绩效管理制度2

2024-05-08

绩效管理制度2（精选6篇）

篇1：绩效管理制度2

绩效考核制度

第一章：总则

第1条目的：为提升员工工作热情与技能，客观评价员工的工作表现和能力，营造公平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，激励员工发挥团队精神、挖掘员工潜能，特制定本规则。

第2条考核范围：适用于本公司月薪制所有职员。

第3条权责：

3.1人力资源部负责制定公司的绩效/人事考核规则;

3.2公司绩效考核小组负责部门经理的目标达成绩效考核；

3.3各部门主管负责本部门员工的职责/人事考核;

3.4人力资源部负责公司部门经理以下员工(不负责目标管理的员工)的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核与薪酬体系的链接。

第4条考核小组人员构成：

组长：总经理助理（考核过程中可以视部门工作情况邀请总经理和相关副总、部门经理共同考核）。

组员：财务部经理、人力资源部经理

第5条考核频率：

本公司绩效考核为每月一次。

第二章：考核规则

第6条考核依据

6.1本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式，对不负责具体目标的职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。6.2对部门经理的考核主要考核年度目标（分解至每月）达成情况与每月工作完成情况，采用两种表单，即《＊＊部*年＊月份定量目标考核表》和《＊＊部*年＊月份定性目标考核表》；对不负责具体目标的职员考核主要考核职员的工作职责完成情况与综合素质情况，采用两种表单，即《职员工作考评表》和《职员综合考评表》。

第7条考核表单项目设置：

7.1各部门目标定量考核项目(供参考)

A.技质部

西裤版开发数量

产品质量控制

当月材料成本控制

工艺文件下到生产后的修改次数或延误

费用控制

市场退货和投诉(质量问题造成)

B.工厂

工厂效率（产能）

营销部定单完成结果

定制部定单完成结果

产品质量控制

设备完好率

费用控制

安全事故

批量交期

C.采购部

面料采购达成率

采购单价控制

面料质量控制结果(技质部提供可控质量)

辅料质量控制结果(技质部提供可控质量)

费用控制

滞呆面料数量或金额控制

D.人力资源部

干部离职率（科长及8等职员以上）

招聘完成情况

培训达成情况

工作晤谈数量

费用控制

员工满意度

内部投诉件数(配合方面)

E.开发部

成本核算准确率

系列开发数量

开发系列产品的市场命中率

外协系列产品质量控制(技质部提供数据)

费用控制

F.营销部

新品铺市数量

老品补单数量

销售额或销售数量

费用控制

市场开拓或规范数量

库存控制

终端网络建设数量

客诉处理数量、时间

市场培训完成量

G.财务部

会计各项项目核算时间限定

外部报税统计的时间限定

公司费用控制

本部门费用控制

各项成本核算时间限制

外部呆帐死帐金额

仓库盘点次数和效果

财务培训时间

H.定制部

计划接单量

交货及时率

定制数量

回款

费用控制

客户数量增加

客户投诉率

I．生产计划部

J．总经办

7.2各部门定性考核项目（部门经理）

各部门定性考核项目由各部门根据职责和下月重点工作目标自行制定。部门例行性工作与各部门通用项目不作为工作目标纳入考核表单。但绩效考核小组可以对各部门定性工作通用项目进行检查，对未按规定落实的部门将从考核总分中扣分。扣分标准为根据完成情况每项扣1—5分。

各部门定性工作通用项目有：总经理当月交办的事项；部门横向纵向间的沟通；公司部门经理周例会决议的落实；部门早会落实情况和问题解决；按时按质提交下月目标考核表单；管理上是否有创新提案或方法（加分项）。

7.3其他职员（不负责具体目标的职员）的考核项目见表单，此处不再罗列。第8条考核表单分数配比

8.1对部门经理的考核表单具体配分如下：

考核分数=目标定量考核分数+月工作计划定性考核分数

各部门月目标定量考核分数和月工作计划定性考核分数的配比:

月目标定量考核分数月工作计划定性考核分数

A: 行政部 30分 70分

B: 技质部 60分 40分

C: 采购部 60分 40分

D: 人力资源部 30分 70分

E: 开发部 60分 40分

F: 营销部 70分 30分

G: 财务部 40分 60分

H: 订制部 60分 40分

I: 生产部 60分 40分

8.2非目标管理职员的考核表单分数配比为：

考核分数=《职员工作考评表》得分+《综合考评表》得分。

具体所占分值为：《职员工作考评表》60分；《职员综合考评表》40分。

第9条考核结果

9.1月绩效考核结果等级划分

公司绩效考核采用打分形式，最终归结八等：A等，B等，C等，D等，E等，F等，H等八类。

考核分数与等级的对应关系如下：

A=95分（含95分）以上

B=-91分-94分（含91分）

C=88分-90分（含88分）

D=85分-87分(含85分)

E=82分-84分(含82分)

F=77分-81分(含77分)

G=72分-76分(含72分)

H=71分以下(含71分)

9.2绩效考核的结果与月绩效奖金的对应关系

月考核获得不同的等级, 将获得不同的激励，考核结果与绩效奖金的对应如下：

A等可获得当月120%的绩效奖励

B等可获得当月110%的绩效奖励

等，GC等可获得当月100%的绩效奖励

D等可获得当月90%的绩效奖励

E等可获得当月80%的绩效奖励

F等可获得当月70%的绩效奖励

G等可获得当月50%的绩效奖励

H等可获得当月40%的绩效奖励第10条考核时间要求：

10.1部门经理目标考核表单：

每月25日前各部门完成次月部门两项考核表的初步修订；

25日至27日与部属沟通、初步制订和主管审核，27日18时前报总经办；

27日至29日总经办和绩效考核小组将完成两项考核表的修改与审定，29日18时前返还各部门最终修订；

30日将各部门将最终修订后的两项考核表提交总经办，总经理签核后备案。

每月15日前各部门完成本部门上月目标达成情况自评，并交主管和财务审核完成情况。

每月20日前各部门应完成上月部门两项考核表的配套资料准备，绩效考核小组20日（如遇特殊情况可提前或顺延）组织对各部门上月目标达成情况进行考核。

每月25日前人力资源部负责提交各部门绩效考核报告，并将考核结果统计备案。

10.2非目标管理职员考核表单：

各部门在每月28日前完成所属职员次月的考核表单内容的初定并完成与下属沟通、签字确认；

每月15日前完成对下属职员上月工作完成情况与综合素质表现的考核并完成与下属的沟通、签字确认，15日18时前交人力资源部；

每月20日前人力资源部完成对公司职员上月考核情况的审查、异议沟通与处理、统计、备案。

第11条定性表单项目设置要求：定性表单的项目设置应注意以下事项：

11.1凡是日常必须执行的项目, 不要列入月工作计划中。如：

[1]“上下班员工交通安全的宣贯和维持”。宣贯是培训的内容；维持是日常必须作的分内工作。宣贯和培训的目的是确保无交通事故，可以改为量化的目标“全月无任何交通事故发生”来衡量。

[2]“食堂卫生与伙食的监督检查”。监督检查是经常作的工作，其工作质量可以透过员工对食堂的满意度来体现。

[3]“办公室人员的考核与纪律监督”。列入工作计划毫无意义。

[4]“制定下月份工作计划”或“完成下属的月考核“不能列入考核项目，这本是日常必须做的事项。

11.2月工作计划的各个项目，应有明确的数量或时间界定，无法用数量和时间界定的不应列入。如：

[1]“加强员工思想教育”应改为“每月与员工晤谈不少于10人次”。

[2]“通讯报道组指导写稿”无法考核认定，可以改为“出一期墙报”或“几日前为写几份报道”。

11.3月工作计划的各个项目达成结果，应有明确的规定和描述，以便考核进行参照。如：

[1]“附近节日期间附近店堂的布置”，到底布置到什么内容？布置到什么程度？本月计划几号前完成？这些应在月计划内的“达成基准”栏内说明清楚。

[2]“严格审核财务收支票据”，用什么方法审查？审查到什么程度？

[3]“继续对帐、催收余款”催那几家款？催回多少？

第12条评分要求

12.1考核主管定性、定量目标的, 要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。也不能简单按当月达成多少, 给多少相应配分的计算方式。定性工作评分要重在完成质量与效果，而不是某件事有没有做。而定量目标的得分指标也应先行规定。如：生产部目标产能为人均每小时0.75条，那么达成0.75条/小时/人，可以按100％计分，若未达成，应事先规定：低于0.7高于0.65得80％，低于0.65高于0.6得分70％，低于0.6高于0.55得分60％，低于0.55得50％、40％或零分（本举例为假设，具体应按实际操作）。

12.2考核主管定量和定性目标，凡因主观原因或横纵向沟通不良造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分，相关部门扣除相应分数。凡确实完全因客观原导致工作未完成的，按该项工作目标所占分数的50％计算。

12.3有时间限制的，无正当理由延误的，每天扣该项目1分。特别重要不得延误的事项，根据事件的重要性和给公司带来的损失情况，由绩效考核小组另行扣分。

第13条考核方式

13.1对部门经理的以目标管理为导向的绩效考核，一般采取三级考核。先由被考核人自评，然后主管考核评分，而后由考核小组组织考核。考核小组考核为最终考核。

13.2一般管理人员和职员的考核按三级考核程序。考核分为职责工作考核和态度综合类考核两类。职责考核按职位说明书的工作事项，由直接主管制定、配分和考核，综合类除考勤外，均由直接主管负责考核。一般也分为自评、主管考核、上级审批等程序。人力资源部负责复核和异议处理、统计等工作。第四章附则

第14条副总经理的绩效奖金按分管部门绩效考核的平均分值计算。总经理的绩效奖金按全公司各部门绩效考核的平均分值计算。

第15条职员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

第16条本规定的解释权归人力资源部。

绩效考核补充要求(2003年)

一、总则

本公司绩效考核是建立在目标管理基础上的考核，对部门经理和主管采用定量目标与定性工作目标考核相结合的方式，对普通职员采用工作考核与人事综合考评相结合的方式。本公司绩效考核基本规则已另有文件规定，本要求为《绩效考核制度》的补充。

二、表单规范与填写要求：

1、表单规范：

部门经理考核使用的表单为《**部*年*月份定量目标考核表》和《**部*年*月份定性目标考核表》。表单格式一律按本要求统一格式，各部门不得任意修改和变动。职员考核的表单按《绩效考核制度》规范统一的格式不变，具体考核项目各部门按职位不同、工作内容不同自行设定。

2、表单填写要求

a科目设置：无论定量或定性表格，部门在科目设置时应充分考虑工作的重要性与必要性。尽可能全面地反映本部门当月主要工作目标内容。但是，考核表应反映的不是流水帐，而是每月的主要工作项目。所以在科目设置时应把握重点，抓住关键工作。要杜绝为了填写表单而拼凑工作项目的行为。

b配分要求：各部门要依据部门实际工作情况进行配分。不必故意将配分复杂化（如定性31、8分、定量68、2分的配分方式），配分要求科学合理，部门经理考核表单的配分应事先征得主管副总的审核，或经目标管理推行小组评价后决定。每张表单的小项目配分，应按工作占全月的工作比重、该工作对公司影响程度、工作开展与控制的难易程度来全面衡量。原则上工作量小、较易达成的项目少配分，一些需投入较大工作量、体现工作责任心、完成难度高的项目要多配分。

三、自评要求：

自评的标准：自评分应尽可能客观真实，严格要求自己。要根据工作的完成程度、完成量、完成质量、完成时间来综合考虑给自己部门打分，不能单凭完成、或数量达到标准即得满分。凡因主观原因造成工作未完成的情况下，未完成项目不得给分。

四、财务审核要求：

鉴于有关部门的数据是公司下步决策的基础，公司要求各部门目标达成的数据必须真实有效。财务部对各部门的目标达成的具体数据真实、准确负责。各部门在完成自评后，应将《**部*年*月份定量目标考核表》交财务审核。财务部必须在财务准确数据完成后及时对部门目标进行审核。审核应本着对公司负责、对职能部门负责的态度进行，不能签字了事。财务部必须对审核后的数据负完全责任。

五、主管评价要求：

主管副总对所辖部门的目标达成情况和工作完成情况负责。因此各部门两项考核表在月底全部工作完成并自评和财务审核后交主管副总评价。主管副总应及时对所辖部门的目标达成和工作完成情况进行严格审核，对部门自评分有权根据实际情况增减，并签字确认以示对审核负责。

六、最终评分要求：

最终评分由目标管理推行小组负责。评分依据为：

1、对照年度目标和当月修正目标，部门两项考核表内容完成情况（定量部分以财务审核数据为准）；

2、部门自评分和主管副总评分情况。目标管理推行小组必须以公正、严格、认真、负责的态度对所有部门进行审评。最终评分以两项考核表单为依据，各部门必须提供相关辅助材料和图表加以详细说明。尤其是对未完成项目，部门应据实说明原因，以便于目标考核推行小组充分考虑主客观因素给予公平、公正地打分。

七、与薪酬体系链接要求：

人力资源部负责将最终考核结果记录保存并与薪酬体系进行链接。考核结果一经目标管理推行小组确定，除经董事会研究决定以外，任何人不得更改。人力资源部依据目标管理推行小组的考核结果将各部门经理考核最终得分按《绩效考核制度》标准定出A、B、C、D、E、F、G、H等，并计算出该部门经理当月应得绩效工资，呈报总经理审批后交财务部做薪资核算和发放。（具体绩效薪资发放办法公司另行规定）。

八、绩效考核时间要求：

具体时间要求《绩效考核制度》，未按时间要求完成的部门，每延误一天扣该部门主管绩效考核总分的2分（最高扣分10分）。如到公司绩效考核小组组织对该部门考核时，部门考核表单仍未自评、未审核者，扣该部门主管绩效考核总分10分。

科长以下级职员考核附则

1.目的：为指导各部门对所属职员进行有效公正的考核，特制定本附则。本附则为《绩效考核制度》的补充，绩效考核基本原则见《绩效考核制度》。

2.范围：适用于本公司科长以下级（含科长）的管理位职员。

3.职责：

3.1部门主管是本部门科长的主考人。科长是科长级以下（不含科长长级）的主考人。

3.2主管副总经理（或总经理）是科长级职员的考核审批人。部门主管是科长级以下（不含科长级）的考核审批人。

3.3人力资源部负责组织公司的考核工作，制订规则，复核部门考核结果，调查处理考核中发生的争议，统计汇总最终公布考核结果。财务部负责根据人力资源部提供的考核结果与薪资的链接。

4．工作考评表给分基本标准

（1）达成标准是百分比的，如“统计错误≤3%”，错误率每增加10%（即统计错误=3.3%），扣原配分的10%，依次类推。

（2）达成标准是具体时间要求的，如“销售报表要求每天上午9：00前报部门主管”，任何一天不按规定的时间上报，或漏填、误填、随意涂改，每发生一次，扣原配分的30%，发生两次，扣原配分的60%，发生三次，该项配分为零。如“15日完成武汉片区上月库存统计并报送”，若延误一天，扣原配分的30%，延误两天，扣原配分的60%，延误三天以上，该项配分为零.（3）参加公司组织培训项目，若培训考试≥60分，给该项目的所有配分，若该项目考试不合格，该项目为零分。

（4）考核项目无法量化的，按达成度由主管决定给分，达成多少给多少分，不做硬性规定。如达成60%，就给60%的原配分。

（5）财务人员工资算错，每发生1件，扣原配分的5%。

（6）发生严重的工作失误，如样品丢失，扣该项所有的原配分。

5.请假超过10天（含10天）的职员，不参加当月的考核，产假期不参加当月的考核，直接按E等计算。

6.综合性的态度考核（综合考评表）由主管根据日常工作中考查情况进行考评。主管应本着慎重、公平、激励的原则给分。

7.考核出现问题后的处罚

（1）若主管不认真核对数据或随意给分配分，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管3分。

（2）若主管发现下属某项目考核得分严重达不到标准，但未督促其采取纠正或预防措施的，经高层主管或人事部门发现，当月扣该主管2分。

（3）若主管未公正给分，造成员工异议，经高层主管或人事部门核查确实的，扣当月该主管10分。

8.本附则的解释权归人力资源部。

本附则自2003年5月1日起作为《绩效考核制度》附件正式运行。

人力资源部

篇2：绩效管理制度2

一、执行绩效考核的目的：

为了不断地提高公司的管理水平，提高生产能力和效率，提高产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力和工作业绩，增强员工在工作中的主动性、积极性和创造性；建立起以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；通过把考核结果的合理运用：一是作为晋级、解雇和调整岗位的依据；二是作为确定绩效工资的依据；三是作为潜能开发和教育培训的依据；四是作为人事政策、激励措施的依据。公司决定对员工进行绩效考核。通过考核，在公司上下营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核坚持的原则：

1、坚持公平、公正、公开的原则；实行全员参与，不论新老员工都要参加考核，正确对待和接受考核要求，克服个人主义思想。

2、坚持实事求是、客观务实的原则；以个人实绩为准，依据考核内容，客观公正的反映个人的表现和作为。

3、坚持依靠制度办事、用制度标准衡量的原则；不搞凭个人亲疏、个人好恶来评价一个人，杜绝拉帮结派、搞小团体的不良行为的发生。

4、坚持看主流、全面评价的原则；员工要有述职报告 1

或全年工作总结；月度要有工作计划和完成工作任务小结。从“德、能、勤、绩、学”全面评价自己，让其他员工认识到自己的真实面貌。

三、绩效考核的对象：

凡是被公司聘用的正式员工都要参加考核，不论工作年限长短一视同仁。试用期的员工、已经被辞退或自己辞职的员工不参加考核。

四、绩效考核的实施办法：

1、实行定量考核和定性考核相结合的办法，以百分制为标准，定量考核占总分的60分，定性考核占总分的40分。

2、采取月度考核和年终考核的办法。月度考核是每月进行一次考核，考核是在一年结束后，把每月的考核情况进行汇总得出结果，作为此员工一年来的工作成绩。

3、考核办法和评分标准。（1）、月度考核：根据考核内容（考核表）进行。车间员工的考核：按考核表内容进行自评，再以班组为单位组织员工之间（班组长在内）进行互评，之后，把考核表上交车间主任，车间主任对所分管的员工逐一进行评分。车间主任的考核：按考核表进行自评，后由管辖的车间员工对其互评，评后把考核表交主管经理对车间主任进行评分。生产经理的考核：按考核表的内容进行自评，自评后由班组长、车间主任对其互评，之后，交由总经理对其评分。行政人员的考核：行政人员作为一块另行考核。按考核表的内容进行自评，后由行政人员共

同参与进行互评，之后，属于部门管理的内勤人员由主管经理对其进行评分，属于部门经理级的人员，由总经理对其进行评分。

（2）、评分标准：根据定量考核占60分，定性考核占40分的比例划分，自评分占总分的20%，互评分占总分的50%，领导评分占总分的30%。定量考核主要是对每个月和年终的工作任务完成情况进行评分，定性考核主要是对执行制度情况、考勤情况、工作态度和完成工作的时效等进行评分。另外，凡是迟到、早退者一次扣2分；因本人原因上下班未打卡者一次扣1分；受公司通报表扬一次加3分；造成失误或被批评的一次扣5分。确定得分在90（含90）分以上的为优秀，80~89分为合格（含80分），70~79分为基本合格（含70分），69分以下为不合格。（3）、考核：考核是在一年终结后把每月的考核进行汇总，得出的结果属于“优秀”在八次以上的才能成为年终的优秀员工。（4）、考核的时间：月度的考核在下月的5日之前考核完毕，考核前各人将上月的工作计划及完成情况分项填入考核表中定量考核的“工作任务”栏内，并把60分划分到每个单项工作任务上。定性考核项目为行政人员和车间员工通用项目，已确定内容和分值（见考核表）。考核在第二年的元月10日前考核结束，并将考核结果上报公司董事会核定。

五、考核结果的运用：

1、月度考核结果的运用。作为下月度的绩效工资核定的依据；或者按照获得优秀的情况，作为给予优秀员工绩效奖的依据。

月度绩效奖可以随工资发放。

2、考核结果的运用。一是作为年终评优的主要依据；二是作为工资晋级和提拔重用的重要依据；三是作为参与公司股份分红的直接依据。凡是连续两年被评为优秀员工的，直接参与公司的股份分红。

六、考核的组织领导：

一是建立考核领导小组。组长由总经理刘学勇兼任，其成员由各部门经理担任。设立绩效考核办公室，办公室设在行政人事办，由人事主管兼任办公室主任。二是确定负责考核的专班人员，即由各主管部门经理、车间主任、班组长负责各管辖内人员的考核，总经理负责对各部经理的考核。

七、应该注意的事项：

一是行政人事部负责每月考核结果的收集整理归档，并对考核结果核实上报给董事长和总经理审阅核定。二是做好考核结果的反馈，行政人事部把总经理核定的结果及时反馈给考核人，考核人立即对被考核人面谈交底，并指出工作中所取得的成绩和存在的不足，以达到不断改善和提高绩效的目的。三是考核中做到四个克服。即：（1）克服凭个人好恶和私人感情给予被评人员不实评分的不良行为；（2）克服以对被评人不了解为由，给予被评人不置可否的中等评分的不良作法；（3）克服以自己不合理的工作要求，来衡量被评人应达到考核标准的不良心理；（4）克服由于被评人的一时之过而给予全盘否定的不良观点。

八、本绩效考核管理制度（试行）由行政人事部负责解释和修改。

篇3：绩效管理制度2

文件要求自2013年1月1日起, 事业单位应当按规定做好新旧制度的衔接, 并按照新制度的规定进行会计核算和编报财务报表。相关工作包括以下几个方面:

(一) 根据原账编制2012年12月31日的科目余额表。

(二) 按照新制度设立2013年1月1日的新账。

(三) 将2012年12月31日原账科目余额按照本规定进行调整 (包括新旧结转调整和基建并账调整) , 按调整后的科目余额编制科目余额表, 作为新账各会计科目的期初余额。上述“原账中各会计科目”指原制度规定的会计科目, 以及参照财政部印发的相关补充规定增设的会计科目。

(四) 根据新账各会计科目期初余额, 按照新制度编制2013年1月1日期初资产负债表。

篇4：绩效管理制度2

关键词：SML指数；CO₂排放绩效；技术进步；技术效率

中图分类号：F205 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)02-0057-05

Spatial Difference and Causes Research on Continuous Total FactorCO₂ Emission Performance in China——Based on Sequential Malmquist-Luenberger Index Analysis

YOU Jian-xin1, CHEN Zhen1, ZHANG Ling-hong1, MA Jun-jie2

(1.School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 200092, China; 2.School of Law, Tongji University, Shanghai 200092, China)

Abstract:Based on the literature, SML(Sequential Malmquist-Luenberger)Index is adopted to estimate the continuous CO₂ emission performance of provinces in China from 1998 to 2009. And, the regional difference of this performance and the influential factors are analyzed. As the research results, we found that: The increase of CO₂ emission performance of provinces in China are all contributed by technical change; Regarding the influential factors to the CO₂ emission performance, R&D professionals, regional economic development, industrial structure all offers a significant positive effect, while energy intensity, energy structure both presents a significant negative effect, and the intensity of R&D plays an insignificant influence as indirect moderating effect.

Key words:SML index; CO₂ emission performance; technical change; technical efficiency

1 引言

全球气候变化是当今社会最严峻的问题之一。随着世界经济社会的不断发展，温室气体（以CO₂为主）排放持续上升，环境气候问题凸现，从科学角度出发，必须大幅度减少全球二氧化碳排放。经济增长与碳减排之间的矛盾日趋尖锐。但是，中国目前仍是一个发展中的国家，在确保经济稳步发展的同时如何实现2020年碳排放强度相比2005年减少40%～45%的减排目标是摆在面前的又一难题，根本出路只有大力发展低碳经济，有效提高能源使用效率和二氧化碳排放绩效。因此，科学精确地评估我国二氧化碳排放绩效现状，深入分析我国二氧化碳排放的历史、空间差异，是挖掘其主要影响因素的首要条件，是进一步开展各类减排活动和制定各种政策的基础。

迄今为止，国内外对碳排放绩效的研究尚仍处于起步阶段，从要素投入角度可以将现有研究划分为单要素碳排放绩效研究和全要素碳排放绩效研究。Ramanathan认为应该从整体的角度，将所有相关的变量，如经济活动、能源消耗和CO₂排放放在一起构建绩效评价指数更为合适［1］，即“全要素”的思想。环境DEA技术即Malmquist-Luenberger指数被广泛应用于评价的全要素环境绩效和二氧化碳绩效。Chung et al.首次将 Malmquist-Luenberger 技术应用到宏观层面［2］，随后， Kortelainen运用ML技术估算了欧盟20个国家的动态环境绩效(CO₂)［3］；Zhou et al.首次将CO₂排放绩效作为一个独立于环境绩效的概念进行研究，通过运用ML指数估算了1997~2004年期间18个国家动态的CO₂排放绩效［4］；陈诗一通过构建动态(节能减排) 行为分析模型对我国工业节能减排损失和收益进行了预测［5］；王群伟等应用Zhou et al.的环境DEA方法对中国二氧化碳排放绩效进行评估并分析了区域差异和其影响因素［6］；王兵等运用SBM方向性距离函数和ML指数测度了考虑资源环境因素下中国1998~2007年30个省份的环境效率、环境全要素生产率及其成分［7］；刘明磊等运用非参数距离函数方法对能源消费结构约束下的我国省级地区碳排放绩效水平和二氧化碳边际减排成本进行了研究［8］。

综上文献，在测度全要素环境绩效和二氧化碳排放绩效时都是运用了基于方向性距离函数的Malmquist指数或ML指数，在计算距离函数时均以当期观测值来构造生产边界，每一年的投入和产出是被割裂开的，是一种割裂的非连续的绩效测算方法。一般来说，在宏观经济视角下技术总是进步的，至少维持在原有水平不会倒退，传统的ML指数计算方法通常会得出长期的技术退步［9］。为了防止出现技术退步这一缺陷，本文通过借鉴Donghyun and Almas［10］序列DEA的思想，基于省际面板数据，运用SML指数方法对我国1999~2009年各省市二氧化碳排放绩效指数进行估算，同时降解为技术进步指数和技术效率指数进行深入分析，根据结果讨论其空间差异并通过运用面板数据模型探索其差异形成的主要成因。

2 变量、数据及方法

2.1 变量选取与数据处理

假设投入指标为资本（K）、劳动力（L）和能源（E），产出指标为期望产出地区生产总值（y）和非期望产出二氧化碳（b），则生产过程可描述为

P（K，L，E）={（y，b）∶（K，L，E；y，b）∈T}（1）

样本及数据选取考虑实证的需要和数据的可得性，观测区间为1999~2009年面板数据，由于西藏和海南数据缺失过多将其剔出，而计算资本存量时重庆与四川一起方便统计，故样本为中国28个省市自治区。资本存量计算是在单豪杰［11］基础上根据其资本存量计算方法测算补充了2008~2009年数据。劳动力是各地区年初、年末就业人数的算术平均值。能源投入是分别将各地区消耗的煤炭、石油、天然气根据各自能源标准煤折算系数统一换算为标准煤加总。各省市GDP是根据各省区市GDP平减指数将名义GDP转化为以1952=100 的价格。CO₂分别将煤炭、石油、天然气换算成标准煤，借鉴徐国泉［12］碳排放折算系数再分别将其转换为后加总。相关数据来源于《中国统计年鉴》和《中国能源统计年鉴》。投入产出数据描述性统计见表1。

在具体测算过程中，已有研究均是通过运用方向距离函数对期望产出和非期望产出进行主观处理，如Zhou et al.［4］和王群伟［6］采用了基于二氧化碳为导向的方向距离函数，而刘明磊等是通过将方向向量定义为g(gy，gb)=(0，-b)，表示假设在保持经济产量不变的前提下，通过减少碳排放总量的增长率使评价达到有效，然而，我国目前的状况是经济在增长的同时碳排放量在增加，但是，主观上我们希望的是不断提高期望产出GDP增长率，同时尽可能减少非期望产出CO₂排放量的增长率，因此，本文采用直接产出距离函数，即将DDF定义为D(x,y,b)=max{(1+β)y,(1-β)b∈P(x)}，表示寻求经济产值增长率最大化的同时使得二氧化碳排放量增长率尽可能减少。旧经济模式是高增长、高消耗、高排放的模式，低碳经济是追求保证经济增长过程中尽可能地减少碳排放量的低碳、高增长的发展模式。而基于直接方向距离函数的SML指数正是主观上反映了经济增长的质量，期望实现真正的高效、环保的低碳经济发展模式。Zhou et al.认为这种方法可以用来估算某一个特定时期的各区域二氧化碳排放绩效［4］，即为全要素生产率框架下的二氧化碳排放绩效。

3 中国省际全要素碳排放绩效测算及结果分析

SML计算方法與传统的ML测算方法相同，可以测算出我国各省市碳排放绩效指数（SMLCPI）并分解为技术进步指数(STE)和效率变化指数(SEF)，由于篇幅所限，详细技术可参见Chung et al.［2］和Donghyun and Almas［10］的文章。

3.1 我国CO₂排放绩效总体趋势分析

从全国平均来看，SML指数估算CO₂排放绩效指数、技术进步指数、效率变化指数总体平均值为1.00732、1.008874、0.998511，表明1999~2009年中国二氧化碳排放绩效增长率为0.732%，技术进步率为0.8874%，效率变化率为-0.149%；总体碳绩效平均值大于1，说明近10年来，我国碳排放绩效总体上是不断提高的；效率变化指数平均值小于1，说明随时间推移各省市之间追赶效应在弱化，经济差距在拉大；技术进步指数平均值大于1，显示技术进步是我国各地区碳排放绩效增长的主要动力。计算结果总体变化趋势如图1所示。

从图1可见，绩效降低的年份只有2004、2005年，与王群伟等［6］估算结果2003~2005碳排放绩效都有所下降不同，此处2003年技术进步规避了效率降低带来的负面效应，碳排放绩效总体有所提高，2004、2005年二氧化碳排放绩效总体下降的主要原因是技术效率的降低。究其原因可能是因为“十一五规划”中后期显示出过度重工业化特征，特别是2003 年后，我国的重化工业化趋势再度显现，中国的能耗和排放再次大幅增长［13］。

3.2 我国各省市碳排放绩效空间差异分析

根据估算结果，为了方便分析，将我国各省市大致分成三类。

第一类，碳排放绩效大于1，且主要是由于技术进步和效率提高的共同作用，如北京、天津、山西、黑龙江、上海、安徽、湖北、湖南、广西、包含重庆在内的四川、贵州；第二类，碳排放绩效大于1，但主要原因是技术进步的作用抵消掉了效率降低的影响而使得碳排放绩效提升，如河北、内蒙古、吉林、江苏、浙江、山东、广东、陕西和甘肃；第三类，碳排放绩效小于1，如辽宁、河南、云南，但是三者成因各不相同，辽宁主要是技术进步指数降低导致，河南绩效降低是效率降低的影响大于技术进步的作用，而云南则是由于技术退步和效率降低共同导致。

从各省市变化情况来看，多数省份效率较低，可能存在只重视技术进步这一硬性因素而忽视了影响效率变化的管理机制等软性因素所造成的，因此，接下来将以SML指数运算结果对各省份碳排放差异进行分析。

4 中国省际全要素碳排放绩效空间差异成因分析

通过运用SML指数方法估算了我国各省市二氧化碳排放绩效（SMLCPI），从时间和空间两个纬度对其进行了深入分析，但是，我们更想知道导致其差异的主要原因有哪些。如上所述，省际间的技术进步对碳排放绩效贡献影响很大，众所周知，R&D投入是衡量技术进步水平的关键指标，而本国的R&D投入是一种受商业或国家利益驱使的广义上的人力资本投资［14］，在本文特指R&D人员RD和R&D强度RG。除此之外，综合考虑前人的研究，考虑二氧化碳排放的主要影响因素，选取经济发展、能源强度、产业结构和能源结构四个指标，因此，分别从技术进步水平、经济发展水平、能源强度和结构因素四个方面六个指标对我国省际二氧化碳排放绩效差异的成因进行考察诠释。在此基础上选取我国各省市1999~2009数据构建了我国二氧化碳排放绩效影响因素研究的面板模型（3），表3给出了计量模型相关变量的数据来源与处理方法。

此处，对回归模型（3）采用固定效应模型运用一般最小二乘法进行估计，结果显示，调整后R2为0.74816，拟合度较高。R&D强度对二氧化碳排放绩效影响不显著，表明近阶段研发投入没有显著向能源环境研究领域侧重；R&D人员对二氧化碳排放绩效有很大促进作用，系数为0.190109，且在5%显著水平下显著，表明在很大程度上R&D人员对降低碳排放绩效作用很大，主要原因可能在于R&D人员可以促进技术进步，通过知识溢出提高当地技术水平，从而促进碳排放绩效的提高；经济发展水平对二氧化碳排放绩效亦有正效应，系数为0.020228，且在1%显著水平下显著，即表明经济发展水平越高，相应的碳排放绩效越高；能源强度和能源结构对碳排放绩效呈现负效应，系数分别为-0.024007和-0.052750，且分别在1%和10%显著水平下显著，即表明能源强度越高、煤炭消耗占能源消耗比重越高，相应的二氧化碳排放绩效越低；产业结构对二氧化碳排放绩效影响也是正向效应，系数为0.295127，在1%显著水平下显著，表明产业结构调整对碳排放绩效提高也有显著影响。此外，笔者将R&D强度与其它解释变量做了面板回归检验，R&D强度分别对经济发展水平、能源强度和能源结构影响显著，表明现阶段我国R&D投入是通过不断提高经济发展水平、降低能源强度、优化能源结构来间接促进二氧化碳绩效的提高，呈现间接调节作用。

5 结论及政策建议

通过运用基于直接距离函数的SML指数对1999~2009年我国各省市碳排放绩效进行估算，并将其降解为技术进步指数和效率变化指数，从时间和空间两个纬度对运算结果进行深入分析，进而通过运用面板数据构建了我国碳排放绩效影响因素计量模型挖掘其差异形成的主要原因。

研究结果表明：第一，从总体发展趋势上看，我国1999~2009年二氧化碳排放绩效指数SML平均值大于1，效率变化指数SEF平均值小于1，技术进步指数STE平均值大于1，表明过去10年我国碳排放绩效呈改善趋势，技术进步是我国各省市碳排放绩效增长的主要动力；第二，根据各省市碳排放绩效、技术进步指数和效率变化指数的空间差异将我国各省市大致分成三类进行研究，可以看出我国各省市需要继续强化技术进步外更应该重视软实力研究；第三，我国二氧化碳排放绩效主要影响因素中，R&D人员、经济发展水平、产业结构显示显著正的效应，每增加一个单位将导致二氧化碳的排放绩效分别提高0.190109、0.020228、0.295127个单位；而能源强度、能源结构对碳排放绩效影响呈现逐负效应，每增加一个单位将导致二氧化碳的排放绩效分别降低0.024007和0.052750个单位；此外，R&D强度对二氧化碳影响不显著，但是R&D强度分别对经济发展水平、能源强度和能源结构影响显著，存在间接调节作用。

上述结论对于政策的制定有一定的启示：针对第二类地区，存在效率降低的问题，需要不断提高自身“软”性因素，在未来的发展中应该更加重视鼓励技术效率的提高，不断提高人员素质和管理水平，重视“软”实力的提升；针对第三类地区，仍然要下大力气在技术进步上，技术进步是提高碳排放绩效的关键，此外，也要注重“软”实力的提升。另外，各省市都应该持续加大研发资源投入，在R&D投入方面，将R&D人才的引进作为发展的前提，做好相关配套，要做到引得进、留得住；应该持续不断提高R&D强度，同时在未来的工作中对能源环境领域的R&D投入要有所侧重，不断创新改善能源环境技术，从正面促进二氧化碳排放绩效的提高；应该保证经济稳步增长，迅速转变经济增长方式，注重技术投资，尤其是能源环境技术。不断优化产业结构，提高第三产业的比重，鼓励发展服务业。但是，我们在扩大第三产业比重的同时需要注意提高服务人员的素质，普及低碳理念、增强低碳意识。加快能源结构调整，尽可能降低一次能源的使用率。

参考文献：

［1］Ramanathan R. Combining indicators of energy consumption and CO₂ emissions: a cross-country comparison［J］. International Journal of Global Energy Issues, 2002, 17(3): 214-227.

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［3］Kortelainen M. Dynamic environmental performance analysis: a malmquist index approach［J］. Ecological Economics, 2008, 64(4): 701-715.

［4］Zhou P, Ang B W, Han J Y. Total factor carbon emission performance: a malmquist index analysis［J］. Energy Economics,

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［5］陈诗一.节能减排与中国工业的双赢发展:2009-2049［J］.经济研究,2010,(3):129-143.

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［8］刘明磊,朱磊,范英.我国省级碳排放绩效评价及边际减排成本估计：基于非参数距离函数方法［J］.中国软科学,2011,(3):106-114.

［9］Shestalova V. Sequential malmquist indices of productivity growth: an application to OECD industrial activities［J］. Journal of Productivity Analysis, 2003,19(2): 211-226.

［10］Donghyun O, Almas H. A sequential malmquist-luenberger productivity index: environmentally sensitive productivity growth considering the progressive nature of technology［J］. Energy Economics, 2010, 32(9): 1345-1355.

［11］单豪杰.中国资本存量K的再估算：1952-2006年［J］.数量经济技术经济研究,2008,(10):17-31.

［12］徐国泉,刘则渊,姜照华.中国碳排放的因素分解模型及实证分析：1995-2004［J］.中国人口资源与环境,2006,16(6):158-161.

［13］陈诗一.能源消耗、二氧化碳排放与中国工业的可持续发展［J］.经济研究,2009,(4):41-55.

篇5：绩效管理培训心得（2篇）

绩效管理培训心得范文1

如果说时间管理、沟通主要是对自我的一种约束，尽管其愿景是为了更高效地实现目标，那么时间管理、沟通技巧的学习是目标实现的准备。

通过本次课堂学习，我们新了解到目标是程序。为什么这么理解呢？因为目标有严密层次体系、网络。基本层次是总体目标、部门目标、个人目标，网络是公司目标、管理者目标、下属目标以及实现它们所需要的流程：目标制定、计划制定、考核、激励等。

同时，我们还新了解到目标制定应该是执行者、制定者共同参与的。还应注意到在制定目标时，对目标分解的同时，区分目的和目标的区别；目的是对目标的形容、注解，而目标是量化的管理项目，可以实施定量、定性管理。

对于定量的设定内容可以通过数据或具体的数字来表达，而对应定性的设定内容则可以分三步走：行为锚定描述、全视角考核、关键事件记录。这些内容的理解和掌握有助于平时业务目标的分解、适正化。

绩效？

我们新了解到：绩，就是业绩、最终结果、目标达成程度；效，就是效率、方法、核心能力；通过对绩效的重新理解，再次开拓了视界，从事务层面更加准确地把握住绩效考核、绩效管理的内容及实质效果。也就是，既可以考核绩，也可以考核效，根据不同的目标性质而定。这里再次感觉到mbo的重要，成为绩效管理的必要条件。

我们新了解到，绩效管理机制的意义，不仅是为了目标达成，而且更重要的是个体、团队自身能力的提高。故此，绩效管理模式可归纳为：绩效标准、评价考核、反馈改进。

个人、团队、组织的目标肯定不止一个，那个对整体业绩向上影响最大的主要目标，我们称之为kpi，即关键绩效指标。提炼出kpi有助于考核表的制定，有助于对各目标进行量化分级并进行权重分配等，也是绩效管理本身尊崇效率化的体现。

绩效管理培训心得范文2

7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师蒋春燕讲的非常透彻，也给我了很大的启示。

在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的.绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。

其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。

在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：

1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励

做绩效管理培训人员做好两件事：

第一，运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。