导向

2024-04-08

导向（精选9篇）

篇1：导向

China stone

从机会导向到战略导向

从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?

企业要跨过“文化”门槛

类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。

2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国 China stone

唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。

无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?

问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业

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文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。

“原始精神”不能替代战略

许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。

1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。

2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。

虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中

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国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。

中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。

2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投

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了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。

没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。

文化源自企业家追求

我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。

企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。

最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，China stone

人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”

篇2：导向

从目标导向的市场营销我们可以看出，企业是在兼顾自身的产品特征、资源条件和竞争者的情况下，而选择一定的目标顾客来开展企业的市场营销活动。这与产品导向的市场营销有一定类似的地方，即先有产品再找市场。

顾客导向的市场营销其要点在于：企业在制订营销策略时把如何满足顾客的需求摆在第一位，认为“哪里有顾客的需要，哪里就有市场”，企业应该“按需生产”。

从顾客导向的市场营销我们可以看出，顾客是营销的起点，企业一切的营销活动都应该始于顾客的需要。顾客导向的市场营销，是迄今最为主流的营销理念，同时也被认为是“生产导向”和“产品导向”等市场营销的演进。

顾客导向的实践盲区

有过新创办企业工作经验的营销同仁们或许有过这样的困扰，顾客导向的市场营销在这样的企业很难执行。如果按照顾客导向的市场营销思路来操作，营销人将不知道如何着手，为什么这样说呢？关键原因在于新创办的企业大多是先有产品，然后老板才开始招聘销售人员和市场人员，而顾客导向的市场营销强调的是先有顾客后有产品，显然在这种情况下如果按照顾客导向的市场营销来操作势必要做一些变通，

笔者在之前的工作过程中，也遭遇过这样的情形。最初，笔者试图按照顾客导向的市场营销来开展工作，当时做了一些变通，把先有产品再来做营销看成是之前没有按照顾客导向的市场营销来进行。既然这样，那么现在我们不妨退回到原点，重新按照顾客导向来展开营销工作。这样的话，我们就需要先通过市场研究以及诸如STP（Segment Target Position）等市场分析工具来确定目标客户市场，然后再来根据这群目标客户的需要来推出相应的产品以及确定其它的市场营销组合。

如果按照上述的思路来操作，我们将直接面临着至少两个难以解决的问题。其一是因为如果按照上述的思路来进行操作，势必要旷日持久才能凑效，对于初创业的企业来说老板追求的是快速的销售快速的回款，是不可能给你那么多时间的。另外，对于新创办的企业来说大多招聘的是销售型营销人员，有的甚至不招聘市场人员，这样的话又如何开展专业可信的市场研究和市场分析，这种人力资源当然还有诸如资金等资源的短缺，根本没有多少空间可以让营销人员按照顾客导向的思路来进行市场操作。

篇3：诺力:从产品导向走向研发导向

浙江诺力机械股份有限公司(简称“诺力”)是我国知名的叉车制造企业,尤其在手动搬运这个细分产品领域处于领先地位。随着企业的发展壮大,诺力同样也面临着转型升级的挑战。

艰苦创业,夹缝中求生存

诺力公司成立之初,以生产煤矿用液压支架用的阀类产品为主。1990年代初,诺力开始接触到工业车辆。据丁毅董事长介绍,公司做的第一台手动液压搬运车是从美国引进的L60型车,第一个客户是美国洛杉矶的BOMAN公司。他说:“我们起步的时候,宁波如意、虎力、湖北京山已经达到了年产3万～5万台的规模,而我们每个月的销量很少,只有运往洛杉矶的一只集装箱。”

为了提高产品的质量,丁毅和总工程师决定,通过研究国际先进产品,消化其技术,做出质量相当的自己的产品。诺力公司买来国际知名公司的手动搬运车进行研究, 当时那些产品十分昂贵,其加工难度非常大。诺力成功攻克了技术难关,做出了高质量的产品。通过这个成功的案例,诺力得到了客户的信任,很多订单接踵而来。

搏击国际市场

我国著名企业家张瑞敏曾说过一句话:“国门之内无名牌。”他说的意思是:在当今世界经济全球化、一体化的情况下,中国企业如果不思进取、偏安一隅,只在国内市场发展,一定会被其他凶悍的跨国企业击垮;企业要做大做强,就一定要在更大的国际市场上去竞争、壮大。诺力的成长与壮大同样离不开国际业务的拓展。

诺力从进入工业车辆领域之初就是以OEM和ODM为主,主要针对国际市场销售。但是,这样单一的业务发展模式,使得诺力难以避免在海外市场遭遇危机。2004年4月,欧盟宣布开始对中国物流搬运设备制造行业进行反倾销调查,中国有不少企业遭到了起诉,其中也包括诺力。这对诺力而言几乎是灭顶之灾。到2004年10月,欧盟公布的初裁决定中,国内应诉的所有企业都输掉了。初裁遇挫后,当时国内的其他企业都放弃了努力,但诺力决定要积极通过法律途径与欧盟抗辩。

要与欧盟打赢这场官司谈何容易,何况初裁已经输了。从2004年4月一直到2005年7月,在整整15个月的反倾销抗辩过程中,诺力承受了巨大的压力。丁毅董事长坦言,那段时间简直就如身处“炼狱”一般。但是最终,诺力凭着认真的态度,集体的智慧,坚韧不拔的精神和多年来的规范管理赢得了胜诉,为公司继续在欧洲市场发展赢得了空间。

以转型迎接挑战

但是,市场变化始终波诡云谲,稍有不慎仍会面临巨大困境。2013年对诺力来说是比较难的一年,公司面临的最大挑战是欧盟对诺力产品发起的反倾销调查。在2013年CeMAT展会上,本刊记者有幸采访了浙江诺力机械股份有限公司副总经理毛英。

毛英感慨到:“2013年4月,诺力得到欧盟的裁决,将诺力产品进入欧洲的关税从7%左右提升到70%左右,这严重打击了诺力产品对欧洲的出口。为了应对这个变故,诺力决定到境外去开工厂。这样做的好处有,第一,可以规避欧盟的裁决;第二,从长期来看,转移一部分生产力,也能降低经营风险。因为随着国内生产成本的不断上升,在欧美等地区实现本地化生产将有利于企业的发展。”

据毛英介绍,尽管诺力前些年发展势头良好,但是公司管理层有一定的前瞻意识,在2007、2008年就把产品研发的重点转到更有技术含量的电动步行式仓储车辆上来。

她说:“诺力这几年面临的另外一个问题是国内一些小企业的恶性竞争:他们使用和诺力相似的商标、相似的网页进行宣传,甚至直接高仿诺力的产品。这种恶劣的做法严重混淆了市场,伤害了诺力的品牌价值。我们除了坚决反对这种行径外,也开始反思,为什么诺力产品这么容易被其他人模仿?我们总结有两个原因:第一,产品没有别人不易模仿的核心技术;第二,产品更新的速度不够快。因此我们决定改变这一切,今后诺力的发展将从市场导向转为研发导向。”

转型和升级,这种理念是十分美好的。但是,任何企业要实现这种华丽的转身,不仅需要一种决绝的勇气,更需要付出巨大的努力。一些曾经成就企业的因素,原先如同支撑企业攀向成功的拐杖,现在却成了束缚手脚的绳索。只有扔掉它,才能走向更大的成功。诺力有这样的勇气,也愿意付出这样的代价。

毛英副总经理告诉记者:“公司现在正在建立一支强大的研发队伍。诺力的研发团队,是按照国际一流标准来打造的。除了在欧洲设立研发中心,诺力在国内的研发中心也聘请了优秀的国际人才,其中包括原永恒力公司的专家、原丰田公司的专家。此外,我们还在接洽多名外籍专家,继续吸收高端人才。我们的目标是,用国际化的科技人才打造在国际市场都有竞争力的真正的世界级产品。为此,我们会花大力气,花大成本,把国际一流人才挖过来。有了优秀的人才,就为产品的升级换代打下了良好基础。从2013年初我们决定对产品进行大换血,以更有竞争力的新产品,更新市场上的诺力产品。这些新产品在设计方面有很多独有的元素,采用了诺力独到的技术,这样就避免了其他厂家对我们的模仿。我认为诺力新推出的产品在今后几年都会保持比较强的竞争力。”

篇4：导向

在笔者做项目的时候，客户经常问这样的问题：“为什么你给我用KPI考核，不考核员工的能力素质?”；“为什么你给别的客户采用平衡计分卡，给我却用目标管理?”；“为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核?”事实上，企业提到的这些方法看起来似乎都有一些成效，这些理论看起来都有道理，只是，企业需要“量体裁衣”，根据自己的实际情况选择适合自己的方法和理论，才能让绩效管理落地，帮助企业改善效率，实现既定目标。企业经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论、行为绩效论和技能与价值观绩效论。这三种方法都有各自的优点和缺憾。

结果绩效论：过程和结果的博弈

这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指企业的业绩(外部成果)和效率(内部成果)，那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注仅仅限于财务结果，如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面，也就是我们熟悉的平衡计分卡。

常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是MBO(目标管理法)，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成置化指标进行考核的方法；二是KPI(关键绩效指标法)，这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为人手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；三是EVA(经济增加值法)，也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。

结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒很大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后是企业的一夜间崩溃。

行为绩效论：行为和结果的背离

鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。

体现行为绩效论的绩效管理方法并不是直接考核行为，而是通过对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工关键事件的描述，来判断其职责的履行情况以进行打分的方法。

行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学、量化的方法，考核的公平性受到了挑战，更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性(这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的)，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果来进行评价。

技能与价值观绩效论：曲高和寡

于是，一种新的概念——“素质模型”出现了! 这就是所谓的技能与价值观绩效论。这种理论的假设是与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。

常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法存360度考核法——种针对企业高管的管理能力的，非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估—一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。

上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理：

首先，工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明书的工作量。更过分的是。我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求——必须及时更新素质能力要求。

其次．曲高和寡。原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节(采购、生产、销售)的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。

那么，既然这三种绩效管理理论都有缺陷，有没有第四种理论。可以完全克服以上三种的缺陷呢?没有，至少现在没有。但是，只要我们能够灵活应用上述方法，我们可以为企业量身定做最为合适的绩效管理制度。

我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢?就是要观察企业的发展阶段。

如果企业还处在基础管理的构建阶段，就应该考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，就需要采用平衡计分卡进行KPI指标的提取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员。就有必要引进素质模型进行胜任力评估。

除了访谈。还有观察企业的运营方式和职类构成。

考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法(EVA)；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员的管理技能提升，我们会采用三百六十度评估法；如果是价值链增值环节的。前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和KPI；如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估……

篇5：导向

企业是盈利性的组织，不盈利，难以持续发展。同样，企业文化也是一种功利性的文化。如果企业文化不创造价值，不为企业的使命、战略、品牌服务，就不是有效的企业文化。但我们在企业文化建设中，往往只是针对内部员工在做，好像与客户、与品牌、与服务关系不大。那么，在企业文化建设中，我们究竟是以内部导向为主还是外部导向为主？

要回到企业文化的导向问题，首先得弄清楚，使命、品牌与企业文化三者之间的关系。为了直指本质，我们把定义中的最核心部分拧出来。

使命回答的是：我们的客户是谁，我们为他们提供什么样的产品（服务），产品（服务）为他们带来什么样的独特价值。

品牌回答的是：我们提供的产品与竞争对手有什么独特性和优势，是否有足够的磁力吸引到客户。

企业文化回答的是：为了产品和服务的独特性，我们应该怎样去努力，要根据哪些价值观与原则行事。

从三者的定义来看，企业使命——企业品牌——企业文化。使命决定品牌，品牌决定企业文化。企业文化建设必须坚持外部导向，围绕使命、品牌进行努力，这个方向不能变，是关乎本质的东西。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔的品牌以及品牌口号也是围绕使命进行的，他们的品牌口号是“一个世界一个家”，海尔的企业文化同样是面向使命和品牌的，在他们的核心价值观中就强调了用户、创新、双赢等体现品牌和使命的文字。他们的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神。利益观——人单合一双赢。海尔的使命决定了海尔的品牌和文化，相反，海尔的文化推进了海尔品牌的发展，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

企业文化建设归根结底无非两方面，一是继承传统的优秀文化，衡量这个文化是否优秀的标准，与企业使命是否相符，与企业的品牌文化是否相符，能否更好地执行企业的品牌文化。二是变革现有平庸的企业文化。为何要变革，因为现有的企业文化已经落伍了，跟不上企业品牌的发展了。企业文化变革，必须围绕

企业使命、企业品牌做文章，为落实企业的使命以及塑造企业的品牌做贡献。

作为全球最大的羊剪绒生产企业的隆丰公司，为了适应全球化、品牌化、集团化的运作，进行了一系列的文化变革。在全球经济不景气的情况下，隆丰公司逆势崛起，成为全球皮草行业的领跑者。隆丰的使命是为人们提供最健康、最安全、最环保的产品。为了实现这个使命，在企业文化理念的提炼中，一是继承了传统的优秀文化基因：儒家文化、科技创新、凝心聚力等，二是根据企业使命和品牌需要，注入品质、沟通、协作、执行力等新的元素：品质至上、精益求精，通力协作、沟通无限，言必信、行必果，暴露问题、解决问题、因事制宜等。形成了一套继往开来的文化理念体系，通过这些理念的宣传推广，这些文化理念逐步深入人心，发挥凝心聚力、创造卓越的作用。

企业文化建设以外部导向为主的同时，还是必须通过内部建设去实现。企业文化从内到外分为精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化主要是通过理念的提炼以及倡导，引导员工的思想，进而影响到员工的行为。制度文化主要是加强组织、流程以及制度建设，对所倡导思想、行为予以巩固。行为文化主要是通过日常行为规范的宣贯，让员工的行为符合企业的要求落实到每日的工作中。物质文化最终凝聚在产品等有形的物质上，以醒目的方式(产品特色、Logo、包装)展示企业的形象。企业文化建设是通过“内化于心、固化于制、外化于行、显化于物”的内部文化建设，为企业的使命和品牌建设，提供源源不断的精神动力和保障。

企业文化作为一种管理工具，若要使其发挥强大效力，必须时刻谨记它存在的最本质目的——创造价值。作为企业文化建设者，我们必须思考：我们的企业文化建设方针是什么？需要做哪些内容？最佳的方法是什么？如何与品牌、与经营管理相结合？如何改善？如何配合大系统？如何落实企业的使命？

篇6：导向

A公司是某航空集团旗下的专业传媒公司，成立于1985年，在全国七地市设有分公司及办事处，员工约200人，主营各类航机期刊、报纸的编辑、出版、发行，国内外广告业务的拓展、设计、制作、代理与发布，各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营，以及代理集团的广告及宣传业务，公司为集团内事业单位改制而来，因而在人事用工方面沿袭了相当程度的国有企业特点。为了适应企业的发展，A公司在开展了第一次用工分配制度改革，基本建立了与市场接轨的人力资源管理模式。随着近几年的发展，A公司的业务内容不断增加，规模不断扩大，公司也确立了更加高远的发展目标。当前，困扰A公司的问题主要有以下四个方面：

一是随着业务的快速发展，20设计的组织和岗位体系已经发生了较大的变化，开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题，影响到了企业的经营运作效率；

二是年的改革，虽然基本确立了“按岗位管理”的方向，但在具体的岗位薪酬等级的划定上，基本上还是沿袭了传统的、集团统一设计的等级体系，所谓的“岗位管理”其实并未真正做到“以岗定薪、岗变薪变”；

三是为了适应业务的快速发展，公司对外招聘了许多专业能力强、经验丰富的业务骨干，但是，由于身份问题，这些骨干的收入和所谓的“正式员工”存在着明显的差距，挫伤了这部分“干活的人”的积极性；

四是招聘与晋升缺乏客观标准，无论在招聘还是晋升的过程中，都缺乏对员工实际能力的认定，导致对能力的评价太空泛、不准确，往往变成“关系导向”。

上述问题导致的结果是，A公司的整体薪酬水平在业内并不低，但员工的内部薪酬满意度却非常低，直接影响到了员工工作的积极性与主动性。

此时恰好A公司所在集团要进行全面薪酬改革，A公司希望借此机会，在2005方案的基础上，对公司的薪酬体系进行二次调整，以更好地实现“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”，调动员工的工作热情，保留和吸引企业发展所需要的人才。

二、解决方案：

（一）调研及问题判定：

针对上述问题，专家对全体中高层管理人员进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发了调查问卷，对公司现有的人力资源管理文件进行了系统的解读和研究，在此基础上，设计了形象的“蜘蛛侠”模型，对A公司在人力资源规划、队伍建设、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理六方面的问题进行了系统的评估。按照集团“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的要求，汉哲专家对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的三项具体任务：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）建立职业发展通道，科学标定员工能力；（3）科学规划薪酬体系，完成人员薪酬套改。

（二）工作分析与岗位设计：

针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清”等问题，专家组采用组织分析、流程分析与工作分析相结合的方法对岗位职责进行梳理。

组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵，对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责（D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作）。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色以及他们的职责得到了直观的反映，组织的每项具体任务都落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通过对现有业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口合并管理，

通过梳理，最终形成A公司“4-3-3”的组织结构，即：4个业务部门（发行中心、影视部、传播部、营业部）、3个分公司、3个职能部门（财务部、人力资源部、党群与行政事务部），经过梳理，共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过任职人、主管经理、分管领导的三级确认。

（三）岗位评估与薪酬设计：

在岗位评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、公司中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗等划分更易为员工接受。

同时，汉哲专家委托外部薪酬调查合作机构，对当地传媒行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。

在上述工作的基础上，专家组通过与A公司管理层的多次沟通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，并根据不同序列的业务特征，明确了不同的绩效工资占比，最终确定了A公司的薪酬设计原则：（1）合理重置价值原则，在向传统核心岗位－采编类倾斜的前提下，提升经营类岗位的价值，实现采编、经营、管理岗齐头并进；（2）以岗定薪原则，将员工按照所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；（3）收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额高低比由原有的6：1调整为5：1；（4）结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化；另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额中的占比；（5）统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。

同时，由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，汉哲专家在考虑薪酬体系科学性的基础上，还综合考虑了薪酬导入的稳定性与平滑性，最终设计了“15岗等-22薪级”的岗等薪级表，解决了薪酬体系的兼容性问题。

（四）任职资格体系建设与薪酬套改：

汉哲专家组依据A公司各岗位工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了四大岗位序列，并组成四个专家组，邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职资格标准。对于每一位员工，根据其工作能力和资历，专家组对其进行任职资格等级的确定，并将任职资格结果与薪级一一对应。

员工薪酬套改标准依据其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职资格评价结果确定。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。

最后，汉哲专家组根据所有人员的入岗情况及其能力定级结果，协助A公司完成了所有人员的薪酬套改和薪酬总额测算工作。

三、实施效果：

（1）改革顺利完成。方案顺利通过A公司职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，薪酬总额满足集团要求，核心岗位员工的薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性，达到公司预期；

（2）解决了困扰A公司的四大问题。实现了以岗定薪，彻底改变了过去的身份观，打通了身份造成的薪酬差异；将原来隐形的福利收入显性化，复杂的薪酬科目简单化，使得薪酬结构更加透明，也增加了在人才市场的竞争力；任职资格体系的导入，实现了招聘与晋升的客观性、公正性，开辟了专业通道，促进了员工专业化发展的积极性。

篇7：导向

一、传统风险导向审计和现代风险导向审计涵义(一)传统风险导向审计传统风险导向审计是指审计人员在审计过程中将风险分析、评价与控制融入传统审计方法之中,进而获取审计证据,形成审计结论的一种审计取证模式。传统风险导向审计在制度导向审计模式的基础上更加注重风险评估和风险管理,引入审计风险模型,通过该模型把从各种渠道收集的证据联系起来,并在此基础上对审计风险进行定量评估,将审计资源相对合理地分配到高风险领域。(二)现代风险导向审计现代风险导向审计是审计技术方法在系统理论和战略管理理论基础上的重大创新,它以被审计单位的战略经营风险为导向,通过“战略分析→流程分析→经营业绩评价→财务报表剩余风险分析”,将会计报表重大错报风险和经营风险联系了起来,从而提出了审计师从源头分析和发现会计报表错报的观念。现代风险导向审计针对传统风险导向审计风险评估不到位、未能有效发现高风险审计领域造成审计过量或审计不足的缺点,大大加强了风险评估程序,实现以风险评估为中心。

二、现代风险导向审计与传统风险导向审计的比较(一)审计思路不同。传统风险导向审计的思路是从分析客户会计报表的固有风险和内部控制风险着手,了解内部控制、实施控制测试,根据内部控制测试的结果决定实质性测试的性质、时间和范围。其中评估被审计单位的控制风险,往往需要审计人员大量的专业判断。而现代风险导向审计是以客户的经营风险为导向,借助于“战略分析?经营环节分析?剩余风险分析”的基本思路,将客户会计报表重大错报风险与企业经营风险之间的关系紧密联系起来。其引入企业战略管理分析工具,对客户会计报表重大错报风险进行专业判断,进而大大提高注册会计师发现客户会计报表中重大错报的能力。(二)对“风险”的认识不同。传统风险导向审计对审计风险模式中固有风险和控制风险的认识仅是从会计的视角予以分析,因而大都只分析会计报表项目本身的固有风险和控制风险,并以此为基础来分析控制财务报表的风险。而现代风险导向审计对“固有风险”的认识除了包括会计报表项目本身的风险外,更多地考虑企业的战略风险和经营风险,并成为控制财务报表风险的最重要手段。国际审计风险准则引入“重大错报风险”概念,要求从多方面来了解客户及其环境并评估重大错报风险,其中包括了解客户的目标和战略以及可能导致财务报表重大错报的相关而非全部经营风险。(三)审计风险模型不同。.现代

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篇8：导向

1. 1会计准则

会计准则是指会计人员从事会计工作的规则和指南。现阶段最主要的会计准则导向有两种,一种是规则导向,另一种是原则导向。

1. 2规则导向

关于规则导向一直没有一个清晰的定义,2003年美国证券交易委员会在其研究报告中曾用三个 “大量”对规则导向的特征做过一些描述: 大量的详细的应用指南;大量的准则例外情况; 大量的界限测试。一般认为规则为导向的会计准则比较详细具体,包含大量的解释和界限测试,力图考虑到原则适用的所有可能情况,并将这些情况下对原则的运用具体化为可操作的规则,既包括适用准则的情况,也包括不适用准则的有关例外。

1. 3原则导向

一般认为,以原则为导向的会计准则具有以下显著特征: 强调经济业务的实质和会计处理的总体原则; 以完整、一致的概念框架为基础; 广泛的应用原则,很少关注例外情况; 运用职业判断的机会增加。概括来讲,原则导向的会计准则仅针对某一业务对象、经济交易或事项的会计处理做出原则性的规定,并不力图对所有问题或对每种可能发生的情况均提供详细的规则。

2规则导向和原则导向的利弊以及应用

2. 1规则导向的利与弊

一方面,由于规则导向的会计准则力图考虑到原则适用的所有情况,所以以规则为导向的会计准则会比较清晰,便于会计人员理解准则的各项规定。这也使得该种类型的准则对会计人员的能力与综合素质要求的不高。我国的会计体系尚未完善,大多数从事会计的人都是从学课本上的死知识开始,缺乏应变能力和成熟的职业判断能力,规则导向型的会计准则正适用于这种情况。另外,由于以规则为导向会使会计准则规定的十分详细,有着很全面的应用指南,准则例外情况以及界限测试,所以会计人员由此编制的财务报告具有一致性和可比性,有利于会计监管和对一些问题的研究和分析。

另一方面,因为规则导向力图涵盖各种情况,所以一旦发生超出准则指定范围的情况便要对准则进行修改或补充,再加上新准则的修订和公布需要时间,由此便会导致准则的滞后性,使得会计准则总是在事发之后才会有相应的措施,无法起到会计准则的真正作用。长此以往的积累之下,会使会计准则变得过于烦琐,不利于会计人员的应用,也提高了准则修订的复杂程度,加大了修订成本,例如曾经美国会计准则中,仅衍生金融工具的相关应用指南就有800多页。同时,尽管以规则为导向的会计准则制定的很详细,但总有涉及不到的地方,这会使企业的管理人员利用这些漏洞钻空子,趁机以此操纵利润,谎报盈利情况。

2. 2 规则导向在我国的应用

规则导向在我国会计准则中的应用有很多,例如对于非同一控制下的企业合并购买方确定合并中取得的被购买方各项可辨认资产、负债及或有负债的公允价值按照货币资金、应收款项、存货和有活跃市场的股票、债券、基金等金融工具等分别进行了详细的规定; 还有在对于融资租赁进行判断的标准中,第三项规定的即使资产的所有权不转移,但租赁期占租赁资产使用寿命的大部分中的 “大部分”通常指租赁期占租赁资产的75% 以上 (含75% ),第四条规定的承租人在租赁开始日的最低租赁付款额现值,几乎相当于租赁开始日租赁资产公允价值和出租人在租赁开始日的最低租赁收款额现值,几乎相当于租赁开始日租赁资产的公允价值中的 “几乎相当于”一般指90%以上 (含90% )。

2. 3 原则导向的利与弊

原则导向一般只是做出原则性的规定,所以内容相对于规则导向会比较简洁明了。原则导向不像规则导向那样力图包括所有情况,所以对于细节如何把握需要会计人员的职业判断,这也会提高会计人员的综合素质。以原则为导向的会计准则的广泛的应用原则,还可以减少准则内部各种规定之间可能产生的冲突,还可以避免企业规避准则虚构数据的情况。

尽管原则导向拥有如此多的优点,但它的缺点也很明显。在以原则为导向的会计准则下,会计人员对于准则的不同理解会导致其编制的财务报告的不同,从而减少财务报告的一致性和可比性。在此基础上,由于会计人员不同的职业判断造成的差异,会加大审计的难度,使得审计师无法用统一的标准对所编制的财务报告进行审计,所以原则导向的会计准则会削弱相关部门对会计监管和审计师审计的力度,并造成会计职业判断的滥用。

2. 4原则导向的应用

原则导向在我国企业会计准则中的应用包括对于固定资产的折旧方法,企业可根据与固定资产有关的经济利益的预期实现方式,从年限平均法、工作量法、双倍余额递减法和年数总和法等合理选择,准则并未详细要求企业在不同的情况下具体选择什么方法; 还有《长期股权投资》准则对于企业对长期股权投资的核算应依据 “实质重于形式”的原则来判断采用成本法还是权益法,如果对被投资单位不具有共同控制或重大影响,并且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的长期股权投资,应当使用成本法进行核算,准则并未对判断标准细化到数字。

3对会计准则的导向的分析

从上面的分析可以看出,不论是早期的我国《企业会计准则》,还是经过改进的2014年的新的《企业会计准则》,其中的相关规定并没有单一的只是以规则为导向或者以原则为导向,而是两者的结合。安然事件的爆发让很多人对于曾经以规则为导向的美国会计准则产生了很多质疑,同样地对于借鉴他国的中国会计准则的导向也一直是热议的问题。笔者认为,没有绝对的好与不好,我们不应该把规则导向和原则导向割裂开来形成对立面,规则导向有规则导向的好处和坏处,原则导向也有原则导向的利与不利,我们应当吸收两者的长处,结合使用。在制定会计准则时,利用原则导向把握准则的大方向,在此基础上以规则导向作为补充,达到两者的协调统一。同时,由于我国特殊的经济环境,我们在对会计准则进行研究时还应结合具体的环境和相关的国家政策,做到在符合国情的情况下对国际会计准则的趋同。在企业会计准则中已有部分体现了这一点,下面将举例说明。

4 对于结合环境和政策的会计准则的举例以及分析

4. 1同一控制下的企业合并和权益结合法

2014年新的《企业会计准则》中关于企业合并的相关规定沿用了2006年的《企业会计准则》,该准则与国际会计准则仍然存在一些差异,在国际会计准则中,只讨论了非同一控制下的企业合并,并没有涉及同一控制下的企业合并。而我国的状况则是既存在同一控制下的企业合并,又存在非同一控制下的企业合并,且前者占主导地位,因此我国会计准则对两种情况下的合并都做了规定。2014年企业会计准则对同一控制下企业合并的会计处理,规定应当按照合并日被合并方的账面价值计量,即采用权益结合法。

同一控制下企业合并运用权益结合法能够保证会计信息的质量,相比购买法有点比较明显。例如,购买法下,企业合并的会计处理是按照公允价值计量。在这个过程中,公允价值能否做到真的 “公允” 是一个很大问题。一方面,企业可能会为了操纵利润的目的虚报公允价值;另一方面,我国的资产评估市场并不成熟,一些机构对资产评估的公允价值缺乏一定的可信度,综合各方考虑,会计准则选择了权益结合法作为同一控制下会计处理的计量方法。前面已经说过,同一控制下的企业合并在我国占大多数,尤其是以国企为主的企业合并。很多上市公司都是从国企中分离出来,又被另一家国企合并。这并不算是真正的企业合并。在这之中,政府起到了主导的作用,如果选择购买法作为计量方法,会降低相关会计信息的可靠性。另外,权益结合法比购买法核算更简单,直接利用账面价值进行计量,不用考虑企业合并过程中产生的商誉,便于会计人员操作。

4. 2 公允价值的应用

我国最初在对会计的相关规定中引入公允价值时,由于要素市场不够成熟,证券市场欠发达,而且流动性不强,缺乏像西方发达国家那样完善的会计和证券监管体系,公允价值很难做到真正地 “公允”,企业在运用这些会计准则时拥有较强的随意性,使得公允价值成为人为操纵利润的工具。

2006年公允价值计量属性被重新引入到我国会计准则之后,得到了广泛应用。在2014年新修订的《企业会计准则中》,多项涉及会计要素计量的准则都不同程度地运用了公允价值的计量方法。我国对公允价值的运用还是比较严格和谨慎的: 首先,我国会计准则仍是处于历史成本的基础上,公允价值计量是历史成本计量的补充。我们在选择计量基础时应先考虑历史成本,如果历史成本的确不能满足会计信息质量的要求,甚至可能会对会计信息使用者的决策带来错误判断时,再考虑选择公允价值; 其次,公允价值的运用还有一些限制性条件,比如运用时需谨慎的衡量满足条件的标准。针对市场广泛关注的公允价值的计量模式,要求管理当局适当地选用公允价值计量模式,同时管理层要综合考虑包括活跃市场交易的各项影响因素,对能否持续可靠地取得公允价值做出科学、合理的评价。由此可见,我国的会计准则对公允价值计量属性做出诸多限制是由于我国的环境造成的。

5结论

对于我国会计准则的导向问题,很难说以单一的一种导向能使会计准则全面完善,不同的导向有不同的好处与弊端。因此,对于会计准则,我们应当把规则导向和原则导向相互结合,取其精华去其糟粕,并结合当前我国的经济环境和国家政策来制订会计准则。

摘要：安然事件的发生,引起了很多人对于美国会计准则的质疑,而作为拥有成熟的会计体系为基础的美国会计准则,也因此进行了一系列改革。我国的会计准则在一定程度上是以美国会计准则借鉴的,对于我国的会计准则的导向问题,多年来一直是争论的焦点。文章以2006年以及2014年的《企业会计准则》为基础,对规则导向和原则导向的利弊进行分析,对中国企业会计准则的导向问题进行了一些探讨。