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篇1：上传文章浅谈建筑施工企业的管理创新

浅谈建筑施工企业的管理创新

张义光

(陕西建工集团设备安装工程有限公司 西安 710068)

摘 要：管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。本文运用管理创新的理论，并结合陕西建工集团设备安装工程有限公司的实践和做法，对建筑施工企业的创新管理能力提出探讨。

关键词：建筑企业 管理创新

建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。自改革开放以来，我国在铁路、公路、机场、电站、基础设施等方面的投资，促使了我国建筑业的蓬勃发展。数据显示，2000—2007年，我国建筑企业实现增加值由5918亿元增至14014亿元，年均复合增长率为13.11%。在全球建筑行业享有广泛声誉的权威性杂志——美国《工程新闻纪录》评选出的全球最大225家建筑承包商中，2008年我国就占到了51家，我国建筑施工企业表现出了施工能力不断加强、生产规模迅速扩大、企业实力持续增强的发展势头。

但是，我国建筑施工企业仍然面临着成长的困难，主要表现在：从外部条件看，建筑市场有待进一步完善和规范，行业有效竞争不足和过度竞争现象严重；从内部看，主要是企业创新不足，诸如企业管理水平低，企业的资金运作和融资能力亟待加强，企业对资源整合能力不够等。因此，如何使建筑企业获得健康、有序、持续地成长，是摆在建筑施工企业面前一个十分主要的命题。本文从建筑企业管理创新分析入手，提出了建筑企业管理创新的努力方向，并以陕建集团安装公司近年来在管理上的探索为案例，对施工企业的管理创新做了简单的探讨。

1．管理创新理论阐述

1.1管理创新

“创新”一词是由著名经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年提出的，是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系的这样一种能力。我们所谓的管理创新，简言之，是指把新的管理要素，如方法、手段、模式组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

1.2管理创新应具备的条件

管理创新应有明确的目标。管理创新目标相比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标有着更大的不确定性。虽然确定创新的目标是一件很难的事，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业资源，这本身又与管理的宗旨不符。

管理创新应结合本企业特点。创新的根本目的就是为了更加有效地整合企业资源，使企业在现在的基础上循序渐进，螺旋式上升，而不是摒弃企业自身状况搞空中楼阁。

管理创新要有一个好的变革氛围。创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与营造一个良好的创新氛围有关。在积极的氛围下，人们善于开拓思想，思维活跃，想法和点子快速形成并付诸实施，反之思想僵化，思想堵塞，头脑空白。

管理创新要有较强的能力结构。管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体应具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新能力转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增强能力则是控制协调加快进展的各项能力。

1.3管理创新的必要性

知识经济和现代科学技术的要求。当今世界，知识、科技日新月异，我们正处于一个经济转型、社会转轨的特殊期，创新意识和创新能力对民族、对组织、对个人显得尤为重要。

市场经济和激烈的市场竞争的要求。残酷的市场竞争告诉企业不变则死。只有创新和不断的超越，才能立于不败之地。

企业现状和深化企业改革的要求。企业只有不断地调整才能更好地适应市场发展。要提高经济效益，其经济增长方式和产业结构要不断地转变和调整。

2．建筑施工企业管理创新的核心

2.1市场营销的创新

建筑企业通过多年经营活动积累下的市场营销网络和营销是企业获得项目信息的重要资源，它与企业的市场营销能力相结合，就有可能在建设市场获得工程项目。

建设市场的营销工作比较复杂，除一般的市场营销内容外，还应结合各市场的特点，在更大范围内开展社会营销。社会营销是指不仅自身和整个社会的长远利益。其主要内涵：一是发现消费者的现实需要和潜在需求并设法满足它们；二是考虑社会和个人长远利益。这是开拓发达国家市场必须采取的营销战略和取胜之道，在这些发达地区，政府和公众不会只顾及眼前的需要，而造成对资源的浪费和环境的污染。

2.2组织结构的创新

建筑企业可以通过组织结构的创新来提高其组织管理能力，使其能够更好地整合内部资源，从而获得健康、有序成长。但是综合考察中国建筑企业的整体水平，其企业组织管理能力仍然待提高，尤其在直接关系到施工管理领域，仍存在突出问题。如：结构层次多，各层次职责不明；各级中层部门设置相互重叠，管理体系不科学；企业组织边界不分明，母公司、子公司之间同行业竞争严重；人员结构不合理，资源的分配不平衡等等。

建筑企业要提高其组织管理能力，就必须首先进行组织结构的创新，如缩小人员规模、建立扁平化组织，改善人员结构、引进高级管理人员，合理集权与分权、明确各层级职责，集中核心业务、缩小企业边界，理顺母公司、子公司之间的关系等。

2.3人力资源的创新

建筑企业如何留住人才和最大限度地发挥人才的主观能动性，为企业创造经济效益是企业人力资源管理要解决的主要问题。人力资源管理包括人力管理和业绩考核制度的完善、岗位责任与权利的清晰程度以及有效的培训体系。作为建筑企业特别要积极营造任人唯贤、公平公开的用人导向和人人奋发、人尽其才的用人氛围。建立和完善科学的考核评价机制。根据职责差异、责任大小完善评价标准、考核指标和测评技术，按照一定的程序和方法，采取定性与定量相结合的方式进行综合评价。改进创新人才引进、培养和选用机制。坚持和强化精神与物质相结合的激励保障机制。

2.4研发与技术的创新

企业的研究开发是企业发展的源泉和动力，是企业取得核心竞争技术和核心产品，保持长期竞争优势和获得长期利润的保证。国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额的5%以上企业才具有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。同时，我国企业间、企业与科研院所之间的技术转移水平和速度都比较低：专利水平无论从数量、质量和产出效益方面都与发达国家的企业之间存在较大差距。

技术创新对企业竞争力的作用是提高生产效率，获得超额利润，并实现可持续发展目标。从上述的分析可以看出，从产生创意的人到是否采纳创意并变为创新的决策者，人仍然是产生创新的根本源泉，而创新产生的直接结果是建筑企业利润和劳动生产率的提高。

2.5工程项目管理的创新

建筑企业经营方式的特殊性表现在工程项目建设地点的不断变化、受地理和气候条件的影响大、受外界环境的影响大和交易时间长。这些特点要求建筑企业对工程项目必须有很高的管理能力。

工程项目的管理能力表现在项目组织与人力资源管理，工作范围管理，质量管理，进度管理，费用管理，沟通管理，采购管理，安全、健康和环境管理以及风险管理。

2.6企业文化的创新

建筑企业的企业文化可以分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等四个层面，这些均是建筑企业文化建设过程中不可分割的组成部分。

建筑企业的精神文化是指建筑企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果，它是建筑企业的上层建筑。在这一意识形态中，企业精神、企业价值观、企业道德、企业经营哲学都是它的重要内容，因此，精神文化是建筑企业精神力量的源泉。

建筑企业制度文化。建筑企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是建筑企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文明和精神文明有机结合成一个整体。建筑企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

建筑企业的行为文化。建筑企业的行为文化是指建筑企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的行为文化，包括企业经营、教育宣传、人际关系、文娱体育活动中产生的文化现象。

建筑企业的物质文化。建筑企业文化作为企业文化的一个子系统，其显著特点是它以特殊的物质形态为载体，即建筑产品的特点体现了建筑企业的企业文化特点。

3．陕西建工集团设备安装工程有限公司在管理创新方面的实践

3.1企业概况

陕西建工集团设备安装工程有限公司由原陕西省设备安装工程公司整体改制组建设立。原公司始创于1955年，系西北地区最大的设备安装施工企业，总资产10亿元人民币，公司具有机电安装工程总承包一级、房屋建筑工程总承包一级、石油化工工程总承包一级、市政公用工程总承包一级资质及多项专业承包资质。公司在册从业人员2168人，其中各类专业技术与经营管理人员980人，经国家建设部门评定的一、二级建造师191人，工人技师241人。

公司已通过GB/T190001—2000质量管理体系、GB/T24001—1996环境管理体系、GB/T28001—2001职业健康安全体系三位一体化认证，公司连续五年荣获“陕西省优秀施工企业”称号，荣获“陕西省重合同守信用企业”、“陕西省信誉品牌金奖”、“全国先进施工企业”、“全国重合同守信用企业”、“全国用户满意安装企业”、“陕西诚信信贷企业”、“建行AAA级信用企业”、“陕西经济先锋单位”、“中国经济影响力功勋企业”等称号。近年来，公司坚定不移地落实“奋战十一

五、规模再翻番、开发见成效、和谐奏新篇”的战略思路，围绕抓住机遇，乘势而上，实现跨越发展；细化管理，突出效益，注重健康发展；以人为本，关心职工，促进和谐发展这一工作主线，取得了一定的成绩。

3.2开拓市场，推动企业跨越发展

谋发展是永恒的主题。公司今年提出经营签约额达到30个亿，截至9月底，公司已签订合同量32亿元。今年合同签约量有望达到35亿元。

一是经营向工业项目倾斜。随着国家拉动内需政策，实施项目带动战略，把市场开发工作的核心放在能源化工建设和基础设施领域，围绕大项目做文章，努力提高大项目占经营签约额的比重。二是精心培育VIP客户。今年以来，公司提出培育VIP客户，继续巩固与业主的合作，凭“替业主着想，为业主服务”的理念，巩固友谊，深化合作。今年承接的咸阳机场T3航站楼机电安装工程、陕西煤业集团黄陵煤化工及煤化能源公司等项目就是他们的后续项目。三是积极开拓国外市场。通过强强联合的方式，不断巩固和深化与战略伙伴的合作，加蓬利伯维尔排水整治工程、加纳凯蓬供水扩建项目已顺利中标。目前国外合同承接量达4亿余元。阿美石油公司沙特炼油厂安装工程、阿根廷火烈岛合成氨等项目正在洽谈之中，这些项目的承接将进一步增强企业可持续发展的能力，为开辟市场多元化奠定了良好的基础。

3.3突出效益，实现企业健康发展

企业运行的核心是效益。良好的社会效益、企业效益和职工收益是企业一切行为的中心目标，而效益的核心则取决于企业精细化管理程度的高低。今年，公司在企业生产运营上，围绕提高效益做了以下工作。

确保项目管理有所突破。这里的突破是指由目前项目管理责权混乱型、效益流失型的粗放式管理向责权清晰、收益最大化的精细化管理迈进。今年工作的重点是在项目材料采购上全面实施统一招标制。在调研目前分公司、项目部在施工过程中材料采购的基础上，针对存在的问题，出台了项目材料统一招标采购制度，即公司成立招标领导小组，凡设备、材料3万元以上的采购均由公司统一组织，通过招投标的形式来确定材料供应商。截至目前，公司项目材料招标16次，涉及金额1521万元，通过招标最终中标价总计882万元。

科技信息建设工作深入推进。公司以项目为载体，加大四新技术的推广和应用，从项目的前期就开始注重创建新技术示范工程，并大力开展QC小组活动，不断提高QC小组成果水平和科技含量，已编制申报省级企业工法6项和5项国家级实用型专利。为提高公司项目信息化管理水平，公司于4月份完成公司综合项目信息化管理软件平台建设招标工作，软硬件投资一百余万元。项目信息化核心是围绕工程进度管理及相应的资源配置、工程成本的监控管理，以此来实现有效的过程控制。项目信息平台建设正在按照计划有序推进，计划今年11月份试运行，明年在全司范围内推广使用。

财务管理工作取得实效。财务管理工作以规范管理和提高效益为核心。一方面，狠抓会计基础工作，规范企业会计行为，促使各项经济活动规范化、制度化，对公司承建千万元以上的项目，要求生产管理部门配合财务部门进行资金控制和成本监督。另一方面，不断提高企业融资能力。随着近几年企业规模的迅速扩张，企业的融资能力和授信额度对企业的市场开发能力和企业经济实力的提高至关重要，通过集中的现金管理，企业现金流日益增大，财务状况明显改善，通过加强银企合作，截止目前，企业授信额度达6.8亿元。

以创优夺杯促进企业品牌建设。公司紧密围绕塑造形象和打造品牌，按照建成一批、准备一批、持续推动、全面覆盖的创优思路，通过创优夺杯来扩大公司的影响力和知名度，进而促进公司的品牌建设。公司施工的法门寺合十舍利塔、省政府北郊2号小区、省政府大院28，29，30号楼、省委西院二号综合办公楼、和记黄埔一期13号住宅楼、天津援建的洛阳职教中心项目获省优长安杯。配合集团公司对法门寺合十舍利塔工程申报了詹天佑奖和国优银质奖，北郊2号小区也申报了国优银质奖。

3.4以人为本，突出企业和谐发展

一方面，总结企业文化的内涵。通过以全员参与的方式对公司企业使命、经营宗旨、经营战略以及生产管理理念、财务管理理念、人才培养使用理念、科技发展理念等进行了认真总结，不断完善，印制了《企业文化手册》，目前正在编订新的《员工手册》和《陕安人风采录》，通过这些使广大职工在企业文化的熏陶中建立起长远的发展目标和企业愿景，与企业同呼吸，共命运。

另一方面，以培训为切入点打造学习型组织。公司根据职工不同岗位和职责，有针对性地分层次组织学习。对公司、分公司领导干部侧重于理念转变的角度，推荐了MBA学历教育、高层管理论坛、现场观摩和外部交流学习等。对项目管理人员侧重于管理能力提升的角度，以学历教育和培训班为主要方式加强对项目管理等知识的获取和更新。基层员工从侧重于工作技能提升的角度，组织了以培训班、劳动竞赛、经验交流等方式进行学习。

在看到以上成绩的同时，也要清醒认识到管理创新中一些突出难题和深层次矛盾依然存在，具体表现在：一是管理依然粗放。特别是项目管理，责任落实不到位，施工成本过大；二是结构相对单一。表现在民用工程、工业项目中的公用工程比重较大，民用工程中的智能化工程、工业项目中的核心装置区以及高端领域所占份额依然较小；三是发展不太均衡。司属制造加工企业经济运行十分困难；四是干部作风仍待提高。尤其表现在少数领导干部身上，缺乏激情，因循守旧，作风浮躁。总之，管理创新是企业管理一个系统复杂实践性的课题，尤其是建筑施工企业，人员的流动性、施工的分散性、项目的多样性是其显著的特点，这给施工企业管理创新带来不小的难度，因此广大的施工企业管理者要充分认识到创新管理的重要性和紧迫性，解放思想，更新观念，努力探索，才能促使企业成长能力不断增强。

作者简介：张义光，陕西建工集团总公司副总经理,陕西建工集团设备安装工程有限公司董事长，正高级工程师,联系方式：029—88411113 , 电子信箱：sxaz1955@126.com

篇2：上传文章浅谈建筑施工企业的管理创新

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篇3：浅谈建筑施工企业中“人”的管理

本人长期从事高校《建筑企业管理》教学，又经常深入建筑施工企业搞培训，对建筑施工企业有所了解，现就建筑施工企业管理中的有关“人”的管理谈谈看法。

1 建筑施工企业管理的特征

建筑施工企业一般是指在社会化大生产条件下，从事建筑物和构筑物生产的具有营利性质的经济组织。建筑施工企业的基本构成要素有：人员、资金、物资设备、时间和信息。建筑施工企业是劳动密集型产业，其中人员是推动企业运营的主体。建筑施工企业作为一个由“人”组成的、发挥特定功能的系统，必须是适应外部环境变化，自我运作与发展，具有诞生、成长与消亡等“生命周期特征”的生命有机体。

由于建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，因此建筑施工企业生产具有生产人员流动性、施工现场复杂、露天和高处作业等特点。建筑施工企业普遍采取“项目制”的组织管理模式，突出了“管理职能”的作用，强调了“人”在企业管理中的地位。

2 建筑施工企业中“人”的管理

传统的建筑企业管理者，尤其是项目经理，只注重对工作的管理，强调对项目的“工期、质量、成本”的控制，忽视对员工的有效管理。现代企业管理中强调“人是企业运营主体”，本人认为对建筑施工企业管理应该采取“人员管理与工作管理”相结合的模式，构建“对人管理与对工作管理的双线结构体系”，突出“人”在企业管理中的作用与影响。如图1。

2.1 对管理者的素质要求

建筑施工企业管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中“以人为中心”的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。而管理者的素质是形成管理水平与能力的基础，是做好管理工作、取得管理功效的极为重要的主观条件。作为建筑施工企业尤其是项目部的各级管理者，应该具备相关的管理技能，具体而言，包括三方面： (1) 技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。一线管理者应具备。 (2) 人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。在“以人为本”的今天，人际技能对于现代管理者是一种极其重要的基本功。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。 (3) 概念技能。概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性危急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思考力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是高层管理者所必须具备的一种技能。不同层次管理者对管理技能的需要存在差异性。见图2。

2.2 被管理者的工作积极性的分析

美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出了“双因素理论”。他认为，与人的工作积极性相关的因素有两大类： (1) 保健因素。即不能直接调动人的工作积极性的因素，间接影响人的工作积极性，它与工作环境或条件相关，当人们得不到这些方面的满足时，人们就会产生不满，从而影响工作；如企业员工的基本工作与生活条件等。 (2) 激励因素。即能直接调动人的积极性的因素。它与工作本身相关的，对于企业员工，主要表现为：对所从事工作的热爱与兴趣、工作的挑战性、从中得到的认可与赞美、个人成才与晋升的机会、自我价值的实现、发展前途等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。作为建筑施工企业中的被管理者，大部分人文化程度偏低，加之各类人员工作流动性大，企业管理者往往只注重员工的“保健因素”的满足，如：改善员工的工作、生活条件；工资绩效奖励；提供福利，节假日为员工发放一定的奖金与物资福利。尽管如此，员工的工作积极性很难得到长久、持续的满足，假如某一项工作缺失或做得不到位时，甚至会带来负面效应。

2.3 有效激励员工

建筑施工企业的管理者对员工的日常管理，除了按常规的倚重于“结构、制度、纪律、惩处”等传统的“硬”管理外，本人认为应该“以人为核心”，采取注重人的“情感、文化与环境”等因素的“软”管理。其中，应该发挥“激励因素”在建筑企业管理中的作用。激励的核心作用是调动人的积极性。人是管理的核心，通过有效激励，最大限度地调动人的积极性，就会显著地提高企业的绩效。特别是在高度“重视人的因素”的现代社会，激励已成为管理者最有效、最重要的领导手段。激励是在外界刺激的作用下，使内在的需要动机产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）的过程。

2.4 有效的激励手段

2.4.1 薪酬激励

薪酬是企业满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，以工资杠杆调动员工的积极性。同时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是要及时奖励工作业绩优良的员工，以达到激励员工的目的。

2.4.2 智力激励

智力激励是通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成企业目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起员工的消极和不满情绪。

2.4.3 目标激励

目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动员工的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。

2.4.4 情感激励

一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的企业文化氛围，增强员工的认同感。

总之，建筑施工企业作为一个由“人”组成的、发挥特定功能的企业系统，必须在企业的管理中强调“人是企业运营主体”，突出“人”在企业管理中的作用与影响，尤其要改善不同层次管理人员的素质和技能，同时，依据“双因素理论”有效地对一线员工进行激励管理，最终提高企业的管理水平。

摘要：建筑施工企业是劳动密集型产业, 其中人员是推动企业运营的主体。对建筑施工企业管理应该突出“人”在企业管理中的作用与影响, 改善和加强各类人员管理。

关键词：建筑施工企业,特征,管理者素质要求,员工激励

参考文献

[1]秦洪双.建筑企业人力资源管理.中国建筑出版社, 2011年7月.

[2]苏秦.建筑企业管理.西安交通大学出版社, 2010年11月.

[3]单凤儒.企业管理.高教出版社, 2010年8月.

篇4：浅谈企业建筑施工的管理

关键词:建筑施工管理施工现场施工项目物流管理

中图分类号:TU7文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(c)-0025-01

随着建筑业招标、投标体制的不断完善和发展,各行各业、各地区的施工队伍经历了建筑市场优胜劣汰的激烈竞争,施工队伍的综合实力也都大大增强了。施工企业要想凭借自己的业绩,实现滚动发展,占领建筑市场,走出一条管理效益型的发展道路,就必须加强企业在建筑施工方面的管理,不仅包括施工现场的管理,还包括施工项目和企业物流管理。

具体说来,我们可以概括如下。

1 面向建筑市场,强化施工现场管理

1.1 建立、健全各种规章制度

俗话说“无规矩不成方圆”,要想干好施工现场,首先要制定一个切实可行的管理方法和量化的考核标准,使各项管理工作制度化、规范化。如:临时工程建设标准、标准化现场验收办法、安全质量管理办法等。

1.2 严格考核、奖罚制度

许多施工企业虽然制定了许多规章制度,但由于忽视了严抓、落实这一环节,往往造成有章不循、有令不止、违章不纠的局面。因此,建立、健全内部考核制度,严格考核,奖罚兑现,至关重要。另外,这样还有制约不良行为,鼓励文明施工行为的作用。

1.3 面向市场,抓好文明施工

随着经济的发展和建设单位对施工要求的进一步提高,文明施工越来越受到社会的关注。根据许多先进施工单位的经验,以施工现场为立足点,按照建设部《文明施工现场管理检查验收标准》,结合不同项目的外部环境和业主要求,进一步强化施工现场全体员工的文明施工意识,把文明施工作为建设标准化现场的重要内容,严格考核制度。

1.4 加强施工现场安全的管理

由于建筑市场竞争十分激烈,不少建筑商为拿到工程不惜恶意压价,用于安全生产的经费是忽略不计的。一旦中标,用于安全生产的必要设备、器材、工具等就无力购置,于是,能省的省、能拖的拖。从而导致施工现场十分混乱,再加上专业教育培训机制不健全,大大增加了安全事故发生的可能性。针对这一情况,我认为可以进一步规范建筑市场,有意识、有计划地培育劳务施工队伍,凡参与工程分包的队伍,要加强其资质审查和从业人员的考核。另外,建设行政主管部门应尽快地建立、健全其建设系统人员培训机制,并建立民工准入制度。凡进入施工工地的所有民工必须先接受培训教育,一律持证上岗。

1.5 做好管理基础工作

一个施工企业要想在建设市场上立于不败之地,就必须将管理的基础工作做好,而不是靠其他不良渠道,搞短期化行为。国内外的大型建筑企业,在技术标准、管理标准、工作标准和内部定额等方面已经积累了丰富的经验,企业可以互相参照学习,并加以修改后贯彻实施到本企业的管理之中。施工现场的优化管理搞好了,可消除各种安全质量隐患,为改进施工生产秩序和改善作业环境创造条件,从而提高劳动效率、降低生产成本。

1.6 加强宣传工作

社会信誉是一个企业的“商标”,在建筑市场上,同样需要广告宣传。对企业状况、企业文化、施工业绩、在建项目情况等,要走到哪里,宣传到哪里,尤其是对承担的高知明度的国家重点工程,要加大宣传力度。总之,施工企业只要心向建筑市场,立足施工现场,狠抓施工管理,走管理——效益型的发展路子,社会就一定会给施工企业一个公正的评价和良好信誉,从而使施工企业在激烈的市场竞争中,获得广阔的建筑市场。

2 加强施工项目管理

2.1 進度控制

在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料最为合理,确保工程进度。同时,注意实施动态的控制。在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正和调整。

2.2 成本控制

企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,从而控制好人工费用;另外,还可以提高机械设备和周转材料的利用率,如项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用;加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实行包干,从而控制材料用量;正确选择施工方案,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料;控制间接费及其它直接费,最终达到控制工程成本的目的。

2.3 质量控制

经理部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。除了明确工程质量目标项目外,还要严把材料质量关,确保主体结构质量,重视装饰质量,抓好地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道等关键部位的施工。

3 采用精准物流管理

在建筑产品的整个建造过程中,工程项目作为一个临时的产品系统而独立的存在,紧密的与物流联系在一起。然而,传统建筑施工企业物流管理有许多弊端,例如:物流管理信息化低,甚至还停留在原始的手工操作的阶段;对物资供应商联合体的构件缺乏科学管理,短期竞争多于合作;物资采购是一个信息不对称的博弈过程,非集约化,采购成本高;物资采购没有与预算部、技术部、施工部紧密联系,缺少必要的信息支持,与工程实际严重脱节;物资库存、现场管理混乱,造成资源的浪费,建筑成本的增加。

精准物流管理是建筑施工企业物资管理的有效方式之一,实施中需要以建筑施工企业实现信息化、流程重组以及采用精准建造思想作为基础。它以共享工程项目数据库为基础,动态实现物资库存状况监控和物资现场管理监控,精准预测和计划物资,选择最佳供应商和租赁公司,实现物资的精准、均衡供应。精准物流管理是一项系统性强、涉及范围广的一系列活动。精准物流管理的终极目标是物资的“零库存”和“零浪费”,从而降低成本、提高质量、增加整个建造过程的价值、最大化的满足客户满意度。

目前,一部分行业和地区的业主,在招标评标办法中,列出“有鲁班奖、国优证书的加分”条款,有目的的选择优秀的施工队伍,而施工企业可凭借“鲁班奖、国优”等荣誉证书,在竞标的队伍中脱颖而出,提高中标率。反之,如果施工企业拿到施工项目后,不注重抓好建筑施工管理,施工现场管理混乱,进度上不去,质量一般或较差,不进行文明施工,只注重向业主要钱,片面强调客观,势必引起业主的反感,失去信任和支持,严重的还会被赶出施工现场,被列上建设单位的“黑名单”,失去该行业或地区的投标资格。因此,施工企业只有管理好施工现场、施工项目和企业物流,才能通过抓现场、抓管理来达到占市场、拿工程的目的,进入揽→干→揽的良性循环,实现区域化经营,滚动发展的目标,走出一条管理效益型的发展道路。

参考文献

[1]芦涛.工程造价与施工项目成本的控制[J].建材技术与应用,2007(6).

[2]罗云.安全经济学[M].北京:化学工业出版社,2004.

[3]江伟、赵振宇、朱莹玮．我国建筑业物流供应链管理探究[J].建筑经济,2003.5:23～25.

篇5：施工区域安全管理规定上传

2010-04-28发布2010-04-28实施********有限公司发 布

前言

本标准根据****有限公司管理要求编制，本标准内容遵循GB/T28001标准中4.4.6条款的要求。

本标准是*******有限公司施工区域安全管理的依据，也可作为管理体系第三方认证的证明文件。

本标准由*****公司安全质量部归口。

本标准主要起草人：****。

施工区域安全管理规定

1范围

本标准规定了施工区域安全管理的通用要求。

本标准适用于*****公司施工区域安全管理。规范性引用标准

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Q/SDH.A13-002-2010 职业健康安全运行控制程序

施工组织设计

3职责和权限

3.1安全质量部

安全质量部是公司施工安全管理的主管部门，负责相关管理制度的制修订和组织实施，负责对各施工区域的安全管理进行监督检查。

3.2子分公司、项目部

子分公司、项目部负责本单位施工区域安全监督管理。

4管理内容及要求

4.1施工区域实行封闭管理，施工区域与周边必须进行有效隔离措施，设置门卫，区域内的警示标志、告知牌、消防逃生通道标志等，要按照公司的统一规定标准及施工实际需求制作配备，摆放于施工作业现场的显著位置。

4.2子分公司、项目部各施工区域现场负责人为区域化管理的第一责任人，明示联系方式，对本区域内的施工作业现场安全施工负主要管理职责，区域专职安全管理人员对区域安全实行监督。

4.3在施工区域的入口处设置安全告知牌，内容包括区域的负责人、负责人的联系电话、进入施工现场的注意问题、特别告知的问题等，现场存在的外包队伍必须严格执行本单位的安全管理各项规定。

4.4作业区域与生活区域应分开，如生活区域与作业现场在同一场地时，应采取有效的隔离措施，施工区域内的机动车、摩托车、自行车、工属具要在指定地点整齐摆放，严禁各种车辆在施工现场乱停乱放堵塞施工或安全通道。

4.5施工作业现场易燃、易爆物品必须独立、分开存放，设专人管理，严禁露天存放，应制定必要的防火防爆措施，扎实做好现场消防安全管理。

4.6施工现场露天存放的物料应当分类、分堆，严禁混合存放，堆高不应超过2米，并留好防火间距，严禁堵塞安全通道。

4.7施工现场使用过的油面纱、油手套等沾油纤维物品以及可燃包装，应当存放在安全地点，定期进行处理。

4.8电气焊、割作业，起重吊装等特种作业人员必须持证上岗。严禁无证操作，杜绝“三违”现象发生。

4.9施工用电应进行严格的规划，严格按照用电施工组织设计的要求进行敷设，严禁乱拉乱接，加强对电器设备安全状况的检查和整改，做好各项用电安全防护措施。

4.10施工机具、设备必须定期检测，加强维修保养确保其安全运行，同时严格按照现场施工实际合理定置存放，严禁堵塞安全通道，使用时严格按照操作规程进行操作。

4.11施工区域内应根据《施工组织设计》的要求合理配置安全防护装置，采取有效地安全防护措施，并经常组织对其安全性能进行检验，确保各项安全防护装置及防护设施安全可靠，处于正常状态。

4.12施工区域应设置值班人员24小时值班，加强值班值守，对进出施工区域的机械设备、人员进行严格的控制，并做好相应的值班记录。

4.13各施工区域内作业人员应按照规定穿戴和使用劳动保护用品，遵守岗位操作规程和安全管理规定，确保安全生产。

4.14施工现场各项安全管理工作，必须严格按照公司的《职业健康安全运行控制程序》及各项安全规章制度和标准规范的要求执行。

5报告与记录

篇6：上传文章浅谈建筑施工企业的管理创新

梁洪涛

（苏州高新有轨电车有限公司运营分公司，江苏苏州 215151）

摘要：有轨电车项目轨通、电通、通信信号等设备安装完毕后，逐步进入轨行区接管阶段，这一阶段，正线有部分施工还未结束，而运营方面的热滑、车辆动态调试、综合联调、司机驾驶练习等需求也随之出现，本文将重点探讨这一阶段轨行区施工、行车方面的综合管理。

关键词：有轨电车 轨行区 施工 行车 调试 安全

一、轨行区接管

轨道交通行业的新线接管一般指的是设备设施使用权、车站属地管理权、行车调度指挥权从工程建设单位移交到运营单位的过程。以苏州有轨电车1号线项目为例，由于正线施工并未全部结束，车辆到场以后需要很快上线进行动态调试，所以车辆到场以后急需对轨行区进行接管，这种情况下的接管主要体现在对行车调度指挥权的接管以及设备设施使用权的逐步接管。

二、轨行区临时管理办法

轨行区接管前，由于施工单位较多、占用轨行区的项目较多、作业面交叉较多，为了保证接管后的行车及施工安全，必须建立一套临时管理办法，以对施工单位、调试单位、运营单位等多方面进行有针对性的综合管理。轨行区临时管理办法要突出以下几方面：

1.成立轨行区管理小组。小组长由总公司负责人担任，副组长为分管建设、设备、运营的副组长，从组织构架上保证对各施工单位的有效约束和管理。

2.建立轨行区管理构架。接管以前，轨行区由工程单位自己负责，接管以后，所有施工必须经过运营单位统一管理，运营单位发布统一的计划，各单位必须按计划执行。3.设立施工管理小组。轨行区接管后的重点施工为各设备安装调试工作，施工管理小组中加入各业主代表及工程师，以保证各专业施工符合安全要求。

4.设立安全小组。有轨电车轨行区大多为开放式，各施工单位进出比较随意，特别是施工结束后的物料遗留问题，严重影响行车安全，这就要求运营单位更要加强对轨行区的巡查力度。

三、施工行车通告

为保证有限的轨行区资源得到合理使用，必须对轨行区各区段、施工各时段做统一的计划安排。施工行车通告（后简称通告）主要内容为每日行车计划、施工计划、调试计划、停送电内容等。

各施工单位、调试部门、有行车需求的部门必须提前一周安排好本部门的施工、行车计划，经主管工程师或业主代表进行专业审核后，于一周前报运营单位计划主管部门，计划部门对各单位计划进行统一编制，于每周五向所有施工和部门发布，各施工单位和相关部门接到通告后，必须按照计划进行统一施工。

四、热滑

一般来讲，施工单位在接触网施工完毕后利用内燃机进行“冷滑”试验，而“热滑”需要运营方车辆上线配合，试验需要运营单位各部门深度介入，所以热滑工作是轨行区接管后的第一项重要工作。

热滑工作应由运营单位供电部门总体牵头，调度部门制定行车方案，车辆、乘务部门安排车辆和司机配合，其他部门进行安全保障、后勤保障等工作。

热滑工作开始前，必须做好充分准备工作。供电部门对限界进行检查、对冷滑工作整改结果进行确认，保证热滑区域已供电12小时以上；工务部门对线路进行确认，保证具备开行设计速度行车要求、限速、停车位置、线路终点等各种行车标识已安装，行车安全设施如车挡等已具备；信号专业确保信号、道岔符合安全规定，可以保证行车安全；通信专业保证热滑区域开通无线对讲功能，无线调度电话设备可以正常使用，带有录音功能并保证热滑区段无盲区；安全部门提前联系沿线交警，在重要路口做好安全防护，保证有轨电车同行安全。

五、施工请销点

有轨电车轨行区基本是敞开式，施工单位很容易随意进出、随意施工，由于轨行区接管后接触网已经送电，车辆开始运行，如果没有严格的请销点制度，很容易造成事故。

有轨电车项目没有车站值守系统，轨行区管理方面不具备国铁、地铁那样先天的良好条件，所以控制中心成为施工管理中心，有利于对施工、行车进行统一管理。控制中心同时作为施工管理中心，是有轨电车项目特点。有轨电车项目缺少车站级对施工的控制，给施工管理造成很大困难，但控制中心是整个运营系统的信息流转中枢、行车指挥中心，控制中心的CCTV、PSCADA、ATS等可作为辅助设备对施工进行监控。

施工培训，所有施工负责人进行轨行区管理培训和安全培训。

施工开始前，施工负责人凭计划前往控制中心请点，控制中心确认车辆停放情况、轨道出清状况、接触网状态、道岔位置等，向施工单位批点，施工单位按照控制中心单位的批准情况开始施工；施工结束后，施工负责人确认人员、机具、物料已经出清后，才可向控制中心申请销点，控制中心与施工负责人共同确认施工出清情况后，方可批准销点。

六、调度指挥

有轨电车首列车到场后，进行一段时间的静态调试后需要上线进行动调，这也是车辆能否达到将来运营要取的重要环节，收尾施工、动态调试同时存在时，存在很大安全隐患，所以运营单位必须树立“集中调度、统一指挥、逐级负责”的理念，让控制中心在行车指挥中发挥中枢的作用，才可保证各项工作顺利开展。

七、车辆调试

车辆调试中最为关键的是指挥方式。轨行区接管后，参与行车的往往有调度、司机、调试负责人、扳道岔人员等，四方面在沟通上存在疏忽和盲点，很容易造成事故。不管是国铁和地铁，在调试期间出现事故屡见不鲜，所以必须厘清调试期间各方的关系和指挥层级，才能保证安全。

控制中心主要负责将调试车辆放到调试区域，到达调试区域后，司机应听从调试负责人的指挥，但前提是调试负责人的指挥范围不得超过控制中心批准的调试区域。遇需要搬动道岔，调试负责人应联系控制中心，控制中心组织将道岔搬到要求位置，调试负责人与控制中心确认道岔位置后，命令司机动车。

八、安全管理

轨行区接管后，施工单位众多、各单位作业面交叉，在加上调试任务和行车任务，各个环节安全隐患较大，所以必须树立安全小组的工作权威，保证轨行区安全。安全小组的日常工作主要为：

1.负责对所有需要进入轨行区的单位和人员进行安全教育； 2.负责轨行区范围内安全防护工作的监督检查；

3.负责抽查轨行区是否存在影响行车的施工遗弃物（如施工机具、材料和垃圾等），发现后报告控制中心，通知责任单位及时进行清理；

4.负责在工程车或电客车上线前检查轨行区是否具备行车条件；

5.负责轨行区范围内安全责任事故的调查、分析、处理。6.负责处理施工单位违章作业的违约金管理。

综上，轨行区接管是运营筹备的关键节点，一切筹备工作由纸面转为实战，而且面临着多方的安全压力。所以厘清各单位的职责、确定工作开展流程、强力推行安全检查是轨行区管理的关键。

参考文献：

篇7：上传文章浅谈建筑施工企业的管理创新

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篇8：浅谈建筑施工企业的项目管理

关键词：建筑,施工企业,项目管理

(南昌市第三建筑工程公司,江西南昌330008)

(Nanchang Third Construction Company,Jiangxi Nanchang 330008)

建筑施工企业的项目管理是反映企业管理水平高低的窗口,是建筑企业形象的体现。项目管理是施工企业其他各项基础管理工作的出发点和落脚点,是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差,与项目管理有直接的关系,所以,建筑企业应把项目管理作为企业管理的重中之重。

施工项目是以项目建设为过程的产出物,过程的起点是投标,终点是保修期满。

1 施工项目管理的主要内容

(1)施工项目管理规划大纲:投标时的技术标书。

(2)项目管理实施规划:施工组织设计。

(3)项目的四项控制:进度控制、质量控制、安全控制和成本控制。

(4)项目的八项管理:人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理。

(5)项目的组织协调。

(6)项目的竣工验收。

(7)项目的考核评价。

(8)项目的回访保修。

2 施工项目管理的流程

(1)编制项目管理规划大纲。

(2)项目中标后,组建项目部管理班子,编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件,它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导、协调工程全过程的作用,必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者,施工组织设计应由项目经理主持,项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况,编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中,根据条件的变化,科学灵活地调整、完善,做到因时、因地、因人制宜,使设计更符合客观实际,更能科学有效地指导施工。

(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

(4)实施分项分部工程施工,根据设计图纸和施工组织设计要求,在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

(1)人力资源管理:根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求,进行劳动力配置时,必须坚持持证上岗,签订劳务合同,下达施工任务,并进行考核、组织培训等。

(2)材料管理:根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场,严把材料质量关,收集出场材料合格证和材质证明,进行材料复试检测,材料进出库必须登记造册,定期盘点,做到账物相符。

(3)机械设备管理:根据施工进度计划安排施工机械进场,并进行设备的检测和维修保养,提高机械使用效率,降低设备使用成本。

(4)技术管理:在施工全过程实施技术管理,进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施,参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等。

(5)资金管理:建筑企业的关键在于项目管理,项目管理的核心在财务,财务的重点在资金,所以项目资金的运作与管理,应保证收入、节约支出,防范风险和提高经济效益。

(5)竣工验收:在项目部与监理单位初验和整改的基础上,参加业主组织的竣工验收,整理并移交竣工资料,进行竣工决算和核算,办理移交手续。

(6)回访保修管理:向业主提供优质服务,对交付使用后的工程项目进行回访和维修,听取用户意见,提供服务质量,改进服务方式,是提高企业信誉的一种重要工作。

3 实施对项目全过程的控制

(1)进度控制:按合同要求工期及现场施工条件,编制施工进度总计划,并分解为月、周施工进度计划,内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施,必要时对进度计划进行调整,确保按期完成项目。

(2)质量控制:根据质量目标,编制质量计划并组织实施,按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度,确保材料质量和工程质量,向业主提交满意的产品。

(3)安全控制:坚持“安全第一、预防为主”的方针,建立健全安全保证体系和安全生产责任制,确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证,对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制,消除隐患,避免和杜绝重大伤亡事故。

(4)成本控制:建立以项目经理为核心的成本控制制度,进行项目成本预测,编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表,努力增加收入,节约支出,降低成本,提高经济效益。

4 与项目施工相关的几项工作

(1)现场管理:施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口,其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民,不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置,在工地入口处树“七牌二图”:工程概况牌(包括工程规模、性质、用途,发包单位、设计单位、承包单位和监理单位名称,施工起止年月等);安全纪律牌;防火须知牌;安全无事故计时牌;安全生产、文明施工牌;环境卫生牌;施工总平面图;项目部组织结构图;主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称;按照施工总平面图和环境卫生要求,做好硬地坪施工和临时围护设施,设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池,确保场地不积水,不积泥浆,保持场容貌整洁,做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求,并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

(2)合同管理:合同是施工管理的出发点,严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理,认真参与合同的订立、变更,认真做好施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续,认真掌握索赔知识,依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价,总结经验,提高合同管理水平。

(3)信息管理:项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化,提高项目管理水平。

5 建立项目经理责任制

项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容,对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩,具有承担施工项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识,具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制,企业应同项目经理签订《项目管理目标责任书》,明确项目经理的职责、权利和利益。

总之,项目管理是一个复杂的系统工程,需要项目经理及其管理班子认真按设计施工图纸和国家强制性标准、规范,精心组织,精心施工,认真做好人力资源、材料、机械设备、技术、资金的生产要素管理和文明施工,严格做好进度、质量、安全环境和成本控制,按合同要求向用户提供满意的工程,并为企业创造良好的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]丁士昭,孙继德等.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

[2]建设工程项目管理规范编委会.建设工程项目管理规范实施手册[M].北京:中国建筑工业出版社,2006.