用()方法。

A.实务作业或称套餐式练习B．自主式小组讨论 C．个人测验 D．面谈评价 E.管理游戏与个人报告 19.采用宽厚误差的原因有()。

A．采用了主观性很强的考评标准和方法 B护短心理 C水至清则无鱼，人至察则无徒

D.尽量避免产生长久的、消极的影响 E.对于优秀的业务骨干有失误也要保护 20．企业在绩效考评中采用“偏紧误差”的原因是(，)。

A.可能是因为评定标准过高造成的 B．惩罚那些难以对付不服管理的人” C迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据

D．压缩提薪或奖励人数的比例 E．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准 21．按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为()。

A．生产岗位 B。技术岗位 C管理岗位 D．服务岗位 E.辅助岗位 22．下列有关短文法的描述正确的是()。

A.该方法是一种结果导向型的考评方法 B.该方法减少了考评的偏见和晕轮效应

C该方法减低了考评的趋中和过宽的评价误差

D．该方法有利于激发员工的表现，开发其技能 E．该方法有利于员工之间的比较 23．常见的考评分布误差有()。

A．宽厚误差 B．苛严误差 C.集中倾向 D．中间倾向 E．分散倾向 24．非监督类岗位分为()几种具体的绩效评价标准书。

A.高级管理人员 B.高级人员 C．中层人员 D．一般人员 E.推销员 25．绩效考评中不同性质指标构成的考评体系有()。

A.品质特征型的绩效考评指标体系 B．行为过程型的绩效考评指标体系 C.工作结果型的绩效考评指标体系 D。实际产出为基础的考评指标体系 E.考评期完成任务的绩效考评体系

26．调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定可以分为()档。A．两档 B．三档 C．四档 D．五档 E．多档 27．常见问卷调查法的具体步骤包括()。

A．详细采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料 B．列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标 C．设计调查问卷 D．发放调查问卷 E.回收调查问卷 28．绩效考评指标体系的设计方法包括()·

A．要素图示法 B.个案研究法 C.面谈法 D.头脑风暴法 E．经验总结法 29．使用头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守的基本原则是()。A.任何时候都不批评别人的想法 B．任何时候都批评别人的想法

C．思想愈激进愈开放愈好 D．强调产生想法的数量 E．鼓励别人改进想法 30.绩效考评指标体系的设计程序可分为()。

A.岗位分析 B理论验证 C进行指标调查 D.进行必要的修改 E 进行必要的调整 31．绩效考评标准量表的设计可分为()类。

A.名称量表 且等级量表 C．等距量表 D．比率量表 E.考评量表 32．构建一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的基本特点是()。A.能够集中体现团队与员工个人的工作产出 B．集中体现创造的价值

C．明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 D，采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 E．能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现 33．选择关键绩效指标的原则包括()。

A。整体性 B．增值性 C．可测性 D.可控性 E．关联性 34．确定工作产出，应遵守的基本原则是()。

A.增值产出的原则 B．客户导向原则 C结界优先的原则 D．设定权重的原则

E．研究结果的价值原则 35． 目标分析法包括()。

A.确定战略的中目标和分目标 B．进行业务价值树的决策分析

C．确定企业总体战略目标 ’ D．关键绩效； E．各项业务关键驱动因素分析 36．KPI的标准水平可作出的区分是()。

A.先进的标准水平B．平均的标准水平C.基本的标准水平D．激励的标准水平 E．非激励的标准水平

37．审核关键绩效指标的要点包括()。A．工作产出是否为最终产品 ’

B．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 C.关键绩效指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标 D．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 E．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间 38．确定KPI体系设计的方法是()。

A.依据平衡计分卡的设计思想构成KPI体系 B．运用平衡计分的设计思想KPI体系 C．根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 D．根据企业工作岗位分类建立KPI体系 E．驱动性指标对过程的描述建立KPI体系 39．360度考评方法包括()。

A．上级评价 B．同级评价 C.下级评价、D．客户评价 E．自我评价 40．360度考评方法的优点包括()等。A.360度考评具有全方位、多角度的特点

B．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑层次的胜任特征 C.360度考评有助于强化企业的核心价值

D．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流 E．促进员工个人发展 41．360度考评的缺点包括()。

A.360度考评侧重于综合评价 B．360度考评的信息来源渠道广 C.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多 D．360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料

E．在实施360度考评的过程中，会带来组织成员忠诚度下降等现象 42．互联网的360度考评的优势包括()。A．克服地域差异给绩效考评带来的问题

B．网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性 C.保持了整个评价过程的适时性和动态性 D．大大降低了评价成本 E．实现了资源共享

43．360度考评的实施程序包括()。

A.评价项目设计 B．培训考评者 C．实施360度考评 D．反馈面谈 E．效果评价 44．平衡计分卡的基本概念可以理解为()。A.平衡计分卡是一个核心的战略管理工具 ； B．平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，C．平衡计分卡是一个先进的绩效衡量的工具

D.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 E．平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则；

实操题

1.在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？别一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？

A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照考评人的实际行为，即可行出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题；工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，新自了解到以下情况：

我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。层各个站点上进行设备检查和维护。在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。” 记帐、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？为此，在考评中沿用了传统的民主评议方法，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”

听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（10分）

（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）

2.MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。

MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放 财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的目标；率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。

请您结合本案例，回答以下问题：

（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）

表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表

考评等级评等标准

PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4

篇3：效管理第四章绩效管理

组织创新的实现必须以人为出发点,并最终落实到人的层面[1]。中层管理者(Middle Managers,MMs)是连接高管团队(Top Management Team,TMT)与一线人员(First-level Supervisor)的桥梁和纽带,是企业的中坚力量,并起着承上启下的作用,尤其是随着组织结构扁平化与网络化的变革,中层管理者在组织成功中发挥着重要作用[2]。如海尔集团建立了2 000多个拥有决策权、用人权、薪酬分配权的“利益共同体”,每个共同体的管理者就是介于高层管理团队与员工之间的中层管理者,这种设置极大地增加了企业内部的创新活力。

中层管理者的核心任务之一就是准确贯彻高管团队的战略设想,完成预定目标,因此如何“校准”高管团队与中层管理者的互动过程,不仅决定了中层管理者的有效性,更决定了整个企业的执行力[3]。尽管高管团队与中层管理者的互动研究如此必要,但现有研究仍沿着各自层面单独进行,对两者互动机制研究甚少[4]。相对于TMT的研究,中层管理者在企业中的作用并没有得到足够的关注。根据Mc Clelland[5]的动机理论,本文认为动机指的是由特定需要引起的,决定了管理者或想要成为管理者的个体承担相关角色和责任,并为此付出努力与行动的强度和持久度。动机属于个体特质的一种,根据领导权变理论,不同的环境中某一特质并非是永远最佳的,因此领导特质必须和情境结合在一起才能有效影响绩效[6]。中层管理者是高管团队战略的直接执行者,因此高管团队的特征必然是影响中层管理者创新绩效的关键情境因素。

然而,目前仍存在这样的疑问:在高管团队对组织绩效影响的研究中大都忽视了中层管理者这一环节,高管团队特征与组织绩效之间是否存在直接因果关系?高管团队与中层管理者互动作用机理是什么?关于高管团队特征影响到组织绩效研究结论之间存在的不一致应如何解释?本文选取中层管理者动机为研究切入点,深入剖析高管团队情境特征与中层管理者动机的交互作用对中层管理者创新绩效的影响。本文并没有局限于改变高管团队和中层管理者内部结构来分析各因素对创新绩效的影响,而是打开了高管团队与组织创新绩效作用机制的“黑箱”。本文认为,企业需要为中层管理者创造合适的条件,即与中层管理者动机相匹配的高管团队才能使中层管理者实现较高的创新绩效。

2 理论回顾与假设提出

2.1 管理者动机与高管团队情境

基于麦克利兰[5]的动机理论,中层管理者的动机可分为成就动机、权力动机和亲和动机。成就动机是指个体会在争取成功的过程中努力克服困难,追求成功之后的个人成就感;权利动机是指个体对影响和控制他人表现出很大的兴趣,并试图控制环境和牵制对自己有影响的作用力;亲和动机是指个体寻求被他人喜爱和接纳的愿望,喜欢合作而不是竞争的工作环境,对人际关系更为敏感。在管理者动机与创新绩效关系的研究上,虽然权力动机与创新绩效正相关的关系在不同研究之间基本一致,但是成就动机和亲和动机各自与创新绩效的关系在不同的研究中得到的结果不尽相同[7],可能的原因是,不同的管理者动机只有在相匹配的情境因素下才能发挥出最佳作用,产生最优的创新绩效。

高管团队与中层管理者之间的关系本质上是领导与追随者的关系。本文选取以下3个高管团队情境特征:第一,知觉高管团队支持。根据组织支持理论,当下属感受到来自于组织的支持,即感到组织重视自己的贡献和关注自己的幸福感时,他们在工作中会有很好的表现[8]。第二,知觉高管团队魅力。魅力型领导理论指的是领导者利用其自身的魅力吸引、感染和影响追随者[9],魅力型高管团队会加深中层管理者对组织的认同,通过示范效应和尊重追随者,使中层管理者展现出极大的工作热情。第三,知觉高管团队凝聚力。凝聚力被认为是团队行为强有力的预测因素,表明了团队成员间相互吸引的程度,凝聚力强的高管团队更关注决策内容和过程,当决策更一致时质量也更高[10]。

2.2 中层管理者动机对于创新绩效的作用

具有强成就动机的中层管理者具有以下4个特征:希望自己具有一定的自主决策权;精心选择自己的目标;喜欢研究、解决问题;而不愿意依靠机会或他人取得成果。为达到目标,中层管理者会运用自己能力和提出自己的见解,渴望从自身的奋斗中体验成功的喜悦和满足。由此可见,具有强成就动机的中层管理者需要高管团队信任自己的能力并积极提供支持。当高管团队无法支持中层管理者时,不仅阻碍了战略目标的实施,还会引起中层管理者的不满。由此,本文提出以下假设:

H1a:中层管理者的成就动机对创新绩效有正向影响。

H1b:知觉高管团队支持正向调节中层管理者成就动机和创新绩效之间的正向关系。

具有权力动机的中层管理者对权利的渴望程度也较高,他们对业绩的追求更是为了获得地位和权利[11]。魅力型的高管团队往往能够用强烈的、富于表现力的方式向中层管理者明确地表达组织清晰而有吸引力的愿景,由此激励中层管理者建立对愿景的高承诺。此外,魅力型高管团队往往能够树立角色榜样,以身作则,敢于为组织愿景作出个人牺牲,表现出强烈的自信心、对企业使命的坚信、敢于承担风险以及对卓越的追求,对追随者来说具有巨大的吸引力。高管团队的魅力是其品质、职位、权力等特征在中层管理者心理上的映射,源于中层管理者对上级的认可与承诺,具有强大的感召力和影响力。但当高管团队无法表现出其魅力时,可能无法满足追随者对权利的期望,也就无法对中层管理者的创新绩效产生显著的激励作用。由此,本文提出以下假设:

H2a:中层管理者的权利动机对创新绩效有正向影响。

H2b:知觉高管团队魅力正向调节中层管理者权利动机和创新绩效之间的正向关系。

与成就动机或权利动机相比,具有亲和动机的中层管理者更为亲善关系所驱动,期待良好的人际关系,并渴望受到他人的接纳和欢迎。当人际关系和谐时,可以获得更多的人际接触和反馈时,这类中层管理者的工作效率一般都非常高。适度的亲和力能够帮助中层管理者处理好各种复杂的人际关系,尤其是与高管团队之间的关系。凝聚力是指促使团队成员留在团队不离开的内驱力,反映了成员之间亲密的社会关系状态[12]。当高管团队表现出较高的凝聚力时,这种团结信任的融洽气氛会对中层管理者形成吸引,使中层管理者希望通过创新业绩向高管团队靠拢。良好的高管团队氛围、一致且坚定的领导都会使中层管理者对组织未来充满希望,这些都有利于中层管理者创新绩效的提升。由此,本文提出如下假设:

H3a:中层管理者的亲和动机对创新绩效有正向影响。

H3b:知觉高管团队凝聚力正向调节中层管理者亲和动机和创新绩效之间的正向关系。

2.3 高管团队情境的交互调节作用

在企业实践中,组织的环境是复杂的,领导者也会不仅只面对单一情境的影响;对于中层管理者而言,高管团队情境也不会只局限于单一维度的影响。为了更为深入地探讨高管团队情境特征对中层管理者动机与创新绩效的调节作用,接下来在某一维度的高管团队情境的调节基础上,同时考虑另一维度情境对该调节关系的再调节作用。

假设H1b提出了知觉高管团队支持对中层管理者成就动机与绩效关系的调节作用,但该调节关系也是具有一定的情境的。高管团队魅力的核心特征指的是,高管团队对中层管理者的一种天然的吸引力、感染力和影响力,通过对中层管理者灌输远大的目标和理想,并使之产生强烈的认同感[13]。在这种情境中,来自高管团队的支持更容易被中层管理者所知觉到,进而引起更为强烈的共鸣,通过提高追随者的自我效能感而激发中层管理者的持久动机和热情,达到高效的创新绩效。由此,本文提出如下假设:

H4a:当中层管理者知觉到高管团队的强魅力时,假设H1b的调节关系得到进一步强化。

假设H2b提出了知觉高管团队魅力对中层管理者权力动机与绩效关系的调节作用,同样该调节关系也受到了知觉高管团队凝聚力的再调节。对中层管理者而言,高管团队是一个以集体形式出现的,承担战略决策职责的核心领导。高管团队的凝聚力决定了团队成员的士气感和归属感,决定了所有成员是否一起关注于共同目标的解决[10]。具有高度凝聚力的高管团队会表现出决策一致性、良好沟通、鼓励多样化、和谐氛围和高度信任等特征,这些都有助于强化高管团队的魅力。由此,本文提出以下假设:

H4b:当中层管理者知觉到高管团队的强凝聚力时,假设H2b的调节关系得到进一步强化。

假设H3b提出了知觉高管团队凝聚力对中层管理者亲和动机与绩效之间的关系是有调节作用的。高管团队对中层管理者给予支持的特征之一就是群体决策一致性,这为中层管理者高效实施战略决策提供了心理上的安全感,并有利于得到高管团队的支持性措施。由于创新所需的知识分散在个人手中,故而构建良好的组织氛围对中层管理者的工作绩效有正向作用[14]。中层管理者不仅是基层员工的管理者,也是被高层领导管理的人[15]。当中层管理者获得高度一致的决策时,其对高管团队凝聚力的知觉也随之受到强化,中层管理者能够感受到决策层为达到共同目标而团结协作。可见,中层管理者知觉到的高管团队支持感越强烈,其相应也会感受到高管团队的凝聚力越强。由此,本文提出以下假设:

H4c:当中层管理者知觉到高管团队的强支持时,假设H3b的调节关系得到进一步强化。

综上,构建本研究的概念模型,如图1所示。

3 数据收集与处理

3.1 调查问卷发放与回收

本文通过问卷调查方法获取数据,样本来自山东、广东、四川、陕西、云南5个省份的13家企业的中高层领导者。经过将中层管理者与其上级高管团队进行数据配对,最终的有效样本数为244个,来自国有企业、私营企业和合资企业的样本分别占总样本的比例为61%、27%和12%。

3.2 量表选择与问卷设计

本文采用问卷调查方法获取数据,通过5级Likert量表进行测度。问卷题项参照成熟量表,并根据本研究情境进行必要筛选与修改。其中:

(1)中层管理者动机的测量依据麦克利兰[5]的工作动机理论,包括成就动机、权力动机和亲和动机3个分量表。信度检验表明,每个分量表的Alpha系数在0.71以上,题项与所属动机类型之间显著相关,重测信度系数在0.65以上;效度检验表明分量表的拟合指数均在0.83以上。

(2)创新绩效的测量采用Janssen等[16]开发的9个条目量表。为了保证数据的客观性以及降低共同方法偏差,创新绩效由被试的直接上级领导者来填写。依据事先分配比例(5%、20%、50%、20%、5%)将中层管理者的创新绩效水平评定为非常好、比较好、一般、比较差、非常差5个等级中的一种。该量表的Alpha信度系数为0.94,效度检验表明拟合指数在0.82以上。

(3)基于中层管理者视角,从知觉支持、知觉魅力和知觉凝聚力3个维度来描述高层管理团队情境[8]。经检验,问卷整体的Alpha系数值在0.96以上,效度检验拟合指数在0.87以上。

除了企业性质不同,本研究中被试所处的企业资源状况(如生产条件)也不尽相同,基于此,数据分析阶段将企业性质和资源状况作为控制变量,以排除这些因素对于中层管理者动机与绩效水平的影响作用。

4 分析与讨论

4.1 高管团队情境特征的调节作用

本文采用多元回归方法进行假设检验,如表1所示。检验结果发现,企业性质M1、资源状况M2对中层管理者创新绩效没有显著影响;中层管理者的3类动机(成就动机M2、权力动机M5和亲和动机M8)均未对领导绩效有显著的影响作用。该结果表明创新绩效并不能仅通过一两个动机来进行说明。虽然动机是决定领导能力和有效性的一个因素,但其影响还不是足够显著,而且领导应该被看作是一种不能脱离于外部环境的群体现象。这也符合动机与创新绩效的关系在不同研究中得到不一致结论的发现[7]。这种发现符合领导理论研究从特质论到权变理论的发展转变过程,表明脱离情境而仅关注管理者自身动机对创新绩效的影响是不完整的,只有寻找到与特定环境相适应的管理者素质特征才会对实践有指导价值。

注:***表示p<0.01,**表示p<0.05,*表示p<0.1。下同

在调节效应检验中,如果因变量Y和自变量X的关系(回归斜率的大小和方向)随第3个变量Z的变化而变化,则称Z在X和Y之间起调节作用,此时称Z为调节变量[17]。因此,本文基于方杰等[17]提出的方法,进行调节效应检验。

在中层管理者成就动机、知觉高管团队支持与中层管理者创新绩效的分析中(M4),中层管理者成就动机与知觉高管团队支持的交互对领导绩效的回归通过了显著性检验,表明对于知觉到高管团队强烈支持的中层管理者而言,其成就动机能够促进创新绩效,该结果支持了假设H1b。进一步而言,具有高成就动机的中层管理者与能够积极提供支持的高管团队形成的组合能够获得较高水平的创新绩效。为进一步解释该结果,本文将知觉高管团队支持维度按照均值加/减一个标准差的方式分成高低2种情况[18],分别与成就动机交互对创新绩效进行回归。图2表明,当知觉到高管团队强支持时,中层管理者的成就动机对创新绩效的影响更大;相反情境时,成就动机对创新绩效的影响更小。具体而言,当高管团队给予中层管理者更多支持时,中层管理者的成就动机就会更强,所以中层管理者会取得更好的创新绩效;但是若高管团队无法给予中层管理者支持时,中层管理者也就没有更强的动力发挥自己的才能,内在的动机需求也得不到激发,对上层现状的失望导致他们的工作积极性受挫,因而中层管理者的创新绩效会受到负面影响。这一结论与企业当中的实际情况也是一致的。

在中层管理者权力动机、知觉高管团队魅力与中层管理者创新绩效的分析中(M7),中层管理者权力动机与知觉高管团队魅力的交互对创新绩效的回归通过了显著性检验,表明对于知觉到高管团队较强魅力的中层管理者而言,其权力动机能够促进创新绩效。该结果支持了假设H2b。进一步而言,具有高权力动机的中层管理者与具有强魅力的高管团队形成的组合能够获得较高水平的创新绩效。为进一步解释该结果,本文将知觉高管团队魅力维度按照均值加/减一个标准差的方式分成高低2种情况,分别与成就动机交互对创新绩效进行回归。图3表明,当知觉到高管团队的强魅力时,中层管理者权力动机对创新绩效的影响更大;相反情境时,权力动机对创新绩效的影响微弱。具体而言,当高管团队表现出较强魅力时,高管团队的魅力会映射在中层管理者心中,并具有深沉的感召力,使中层管理者也渴望被这种荣誉所包围;对渴望影响和控制他人的中层管理者而言,为了争取地位和影响力,他们会追求出色的成绩。但是当高管团队不具备这种魅力时,中层管理者会对上级表示出不满意和轻视,也无意通过自己的努力来向上级靠拢,所以此时权力动机对创新绩效没有显著影响。

在中层管理者亲和动机、知觉高管团队凝聚力与中层管理者创新绩效的分析中(M10),中层管理者的亲和动机与知觉高管团队凝聚力的交互对创新绩效的回归通过了显著性检验,表明对于知觉到高管团队强凝聚力的中层管理者而言,其亲和动机能够促进创新绩效。该结果支持了假设H3b。进一步而言,具有高亲和动机的中层管理者与具有高凝聚力的高管团队形成的组合能够获得较高水平的创新绩效。为进一步解释该结果,本文将知觉高管团队凝聚力维度按照均值加/减一个标准差的方式分成高低2种情况,分别与亲和动机交互对创新绩效进行回归。图4表明,当知觉到高管团队的强凝聚力时,中层管理者亲和动机对创新绩效的影响更大;相反情境时,亲和动机对创新绩效的影响较小。具体而言,凝聚力被很多学者认定是群体行为的一个很强的预测因子,高管团队成员相互信任的融洽氛围使高亲和动机的中层管理者心向往之,希望通过自身的努力向其靠拢,所以当中层管理者感受到高管团队强烈的凝聚力时,其亲和动机对创新绩效有更强的影响。

4.2 高管团队情境特征交互的再调节作用

将知觉高管团队支持、知觉高管团队魅力和知觉高管团队凝聚力这3个维度分别定义为F1、F2、F3以便表述。根据前文的假设,本部分主要验证F1×F2、F2×F3和F3×F1的交互项,分别对中层管理者成就动机、权力动机和亲和动机与创新绩效关系的调节作用。

知觉高管团队支持与知觉高管团队魅力交互调节作用检验结果显示(如表2),3项交互项呈现出显著性,即“成就动机×F1×F2”在一定的显著性水平下显著。将F2(知觉高管团队魅力)分成高低2组,用分组回归分析法检验。在F2高(知觉到高管团队强魅力)情况下,F1对成就动机与创新绩效的正向调节程度较大;而在F2低(知觉到高管团队低魅力)情况下,F1对成就动机与创新绩效的正向调节程度较小。

如图5所示,当知觉高管团队魅力程度增强时,中层管理者的成就动机对创新绩效的回归斜率在知觉高管团队强支持情境下也得到增强,这说明知觉高管团队支持对中层管理者的成就动机与创新绩效之间的关系受到了知觉高管团队魅力的影响,因此假设H4a得到支持。这个结论也说明了,知觉高管团队强支持与知觉高管团队强魅力交互情境下更能激发中层管理者的成就动机以取得更好的创新绩效;同时,考虑这2种高管团队情境能够显著增强成就动机对于创新绩效的解释力度。这意味着在企业实践中,高层领导团队不仅要通过支持为中层管理者创造良好的工作氛围,还要通过自身的魅力来激发高成就动机的中层管理者以取得更好的创新绩效结果。

知觉高管团队魅力与知觉高管团队凝聚力交互的调节作用检验显示(如表3),3项交互项呈现出显著性,即“权力动机×F2×F3”在一定的显著性水平下显著。将F3(知觉高管团队凝聚力)分成高低2组,用分组回归分析法检验。在F3高(知觉到高管团队强凝聚力)的情况下,F2正向调节中层管理者的权利动机和创新绩效之间的关系;而在F3低(知觉到高管团队低凝聚力)的情况下,F2负向调节中层管理者的权利动机和创新绩效之间的关系。

如图6所示,当知觉高管团队强凝聚力程度增强时,中层管理者的权力动机对绩效的回归斜率在知觉高管团队强魅力情境下由负变正,这说明知觉高管团队魅力对中层管理者的权利动机和创新绩效之间的关系受到了知觉高管团队凝聚力的影响,因此假设H4b得到支持。这个结论也说明了知觉高管团队强魅力与知觉高管团队强凝聚力交互情境下,凝聚力决定了高管团队能否保持整体的行为协调,高度凝聚力有利于高管团队魅力的增强,高层表现出的团结一致对于具有较强权力动机的中层管理者而言是一种极大的吸引,受到这种强大的感召和影响,为了向更高的管理层级靠近,中层管理者期望通过以优异的绩效换取这样的回报,更容易表现出高水平的创新绩效结果。

知觉高管团队的支持与知觉高管团队的凝聚力交互的调节作用检验结果显示(如表4),3项交互项呈现出显著性,即“亲和动机×F1×F3”在一定的显著性水平下显著。将F1(知觉高管团队支持)分成高低2组,用分组回归分析法检验,在F1高(知觉到高管团队强支持)的情况下,F3正向调节亲和动机和创新绩效之间的关系;而在F1低(知觉到高管团队低支持)的情况下,F3负向调节亲和动机和创新绩效之间的关系。

如图7所示,当知觉高管团队支持程度增强时,中层管理者的亲和动机对创新绩效的回归斜率在知觉高管团队的强凝聚力情境下由负变正,这说明知觉高管团队凝聚力对中层管理者的亲和动机和创新绩效之间关系受到了知觉高管团队支持的影响,因此假设H4c得到支持。这个结论也说明了知觉高管团队强支持与知觉高管团队强凝聚力交互情境下更能激发中层管理者的亲和动机以改善领导绩效;同时,考虑这2种高管团队情境特征能够显著增强亲和动机对于创新绩效的解释力度。可见当中层管理者感受到了高管团队给予的支持力度越大,由于群体决策的高度一致,其相应的也会感受到高管团队的强烈凝聚力,不仅能够强化其心理安全感,还有利于中层管理者实施战略决策,使创新绩效得到改进。

5 结论与启示

5.1 结论

首先,回归分析结果表明,中层管理者的成就动机、权力动机和亲和动机未能显著影响中层管理者的创新绩效。这符合领导理论研究从特质论到权变理论的发展转变过程,表明脱离情境而仅关注领导者自身特征对创新绩效的影响是不完整的,只有寻找到与特定环境相适应的领导素质特征才会对实践有指导价值。随后,选取中层管理者的上级主管———高管团队为情境变量,即知觉高管团队支持、知觉高管团队魅力和知觉高管团队凝聚力3个维度,分别考察与每个动机相匹配的情境维度的调节作用,在此基础上进一步考察两两情境对动机与创新绩效间关系的再调节作用。回归分析结果表明,在加入情境因素后,不同类型的中层管理者动机要与高管团队的情境特征相适应和匹配才能够显著影响中层管理者的创新绩效。该结果回答了本文提出的问题,即如何“校准”高管团队与中层管理者的互动过程。通过对高管团队单一情境的调节作用分析发现,知觉高管团队支持调节中层管理者的成就动机与创新绩效之间的关系,意味着具有成就动机的管理者在感受到来自高管团队强有力的支持时能够取得更好的创新绩效;类似的,知觉高管团队魅力与知觉高管团队凝聚力分别调节了中层管理者的权力动机、亲和动机与创新绩效之间的关系。

为了更进一步揭示高管团队情境变量在中层管理者发挥有效性过程中的关键作用,本文还考察了当一种情境所发挥的作用受到另一情境的再调节影响,即2种高管团队情境的交互调节效应。领导有效性发挥是一个复杂的过程,在现实中,领导面对的情境是多维的,这些情境的交互影响着中层管理者创新绩效。通过3个维度两两交互的调节作用分析结果表明,知觉高管团队魅力影响着知觉高管团队支持对中层管理者的成就动机和创新绩效之间的调节关系,即具有成就动机的中层管理者对高管团队魅力的感知影响着其对高管团队给予的支持度的感知;同理,知觉高管团队凝聚力影响着知觉高管魅力对中层管理者权力动机和绩效之间的调节关系;知觉高管团队支持影响着知觉高管凝聚力对中层管理者亲和动机和创新绩效之间的调节关系。

5.2 启示

在理论上,本文基于中层管理者角度深入剖析了中层管理者感知到的高管团队情境特征对中层管理者创新绩效的影响,进一步丰富和补充了高管团队与中层管理者互动影响的研究,促使更多研究关注中层管理者,并有助于解开高管团队与组织创新绩效作用机制的“黑箱”。在实践上,为提升组织创新绩效提供了有价值的参考。即要想提升中层管理者创新绩效,需要为他们创造与领导动机匹配的高管团队情境。

本文研究还存在一些不足之处。本文只关注了高管团队情境特征在中层管理者动机与创新绩效关系中的正面影响,但高管团队也有可能负面影响中层管理者有效性的发挥,如高管团队内部薪酬差距、高管团队政治联结等。未来研究可以继续基于中层管理者视角,关注这些情境变量是如何通过中层管理者而影响创新绩效的。

摘要：基于中层管理者视角,将高管团队情境划分为支持、魅力和凝聚力3个维度,依次探讨特定情境对中层管理者成就动机、权力动机和亲和动机与创新绩效之间关系的调节作用;并将以上3个情境维度两两交互,进一步明晰高管团队情境对促进中层管理者创新的作用机制。研究结果表明:中层管理者不同的动机类型要与特定的高层管理团队情境相适应才能实现高创新绩效;高管团队情境特征的交互会对中层管理者动机与创新绩效的关系起到调节作用。

篇4：绩效管理还有效吗

管理之神杰克·韦尔奇从上世纪80年代开始在GE推行强制分布方法，随着GE经营业绩上升，这种方法被很多公司采用。2012年，超过60%的财富500强企业使用了这个“管理神器”。为什么这种被广泛使用的管理手段到今天突然受到这么多反对意见？除了前述创新、士气的因素外，更强调个人生活追求的85后进入职场所引起的代际替换，对职场文化的影响可能也是一个因素。此外，复杂的绩效流程对经理人和员工是一项身心俱疲的工作，很多一线经理觉得绩效管理容易引发上下级矛盾，担心处理不好赶跑了得力员工。

不过绩效管理真的失效了吗？研究显示，良好的绩效管理是促进员工敬业的第二位因素。员工向企业管理层发出一个明确的信号，他们并不是不需要绩效管理，而是需要正确的绩效管理。企业需要从三个角度进行根本性的思考：

角度一：是否需要对员工进行区别对待？反对绩效管理的人士援引心理学研究，认为绩效管理会打击员工心理，影响组织行为要素，一是身份认知（Status），人被区别对待会削弱企业内的自我身份认知；二是不确定性（Uncertainty），由于最终绩效高分的名额有限，员工在工作过程中会失去控制感；三是自主权（Autonomy），绩效是对过去阶段工作的评价，但是导致工作成果的相关因素并不为员工所控；四是关联性（Relatedness），高绩效有高回报，员工就会去排挤、打压同事而不是协作；五是公平性（Fairness），很多人力资源调研显示员工大多数认为绩效结果不公平，尤其是出于强制分布的结果。可是对于企业管理者来说，目前还很难找到更好的评价和识别员工差异的方法。有研究发现，企业中极少数精英贡献了大部分价值，前1%的员工产出了10%的组织成果，前5%的员工产出了26%的组织成果，大多数工作者的贡献实际是低于平均水平，多数人拉低了平均值，所以，企业管理者与其花时间进行撒胡椒面式的绩效分布评估，不如把主要精力花在挖掘真正的高绩效精英。

角度二：薪酬是否需要与绩效评级关联？员工因为能力或态度差异导致绩效结果差异，相应的薪酬水平也有所差异，这种“按绩效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念过去被广为接受，随着绩效管理被质疑，这种做法也在悄悄发生改变。2013年美国的一项统计显示，近年来美国公司调薪向高绩效员工倾斜的比例正在下降，越来越多的公司对所有绩效水平的员工都给以调薪，甚至有7%的公司实行无差别的调薪计划。传统的日本公司并不采取“按绩效付酬做法”，薪酬更大程度上与在企业内工作的年资相关，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小团队业绩的排名，相当于是绩效评级，但是排名并不与薪酬挂钩。

角度三：绩效评级是否需要进行强制分布。以IBM实践为例，团队中大约10%～20%的员工是第一级绩效（杰出贡献者），5%～15%为第四级绩效（需要提升），65～80%落在第二和第三级。实际操作方式是职能相近的部门先进行分类排名，决定部门的员工绩效分布，排名高的部门，获得高等级绩效的名额会多些，低等级绩效的名额会少些；然后，部门内先由包括二线经理以上的管理团队集体决定第一级和第四级的人选，剩下的名额交给一线经理评定直接下属；最后，在部门内平衡决定全部人员的最终结果。这样做法的好处是强制分布适用群体较大，避免了不同层级、不同职能的经理打分时“手松”、“手紧”程度不一样，造成全公司层面上评价标准不一致的问题。前述精英绩效管理思想在实施上则采取了与强制分布不同的方法：人力资源专家提出了基于这种模式的“双薪酬策略”，对识别出的极少数超级明星，给以大幅的薪资提升，对标市场薪酬高分位值，采用多种认可奖励形式，施以更加频繁的薪资评估周期；而对大多数非精英员工给以长期雇佣方式，对标市场薪酬中低分位值，拉长薪资评估周期，实施非现金报酬。

随着社会对绩效管理争议的增多，绩效管理方式在发生改变。做好绩效管理，需要准确把握三个策略：一是明确绩效管理的目标：公平评价员工，正向引导行为，培养发展人才；二是要有断然选择，大多数抱怨杂音都是来自于中低绩效者，不要让这些声音干扰管理者向精英倾斜的决心；三是简化绩效流程，绩效目标应该尽量简单，评估方式尽量简化，强制分布尽量应用于更大的群体。

篇5：效管理第四章绩效管理

一、什么是OEC？实施步骤？（次要简答）

答：日清日结法(OEC)是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。实施步骤：１.设定目标。是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。３.考评与激励。使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

二、绩效考评方法可能出现的误差有哪些？（次要简答）答：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近因效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响，绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是评工具失常的主要客观原因，其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。

三、绩效考评指标体系设计的原则？（2008.11已考）

答：１.针对性。２.科学性。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。３.明确性。每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。

四、简述头脑风暴法？（次要简答）

答：１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；３.目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。５.被广泛推广应用的根本原因：更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。６.集体决策更容易被接受。７.当决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，新思想更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。

五、绩效考评指标体系的设计程序？（2008.11已考）

答：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：１.工作岗位分析。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。根据考评目的，对被考评对象的岗位进行研究分析，初步确定出绩效考评指标。２.理论验证。根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。３.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。４.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必须要的修改和调整。

六、绩效考评标准设计的原则？（2008.11已考）

答：定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要。

七、什么是KPI，建立战略导向的KPI体系具有什么意义？（重点简答）

答：关键绩效指标：简称为KPI，不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，能以制约影响其他变量的考评指标，也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，也可以将其定义为关键绩效指标法。意义：１.使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI战略导向的牵引作用。２.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。３.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性。

八、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设计关键绩效指标？（设定关键绩效指标的目的？重点简答）

答：１.从绩效管理的全过程看，①不提取并设定关键绩效指标对绩效进行挂你，就无从提高组织或员工个人的绩效。②不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否存在差距，也不知道该提高到什么程度。③无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。２.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。３.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者――无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及要将要做到什么程度。总之，为了满足企绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。

九、完整的关键绩效管理指标和体系，应当具有哪些基本特点？（重点简答）

答：１.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造的价值；２.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；３.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；４.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

十、选择关键绩效指标的原则？（已考，次要简答）答：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

十一、什么是BSC？（重点简答）

答：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对标的完成建立起可靠的执行基础。1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4.平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡从四个不同的角度，即：财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：1.有效的企业绩效评价；2.战略的实施。

十二、提取关键绩效指标的的方法？（重点简答）１.目标分解法。采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。２.关键分析法。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。３.标杆基准法。企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

十三、提取关键绩效指标的程序和步骤？（2010.05已考）

（一）利用客户关系图分析工作产出。

（二）提取和设定绩效考评的指标。

（三）根据提取的关键指标，设定考评标准。

（四）审核关键绩效指标和标准（2009.11）审核关键绩效指标的要点包括：（５点）①工作产出是否为最终产品。②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者８０％以上的工作目标。④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。

（五）修改和完善关键绩效指标和标准。

十四、简述360度考评方法？（重点简答）３６０度考评的方法：主要强调全方位客观地对员工进行考评，它级注重考评员工的最终成果，又将员工的工作行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。越来越多的国际知名大企业使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同级、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行３６０度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。

十五、360度考评方法的优缺点？（超级重点）

（一）３６０度考评的优点：:１.360度考评方法具有全方位、多角度的特点。通过这种方法，收集到的信息较全面，得到的结果较科学、客观，误差较小。２.360度考评方法考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任能力特征。通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。３.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。４.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。５.360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。６.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。提高组织成员的工作满意度、降低员工流失率。７.促进员工个人发展。

（二）３６０度考评的缺点：１.360度考评侧重于综合考评，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此，经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。２.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同个的渠道的来的并非总是一致的。给对员工的整体评价带来了困扰。３.360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，同时也增加了收集和处理数据的成本。４.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

十六、360度考评的实施程序？（重点简答）

（一）评价项目设计。１.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用３６０度考评方法。２.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

（二）培训考评者。１.组建360度考评队伍。２.对选拔出的考评者进行培训。

（三）实施360度考评。１.实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。２.统计评价信息并报告结果。３.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的好方法可靠性的认同度。具体可采用讲座和个别辅导等培训方法。４.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。

（四）反馈面谈。１.确定进行面谈的成员和对象。２.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。

（五）效果评价。１.确定执行过程的安全性。２.评价应用效果。３.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。

篇6：抓管理 求实效,构建和谐校园

河北省廊坊市固安县宫村中心校 刘俊义

我们坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以抓管理，构建和谐校园为重点；以抓教改，稳步推进教学模式改革为抓手；以学生主动学习，全面发展为培养目标和育人理念，不断改善办学条件，强化学校内部管理，加快课堂改革步伐，加大校本教研和业务能力提高的力度，增强学生认知、参与教学能力的培养，全面促进素质教育的实施，学校管理水平和教育教学质量的稳步提升.一、抓学校管理，改善队伍形象，提高队伍素质。

1、抓理念，明确教育教学的工作思路

为提高教育教学成绩和学校的管理水平，我们结合学校实际制定了加强学校管理，深化教学模式改革，构建和谐校园的办学理念，确立了以学生主动学习，全面发展，实践创新，学有所长为培养目标和育人理念，强化了以课改为主线，规范课堂管理，以人为本的管理目标，努力营造“教改立校、教研兴校、科学理校、以法治校”的校园氛围。

我们确定了“五个一”的工作目标：即，营造一个安全、舒适、整洁、文明的育人环境；建立一支政治素质高，团结勤政，开拓创新，廉洁朴实的干部队伍；培养一支师德高尚，敬

业爱岗，业务熟练，务实创新的教师团队；制订一套行之有效，严而有度，切实可行，操作性强的管理制度；培养一批健康向上、生动活泼的未来栋梁。

2、抓管理，提高干部队伍素质

教育干部必须自身作风正、形象好、有威信、业务精，才具有号召力和影响力。几年来，我们始终重视教育干部队伍的建设，严格教育干部的培养和使用，要求教育干部，增强以校为家意识，讲廉洁、讲奉献。带领干部认真学习党的各项方针政策、教育教学的法规和有关教学改革方面的知识，不断提高政治业务素质。要求教育干部必须深入课堂，参与课堂教学的改革，参加主持教研活动，明确规定教育干部每周听课不少于两节，中心校教育干部每学期听课不少于30节。我们要求所有干部和教师精读卢志文《今天我们怎么做教育》、杜郎口中学《润物无声》等书籍，撰写体会文章，更新观念，用全新的教学理念和方法指导我们的课堂教学工作。

3、抓学习，提高师德修养和业务素质

学习是提高生活品味、增强个人修养的根本途径。我们坚持鼓励引导教师每周读一本好书活动，并与学生一起分享读书心得。2012年起，我们开展了教师通读小学教材，精读本学科教材活动，中心校组织教师按照各自所任学科年级分学科、分时段开展制作课件的活动，完成后有中心校汇总、分类，反馈

至各小学开展研讨，逐步应用到教学工作中去。

我们组织《今天我们怎么做教育》学习座谈会，结合各自工作实际，畅谈心得体会，进一步统一思想，更新观念，引领课堂改革的开展，在教学中探讨推进课堂教学改革。下学期，我们先后组织开展了教师读书演讲、撰写体会文章等系列活动，旨在鼓励教师多读书、读好书，拓展知识视野，促进教师的业务素质的提高。结合“班主任素质大赛”、“优秀班主任”、“师德标兵”、“课改标兵”的评选活动，深入开展以“爱岗敬业，为人师表，教书育人”为核心的师德教育活动。要求教师坚持按照《教师礼仪规范》中对教师在工作中服饰、言行、态度以及授课的规范条款，开展教育教学活动，做到行为文明，衣着得体，精神阳光向上。

我们坚持执行《小学教师目标管理方案》、《师绩效工资评价方案》、《优秀教师奖励方案》等制度，调整了教师考核办法，实行教师“五维”评价机制：学校评价、教师评价、家长评价、学生评价和自我评价的考核机制，坚持奖勤奖优，按章办事的工作原则。

二、坚持依法治校和“十星”学生评选，做好控辍保学工作。

定期组织全体教师认真学习教育政策、法律法规，提高教师依法执教的水平，并坚持向学生传授法律知识，培养知

法、守法意识。全校师生无违法犯罪现象发生，教师无体罚和变相体罚学生的事件发生。

控辍保学工作。镇政府成立了控辍保学工作领导小组，镇长任组长，各校也成立了相应的组织，建立了领导包片、学校包村、教师包人的责任约束制度。每年三月份和九月份镇政府组织学校、各村街和各职能部门开展“义务教育宣传月”和“控辍保学活动月”等活动，营造控辍保学氛围。

各校严格“三关”，完善“三项机制”。“三关”即适龄儿童入学关、在校生学籍管理关、辍学生的劝学关。“三项机制”，一是完善学生的综合评价机制，加强教育教学管理，坚持德、智、体、美、劳五育并举的评价原则，我们在各校开展”十星学生”评选活动，十星是：尊师敬老星、团结礼貌星、学习星、卫生星、艺术星、文明守纪星、劳动星、创造星、助人为乐星、关心集体星等十个星级学生，获得星级的同学，召开师生大会给予表彰，并将其列入学生风采录中，使学生得到个性发展和全面展示。二是完善在校生情况报告机制，班级每天将学额变化情况报告学校，学校每周将学额变化情况报乡镇中心校，乡镇中心校每月将学额变化情况报教育局，随时掌握学生的变化动态。三是完善控辍保学责任追究机制，中心校与学校，学校与教师层层签订责任状，责任到校，责任到人，增强了广大教师对控辍保学工作的紧迫感和责任感。

三、抓德育，促进学生个性的发展。

１、强化学生思想品德教育，培养良好文明礼仪习惯。小学生求知欲旺、可塑性大、模仿性强、是形成良好行为和品德的最佳时期，我们注重狠抓养成教育、及时纠正学生不规范言行。一是新生一入学，我们就从升旗仪式的排队、行队礼做起，有计划、有步骤地进行常规训练。一是要求班主任经常组织学生学习《小学生日常行为规范》、《小学生一日规范标准》。二是学校利用教师节、国庆节、重阳、儿童节等有利契机，寓教育于活动之中，培养孩子尊重老师、热爱祖国、孝敬父母的情感。三是学生放寒暑假时，我们统一印发家长通知书，明确要求学生在假期内除按时完成作业以外，要主动为父母做一件事，帮助家庭做一天家务，每天使用文明用语等活动，教育孩子尊敬老人，尊重家长的辛劳。

2、加强环保意识教育，学校开展了争做“绿色小卫士”活动，通过捡取一片纸、回收一节电池、净化一片地等活动，对学生进行环保教育，提高学生的环保意识和社会公德意识。

3、以课间活动为载体，抓好学生的综合素质的培养。充分利用现有设施设备，按课程计划多形式上好音、体、美、劳等课程，学校利用学生课余时间组织了田径队，鼓号队、书法等兴趣组，注重培养学生的兴趣，激发学生动手、动脑。今年我们延续开展“书香校园”评比活动，通过多种形式鼓励和引领孩子们多

读书、读好书、好读书，促进孩子们健康快乐地成长。

4、按照教育局《关于中小学开展“体育、艺术2+1项目”的实施意见》，我们确定以增强学生体质，促进学生身心健康发展作为落实阳光体育活动的主要内容，制定了开展课外文体活动的实施方案，高年级—球类（篮球、乒乓球、羽毛球）、低年级—跳绳、呼拉圈等，艺术技能项目：音乐表演类(手风琴、舞蹈),美术类(简笔画、毛笔字)。学校配置了脚踏琴、羽毛球，乒乓球、呼啦圈等文体器材，利用课间活动和课外时间组织实施，做到每次有记录，班班有考核。

四、抓廉政，强化干部、党员的廉政勤政建设

我们认真贯彻党的各项廉政勤政制度，坚持民主管理，通过召开全体教师会、教工代表会让广大教师了解参与学校管理和学校发展，从教师中征集合理化建议。学校重大决策、人事制度、大项开支以及学校建设均需经教工代表会或全体教师讨论审议，上报同意后，方可实施。成立收费、经费开支领导小组，监督费用的收取和经费使用，严格按照财务管理制度合理使用公用经费。收费前公布收费的依据和标准，严格按照政策规定的收费，一律不准向家长乱收费或超标收费。

坚持校务公开制度，对社会、学生家长、教师关注的焦点、热点问题及时公开，如收费、财务收支情况、教师评优评先、晋职晋级、绩效工资核定发放、教师考勤等均要在校内、外公

开栏公开，接受群众和校务公开监督小组的监督。坚决抵制上门的各种推销和摊派。

开放办学，自觉接受学生家长和社会各界的监督，成立了家长委员会。每个学期初，组织召开学生家长会、学生代表座谈会、教师座谈会，了解学生所想、教师所虑、家长所需，对汇总的意见和建议，学校认真梳理，及时整改，努力做到了件件有着落，事事有回音。通过座谈会，让家长、教师了解学校日常、重点工作和发展变化，取得的成绩和面临的困难，密切了学校和社会的联系，赢得家长、教师和学生的支持和理解。

五、加强教学管理，突出抓好课改工作

学校的教学管理是学校的生命线。开展课堂模式改革又是真正提高教育教学水平和学生综合素质的必要手段，是解决我们当前教育水平的最好方法。

（一）、抓课堂模式改革，促进教育教学发展

1、更新教育观念，稳步推进课改。组织召开了小学课堂教学模式改革工作启动仪式，下发各学科新授课教学模式及评价标准，鼓励教师用模式结构组织课堂教学。我们为每一名教师购买了卢志文的《今天我们怎么做教育》一书，要求认真、系统地学习，结合实际工作撰写学习体会。

按照教育局的安排，选派业务校长、小学校长、青年骨干教师去杜郎口、唐山学校参观学习，回来后每位参训人员撰写心得体会，组织校内进行交流。

鼓励教师参加国家省市县级培训，所有教师都参加了继续教育远程培训和业务知识培训。

2、以中青年教师为重点，做好课改试点。精选出优秀青年教师做公开课，探讨新教学模式教学的方法，措施和效果，进一步统一思想认识。每年5月中旬和11月初，统一组织业务人员、主任教师，对所有年级和学科，按照新课堂模式进行了听课、评课、指导、打分，对所有教师的课堂教学排队，从中把优秀的推出来。

（二）、加强日常教学常规管理和学情监测

我们重视教学过程的管理，制定详细的教学管理目标和教学计划，采取切合学生乐学的教学方法和手段，从每一节课入手抓好落实，做到日清、周结、月检测。每天教师将所教的内容、学生掌握情况弄清楚，及时反思教学中的不足，每周教导处对一周教学情况进行监测，并把检测情况反馈给教师。每月中心校统一组织出题，统一考试，统一评卷，统一进行试卷分析。要求教师精讲，学生精练，避免题海战术。

我们在课堂教学中实行周前安排，周五将下一周教学任务、内容、教学方法、导学案等做出文字安排，便于学校的统一安排，避免了教学的随意性。我们推行“三单一案”课堂要求，即：学生预习单，预习问题单，课堂检测单和学案。课后对学生课堂的表现、参与讨论、作业完成及家庭作业等情况逐人打分，定期对学生予以表扬和指导。

（三）、校本培训和教研工作

1、我们坚持每年都利用暑假开学的前一周组织开展教师暑期校本培训，通过专题培训、典型发言、活动评比，教师们进一步明确了新学期教育教学工作重点、目标和努力的方向，为顺利开展教育教学工作奠定了基础和理论保证，工作热情高了，教育教学效果也有了提高。

2、每周五下午为集中教研活动时间，教育干部参加并主持教研活动，重点以课题研究、课改教学、集体备课、课例研讨为教研主题。教育干部必须入课堂，教育干部每周听课都在两节以上，中心校教育干部全年听课在50节以上，并与教师沟通，出主意想办法，解决教学中不足。

六、完善校园文化建设。

按照教育局《校园文化建设实施方案》的要求，每个校园都基本实现了四个分区，即实验区、教学区、生活区、运动区。重新布置了教育园地，宣传画标语等。校园布置要体现了“四性”，即德育性、知识性、愉悦性、实践性。校园环境要实现了“五化”即净化、绿化、硬化、美化、教育化，使校园文化与园景文化、体育文化、设施文化等融为一体，使教育活动以富有知识性、趣味性的语言、典故、图片、故事充满整个校园，让每一株树木、每一片花草、每一堵墙壁都成为育人的载体。

七、抓实安全工作，做好后勤保障。

安全工作是学校工作的重要组成部分，牵动着每个家庭。我们健全规范《值周教师校园安全负责制度》、《学生上学放学教师值班制》、《学生未到校报告制度》、《节假日教师护校制》等规章制度，明确安全工作责任制，层层签订安全责任书，通过明白纸，告家长一封信等，告知家长配合学校做好学生的安全防范工作，形成家校联合，齐抓共管。

1、落实安全责任，对学校水、电、房屋等设施责成专人定期进行检查，做好安全台账，坚持校内巡查、上下学时段值班，确保学生平安到校、安全离校。

2、加强安全教育，充分利用国旗下讲话、主题班会进行安全知识教育教育，利用图片、板报等媒介宣传《未成年人保护法》、《预防未成年人犯罪法》等法律知识，安全标志的识别，安全知识问答、安全应急演练等活动，普及法制安全意识和安全知识，锻炼自我防范和逃生技能，使学生学法、知法、懂法、守法。定期组织紧急疏散演练、安全逃生演练，以增强师生的安全意识和应急安全防范能力。

3、落实警校，家校共建活动。聘请交警支队和派出所的同志做法制副校长，定期开展法制、安全教育的专题报告，开展了法制安全教育会，把安全知识、如何培养教育孩子健康成长的小知识、校车安全、学生自我保护能力的方法等内容，制作成明白纸以致家长一封信的形式印发到每一名家长手中，并收集反馈意

见。

八、学前教育工作

为促进学前教育的发展，我们认真贯彻执行教育法律法规，制定幼儿发展规划，明确以改善办园条件，扩大办园规模为重点。根据幼儿年龄特点，我们坚持创设一种具有农村特色的教育环境，力求做到生活化、情趣化、艺术化和儿童化。在幼儿教师严重不足的情况下，合理安排幼儿一日活动，以兴趣养成和良好习惯培养为保教办园目标，注重培养幼儿动手能力，卫生习惯和生活自理能力。加强晨午检、保健工作，执行疾病跟踪检查制度，做到预防和控制传染病的发生。严格执行消毒制度，每周下午幼儿离园后开展一次室内外、用具的消毒，减少传染病的发生和流行。鼓励幼儿教师参加幼儿知识的理论学习，采取自学和集体学习相结合的形式。