建筑企业经营管理如何创新

建筑企业经营管理如何创新（精选8篇）

篇1：建筑企业经营管理如何创新

建筑企业经营管理如何创新

经营机制创新有利于激发企业活力

改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

管理制度创新壮大企业经济实力

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以 实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证

与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

组织机制创新增强企业发展动力

创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机

制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

（作者:*** 单位：****************************）

本文来源于《施工企业管理》杂志

篇2：建筑企业经营管理如何创新

随着经济的发展，市场竞争的加强，建筑企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键在于是否拥有质量高、工期短、造价低的建筑核心产品。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。

建筑业是国民经济的支柱产业之一。随着市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。特别是国际工程承包市场的进一步开放，更是各建筑企业竞相争抢的一块“蛋糕”。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。

此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业

来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

随着科技的发展，“无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受：虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危，高瞻远瞩，严格要求自己，从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步

简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中，不断完善目标管理，推进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问

题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。

建筑企业经营管理创新有两个方面的特性：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。

创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

建筑工程系

项目工程管理A101

张瑞

篇3：建筑企业工程项目管理及创新

1.1 建筑企业项目管理创新工作面临的形势

(1) 建筑企业项目管理创新是时代发展的要求。企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势, 就无法占有相应的市场份额。

(2) 建筑企业项目管理创新是适应市场经济激烈竞争的要求。建筑市场自身的逐步完善和国际化必然要求建筑企业项目管理不断创新。

(3) 建筑企业项目管理创新是落实科学发展观的要求。建筑企业要提高经济效益, 经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来。

1.2 建筑企业项目管理创新的原则

(1) 适应生产力的发展。使生产力三要素有效地协调组合, 充分发挥并使之发展, 这是建筑企业项目管理创新所遵循的原则。

(2) 适应市场的需要。建筑企业项目管理创新就是要使项目的内涵前后延伸, 处理好企业与项目的关系, 增强适应市场的竞争能力。

2. 建筑企业项目管理创新的具体内容

2.1 项目管理理念创新

(1) 客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在充分竞争的建筑行业内, 企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊, 把客户放在第一位, 瞄准客户的需求快速出击, 给予满足, 从而赢得客户、赢得客户的后继订单。

(2) 全员参与项目管理的理念。项目管理的重要性已越来越被人们所认可, 要规避风险, 高层经理必须重视项目管理、做好项目管理。要严格实行项目审计监督, 在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 突出抓好在建、竣工、外包项目审计, 规模大、工期长的项目年度和终结审计, 项目经理调离和项目部解体审计, 并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。

(3) 集约化管理的理念。时代的发展和严峻的市场形势都逼迫建筑企业必须走集约化经营的道路。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面, 真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。

2.2 项目管理机制创新

(1) 实现组织机构创新。企业项目管理机制创新, 首先要明确企业项目管理的性质, 将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织, 实现组织机构创新, 真正使项目管理走上科学化轨道。

(2) 实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化, 要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构, 科学界定企业管理与项目管理的关系, 强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能, 弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化, 必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心, 而项目是成本中心, 要通过项目责任成本的管理与考核, 实现项目效益的最大化。

2.3 项目管理体系创新

(1) 改造管理流程, 实现科学的集约化。要从管理流程改革着手, 通过辨识、分解、评估流程中各个环节, 对不必要的作出删除、整合等改革, 把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合, 才能从根本上消除多余的成本支出, 有助于建筑企业取得最佳的集约化经营效果。

(2) 全面推行信息技术, 提高应变能力。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念, 创造了新的工作方式和新的经营规则, 从而给企业集约化管理带来了新的机会。应充分利用信息技术创新管理流程, 从而挖掘出集约化管理的最大潜力。

(3) 优化要素配置, 提高经营回报。要素配置的优化调整, 一是要求集中管理, 在一定授权范围内对生产要素的配置采取统一管理。二是要求统一标准, 做到“公开、公正、公平”的三公原则, 使企业各种生产要素向着高效率、高效益的区域、项目流入, 达到优化配置的目的。

(4) 顺应市场需求, 探索新的项目管理模式。

2.4 项目管理方法和手段创新

(1) 提高对信息化建设的认识。要使广大建筑企业充分认识到:企业信息化建设是企业适应广地域、多领域经营的需要;是企业实现精细化管理, 规避风险, 提高管理效率、降低成本, 提高经济效益的需要;是规范管理、强化工作流程、明确工作职责的需要。

(2) 企业信息化建设要结合企业实际。企业信息化建设一定要从企业实际出发, 要根据自身的管理基础、管理模式、管理深度来研究和制定信息化建设方案。

(3) 企业信息化建设要强调有效性和实用性。在信息化建设的调研准备阶段, 要梳理和明晰企业自身的管理需求。系统实施应用的每一项结果, 都必须覆盖并大于企业管理原有的要求和功能, 并要适当体现增值。系统要适应企业不同层次的需求角度和使用环境, 设计简便易行的操作界面, “以人为本”, 给使用者提供方便。

(4) 项目管理创新是企业信息化的基础。企业信息化是用信息技术来固化企业创新、先进的管理流程和运作模式, 并且也是企业创新、先进的管理流程和运作模式的催化剂。企业要狠抓经营思想的转变和更新, 改变不适应市场竞争的项目管理方式和流程, 为企业成功实施信息化创造条件。

(5) 加强培训, 做好基础性工作。企业在建设信息化的同时, 要针对企业领导、管理人员、技术人员和应用人员, 定期开展信息化培训, 要下大力气培养和造就一支能够掌握现代信息技术和应用知识的、有战斗力的信息化队伍。企业只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的、符合企业实际的信息系统, 这才是真正的企业信息化。

3. 建筑企业项目管理创新实践和建议

3.1 某建工项目管理创新的体会

(1) 项目是平台。施工总承包企业的主营业务是总承包项目管理, 无论是经营收入、企业形象、科研课题都来自于工程项目。因此, 施工总承包企业要打造核心竞争力, 必须依托项目, 利用好项目这个平台。

(2) 领导是关键。一个企业做得好不好, 实际上取决于企业的高层领导。这主要表现在两个方面:一是指企业高层领导将项目管理提升到战略的高度加以重视, 在企业内部形成人人研究项目管理、人人实践项目管理的氛围;二是指企业高层领导齐心协力, 并根据职责分工亲自参与项目管理相关内容的研究和探索。

(3) 人才培养是核心。以人为本, 是项目管理的宗旨, 因此, 无论何时何地, 无论什么项目, 都必须将人才培养当成项目管理的一项核心任务, 通过项目不断培养施工管理和施工技术方面的骨干, 为企业储备足够的项目管理人才。

(4) 广泛交流是途径。要提升项目管理的水平, 通过现场参观、参加学术会议等方法进行广泛交流, 是最有效、最快捷的方法。

(5) 及时总结是方法。对项目管理而言, 及时总结每一个已完工程的施工经验, 显得格外重要, 通过总结, 可以得到经验和教训, 可以改进项目管理方法, 从而不断提高项目管理的水平。

(6) 全员参与是要点。项目管理是全员参与的工作, 只有所有项目管理人员的管理水平提高了, 企业项目管理总体水平的提高才成为可能。

3.2 项目管理创新的工作建议

(1) 积极关注国内外项目管理的最新动态, 认真学习和研究国内外特别是国内一些知名企业项目管理成功的方法和经验, 结合企业的发展需要, 探索适合企业发展的项目管理模式。

(2) 积极组织公司内部各种机构开展对项目管理的研究。

(3) 积极开展项目管理研究成果的推广应用工作。将企业通过研究确定的项目管理模式、流程、制度、措施等研究成果在项目部进行推广应用, 将研究成果逐步推广到所有工程项目, 从而提高企业整体的项目管理水平。

(4) 重视项目管理实施过程的总结, 对于运用了项目管理研究成果进行项目过程管理且已经竣工验收的工程项目, 组织相关人员进行成果应用情况的总结, 不断完善和修订原有的项目管理研究成果 (程序、制度、方法等) , 使企业的项目管理能力得到持续提升。

4. 结语

增强自主创新能力, 建设创新型国家, 是事关社会主义现代化建设全局的重大战略决策, 必将对我国综合国力的提升产生积极而深远的影响。建设创新型国家是一项系统工程, 涉及社会的方方面面, 企业管理创新是其中的重要内容。对建筑业而言, 作为国民经济的支柱产业之一, 在迎来广阔发展机遇的同时, 也面临着各种挑战, 建筑企业只有不断加快管理创新的步伐, 着力提升管理水平, 才能适应市场的不断变化, 为自身的发展奠定基础。

篇4：探析建筑施工企业管理创新

建筑施工企业管理创新的内涵

建筑施工企业的管理创新就是指建筑施工企业在日常管理工作中根据新时期市场经济与社会需求的变化，调整以往的管理模式，更新已有的管理理念，或者研究出全新的、高效的科学管理方法，以低成本实现高利润，使企业在实现经济效益的同时又实现社会效益，促进企业的健康持续发展。

建筑施工企业管理创新内容

1. 创新营销模式

建筑施工企业从多年的生产经营活动中积累营销经验、获得新的项目信息。因此建筑施工企业应该与市场营销相结合，通过市场营销来获得建筑施工项目。建筑施工行业的市场营销工作是一项极具复杂性的工作，除了日常的市场营销活动外，还需要管理人员找出各类市场的特征，并进一步扩大营销范围，展开社会营销。社会营销的意义在于管理人员找出各类消费者的消费需求、掌握消费心理，并想方设法去满足这种消费需求与心理；另外，建筑施工企业管理人员还要能够立足长远，将企业的利益与社会利益相结合。这样在建筑施工过程中就能够在提高企业利益的同时，加强环保意识，提高社会效益，只有这样才能促进建筑施工企业的健康持续发展。

2. 创新组织结构

建筑施工单位通过创新组织结构能够进一步提高管理能力，能够更好地发挥人力资源的作用，促进企业的健康发展。我国建筑施工企业的组织结构存在很多问题：管理组织层次较多，管理职责落实不到位，组织机构安排不合理、各组织结构划分不明确，人力资源配置不合理等等。这就要求建筑施工企业在创新管理模式时创新组织结构，提高组织管理效率。例如裁剪人员、精简机构、聘请高级管理人员、进行合理的权利分配，明确各组织机构的工作职责。

3. 创新人力资源

建筑施工企业要提高对人才的重视，要能够充分发挥人才的创新能力，为企业创造更多的经济效益。建筑施工企业的人力资源管理部门要能够建立健全绩效考核机制与人员培训机制，做好明确岗位职责与权力分配工作。建筑施工企业要能够在工作过程中以人岗匹配为原则，建立科学的绩效考核机制，并根据岗位职责的不同，设立相应的考核评价标准，根据科学的考核评价方法对人力资源进行综合考评。建筑施工企业还要能够引进创新型人才，充分挖掘员工的潜能，激励员工努力工作，勇于创新。

4. 创新施工技术

企业创新施工技术能够为企业的发展带来源源不断的动力，能够提高企业的核心技术水平、在市场竞争过程中占据一定的优势，从而为企业带来更多的利益。施工技术创新能够提高企业的市场竞争力，提高企业的生产效率，提高企业的经济效益，实现企业持续发展的目标。因此，具有创新思维的人力资源是将创意转变现实技术的重要因素，人力资源是创意的源泉，而创意的作用结果能够实现建筑施工企业生产率的提高与经济效益的上升。

5. 创新项目管理

建筑施工企业的生产经营活动由于工程项目的施工地点不断发生变化，生产经营活动易受气候、地理位置的影响，而且建筑施工过程较为漫长，因此具备与其他行业相比具有特殊性，这种特殊性就要求建筑施工企业有极高的项目管理能力。工程项目人员需要对人力资源、施工质量、工程进度、成本费用、建材采购、人员安全、环境风险等方面进行综合管理，提高管理质量。

6. 创新企业文化

建筑施工企业的企业文化体现在精神、物质、体制、行为这四个方面。建筑施工企业的精神文化是建筑施工企业在生产经营过程中、在社会意识形态的背景下形成的一种精神文化。它是企业文化的重要组成部分，是企业精神力量的重要源泉，它主要包括企业的经营理念、企业精神等等。建筑施工企业的物质文化是企业文化的一个组成部分，它以建筑项目为载体，表现在企业建筑工程项目的施工质量、建筑设计理念等方面，具有特殊性。建筑施工企业的体系文化主要是有企业的组织形态、管理体制和经营体制构成，它是建筑施工企业工作的原则，它融合了精神文化与物质文化，主要包括建筑施工企业的规章制度、企业的经营体系与企业的管理体系。建筑施工企业的行为文化包括企业在日常生产经营活动、营销宣传活动、员工互动活动和社会交际活动中的文化现象，它产生于企业员工的生产经营工作过程及学习生活过程。

建筑施工企业管理创新是一项极具复杂性与艰巨性的工作，管理创新工作质量的高低直接影响到企业的市场竞争力，管理创新能够为企业带来长期的经济效益与社会效益，企业管理创新工作关系到建筑施工企业的生存与发展，因此建筑施工企业管理人员需要针对工程项目的特点，做好各方面的创新工作。

篇5：建筑企业经济管理创新策略论文

摘要：在信息时代背景下，建筑企业借助信息化、智能化的经济管理模式实现了企业的快速健康发展。通过简要分析信息时代背景下建筑企业经济管理的时代价值，深入细致地阐述了建筑企业经济管理工作创新策略，以期为现代化建筑企业经济管理模式提供一些新的思路。

关键词：信息时代；建筑企业；经济管理；现状；创新策略

伴随着信息化技术的不断发展和进步，建筑企业要顺应时代趋势，合理性整合信息技术和管理要点，针对具体问题建立有效的经济管理发展机制，推动行业的全面优化。

一、信息时代背景下建筑企业经济管理的时代价值

在信息技术发展的时代背景下，建筑行业迎来了新的市场挑战，企业要结合实际情况建立健全更加系统化的管理机制，才能维护经济管理的基本水平。也就是说，企业要借助经济管理工作，完善管理创新效率，一定程度上提高企业自身的市场竞争力[1]。

二、信息时代背景下建筑企业经济管理现状

（一）管理应用范围不全面

近几年，计算机技术已经成为人们生产生活无法脱离的应用媒介，尤其是在企业常规化工作中，EPR系统、OA办公系统等，能在提升管理工作时效性的同时，确保企业内部管理工作更加和谐。但是，在新型管理模式推进的过程中依旧存在一些阻力，企业领导层对于系统认知存在不足，并没有给予充分的重视，甚至对新兴技术存在排斥感，就会造成应用项目管理工作效率失衡问题严重。另外，因为管理部门对系统价值缺乏全面了解，往往只是借助软件系统进行基础工作，并没有真正发挥系统的价值，整体管理应用范围较为狭窄。另外，OA系统在开发建设完成后多数企业并没有对其进行保障系统的管理，仅仅关注软件和硬件系统，却忽略了信息数据本身传输过程的需求，没有对数据进行收集和系统化整理，就会造成OA系统工作内容流于表面。

（二）企业经济管理组织失衡

在传统建筑企业中，生产技术以及产品基本价格等重要决策权都掌握在少数领导层手中，依旧沿用的是垂直型管理和信息流入方式，这就信息流通结构已经逐渐无法适应新型信息化发展需求，阻碍企业领导层和员工之间的交流以及互动。需要注意的是，尤其是施工单位的基层工作人员和基层管理人员，他们对于市场十分了解，但是有时却不能有效将建筑行业的市场信息及时传送到领导层，造成决策失衡，严重制约经济管理的发展和基本效率。

（三）企业文化滞后

伴随着城市化发展进程的.全面推进，建筑行业要想获取核心竞争力，除了要提升自身的业务水平和综合实力外，企业文化以及制度管理约束机制也非常关键，但是，传统企业的管控制度较为陈旧，不能全面激发和优化员工的创新思维，就会造成企业领导层只关注生产效率和生长质量，忽略员工的情感因素和创新力量。员工在工作中不能发挥主观能动性，就会出现企业生产管理逐渐“盲目化”“机械化”等特点，严重制约企业创新发展的进程。

三、信息时代背景下建筑企业经济管理的创新策略

在信息时代背景下，建筑企业要结合自身发展现状和市场运行趋势，合理性建构创新管理框架，积极落实经济管理的具体要求，维护管理思维的活跃度，整合管理流程和创新思维，为建筑企业可持续发展奠定坚实基础[2]。

（一）信息化经济管理机制

在信息时代背景下，建筑企业经济管理体系要融合新型管控需求和管理手段，有效且合理性地构建系统化管理流程，保证相应管控工作都能落实到位，且能为管理过程的全过程优化奠定基础。目前，企业资源计划系统成为了企业运行经济管理的首选，系统在实际应用过程中，能有效对项目范围、客户满意度以及项目质量等进行集中管控，并且，能直观显示出建筑项目的成本结构和施工进度，这种系统化管理结构能为建筑企业常规化管理工作效率提升提供有效的保障。一方面，要借助企业资源计划系统对项目参与者的意见和建议予以收集，有效完善对比分析，并且结合财务信息体系和相关市场运维管理要求，制定贴合整个工程项目基本情况的预算管理机制，有效提升管控工作的基本水平。另一方面，借助企业资源计划系统就能合理性了解客户满意程度，从而强化部门跟进力度和管理调查水平，充分建立客户-部门的互联互通机制，能有效为企业后续发展创设良好的客户链。并且，正是借助细节化管理和售后服务，能从根本上提高建筑企业的服务质量和市场满意度，实现核心竞争力的全面进步。因此，借助企业资源计划系统，能有效梳理出完整的企业经济管理体系和管控结构，确保相应管理行为能提升企业的品牌形象，促进企业可持续发展。

（二）高效化经济管理机制

在建筑企业经济管理体系发展进程中，要顺应信息化市场趋势，利用高效化系统提高办公质量和基本效率。目前，多数大中型企业都会利用OA办公软件完成信息处理和信息传递[3]。借助OA系统就能远程管理企业内部的相关工作，利用远程会议部署具体的工作要求，尤其是建筑企业，不同建筑项目施工地点不同，借助合理化的远程管理和信息交互，能第一时间完成信息传递，确保企业管理部门能有效了解施工现场的实时动态，为减少企业运作成本以及提升员工工作效率创设了良好的平台。并且，OA系统中有独立的文件审核和批复流程，能保证相关决策及时地落实到位，充分优化管理水平和管控效果，并且提高各个部门自动化工作视屏，实现高效化经济管理的目标。

（三）强化内部管控

在建筑企业经济管理工作体系内，要想合理性提高管理水平，就要积极建构完整的内控体系，一定程度上加大监管力度，设立独立的资金运维管理部门，整合资金管控体系的同时，减少管理漏洞对建筑企业经济管理水平逐渐升级造成的影响。并且，完善的管理内控机制也能有效约束各个岗位的日常工作，将制度和常规化工作流程结合在一起，发挥内控体系的优势和时代价值，实现框架体系的全面升级。

四、结束语

总而言之，在信息时代背景下，建筑企业要结合自身发展现状和市场运行结构建立健全合理性的创新策略，升级制度控制水平，确保制度能充分维护企业管理效率，提升经济管理的综合应用价值，维护管理控制流程，为企业经济效益提升奠定基础。

参考文献：

[1]蔡鹏阔.在信息时代下建筑企业管理的创新与思考[J].中国经贸，2017（20）：75.

[2]钱海涛.刍议信息时代背景下建筑企业经济管理创新[J].现代经济信息，2015（24）：107.

篇6：建筑企业经营管理如何创新

摘要：现阶段我国的全面改革有了进一步深化，在诸多领域的改革都如火如荼的进行着，建筑施工企业的经营挂办理模式的创新就比较关键。本文主要就建筑施工企业经营管理模式创新需求和出现的困境进行详细分析，然后结合实际探究经营管理模式创新的策略。

关键词：建筑施工

经营管理模式

创新

引言

通过加强建筑施工企业经营管理模式的创新，就能有助于建筑企业在市场发展中的竞争地位提升，为建筑企业带来更大的经济效益。对建筑施工企业的经营管理模式加强理论研究，对实际发展有着十分积极意义。

一、建筑施工企业经营管理模式创新需求和发展困境分析

1.建筑施工企业经营管理模式创新需求分析

建筑施工企业的经营管理模式的创新有着其实际需求，这是建筑企业现代化企业制度建设发展的需求。在当前的建筑施工企业的招标承包制度下，已经逐渐的向着市场化的方向迈进，在经营的意识思想观念等方面都有着改变，在这种环境下，不断进行建筑施工企业经营管理模式的创新就显得尤为重要。只有将施工企业的经营管理模式进行积极创新，使之能够和时代发展要求相契合，才能保证建筑施工企业的进一步发展。建筑施工企业经营管理模式创新，是时代发展要求，是市场的完善的需求，充分重视经营管理模式的创新发展，才能保障建筑企业的可持续发展。

2.建筑施工企业经营管理模式创新的困境分析

建筑施工企业的经营管理模式创新中，还有诸多影响因素阻碍，由于施工企业的管理体制在当前还没有得到完善化，会对企业经营管理模式创新有着阻碍。实际经营管理中没有注重对施工企业的管理工作优化，有的施工企业为能在成本上得以减少，就对管理部门进行了撤销，从而造成管理的整体水平不高。在具体的管理过程中存在着职责不清以及操作不规范的问题，不能有效实现科学合理化的管理。

建筑施工企业的经营管理中，资金的缺乏是重要的阻碍因素。由于在具体的经营管理中，资金的支持是最为重要的，缺少了资金的支持就必然会影响到管理的质量水平。而从建筑施工企业的实际经营管理的现状来看，没有注重整体的战略把握，经营活动开展没有科学合理的呈现，这就对施工企业的良好发展有着诸多的不利。

另外，施工企业经营管理的创新意识不强。没有将先进的管理理念和方法在具体管理中加以应用，这就造成了经营管理的效率水平相对比较低下，没有从整体上将建筑施工企业的经营管理水平提升。面对日益严峻的市场发展环境，施工经营管理就愈来愈重要，在这一方面没有得到重视，就必然会影响企业的正常发展。

二、建筑施工企业经营管理模式创新策略探究

1.建筑施工企业经营管理模式创新原则

建筑施工企业的经营管理模式的创新，要能遵循相应的原则，这样才能保障经营管理模式的作用充分发挥。要能在经营管理模式的创新过程中，和实际的生产力发展能够得以适应，还要能够和市场的发展需求紧密结合。在这些原则上充分重视，才能真正的促进建筑施工企业良好发展。

2.建筑施工企业经营管理模式创新策略

第一，从企业经营管理的思想观念上加强创新。要想实现企业经营管理模式的创新，就要从思想观念上及时转变，对企业的管理层的创新意识要加强，管理层要在管理人才的培养以及经费的投入方面进行加强，通过全新的管理模式来加以应用。要能将经营管理模式和时代发展的需求紧密结合，只有在这些方面得到了充分重视，才能为之后的经营创新管理的工作实施打下基础。

第二，注重对建筑施工企业的经营管理体制的创新。只有在良好科学的体制保障下，才能有利于具体的创新措施得以落实。这就使得创新必须能够和经营管理的原则以及企业自身发展的特征相结合，在企业的内部制度方面加强创新，进而构建一个科学规范合理化的管理体系。还要注重企业的管理层次和项目管理层次的区别，对两者的特征能有详细的了解，在战略性的指导上以及过程管理层面得到加强。

第三，加对建筑施工企业经营管理中用人机制的创新。对人才的科学应用，才能真正促进企业的经营管理水平，这就需要对用人机制加以改善，将管理模式进行优化。对人才选拔机制以及用人机制都要和实际的岗位需求相结合，并要在岗位职责上加以明确化、具体化。注重对管理人员的专业化培训，不断的加强其自身的专业化水平。从人才方面进行加强是比较关键的举措，对此企业需要充分重视，为保证公司长远发展和整体提升，不要过于计较对于人才培养的前期投入。

第四，对建筑施工企业经营管理中的资金管理要能结合实际进行强化。从这一管理层面来看，资金作为是企业经营管理的重要支持，保障资金的科学化管理，才能真正的有利于管理的效率水平提升。这就要能在资金的流量出入方面进行强化，对经营活动以及筹资活动等各个方面都要加以充分重视，注重对资金管理的统一化，要最大程度的减少资金流动风险的发生。

除此之外，对建筑施工企业的经营管理模式的创新，还要能充分注重经营的理念多元化，在手段以及技术等方面的创新也要给予充分重视。

三、结语

篇7：如何加强建筑企业安全生产管理

本文从三个方面探讨了建筑企业的安全生产的常见问题以及管理措施。只有有效地计划、组织、指挥、控制、协调、激励等管理手段，以人为本，以责任制度为约束，加强安全监管，加大行政执法力度，才能做到安全和文明的施工生产。

建筑施工企业是以生产建筑产品、提供劳务服务为主的生产经营企业，其生产一般都具有周期长、露天作业、高空作业等特点，并且在生产过程中，存在许多不可控的影响因素，这一切都为安全生产提出了更高的要求，可以说，生产的安全性直接影响着施工生产的进度控制与成本控制，是企业顺利完成施工任务、实现经济效益的重要保证。安全生产“责任重于泰山”，关系到社会稳定和改革开放的大局，关系到人民群众的生命财产安全和家庭的幸福。因此，建筑企业必须抓好施工项目的安全生产管理。工程项目安全生产常见问题

1.1 建筑市场不规范

建筑市场行为不规范，无证和越级施工，挂靠、层层转包等问题屡禁不止；一些施工单位靠低价中标，揽到工程任务后便以剋扣安全投入、削减安全设施等方式来赚取利润；有的建设单位将工程肢解后分包给多个施工企业承建，在安全生产等问题上互相推诿，致使安全生产制度难以施行。

1.2 安全生产管理水平差

只重效益，不重安全。在市场经济意识的作用下，片面追求短期效益。企业缺少进行安全生产的基本条件和技术力量，安全管理人员缺乏基本的安全意识，施工生产中缺少基本的安全设施。建筑行业内流行的一种说法“：安全问题，说起来重要，做起来次要，忙起来不要”正是这一现状的真实反映。施工企业在管理水平、安全教育方面存在的欠缺，是引发施工安全事故的主要原因之一。

1.3 建筑工人安全素质低

在我国，建筑生产仍旧属于劳动密集型生产，而在施工过程中所使用的大量劳动力，基本上都是来自于较贫困的山区、农村。这些建筑工人，文化素质低、安全意识淡薄，把进场前的安全教育仅仅看作是一个程序化的过程。因而，在施工生产过程中，会经常出现诸如：不戴安全帽、不系安全带、随意出入安全防护区，甚至是无证操作、跨专业操作等一些违规现象，给施工生产造成了极大的安全隐患。

1.4 缺乏安全救援措施

由于缺乏安全知识和意识，针对施工过程中存在的安全隐患，不能加以识别

并及时进行处理；对已经发生的安全事故，不能及时采取相应的救援措施，致使事态进一步扩大，使小事故变成大事故。目前大部分建筑施工生产现场，均无临时医务室，项目部办公室内也没有悬挂紧急救援的呼叫电话，在出现异常现象或发生事故后，不能及时请求救援，使本来可以防止的事故和人员伤亡，变成现实。加强安全生产的管理措施

2.1 加强安全意识，建立健全制度

根据建设系统安全生产事故发生的特点，确定安全生产工作的重点以及专项治理目标，制定建筑施工现场的安全防范措施，把施工安全生产目标和责任进行层层分解到基层，一层抓一层，层层抓落实。与此同时，建立建设工程竣工验收备案制度、监督反馈制度，施工图审查制度、建筑安全隐患、险情及事故社会举报制度，通过一系列有效的制度，确保安全生产落到实处，确保全市建设工程质量保持“稳中有升”的发展态势。

2.2 责任到位，狠抓落实

在日常安全监督管理中，一方面我们根据安全生产目标考核规定，把安全监督申报与建筑施工许可证的颁发紧密地联系起来，对未建立各项规章制度、未建立现场安全保证体系、未根据现场特点制定有效安全防护措施、未对现场安全生产文明施工进行承诺的施工企业，不予办理安全监督。对已办理安全监督的建设项目，根据《建筑施工安全检查标准》，采取定期（每季度、半年检、年检）以及不定期的安全生产、文明施工达标检查，督促施工企业建立健全施工安全管理保证体系，完善各项安全生产规章制度，落实安全生产岗位职责，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系，使企业做到领导到位、意识到位、措施到位、责任到位，努力降低工伤事故率。

2.3 加强安全教育，提高建筑施人员安全防护能力

以贯彻落实《安全生产法》、《建筑业安全卫生公约》为契机，充分利用现代媒体、宣传车、标语、安全讲座、安全知识竞赛等形式，广泛深入宣传安全生产管理知识，并在报纸、电视开辟安全生产专栏，宣传安全生产法法律法规。通过强化安全生产法律、法规和安全技术标准、规范的教育培训，提高人员素质。在全面培训的基础上，我们重点抓事故单位、安全检查不合格单位、安全管理薄弱单位有关责任人和各安全监督管理机构执法人员、建筑业企业管理人员的培训教育工作，强化安全意识，提高安全管理人员素质。按照建设部《建筑业企业职工安全培训教育暂行规定》以及国家关于特种作业人员安全技术教育培训的规定要求，认真学习有关安全生产的方针、政策、法规，及时传输新的安全技术标准、规范，增强职工安全责任意识和安全防护能力。

2.4 开展创建文明工地活动，改变施工现场“脏、乱、差”的现象

及时发现创文明工地的典型，认真总结经验，并经常组织各企业到文明施工

样板工地参观交流，发挥典型示范带动作用，以点带面，使全市建筑工地逐步走上了规范化、标准化管理轨道。彻底改变施工现场“脏、乱、差”的现象

2.5 建立安全防护临时设施费用专款专用制度

必须建立为安全生产提供费用的保障机制，在工程施工招投标时，安全费用不得进入竞价，不得压缩。在施工中，监理、建设等单位及有关建筑安全监管部门必须加强监管，做到安全费用及时到位，专款专用，不得挪作他用。

2.6 改进建筑安全监督管理办法

一是采用动态跟踪抽查与专人定点负责制相结合的方法。在办理安监手续时，为该工地指定一名安监员，负责对该工地的安全监督交底、平时技术指导及监督现场安全教育与防护措施的实施。对该工地文明施工、安全防护水平的评定，则由站领导带队进行动态跟踪抽查。这种一人定点服务，集体动态打分评定的方法，既解决了工地现场安全员技术水平低下的问题，指导培养了企业、项目部的安全员，又确保了安全检查的公正公平，廉洁执法。

2.7 加强后期安全监督管理

工程建设进入后期，项目管理人员、作业工人思想的放松，分包施工队伍的进入，预留洞口和临边的防护、脚手架拉结点被拆除，脚手片被抽掉等等，人的不安全思想和物的不安全因素的重合，事故发生几率自然就高了。有些拟创省、市文明标化的工地，在初期管理严格，安全生产文明施工水平较高，但到了后期，特别是检查验收以后，疏于管理，同样存在较大的安全隐患。所以要经常回过头去看看，对建筑施工安全实行前、中、后期全程监督管理。加大安全生产的行政处罚力度

以整顿和规范建筑市场秩序为契机，强化安全生产专项整治力度。针对各个时期安全生产整治重点，制定专项整治任务目标，适时地提出整治工作要求。如在防止“五大伤害”事故为重点的专项整治工作中，以安全防护产品、设施的整治为突破口，因地制宜、推广先进、科学、符合国标、行业标准的安全防护用品、设施取得了很好效果。根据安全生产专项整治重点，在组织开展日常安全巡检的基础上不定期地对专项整治薄弱部位进行重点检查和跟踪督查，并努力做到“四个结合”，即检查与自查、检查与专项整治、检查与整改、检查与追究相结合，切实消除事故隐患。加大行政处罚力度，做到有法必依，执法必严。根据有关法律、法规，我们对无视生产工人安全、安全管理混乱、安全生产责任制不落实、现场存在严重隐患的企业加大惩戒力度，依法对它们进行行政处罚，真正做到事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过。敢碰硬。真正行使“安全生产一票否决权”。

篇8：创新建筑施工企业项目价值管理

关键词：价值取向,价值管理,创新管理,可持续发展

1 项目成本管理的价值取向

建筑施工企业的项目成本管理,在目前的市场经济条件下纳入价值管理观念,明确建筑施工企业在成本控制领域的价值观和价值取向,着眼于企业可持续发展。

同其他行业一样,建筑施工企业也经历了从计划经济的行业保护到市场经济的完全市场竞争,以及到国有企业、外资企业、合资企业、民营企业等多种形式并存的这样一个过程,不同的时期和不同时期的存在形式,则价值取向也是不同的。早在计划经济时期,建筑施工企业的工作重点是完成上级指令性的施工项目生产任务,保证工程质量、安全管理达到要求,不用去找市场和计算经济成本。市场的多元化必然导致企业价值重心的变化,而建筑施工企业项目管理的价值取向也自然发生了变化。

2 项目成本价值管理的核心

建筑施工企业的项目成本管理是围绕财务核算展开的一个系统管理的过程,这个过程包括了生产资料的采购,以及工期、质量、劳务和服务等诸多要素,使这个系统过程最终实现经营管理目标。财务核算就是针对项目生产管理在经营过程中的资金运动形式,通过相互协调作用,减少项目过程管理的成本费用,最后实现企业利润最大化。国有建筑施工企业项目成本管理基本是以大型项目工程或群体工程同步施工为主要特点,然后从机械、设备和周转材料等利用率进行策划,最大程度发挥再生产的使用价值,项目管理的全过程是以财务价值核算管理为核心展开的。

项目管理的最大问题主要是资金运作问题,如何使项目既能够顺利展开,又能够满足资金使用要求,这是摆在建筑施工企业面前一个亟待解决的严峻课题,也是事关建筑施工企业存亡的一大难题。为解决施工企业这一发展瓶颈问题,近年来我公司实行网银项目资金集中管理,恰好解决了这一瓶颈问题,并且运转良好。

国有大中型建筑施工企业因其企业规模和承建能力,一般在不同的区域有若干个施工项目,由于每个施工项目都有资金收支高峰期,而资金集中管理就是在企业总部设立资金管理中心,通过网银对各个项目的资金进行集中管理,使不同的施工项目,按不同收支周期进行重点使用,严格审批资金使用计划。

3 创新项目成本管理途径

项目成本控制最关键是要从项目管理体制上进行完善,在项目经营成果策划前期必须引入观念创新的理念,观念创新是企业实现现代成本控制管理的先导,而企业管理创新、技术创新则是基础,特别是经济、科学、合理的技术方案更加能够体现成本管理的创新。要想使国有建筑施工企业得到持续发展,在激烈的市场竞争中保持优势,应建立适应现代企业形式和发展需要的管理制度,并且落实到每一个管理部门、每一个员工,最终形成每一个员工都自觉遵从的准则。创新成本管理的另一个重要途径就是项目经理部的考核管理体制。项目是企业的成本中心,也是企业实现利润的主要源泉。以项目经理为第一责任人,实行项目风险经营责任考核追究制,是国有企业在市场经济中最适用的考核管理体制。通过项目部主要管理人员风险抵押金与企业利益和个人收入挂钩;采用激励机制使项目成本与职工利益挂钩;监督考核部门及相关人员与考核工资和业绩挂钩,责任与收入对等。创新的项目成本管理理念就是充分调动每个员工的积极性,按施工部位划分考核节点,奖优罚劣,形成全员参与管理的成本控制体系。并注重对各层面管理人员的业务培训,使业务素质和管理能力不断得到加强,在国有企业、外资企业、合资企业、民营企业等多种形式并存的市场环境下,打造国有建筑施工企业的核心竞争力,最终达到国有建筑施工企业可持续发展的目的。

4 项目管理的几个核心阶段

1)成本控制目标策划。

一个项目工程开工前,应把合同管理作为第一重点。根据合同条件做好项目策划,并且制定预控措施,加强事前控制,本着“先算后干,边干边算,量化考核,精打细算”的原则,形成项目管理成熟的成本控制体系。在施工准备期间,应根据施工合同组织项目部和企业职能部门制定方案,对项目的价格构成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析,挖掘降低成本的潜力。成本分析的主要基础是依据施工合同、施工图预算和施工环境。深入研究招标文件、合同内容,详细考察成本费用的构成情况,及时发现各项额外成本费用和隐性待发生费用的切入点,确保在项目工程竣工决算时进入预算收入。及时办理设计变更、技术经济签证、定额外技术措施费用、业主要求抢工的措施费用以及因业主原因或不可预见原因造成的窝工损失费用等书面手续,确保在项目工程竣工决算时进入预算收入。根据采用定额确定成本控制总体目标,并对项目管理过程中的预算成本、计划成本和实际成本进行分析,并将其进行分解对比控制。此阶段实质上就是成本管理的设计阶段,它包括成本预测、成本控制策划、成本控制计划三部分内容。

2)优化方案降本生效。

国有建筑施工企业在成本经营上要想达到相适应的成本利润,主要来源于三个方面:a.开源,企业应努力提高预决算编制水平,加强工程承包合同管理和分包合同管理。b.节流,优化施工方案,缩短施工工期。一方面是施工工艺和施工设备方案的选择,另一方面是工期管理网络控制。前者是挖掘成本潜力的重要途径,后者是效益成本的重要保证。c.低耗,严格控制人工费用,材料管理采用限额领料,确保不超计划,控制在定额含量以内。安全管理规范,杜绝重大伤亡事故发生。

3)以人为本,创新管理。

项目管理是一个多元化的管理,全员管理关键在于项目经理自身的素质和业务能力。一个好的项目经理应具备战略家、思想家、观察家、外交家、法律专家的素质,在项目管理中,项目经理就是教练、是教授、更是一名刚柔兼备的将军,能够分析好内外部状况及时进行纠偏、批改作业,有针对性带领团队面对挑战。把成本控制的任务和责任分解到各个部门、各级施工人员,达到人人有责任、人人有压力,最终实现全员管理。项目管理组织的每一个人员必须服从大局,弘扬团队精神,避免个人英雄主义;在项目组织的管理工作中,必须强调岗位权威和岗位智慧,“因地制宜、因时制宜、因事制宜、因人制宜”;好的经营效果主要在于项目运行水平,而项目组织的观念、思路、岗位素质、心理素质等又是决定项目运行的关键。

4)备案交付,决算清收。

随着项目建设任务的收尾结束,竣工验收阶段是最后的关键。建立健全竣工备案内部管理制度,完善备案资料,加大回收工程款力度。同时清核保修项目是否有增加项目,如果有则在项目决算审计时要求业主提前进入决算收入,防止项目结束后业主无财务项目进入。竣工验收阶段更要着重做好项目工程收尾工作,并对工程项目的库存物资进行盘点,统一调拨,防止资产流失造成损失。做好工程验收资料的收集、整理、汇总工作,以确保交付工程资料的完整性、可靠性,使竣工备案制得到落实。施工材料部门必须积极配合预算部门,将有关资料汇总递交至预算部门,将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析比较,查询决算的漏项,以确保决算的准确性。对已竣工未决算项目的应收工程款逐项检查核实,同时,按结算总体规划,必须做到时间、内容、对象、内控制度四落实。

5 创新项目经营成果在实践中的体现

刘庄煤矿是国投新集能源股份有限公司的一个标志性数字化矿井,设计年产能力800万t,已经于2006年10月16日投产。刘庄煤矿地面工程由我单位承建,施工产值3.5亿元,主要施工工期两年半。在项目规划和过程控制中,围绕项目经营创新管理几条主线,收到了较好的企业经营成果和广泛的社会信誉。

参考文献