5绩效管理制度

5绩效管理制度（精选6篇）

篇1：5绩效管理制度

绩效管理制度

05 目的本制度的目的是为改善员工绩效、提升员工技能，强化管理者的责任意识，促进

公司及员工共同发展与成长。3 适用范围本制度适用于公司各部门岗位员工。工作流程 3.1 基本原则

3.1.1 公开的原则：将考核的时间、内容、指标、考核过程、考核结果公开（每次的考核结果需告知被考核人）；

3.1.2 直属上级担当首要责任的原则：直属上级对直接下属负有绩效管理与考核的首要责任；

3.1.3 目标管理与绩效考核并重的原则：将目标管理与绩效考核紧密连接，循序渐进地完成公司的各项工作；

3.1.4 指标量化原则：所有考核指标尽量量化，具有较强的操作性；

3.1.5 考核内容个性化原则：考核内容个性化，每一个岗位都有自身的考核内容； 3.1.6 有效沟通的原则：在考核周期内，考核者与被考核者有效沟通，签订《绩效合同》，每月度由直属上司与员工进行绩效沟通，并通过建立相应的员工申诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力；

3.1.7 比例分配原则：员工关键绩效指标和关键工作任务的比例分配原则上职位等级高的员工更多地采用关键绩效指标，职位等级低的员工更多地采用关键工作任务；与业务相关的人员更多地采用关键绩效指标，职能人员更多地采用关键工作任务。

3.2 绩效考核时间和频率：每月进行一次，每月1日至5日为上一月度的绩效考核时间及下一月度下发时间。

3.3 绩效管理组织：为加强部门与员工的绩效管理工作，特设绩效管理委员会。

3.3.1 绩效管理委员会成员如下：

3.3.1.1 绩效管理委员会主任：行政人事部主管； 3.3.1.2 绩效管理委员会委员：总经理办公会成员，人力资源主管,项目总经理；

3.3.1.3 绩效管理委员会是公司绩效管理与控制的最高决策组织。其具体职责权限如下：

 依据公司项目生产经营计划，确定公司的年度考核目标；  分解与落实年度计划与考核指标，对影响生产经营的绩效考核指

标进行检查和控制；

 审核公司各部门提交的绩效考核计划，并依据公司经营计划变化

情况进行动态调整；

 组织开展各部门绩效考核工作，及时处理绩效考核过程中的问题

及申诉等事宜。

3.4 绩效管理流程

3.4.1 业绩指标：体现被考核对象（部门和个人）最终工作成效、工作结果、工作过程的指标类别。业绩指标包括关键业绩指标（KPI）和关键工作任务指标（GS）。

3.4.2 绩效指标制订的步骤

3.4.2.1 年初，各部门负责人根据所辖部门的部门职能，确定部门的关键绩效指标及关键工作任务；

3.4.2.2 部门的关键绩效指标要体现本年度工作重点，体现对公司年度生产运营计划的承接；

3.4.2.3 各部门设定的指标、目标值和权重需与直接上级充分沟通，达成共识，并在《绩效合同》上签字确认；

3.4.2.4 关键绩效指标和关键工作任务的个数，原则上分别以3-7个为宜； 3.4.2.5 关键绩效指标和关键工作任务的权重以合计100%进行分配，最小权重为5%，重要的关键绩效指标和关键工作任务占较大权重；

3.4.2.6 公司一般员工的绩效指标由员工与其直接上级根据其职位关键职责，结合本部门的关键绩效指标和关键工作任务，在双方沟通协商的基础上，确定员工个人的关键绩效指标和关键工作任务； 3.4.2.7 员工关键绩效指标从部门关键绩效指标分解而来。员工关键工作任务也要体现对部门目标的承接和补充；

3.4.2.8 员工各指标值和权重需和直接上级共同协商达成，确定合理的目标值及挑战值；

3.4.3 绩效指导

3.4.3.1 为使员工明确努力方向，不断改进绩效，各评估人应在被评估人的工作过程中不断地进行绩效指导。

3.4.3.2 绩效指导应包括以下内容：

 了解员工绩效实施的具体情况；  寻找绩效差距和可能存在的原因；  讨论改进或提高绩效的方法与措施。

3.4.4 绩效评估

3.4.4.1 绩效评估的依据是绩效合同及完成各类指标、目标的相关数据和信息，行政人事部将定期整理汇总相关数据和信息。各单位要充分重视数据和信息的收集、核实与计算工作，各类评估数据必须做到真实、准确、详尽，以确保绩效评估结果公平、公正。

3.4.4.2 绩效评估的实施步骤

3.4.4.2.1 3.4.4.2.2

被评估人对工作目标的完成情况进行自评；

评估人对被评估人关键绩效指标和关键工作任务完成情况

进行评估，评估人和被评估人应对评估结果进行充分沟通、达成共识；

3.4.4.2.3 3.4.4.2.4 3.4.4.2.5

对员工个人绩效结果进行汇总整理，形成员工综合绩效结果； 评估人向被评估人反馈，双方在《绩效合同》上签字确认； 评估人将被评估人的综合绩效结果上报给上级主管进行审

核。

3.4.5 绩效评估成绩的评定及评估结果应用

3.4.5.1 评定

3.4.5.1.1

A（优秀）：考核超过95分（含95分），出色，工作业绩突

出，责任目标全部达成，超额完成工作计划和工作任务；

3.4.5.1.2

B(良好)：考核成绩超过85分（含85分），良好，工作业绩

良好，责任目标基本达成；

3.4.5.1.3

C（尚待改进），考核成绩低于85分，不合格，部门工作表

现较差，基本或不能完成现职工作任务。

3.4.5.2 员工月度绩效评估等级与员工月度绩效奖金挂钩，具体见《薪酬福利管理制度》。

3.4.6 考核结果一票否决制：员工月度内，如出现下述情况，一票否决，取消当期绩效考核资格。

 违反国家法律法规，有贪污、受贿行为；  有违反《员工廉政协议书》有关约定的；

 因管理不善，措施不力，造成重大安全、质量事故；  其他严重违反规定，给公司造成重大损失的行为。3.4.7 员工年度综合考核

3.4.7.1 员工年度综合考核包括年度绩效考核和员工能力态度考核。员工年度综合考核得分=80%*员工年度绩效考核成绩+20%*员工能力态度考核得分。

3.4.7.2 员工能力态度考核维度：经验阅历、专业知识、专业技能、判断力、创新能力、企划能力、积极性、责任感、独立性、协调能力十个维度；  经验阅历：知识与经验丰富的程度，对外界事物分析和判断理解的能力，看待事物的目光是否足够远大；

 专业知识：业务对口的知识、相关知识及社会知识的掌握程度；  专业技能：技术熟练程度；

 判断力：以正确的知识、技能、经验为依据，准确把握事物的状

态，及时作出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力；  创新能力：经常保持探索心态，灵活运用知识经验不断改进，对

业务发展有正确且独到的见解和创意的能力；

 企划能力：能对工作内容综合分析，并在理论上找到依据，使其

系统化，对实现工作目标提出对策和计划的能力；

 积极性：是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示和命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法；

 责任感：是否能尽职尽责的工作，无论遇到何种困难能不屈不挠，永不停止。对自己或下属的行为或工作，始终表现出负责的态度。 独立性：能否在职权范围内进行自我管理，不依赖上司或同事，能在准确判断的前提下，自主、自立、自信地处理业务；  协调能力：是否能协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能

创造和谐的工作环境，圆满完成各项工作。

3.4.8 绩效合同的调整

3.4.8.1 部门及员工年度相关指标值每年年初核定一次，实施过程中原则上不作调整。若出现公司业务发展计划的变更、组织架构的调整等客观因素，致使原绩效计划及指标值难以完成的，方可变更。

3.4.8.2 绩效指标及指标值的变更，由被考核人本人提出，经主管和上一级主管依次审核批准后，递交行政人事部门备案。

3.4.8.3 每年年底，行政人事部组织各部门按照绩效管理权限进行年度绩效评估工作。各部门将统计汇总后的员工绩效评估结果列表报公司行政人事部备案。

3.4.9 绩效考核申诉机制

3.4.9.1 各岗位员工对考核结果或对造成考核结果的原因有异议时，可向总经办提出申诉。

3.4.9.2 绩效考核申诉均由行政人事部进行处理，在员工申诉处理时总经办必须收集相关的事实材料作为依据。

3.4.9.3 申诉的处理一般不超过5个工作日。

3.4.9.4 部门负责人对员工的考核必须有理有据，如出现恶意考核员工的部门负责人，一经查实，将严肃处理。质量记录

篇2：5绩效管理制度

一般意义上，绩效指的是活动的结果和效率水平。

广义的绩效包括组织绩效，群体绩效，员工绩效。绩效性质，它具有多因性、多维性和动态性。

多因性是指员工的绩效高低受多

方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。

多维性是指需要从多个不同的方

面和维度对员工的绩效进行考评分析。工作能力，工作态度，工作业绩。工作业绩包括工作的质量，数量，效率，节约费用。

动态性：绩效是多因性的，并且这

些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。3 影响绩效的主要因素：技能 激励 环境 机会绩效管理 PM指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效评价 PA 就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和办法，是员工的工作绩效形成的不可获却的因素。

绩效评价是绩效管理工具箱里面的一个工具，绩效管理离不开绩效评价。5 战略性人力资源管理概况，所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。

在对内外部环境理性分析的基础

上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。工作设计是指为了有效的达到组织目标，合理有效的处理人和工作的关心而采取的对与满足工作者个人需要有关的工作内容。绩效管理和培训开发的关系

A绩效管理同培训开发的关心是双向的。B绩效管理的目的中包括开发的目的。这种目标在一定的程度上是依据绩效管理的结果确定的。通过绩效管理能够发现员工存在的种种能力与态度相关的问题。

C培训与开发也会对绩效管理产生影响。正是由于在绩效管理中发现了员工存在的能力的不足，才需要进行相应的培训与开发。

D 绩效管理与培训开发作为整个人力资源管理系统的两个重要的行为引导机制，应该向员工发出相同的信号，从而加强行为的引导的效果。企业管理系统包括决策系统，决策支持系统和组织实施系统。绩效管理的三个目的：战略目的，管理目的，开发目的。

四个环节：绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈。五个关键决策：评价什么，评价主体，评价方法，评价周期，评价结果如何运用。

评价标准：战略一致性标准，明确性标准，可接受性标准，信度标准，效度标准。目标管理：MBO(Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。包括计划目标，实施目标，评价结果，反馈 四个步骤。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。11 关键绩效指标 KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其内涵包括几个方面：A关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。B关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。C关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。D关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行化的标准体系。关键绩效指标包括企业级，部门级，个人关键绩效指标。步骤：A确定关键成功领域B确定关键绩效要素C确定关键绩效指标D得出企业级关键绩效指标汇总表 优秀制造企业：利润增长（利润，资产管理）技术支持（新产品的开房，核心技术，国产化）优秀制造（质量控制，成本，交货）人力资源（员工满意度，员工开发）客户服务（响应速度，服务质量，主动服务）市场领先（市场份额，销售网络的有效性）11平衡计分卡 BSC特点：A平衡计分卡是一种绩效评价系统。B平衡计分卡是一种战略管理系统。C平衡计分卡是一种沟通的工具。D平衡计分卡强调平衡的重要性。E平衡计分卡强调因果关系的重要性。四个层面:财务层面，客户层面，内部流程层面，学习与成长层面。12 参与式的绩效计划是组织内的所有人都参加到绩效计划的过程中，每人都对绩效计划的最终形成作出贡献。信息不但自上而下，同时自下而上，是双向沟通。传统式的绩效计划（或目标设定）采取的是组织的最高管理层制定组织的战略和目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。一种单向的信息流动过程。绩效计划的制定流程1.步骤一:绩效计划的准备我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。(1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。(2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。(3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。2.步骤： 绩效计划的沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。3.步骤三:绩效计划的审定和确认在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培till?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作El标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作El标，实现工作El标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。13 制定绩效目标的SMART 原则： A绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的 C绩效目标应该是有行为引导的 D绩效目标应该是切实可行的 E绩效目标应该是受时间和资源限制的 14 绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价模型 包括五个过程：确立目标 建立评价系统 整理数据 分析判断 输出结果 15 晕轮效应是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时使用简单的推理而造成的误差。宽大化倾向是指评价者对评价对象所做的评价往往高于其实际成绩。严格化倾向是指评价者对评价对象的评价过分严格的倾向。中心化倾向是指评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多。首因效应是指员工在绩效初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续的影响。近因效应是指评价者只凭员工的近期的行为表现进行评价。评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特性，如种族，民族，性别，年龄等方面存在的偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。溢出效应是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。16 绩效评价方法的分类： A 相对评价 –比较法（排序法 配对比较法 人物比较法 强制分配法）B量表法（图尺度量表法，等级择一法，行为锚定量表法，混合标准量表法，综合尺度量表法，行为对照表法，行为观察量表法）

C目标管理法

D描述法（能力记录法，态度记录法，工作业绩记录法，指导记录法，关键事件法）自我反馈是指在建立一套严格，明确的绩效管理标准的基础上，使员工自觉的将自己的行为与标准相对照的机制。目的;这种机制能够有效的使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。绩效反馈面谈的目的:

A使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点

B对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面

C制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划

D为员工的职业规划和发展提供信息 18 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等 包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬的基本制度：

（1）以工作为基础的薪酬制度

A市场定价法 就是指以相应职位在劳动力市场上的工资水平为标准确定员工的工资水平的做法。

基本手段是进行薪资调查

B工作评价法 是一种以每个职位在组织中的相对价值为基础来确定薪酬水平的薪酬决定方法。

市场定价法体现外部公平原则工作平均分体现内部公平原则

（2）以个人为基础的薪酬制度，又叫技能工资制

A技术为基础的薪酬制度B能力为基础的薪酬制度 Part2 案例部分对考核定位的模糊与偏差 2 指标缺乏科学性 3 考核周期不当 4 考核关系不合理考核与结束后的工作不够衔接

员工绩效考评的八个要点

篇3：5绩效管理制度

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。

篇4：高绩效企业有5种必须的能力等

第一，它们都具有制度上的敏锐性，拥有洞察力，以不断地发现当前和未来价值的重要的驱动因素。高绩效企业发觉和应对主要环境变化的能力超乎寻常；第二，它们不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式和企业结构。第三，它们知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心能力。第四，它们不受“当地生产”的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。第五，它们都有某种内在的文化特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业。

企业家如何处理个人危机

一般提到危机管理，就想到公司的危机上，事实上，企业家个人的危机处理，更是影响企业的大事。企业家如何在“危”难之中把握“机”会是很重要的。至少需注意以下几点：

1、该告诉的人一定要告诉，不该告诉的人则一句不讲。在遇到个人危机时，顶头上司和直属部下，因业务关系一定要把真象告诉他们。

2、要回答的问题先想好答案。

3、对同事伸出的援助之手，要坦然接受，同事愿意代劳的则让其代劳。

4、在面临个人危机的时候，工作表现要更好一点，会给人留下特别深刻的印象。

5、为了在感情上需要别人同情和安慰，千万不能找同事诉苦，公私分明，不要给人禁不起风浪的印象。

6、事情过后一定要表示感谢。礼多人不怪，还不只是礼貌，更为重要的是公关。

遇到个人危机虽属不幸，但处理得好，也可能是个好机会。

学学沃尔玛的“抠门”管理

在沃尔玛，人们几乎可以买到大到家用电器，小到针头线脑等家庭所需的一切物品。

沃尔玛所售的商品价格公道，很少发现有价格超过其他商场的商品，因此利润很低。但是，沃尔玛却创出了奇迹，它所拥有的财富已远远超过了世界首富比尔·盖茨。在著名的《福布斯》杂志上，沃尔玛出人意料地排在了第一位。

许多经济学家都想解开沃尔玛的成功秘诀，但结果却平淡无奇。有一位记者对沃尔玛做了一次深入蹲点调查，发现沃尔玛的成功取决于“抠门”管理。这位记者看到沃尔玛的商场富丽堂皇，但是沃尔玛从各级管理层的办公室到总部的办公室，办公设施都十分简陋，办公纸都是双面使用。他还发现沃尔玛的一个奇怪现象，就是一旦商场进入销售旺季，办公室里的经理和其他所有的管理人员都到销售一线，担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。这样的场景在一些小型公司里，可能是受资金困难、效益不佳等限制不得已而为之，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯，“抠门”成为沃尔玛获得成功的一大经营管理特色。

一般来讲，企业的管理水平在很大程度上决定着企业的命运。沃尔玛的成功之处，正是在于从点滴下手，采取“抠门”办法，扎扎实实地夯实企业的基础管理，使得企业始终处于不断挖潜增效的良性循环。

复古营销

复古营销是一种另类的营销方法，他的特色包括以下几点：

独占性：现代营销主张，“这里有，过来拿吧，东西多得很，人人都有份。”而复古营销则是故意控制供应量，不让顾客一下子就得到满足，“你想要吗？没货，下次再来试试吧，伙计。”

神秘感：现代营销讲求坦率、光明正大、明明白白，而复古营销则看重神秘、诡异和隐蔽的行动。营销者要大肆宣扬“秘密”的存在，激起人们强烈的好奇心。

造声势：在充斥着商业宣传的世界里，造声势是非常必要的，其目标就是要确保营销的产品成为人们谈论的话题，更重要的是，确保这种谈论本身正在被人谈论。

娱乐性：营销必须逗乐，必须吸引人参与，让人发笑。娱乐是复古营销的精髓，现代营销最大的失败就是缺少娱乐性。

篇5：5绩效考评

第一章：绩效考评概述和理论

绩效考评

绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

（一）绩效的概念

1、绩效的定义。记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。

2、绩效的特征。

（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。

（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效

（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。

（4）绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。

（5）绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。

因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。

（二）考评的概念

考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。

1、绩效考核

绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。

2、绩效评价

绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。

综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

绩效考评的原则

（一）公开的原则

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制度化。

（二）客观性原则

进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。

（三）重视反馈的原则

在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。

（四）可行性和实用性原则

可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

（五）避免“鞭打快牛”的原则

考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。

（六）以工作为重点的考评原则

绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的。考评过程应就事论事。

（七）重视时效性原则

绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

绩效考评的程序

（一）绩效考评的基础工作

1、制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。

工作要项实例样表一

2、确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。

3、绩效标准的特征。

（1）标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。

（2）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。

（3）标准为人所知，消除不必要的神秘感。

（4）标准是执行者和主管协商而定的。

（5）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生。

（6）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。

（7）标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。

（8）标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。

绩效标准实例样表

（二）绩效考评过程

1、搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。

（1）工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。

（2）经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。

（3）关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。

对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

2、设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。

3、业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。

（三）考核面谈讨论过程。

面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应慎重对待。

1、考核面谈的准备

（1）明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下期考核的工作要项和绩效标准。

（2）主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。

（3）下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作把面谈期间的工作实现做好安排。

2、面谈过程。主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的事。

3、制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。

（四）在职辅导

1、日常辅导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。

2、绩效改进辅导。制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。

绩效考评过程模式

员工考核

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理。

员工考核管理办法

第一章 总 则

第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。

第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核；

2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工、部门经理、公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门、员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。第八章 考核程序

第十五条 人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

第十六条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。

第十七条 各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条 人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条 该总分在1～100分之间，依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。

第二十条 人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条 考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。

第二十二条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。第九章 特殊考核

第二十三条 试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条 后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条 个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条 调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条 离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。第十章 考核结果及效力

第二十八条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。第十一章 附 则

第三十条 本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。

公司考勤制度

第一章 总 则

第一条 为了加强劳动纪律和工作秩序，特制定本制度。第二章 公司作息制度

第二条 公司上班时间为8：00～12：00，13：00～17：00（可分为夏季、冬季作息时间）。第三章 工作制

第三条 公司（总部）一般实行每天8小时标准工作日制度。实行每周5天标准工作周制度，周工作小时为40小时。

第四条 其他工作时间制度：

1.缩短工作时间。主要针对特别繁重和过度紧张劳动，夜班工作，哺乳期的女职工。

2.计件工作时间。按计件定额工作。

3.不定时工作时间。主要为公司领导、外勤、部分值班人员、推销员、司机、装卸工等，因工作性质需机动作业的工作岗位。

4.综合计算工作时间。工作性质为连续作业和受季节影响的岗位。按标准工作日换算为以周、月、季、年等周期计算工作时间。

第五条 遵照国家双休日及法定节假日制度。

1.每周公休日2天。

2.法定节假日：

（1）元旦，放假1日；

（2）春节，放假3日；

（3）国际劳动节，放假1日；

（4）国庆节，放假2日；

（5）法律、法规规定的其他节假日，如妇女节、青年节、建军节、少数民族节日等。第四章 考勤范围

第六条 公司除高级职员（总经理、副总经理）外，均需在考勤之列。

第七条 特殊员工不考勤须经总经理批准。第五章 考勤办法

第八条 在有条件的情况下，采用考勤机打卡制度。未采用考勤机的，可填写员工考勤表。

第九条 任何员工不得委托或代理他人打卡或签到。

第十条 员工忘记打卡或签到时，须说明情况，并留存说明记录。

第十一条 考勤设置种类：

1.迟到。比预定上班时间晚到。

2.早退。比预定下班时间早走。

3.旷工。无故缺勤。

4.请假。可细分为几种假。

5.出差。

6.外勤。全天在外办事。

7.调休。

第十二条 员工须出示各类与考勤有关的证明材料。第六章 考勤统计及评价

第十三条 行政主管负责每月填写月度考勤统计表。

第十四条 公司通过打分法综合评价每个员工的出勤情况。

第十五条 考勤计分办法。

1.迟到。迟到10分钟扣2分，迟到10～30分钟扣5分，迟到30～60分钟扣10分，迟到60分钟以上扣20分。

2.早退。早退10分钟扣2分，早退10～30分钟扣5分，早退30～60分钟扣10分，早退60分钟以上扣20分。

3.旷工。旷工一次扣20分。

4.请假超期。一天扣20分。

以100分为基数扣除，考勤成绩分为五级：

优： 90分以上；良： 80～90分；中： 70～79分；及格： 60～69分；差： 60分以下。

第十六条 公司依据员工考勤成绩决定员工的考勤奖励、处罚。第七章 附 则

第十七条 公司行政部会同人事部执行本制度，经公司总经理批准颁行。员工绩效考核表一

表一 表二 员工绩效考核表二

本表比较复杂，费时较多，需要书写的地方也较多。考核人需接受相当的排练之后才能有效的运用。

本表的优点在于，要求明确指出员工的优缺点，并制订出具体的绩效改进计划，员工发展计划，并对员工晋升之潜能进行评估。

绩效计划

比例控制考评

所谓比例控制考评技术，就是考评开始之前，即对优秀、称职与不称职各等级的人数有一定的比例限制。

其他相对考评技术的共同点是，对各等级人数的分配无任何限制。人事考评实践中常会发现实际的考评结果往往出现失控的“偏态”现象，“好的”、“优的”等级偏多，不好的一个也没有。为了控制这种现象，人们提出了比例控制考评方法。

这种考评方法的优点是既拉开了被考证对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持分配合理，避免盲目考评与失控现象。缺点是容易产生表现相似的人，因为比例限制而被划分到不同的等级中去的偏差。

按照正态分布的理论，在人员数量足够多的团体中，特别优秀与极不称职的人员均不会超过５％，如果把优秀的人数控制在１５％以内，是较为合理的，它等于把特别优秀之下的１０％的优秀人员也包括进来了。如果对于不称职的人数不作任何限制，这一等级大多数单位可能会出现空白。这样实际人员的考评成了优秀与称职两个等级。如果真要下一个比例，可能又会出现负效应，也不一定合理。因此可以考虑采取以下几种办法调剂一下。

１． 高额限制法。

所谓高额限制法，即对最高分数（等级）及同一分数（等级）的人数有明确限制。例如，某一单位有２００员工，规定除特殊情形外，考评分数最高不得超过９０分，同一分数的人数，不得超过１０％，亦即同一分数的人数不得超过２０名。这样，考评的结果将在两个方面受到控制。从而有效地防止了滥列优等和中等分数人数过多的不良现象。

２． 总体常态分配法。

如果所有的人员都经过了严格的选拔录用，那么考评结果的实际分布也可能都在称职以上。换句话说，不称职的人一个也没有。

根据统计学原理，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一人员进行不同的评分或评等，但总分数不能超出配赋的分数。例如某部门有１０名员工，每人的配赋分７６分，则１０个总分为７６０分，如果规定优秀的基准分为９０，称职的基准分是７０分，则优秀的人数不能超过３人，因为３＊９０＋（１０－３）＊７０＝７６０。这种方法可以控制各单位滥评优等人员的现象。

３． 整体绩效优劣控制法。

所谓整体绩效优劣控制法，即依据单位总体的年度绩效大小来确定该单位优等的人数的基本分。整体绩效好，则考评优等的人数可以多些，给每个人员的基本分可以高些。其方式有以下两种。

（１）等级和人数控制。所谓等级和人数控制，是指人员考评列为优秀的人数，视单位群体的工作绩效而定。例如，某单位考评为甲级，则该单位内列为优秀的人数可达５０％；如果某单位考评为乙级，则该单位内考评为优秀的人数不能超过４０％。

（２）配赋控制。所谓配赋控制，是指每个单位人员的个体基准分多少，要依据该单位的整体绩效来确定，在这里对单位内优秀的人多少并不作什么限制。例如，某单位整体工作绩效考评为甲等，那么每一个人员的基准分可以定为８０。２００个人的单位，则总赋分为１６０００。这２００个人内优秀多少个，称职多少个，完全由单位自己确定，只要总分控制在１６０００分以内即可。如果某单位整体工作绩效考评为乙等，那么每一个人的基准分可以定为７０。２００个人，则总分为１４０００分。

整体绩效优劣控制法的优点是，突出了集体观念，把每个人的绩效考评与整个集体的绩效考评联系起来了，有其合理之处。此外，这种方法也充分体现了总体宏观控制、具体考评自主灵活的特点。但缺点是可能把领导人的错误分摊到每个人身上。

印象评判技术

所谓印象评判技术指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解，依据自己对考评客体与对象平时形成的印象，作出有关评判的方式。印象考评技术除了在印象考评法中要经常用到外，在面试、专家推荐、人物推选等方面中也经常会用到。

印象考评技术的具体形式，有闭目浮现评判，空意念形象评判，回忆形象评判，第一印象评判，印象归因评判，印象类比评判，最后印象评判，总体印象评判等。

一、闭目浮现评判

所谓闭目浮现，即指在人事考评时，排除眼前信息干扰，闭上眼睛自然而然浮现要考评客体与对象的形象，依据有关价值标准作出评判的活动。

闭目浮现评判的技术，要求考评者对考评客体与对象，有较为长期的接触与了解，或有过专门的观察与了解，脑海中留下了在量的有关考评对象及其客体的形象特征信息，否则效果不好。

二、排空意念形象评判

所谓排空意念形象评判，是指考评员排空头脑中的一切杂念与无关信息，保持大脑当前的――寻求考评客体对象的单一性，提高考评对象有关特点及其信息在印象中的清晰度。

这种技术应用的前提，与闭目要求差不多，均要求考评员对所考评的客休或对象有足够的信息积累。

三、回忆形象评判

所谓回忆形象评判，是要求考评员进行考评前，尽一切努力回忆起与考评对象或客体有关的特征信息，以建构出一个较为清晰的考评对象或客体的意象，并依据有关主判标准进行评判。

回忆形象评判，除了要求考评员与考评对象或客体有较多的了解与接触外，还需要考评员在记忆信息有一定技能技巧。

四、第一印象评判

所谓第一印象评判，是指考评员主要依据对考评对象或客体获得的第一印象感觉作出有关的人事考评。

这种凭第一印象感觉作出评判的结果有时是相当准确的，尤其对一些经验丰富的考评员来说，更是如此。

这种凭直觉的反映评判，对于有经验的考评员来说，是建立在他长期反复考评实践基础上的一种经验概括，是多次考评实践过程的简缩。

这种技术应用的前提不但要求考评员对考评对象或客体有足够的感性认识，而且要求具有一定的考评实践经验。

五、其他印象评判

所谓印象归因评判，是指考员把自己所要考证的客体与对象归结为自己原先熟悉的某个类别，然后再作出评判的活动。

所谓印象类比评判，是指考评员把自己原先熟悉的几个“模特”的形象特征演绎作为考评眼前有关客体与对象的标准，然后以此为依据进行考评的活动。

所谓最后印象评判，是指考评员主要以最后所形成的有关对象或客体的形象特征，作出考评的活动。一般来说第一印象比较深刻，而最后印象或最新印象比较清晰，因而据此而作出的评判都是可能的。关键在于克服考评员在考评过程中受到晕轮效应的影响。

所谓总体印象评判，是指考评员依据自己对考评对象或客体所形成的总体印象和有关评判标准而进行的考评活动。

总体印象是一种长期累积信息与认识的过程，具有全面性、整体性的特点。它要求考评者要对考评客体对象有一个长期与全面的了解与接触。只有在这种基础上形成的印象，才是有效的，否则就可能是片面的。

系统评价理论

系统评价理论是把评价对象看成一个系统，评价指标，评价权重，评价方法均应按系统最优的方法进行运作。

系统论认为，世界上的万事万物，都构成了大大小小的系统，大系统由许多子系统组成，而每个子系统则由更小的子系统组成。通过对系统之间和系统内部的分析，使得许多国家纷扰复杂的问题层次化、简单化，从而达到解决问题的目的。以系统论来分析绩效评价问题，对提高评价质量无疑是很有益处的。

（一）系统的概念

所谓系统是指由若干要素组成的互相联系又互相制约，为实现一个共同的目标而存在的有机集合体。企业组织存在着目标，把成员联系在一起，是一个系统；某个职位的存在也由其存在的意义，也是一个系统。

（二）系统的基本特征

1、目标性。每个系统都有特定的目标，系统中的各要素互相配合，都服从于系统的整体总目标。

2、组织性。即系统的组织结构性，系统可分为总系统和分系统，总系统由分系统组合而成，各分系统又具有一定的独立性。

3、集合性。系统是由若干个可以相互区别的要素组成的，各要素之间有明确的界限。

4、相关性。系统内的要素是相互联系和相互作用的。

5、开放性。系统总是存在于一定的物质环境中，它与外部环境产生物质和能量的及信息的联系。

6、状态性。系统具有静态和动态的特征。静态系统不随时间变化而变化，是相对稳定的。动态系统随时间的推移而发生变化。任何事物都是静态和动态的统一，对系统的把握就在于对动态和静态的认识。

（三）系统的结构

任何系统都是一个转换机构，即把一定的输入转换为一定的输出，再进一步的反馈到输入，如此反复运转。这样，系统的全部活动归结为输入、运行、输出和反馈四个部分。“系统行为”结构说明如下：

1、输入。指环境对系统的作用，即环境向系统输入物质，能量和信息的过程。知识系统运转的前提

2、运行。指系统内部对接受的物质、能力和信息进行加工、处理或改造，使之转换成新的形式的物质，能量和信息。

3、输出。将系统转换后的物质，能量和信息送出去，向环境进行反输入并作用于环境。这个环节才是系统的存在目的，系统的效率或对目标的实现程度就反映在输出结果上。

4、反馈。把系统的输出结果对环境的反作用的状况作为新的信息输入系统中，开始系统新的运转循环。通过反馈作用，使得系统成为开放的、闭环的回路，能自我调节，达到最佳的平衡。

（四）输出结果的综合评价

1、直接评价输出的结果，而不是转换活动本身，因为输出的结果是既定过程的结果，具有相对稳定性，而转换活动过程存在着许多不可控制的因素，特别是人的活动更具有灵活多变的特点。要达到同样的目的，可以使用不同的方法和手段。所以，对输出进行评价提高了评价工作的可操作性。另一方面，输出结果，受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，而起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，并最终决定于结构的优化程度。这样，通过对输出的评价，也间接评价了转换工作的各种具体活动，达到评价工作的目的。

2、评价是按照系统整体性原理来评价系统的输出，而不是仅仅评价工作成果的某个方面或某些部分。根据系统优化原理，最优个体的总和不等于系统的最优，最优化的结果是建立好各要素的最佳结合，并大于部分的代数和，这就要求全面的综合评价过程。

目标一致性理论

目标一致性理论指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的三者之间取得一致。这是建立有效的评价指标体系的前提条件。三者的关系如下图：

（一）评价指标与系统总目标的一致性

系统存在与目标，即在决策和计划中所确定的人们所期望的内容及其数量值。系统输出的评价均体现为目标实现的程度，在人力系统中，就是业绩水平。这决定了业绩评价必须和系统目标相联系，而评价指标表达的是评价的要求，必然要与系统目标相一致，这体现在两个方面。

1、内容是否一致。评价指标的内容是否反映了目标的实质含义，做到一致性。评价目标的内容不仅能够正确评价系统输出对目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。

2、内容是否反映了目标的整体性。评价目标的内容是否反映了系统总目标的整体和各个侧面。综合评价要求评价指标不应该是单一的，而是根据系统的总目标进行科学的分析，系统的了解，建立一套能够反映系统总目标和整体效率的多方面，多层次有机联系的评价指标体系。

（二）评价指标与评价目的的一致性

评价指标体系是一组既独立又相关并能较完整的表达评价要求的评价因子，也就是说，评价指标体现的是评价要求、评价目的。由于评价目的的不同，评价指标也应该有所变动。

（三）评价目的与系统目标的一致性

评价指标既要与系统目标一致，又要与评价目的一致，这就要求评价目的与系统目标具有良好的一致性。否则，设计评价指标体系过程将遇到难以两相适应的局面，导致评价工作的失败。另一方面，系统目标决定了一切活动，评价工作必须服务于系统目标。评价只是一种手段，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价的目的和系统目标的一致性也是目标一致性原理所要求的。

层次结构分析理论

层次结构分析理论（AHP）是将评价对象或问题视为一个系统，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成要素，并按照因素间的相互关联度及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，从而形成一个多层次的分析结构系统，把问题条理化、层次化。

层次分析法体现出人们思维的基本特征：分解、判断、综合。把复杂的问题分解为各组成因素，再将这些因素按支配关系分组，形成有序的递阶层次结构，通过两两比较判断的方式确定每一层次中因素的相对重要性。然后，在递阶层次结构内进行合成得到相对于目标的重要程度的总顺序。

（一）AHP方法的步骤

1、分析系统中各因素之间的联系，建立系统的递阶层次结构。

2、对同一层次的各元素对于上层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵。

3、有判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权重。

4、计算各层元素对系统目标的合成权重，并进行排序。

（二）递阶层次结构特点

1、递阶层次结构从上到下顺序的存在支配关系，这种关系在某种意义上类似于集合、子集合的包含关系。

2、整个结构中层次数不受限制，层次数的多少取决于系统分析的需要。最高层次元素必须只有一个，每一个元素所支配的一般不超过9个，元素过多时可进一步分组。

3、层次之间元素的联系比同一层次各元素间的联系要强的多。如果出现层次内部元素的联系非常密切以致这种联系难以忽略时，则层次位置必须重新确定，同一层次元素的位置可以变化。

硬评价与软评价相结合理论

在绩效考评过程中，对信息的收集和处理的操作方式有两种，即硬评价和软评价。

（一）硬评价

硬评价是以统计数据为基础，把统计数据做主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段，求得评价结果，并以数量表示出来。

1、硬评价的优点。可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。对于复杂或多变的过程，还可借助现代先进工具，来解决庞大数据复杂运算问题，提高了评价的可行性和时效性。

2、硬评价的缺点。在数据不够可靠或者难以量化的项目中，硬评价结果就难以客观和准确。另外，硬评价过程不够灵活，难以发挥人的智力对评价的作用。

（二）软评价

软评价也叫专家评价。它使评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好或不好）。软评价完全是利用评价者的知识和经验来做出判断和评价，容易受各种主观因素影响。所以，软评价经常由集体来进行，彼此相互补充，得到一个比较完善的结论。

软评价还要求评价者是个专家，对所要评价的对象所从事的工作相当内行，能够在大量感性经验资料和不完整的数据资料中看到事物的本质。

1、软评价的优点。不受统计数据的限制；可以充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素，把问题考虑的更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。另外，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价能做出更有效的判断。随着新学科的发展和模糊数学的应用，大大推动了软评价技术的应用。

2、软评价的缺点。评级结果容易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，特别是在不够民主的环境中，专断的主观判断经常造成严重的不公平。

（三）硬评价和软评价的结合

在实际评价工作中，不会是单纯试用软评价或硬评价方式，而是将两种方法的长处加以综合应用，弥补各自的不足。在数据比较充足的情况下，以硬评价为主，辅以软评价；在数据比较缺乏的情况下以软评价为主，辅以硬评价。硬评价也由一个定性分析的过程，软评价中应用的模糊数学，也有定量的计算过程。建立指标的时候，尽量实行量化，收集相关的统计资料，提高评价结果的精确度。同时，应考虑评价对象的具体情况，将硬评价和软评价技术有效的结合起来使用。

第二章：评价指标体系的确定

第一节：权重体系

第一讲：权重确定方法

权重

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。

权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价，每个人员的性质和所处的层次不同，其工作的重点也肯定是不能一样的。因此，相对工作所进行的业绩考评必须对不同内容对目标贡献的重要程度做出估计，即权重的确定。

总之，权重是要从若干评价指标中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。一组权重体系{Vi|I=1，2，…n}，必须满足下述两个条件：

（1）0

（2）其中n是权重指标的个数

一级指标和二级指标权重的确定：

设某一评价的一级指标体系为{wi | i=1，2，…，n}，其对应的权重体系为{vi | i=1，2，…，n}则有：

（1）1

（2）

如果该评价的二级指标体系为{Wij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，则其对应的权重体系{Vij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}应满足：

（1）0

（2）

（3）

对于三级指标、四级指标可以以此类推。

权重体系是相对指标体系来确立的。首先必须有指标体系，然后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对系统评价指标进行排序的过程，而且，权重值的构成应符合以上的条件。

确定权重的原则

一、系统优化原则 在评价指标体系中，每个指标对系统都由它的作用和贡献，对系统而言都有它的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各评价指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。

在这个原则指导下，对评价指标体系中各项评价指标进行分析对比，权衡它们各自对整体的作用和效果，然后对它们的相对重要性做出判断。确定各自的权重，即不能平均分配，又不能片面强调某个指标、单个指标的最优化，而忽略其他方面的发展。在实际工作中，应该使每个指标发挥其应有的作用。

二、评价者的主观意图与客观情况相结合的原则

评价指标权重反映了评价者和组织对人员工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然各该指标以较大的权数。但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致，比如，确定权重时要考虑这样几个问题：（1）历史的指标和现实的指标；（2）社会公认的和企业的特殊性；（3）同行业、同工种间的平衡。所以，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。前面已经讲过，评价经营者的经营业绩应该把经济效益和社会效益同时加以考虑。

三、民主与集中相结合的原则

权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分；也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。这个过程有下列好处：

1、考虑问题比较全面，使权重分配比较合理，防止个别人认识和处理问题的片面性。

2、比较客观的协调了评价各方之间意见不统一的矛盾，经过讨论、协商、考察各种具体情况而确定的方案，具有很强的说服力，预先消除了许多不必要的纠纷。

3、这是一种参与管理的方式，在方案讨论的过程中，各方都提出了自己的意见，而且对评价目的和系统目标都有进一步的体会和了解，在日常工作中，可以更好的按原定的目标进行工作。

权值因子判断表法

1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。

2、制订评价指标因子判断表。见下表：

3、专家填写权值因子判断表。方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用四分制的时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。

4、对各位专家所填权值因子判断表进行统计。

（1）计算每一行评价指标得分值

n--评价指标的项数

--评价指标I与评价指标j相比时，指标得分值； R--专家序号

（2）求评价指标平均分值

L--专家人数

（3）评价指标权值计算

专家直观判定法

专家直观判定法是最简单的权重确定方法。它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配。有时决策者会召集一些人讨论一下，听取大家的意见，然后由决策者确定。

这种方法基本上是个人经验决策，往往带有片面性。对于比较简单的业绩评价工作，这个办法花费的时间和精力比较少，容易被接受。现行的许多企业人员业绩考评都采用这种方式。在应用时，应该注意的问题是要召集利益冲突的各方进行充分讨论，平衡各种不同的意见，避免专断的行为。

层次分析法

层次分析法（AHP法）是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，要进行判断矩阵的一致性检验，克服两两相比的不足。

AHP法确定权重的步骤：

1、建立树状层次结构模型。在业绩评价中，该模型就是评价指标体系。

2、确立思维判断定量化的标度。在两个因素互相比较时，需要有定量的标度，假设使用前面的标度方法，则其含义如上表所示。

3、构造判断句镇。运用两两比较方法，对各相关元素进行两两比较评分，根据中间层的若干指标，可得到若干两两比较判断矩阵。

按以上标度方法来确定。

4、计算权重

（1）将判断矩阵每列正规化

（2）将正规化后的判断矩阵按行相加（行和构量）（3）计算权重

（4）计算矩阵的最大特征根

排序法

1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。

2、制订评价指标排序表：

3、统计排序结果。由专家根据自己的主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中，回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两三次反复，最后予以确定。

4、将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下：

n--评价指标的项数

--第i项指标排在第j位的专家人数

--排序的分值。一般规定：

C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1

第二讲：常见权重体系

科学研究人员评估的指标体系和权重体系

企业人事评估的指标体系和权重体系

人事考核表一（调整级别用）人事考核表二（评定奖金用）

本表中工作考评各指标的标准定义：

质量：工作任务完成结果正确、及时，与计划目标一致，接受他人帮助的程度记工作总结报告的适应与否。

数量：完成任务的工作量、速度及费用节约情况。

教育、指导：对下属进行教育、指导效果。对下属进行思想工作，提高他们的自主管理意识效果。

创新、改善：对本职工作进行的改进效果，积极采用新思想、新方法的表现。

纪律性：遵守公司规章制度及生产纪律，服从上司的指示、命令，遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。

协调性：对有利于集体的事不分份内份外，集体观念和组织观念较强。

积极性：主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的工作。

责任感：不论怎样困难也必须确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作的责任。

自我开发热情：努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度，达到自我开发目标的进度。

知识：胜任本职工作所需的基础知识，业务知识和理论水平。

技能：完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验。

理解、判断、决断：充分认识职务的意义和价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力。

应用、规划、开发：在充分认识职务的意义和价值后，在根据有关情况和外部条件分析的基础上，具有预见性，通过调查、研究、推理思考，总结归纳具体对策、方法的能力。

表达、交涉、协调：为顺利完成任务，正确的说明，解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好人际关系的能力。

指导、监督：按照下属能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力。

考评目的：

（1）公平决定员工地位、待遇，为员工录用、提薪、晋级、评定奖金提供依据。

（2）维护、提高企业的高效率。

（3）促进人才开发，合理使用。

（4）稳定企业与员工的关系。

考评原则：

（1）明确化、公开化--全员了解考评内容标准、程序及考评责任。

（2）客观性--建立客观考评资料（工作成绩、态度、能力），把被考评者与既定标准做比较，而不是人与人之间的比较。

（3）单头考评--由被考评者的直接上级对各级员工进行考评（明确考评责任所在），间接上级对考评结果可作适当的调整、修正，但不应当擅自修改直接上级做出的考评评语。

（4）反馈--反馈考评结果，向被考评者就评语进行说明解释（肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见）。

（5）差别--针对不同的考评评语，在工资、奖金、晋升、使用等方面体现明显差别。

考评种类：主要有录用招聘考评、奖金考评、调级考评。

考评因素：包括工作成绩、工作态度、能力。

考评程序：

A各级职工（被考评者）由其直接上级（考评者）做人事考评表。

B考评结果的调整，见下表。

C反馈，人事部公布考评结果，并向被考评者做出说明、解释。

工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系

这两类人员工作相近，可采用相同的指标评价体系，但是由于工作性质的差别采用了两套不同的权重体系，如下表：

企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系

管理人员评估的指标体系和权重体系 企业领导干部评估的一级、二级、三级指标及其权重

表中的权重关系说明如下：

第二节：评价指标体系 标度划分

考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。

考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。

１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。

２． 两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至３个等级。

这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。

３． 统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据聚类分析结果进行划分。

４． 随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中，考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等级。

评价指标体系

一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：

评价指标体系设计原则

（一）科学性原则

科学性原则主要体现在理论和实践相结合，以及所采用的科学方法等方面。在理论上要站得住脚，同时又能反映评价对象的客观实际情况。

设计评价指标体系时，首先要有科学的理论作指导。使评价指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。

同时，评价指标体系使理论与实际相结合的产物，无论采用什么样的定性、定量方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最有代表性的东西。对客观实际抽象描述得越清楚、越简练、越符合实际，科学性就越强。

（二）系统优化原则

评价对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系；有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间尽可能的界限分明，避免相互有内在联系的若干组、若干层次的指标体系，体现出很强的系统性。

1、指标数量的多少及其体系的结构形式以系统优化为原则，即以较少的指标（数量较少，层次较少）较全面系统的反映评价对象的内容，既要避免指标体系过于庞杂，又要避免单因素选择，追求的是评价指标体系的总体最优或满意。

2、评价指标体系要统筹兼顾各方面的关系，由于同层次指标之间存在制约关系，在设计指标体系时，应该兼顾到各方面的指标。

3、设计评价指标体系的方法应采用系统的方法，例如系统分解和层次结构分析法（AHP），由总指标分解成次级指标，再由次级指标分解成次次级指标（通常人们把这三个层次称为目标层、准则层和指标层），并组成树状结构的指标体系，使体系的各个要素及其结构都能满足系统优化要求。也就是说，通过各项指标之间的有机联系方式和合理的数量关系，体现出对上述各种关系的统筹兼顾，达到评价指标体系的整体功能最优，客观的、全面的评价系统的输出结果。

（三）通用可比原则

通用可比性指的是不同时期以及不同对象间的比较，即纵向比较和横向比较。

1、纵向比较。即同一对象这个时期与另一个时期作比。评价指标体系要有通用可比性，条件是指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变。

2、横向比较。既不同对象之间的比较，找出共同点，按共同点设计评价指标体系。对于各种具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况在加以比较。对于相同性质的部门或个体，往往很容易取得可比较的指标。

（四）实用性原则

实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。

1、指标要简化，方法要简便。评价指标体系要繁简适中，计算评价方法简便易行，即评价指标体系不可设计得太繁琐，在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响甚微的指标。

2、数据要易于获取。评价指标所需的数据易于采集，无论是定性评价指标还是定量评价指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。否则，评价工作难以进行或代价太大。

3、整体操作要规范。各项评价指标及其相应的计算方法，各项数据都要标准化、规范化。

4、要严格控制数据的准确性。能够实行评价过程中的质量控制，即对数据的准确性和可靠性加以控制。

（五）目标导向原则

评价的目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导和鼓励被评价对象向正确的方向和目标发展。绩效考评是管理工作中控制环节的重要工作内容，采用“黑箱”的方法利用实际成果的评价对被评价对象的行为加以控制，引导之向目标靠近，即目标导向的作用。

评价指标体系设计步骤

（一）确定评价对象和评价目的

企业人员绩效考评的评价对象是企业中各个层次、各种岗位的人员的工作成果。既可以是高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，也应该包括技术人员和现场操作人员。评价目的是评判他们对企业的贡献程度后，运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得企业人员继续为企业做出贡献。对于管理人员来讲，其业绩多半体现在所管辖的组织的整体业绩。那么，在社会主义市场经济条件下，所有权和经营权相分离，企业经营者的业绩则体现在所经营的企业所取得效益以及与企业相关的各种关系的处理状况。从评价结果来决定经营者的年薪、荣誉或承担损失。以下所举例子是对国有企业经营者的评价指标体系的设计过程。

（二）拟定评价指标和指标体系

1、收集企业内部或与企业相关的资料，进行体系轮廓设计。按层次结构分析法，评价指标体系的目标层是：经营业绩。

一级指标： A1=国有企业的经济效益 A2=市场地位

A3=对公众顾客关系 A4=同国家的关系

A5=员工关系及能力发展 A6=股东关系

二级指标： B11=生产要素的利用 B12=优质产品率 B13=商品销售率 B14=资金利税率 B15=成本利税率 B21=市场占有率 B22=增长率

A31=环境污染状况

A32=产品对消费者的满足性质 B30=对公益事业的贡献 B31=污染状况

B32=产品满足性质 B33=服务

B34=对公益事业贡献 B41=税收

B42=国有资产的保值 B51=员工的报酬水平 B52=员工的发展 B61=股东的报酬率 B62=股票的走势 B63=资本金的利润率 三级指标：（对应于B11）C111=全员劳动生产率 C112=原材料利用率 C113=生产能力利用率 C114=成本费用利润率

评价指标体系说明如下：

1、以上指标中，既有财务数据为基础的硬指标，又有一些主观判定或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位的对经营效益做出评价。

2、建立相应的统计指标系统。统计指标系统是根据评价指标体系的需要而设计的，是为评价指标体系服务的。它将评价指标体系各项指标所需要的统计数据清晰的、系统的、有层次的表示出来。统计指标体系是评价指标体系的辅助系统。实际操作中，能对低层次指标，编制统计表，并评细编写统计说明（规范），以便数据的收集和精度的控制。以上与评价指标体系相对应的统计指标系统如下图：

业绩评估的统计指标体系：

第一节：硬评价方法 硬评价方法

硬评价方法是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段，求得评价结果，并以数量表示出来。

硬评价方法的特征包括：

1、可靠性高。只要数学模型和统计数据没有变化，无论谁去评价或无论什么时候评价，其评价结果都是一样的。

2、对基础性工作要求较高。硬评价的工作质量依靠于统计数据，因此应该对统计工作进行严格控制。并且所用的数学方法要科学合理，慎重选择。

3、可以借助现代先进工具辅助统计及运算。如统计软件包SPSS的开发运行，以及国内开发的人事测评软件AFP应用软件等，都为评价的硬评价方法的使用提供了强有力的工具。

数学模型法

（一）数学模型的定义

数学模型是用符号、函数关系将评价目标和内容系统规定下来，并把互相间的变化关系通过数学公式表达出来。

数学模型所表达的内容可以是定量的，也可以是定性的，但必须以定量的方式体现出来。因此，数学模型法的操作方式偏向于定量形式。

（二）数学模型法的基本特征

1、评价问题抽象化和仿真化；

2、各参数是由与评价对象有关的因素构成的。

3、要表明各有关因素之间的关系。

（三）数学模型的分类

1、精确型：内涵和外延非常分明，可以用精确数学表达。

2、模糊型：内涵和外延不是很清晰，要用模糊数学来描述。

（四）数学模型的作用

1、解决对客观现象进行试验的困难；

2、比较容易操作；

3、模型试验能够比较节约；

4、可以揭示客观对象本质。

（五）建立数学模型的要求

1、真实完整。

（1）真实的、系统的、完整的反映客观现象；

（2）必须具有代表性；

（3）具有外推性，即能得到原型客体的信息，在模型的研究实验时，能得到关于原型客体的原因。

（4）必须反映完成基本任务所达到的各种业绩，而且要与实际情况相符合。

2、简明实用。在建模过程中，要把本质的东西及其关系反映进去，把非本质的、对反映客观真实程度影响不大的东西去掉，使模型在保证一定精确度的条件下，尽可能的简单和可操作，数据易于采集。

3、适应变化。随着有关条件的变化和人们认识的发展，通过相关变量及参数的调整，能很好的适应新情况。

专家评分法

（一）专家评分法的特点

1、简便。根据具体评价对象，确定恰当的评价项目，并制订评价等级和标准。

2、直观性强。每个等级标准用打分的形式体现。

3、计算方法简单，且选择余地比较大。

4、将能够进行定量计算的评价项目和无法进行计算的评价项目都加以考虑。

（二）计算方法的选择

1、加法评价型。将评价各指标项目所得的分值加法求和，按总分来表示评价结果。此法用于指标间关系简单者。

公式为：

其中，W--评价对象总分值；

Wi--第I项指标得分值；

n--指标项数

该法有两种方式：连加评分法和分计加法评价法，如下标所示： 表一：连加评分法

表二：分计加法评价法

2、连积评价型。将各个项目的分值连乘，并按其乘积大小来表现业绩结果。这种方法灵敏度很高，被评价对象各指标间的关系特别密切，其中一项的分数连带影响到其他各项的总结果，即具有某项指标不合格，就对整体起否定作用的特点。

公式：

其中，W--评价对象总分值

Wi--I项目得分值

n--指标项目数

3、和数相乘评价型。将评价对象的评价指标分成若干组，先计算出各组评分值之和，然后再将各组评分值连乘，所得即是总的评分。者是考虑到各因素之间的关系密切程度不同和相互影响方式不同来确定的。

4、加权评价型。将评价对象中的各项指标项目依照评价指标的重要程度，给与不同的权重，即对各因素的重要程度做区别对待。则

式中，W--评价对象总得分；

Wi--评价对象的I指标项得分；

Ai--i指标项的权值。

5、功效系数法。这是化多目标为单目标的方法，由评价者对不同的评价指标分别给与不同的功效系数，则总功效系数d为：

第二节：软评价方法 综合评分法

这一种方法是用于评价指标无法用统一的量纲进行定量分析的场合，而用无量纲的分数进行综合评价。

综合评分法是先分别按不同指标的评价标准对各评价指标进行评分，然后采用加权相加，求得总分。其顺序如下：

1、确定评价项目，即哪些指标采取此法进行评价。

2、制定出评价等级和标准。先制定出各项评价指标统一的评价等级或分值范围，然后制定出每项评价指标每个等级的标准，以便打分时掌握。这项标准，一般是定性与定量相结合，也可能是定量为主，也可以是定性为主，根据具体情况而定。

3、制定评分表。内容包括所有的评价指标及其等级区分和打分，格式如下表所示：

4、根据指标和等级评出分数值。评价者收集和指标相关的资料，给评价对象打分，填入表格。打分的方法，一般是先对某项指标达到的成绩做出等级判断，然后进一步细化，在这个等级的分数范围内打上一个具体分。这是往往要对不同评价对象进行横向比较。

5、数据处理和评价。

（1）确定各单项评价指标得分。

（2）计算各组的综合评分和评价对象的总评分。

（3）评价结果的运用。将各评价对象的综合评分，按原先确定的评价目的，予以运用。

FHW方法

FHW（模糊、灰色、物元空间）方法是贺仲雄教授创立的一种新的决策、评价方法，是对德尔菲法的改进和发展，融合了德尔菲法、BS法（头脑风暴法）、KT法的优点，并采用了一些新兴学科的思路，如模糊数学、灰色系统理论、物元分析等，从而能定量处理联想思维，而把德尔菲法的咨询表改为FHW咨询表，把向专家咨询的一个数（顺序、判断、打分）改为一个模糊、灰色物元。

FHW法的步骤为：

（1）收集与指标相关的信息资料，以便能做出判断。

（2）填写“FHW评价表”：每个专家填写两次评价表。

第一次，不开讨论会，各自独立思考，充分发挥各自的判断才能，填写A轮评价表。这样做的目的，是为了使专家在填表时不受“马太效应”的影响。

第二次，召开讨论会，会后再填写B轮表。讨论会上各抒己见，畅所欲言，不要求意见统一。这样可以相互启发，激发联想思维，讨论顺序，一般应和A轮表的填写顺序相反，以防止思维惯性的影响。经过讨论，专家填写B轮表时，尽可能对自己在A轮表中填写的数据作必要的修改。当然，允许不修改自己的意见。

（3）FHW方法计算各组评价指标。由于每个专家都进行了两轮咨询，所以每个项目都由两个数据，这两个数据便组成一个闭区间，组成模糊灰色物元空间，评价的结果需要得到一个数，所以必须在区间数投影到一个点上，由三种准则可供选择。

第一种，乐观准则。将区间数投影到最大值，这适用于评价条件从宽的情况。

第二种，悲观准则。将区间数投影到最小值，这适用于条件从严掌握的情况。

第三种，平均值准则。将区间数投影到两个端点的平均值。

然后计算主体评分T，总灰色N，白色优劣比S、灰色优劣比D、远近效益En。

其中：T--表示对某组评价指标的基本评价结果。

N--表示对该组指标的朦胧程度，也就是信息不完全程度，N越大可靠性越差。

S--表示当前优势和当前劣势之比，S越大越好。

D--表示潜在优势和潜在列十支笔，D越大越好。

En--表示潜在优势和当前优势之比再乘以系数η，η的具体值需讨论后确定。

这样得到改组评价指标的综合得分：

C=T+S+D+En-N

共适中，T以百分制表示，S、D，En，N一般都不大于一位数。所以，在数据处理过程中，必须对数据进行修正，控制每项数值的范围。

软评价方法

软评价方法也称专家评价，是利用专家的知识和经验对评价对象做出判断和评价，主观因素占主导地位，判断结果往往是模糊的，很难精确做出判定的结果。由于模糊数学的发展，专家的这种评价思维过程得以定量化，使得软评价技术的科学性更强，更容易被人们所接受。

软评价的一般特性包括：

1、软评价的综合性

（1）多因素、多视角的综合。由于它不完全依靠统计数据，这样就可以发挥人的智力，考虑相关的所有因素，从更多的角度来认识评价对象，并把评价对象当作一个整体，即由大量变量相互作用的系统来认识。

（2）多种方法和多种思维的综合。采用系统分析方法，定性和定量分析结合的方法，一般不受或少受某种方法的限制。在思维上，每个专家在评价过程中都不会是单纯一种思维在起作用，而是多种思维的综合过程，不仅由分析、判断、综合、推理、演绎等抽象思维，而且还有形象思维和灵感思维。

2、软评价的智能性。软评价主要依靠专家的知识、经验、智慧和思维判断能力，即专家的智能和素质，由专家对评价对象做出评价。它是在了解和熟悉评价对象的基础上，对各种复杂现象进行分析透视，抓住事物的本质和要害，然后对事物做出评价。这个过程与专家的内行程度和本身的素质、知识水准有很大的关系。

3、软评价的模糊性。模糊性是指客观事物差异的过渡中的不分明性，即很难对事物做出非此即彼的判定，这就是人们思维中的一般规律。在评价过程中，往往要求以数量的形式来表达结果，这就是一个定性分析定量化的过程，模糊性理论解决了这种难以用精确数学的方法进行评价的许多问题。因此，软评价中的模糊性由于模糊性理论的定性分析和定量分析相结合的方法，显示出软评价在评价工作中的优越性。

4、软评价的相对性。对同一评价对象来说，不同的专家有不同的评价结果。即使是同一组专家或同一个专家在不同的时间，评价结果也是有区别的，而不象硬评价，只要模型或数学关系式以及统计数据没有发生变化，其结果总是不变。这就形成了评价结果和客观实际间的相对性，包括稳定程度的相对性和准确程度的相对性。

德尔菲法

德尔菲法（Delphi）是采取匿名的方式征求专家意见，经过反复所次的反馈修正，最后得到有关专家的综合意见，从而对评价对象做出评价的方法。

1、德尔菲法的步骤

（1）编制专家咨询表。按评价内容的层次、评价指标的定义、必需的填表说明，绘制咨询表格。

34（2）分轮咨询。一般需要经过四轮咨询（内容比较简单的或进行过程比较顺利者，也可少于四轮）。

第一轮：将咨询表发给各位专家，让他们根据自己的知识和对评价对象的了解情况，填写表格。

第二轮：收回表格，对结果进行统计处理。将前轮的结果填写在咨询表中新增的“前轮结果”栏内，再将新的咨询表发出，让各专家根据反馈信息，对自己的判断做出调整，如果评价的结果和反馈的信息差距较大，应叙述理由。

第三轮、第四轮重复第二轮的工作。

（3）结果处理。以算术平均值来代表专家们的意见。

即

其中，Ki--第i指标的评价结果；

Pij--第j位专家对第i指标的评分值；

n--专家数。离散系数以Vi表示，则

是第I指标评价结果的标准差。

2、德尔菲法的局限性。德尔菲法虽然简单易行，避免权威影响等好处，但也有其局限性：

（1）不能相互交流意见，共同讨论问题，取得共识，缩短评价时间；

（2）易受主观因素的影响，不具备该方面知识的人的意见很难从总体意见中剔除出来。

（3）有些咨询意见缺乏深刻论证，有的专家由于工作忙或对之不太重视，对表格的填写不经过很深入的调查和思考，这样就影响到评价结果的准确性。

第四章：绩效考评的综合分析

第一节：横向比较 横向比较

横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。

对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和发展。

对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是评先进，树榜样的依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。

每个人员自身比较分析

（一）自身的单项评价指标比较分析

这是指特定人员的每个单项评价指标在相应分组评价指标得分中所占份额大小（即所做贡献大小）的比较分析，以及与所做的贡献的比较分析。

比如，在经营业绩评价中，经营效益（A1）这组指标中有5各单项评价指标对经济效益所做贡献大小进行比较分析。同时还比较分析每个单项评价指标是否达到或超过它应当做出的贡献。

每各单项指标A1得分所做的贡献为每个指标的得分乘以各自的权重，即：

B11所占的份额为K11*B11

B12所占的份额为K12*B12

以此类推

其中，K11，„为权重，B11，„为各单项得分。也就是说，每个单项评价指标应做贡献就是它的权重（以百分制表示）。

比较分析可借助下图来进行，图中实线是实际所做的贡献份额（各单项评价指标实际所做贡献之和不一定是100分），虚线是应当做的贡献份额（和数为100分）。

（二）各组评价指标自身比较分析

各组指标的自身比较分析和单项指标相同。也可以通过以上直方图分析各人员业绩是否达到期望值或达到的程度。

不同类型人员的比较分析

在企业中通常根据人员工作性质的不同，将人员分为上层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、技术人员和操作人员。各类人员之间的业绩是相互影响的，管理人员和管理状况好坏影响着该部门人员的业绩，而部门总的业绩直接体现为主管的业绩。技术人员的成果，如新产品设计、流程的制定合理性和科学性，影响着操作的效率。而操作人员的技术水准决定了新技术的应用，也影响到技术人员的业绩。因此，在分析比较各类人员的业绩时，应该注意，有没有出现异常的状况，以便及时纠正。

（一）不同类型人员的单项评价指标的比较分析

1、计算各类人员的单项指标的平均值。

2、进行比较分析。为直观起见，可绘制成直方图，观察业绩结果的分布是否和目标的导向一致。

（二）不同类型人员各组评价指标以及综合指标比较

这是考虑权重后给予的综合结果，计算出各组指标或整体综合指标的评价结果的平均值，也可以绘制直方图，观察各类人员完成组织要求的任务或目标的达到程度。从而，对相应的管理工作进行调整，提出正确的指导思想。

同类人员部门之间的综合比较分析

同类人员由于工作性质或工作要求相类似，具有更大的可比性，比较结果的说服力更强。

比较的内容，包括单项指标、各组评价指标和总体评价结果，计算各部门的各项内容的平均值，标在座标图上，并连成一条曲线（如下图），从而比较各部门的业绩结果，分析各自的优势和劣势，为工作的分配提供一定的参考，同时，指导各部门管理者的管理重点和方向。

第二节：纵向比较 纵向比较分析

（一）单项评价的平均水平与任一年度比较

当年的单项评价指标平均值，与上一年度或任一年度的统一评价指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。

这种比较，必须是在计算方法、当量值不变的条件下进行，否则，需要进行调整。比较结果可以通过曲线图表示：

图中实线长度表示当年的平均值，虚线的长度表示比较年度的平均值。

（二）各单项评价的平均水平历年变化趋势

分析单项评价指标平均值的历年变化趋势，可以用下图来表示： 图中，从每个年度引出的直线长度，代表该年度得分的平均值。

（三）各组评价指标总体平均水平比较

某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。这种纵向比较，除了各年度的计算方法、当量值保持不变以外，还需要两个条件：（1）权重体系保持不变；（2）单项指标相对得分的对照量不变。

如果不具备以下条件，可以进行当年的横向比较。而在纵向比较时应该给予一定的修正，否则，它们是不可比的。

纵向比较分析案例分析

第三节：综合分析 偏差调整

在企业人员业绩考评过程中，由于评价对象经常以定性形式出现，而且业绩成果还受工作条件、活动场所等外界因素的影响，考评者和考评方法也具有一定的不稳定性，评估结果的偏差在所难免，人们在进行业绩结果横向比较时，往往会发现误差的存在，应及时做出调整。

一、偏差产生的原因

（一）考核者能力、水平、经验的差异而产生的偏差

考核者的素质、对评价对象的熟悉程度以及所处地位均影响评价结果的有效性。另外，一些难以避免的主观现象也会影响评价结果。

（二）考核方法本身产生的偏差

考核方法应该和评价指标的内容相适应，哪些可以定量、哪些只能定性考核，采用什么作为考核的标准，这个标准是否真正体现被评价对象等问题都影响着评价结果的准确性。

（三）信息收集的渠道及可靠度差异产生的偏差

评价结果是来源于相应的信息数据，错误的数据无论怎么处理仍然是错误的结果。所以，对数据处理过程需要严格把关。

二、偏差的调整

（一）考核者“宽”和“严”调整

1、标准得分法。用分散度将不同尺度得到的测定值，换算成共同评价的方法，即以个人的得分和母体均值的偏差，或者说，用标准偏差的单位表示出个体得分在母体内的为来调整。

2、两两比较法。这是一种简单的方法，对由不同考核者考核的个人一一进行比较，调整宽严，而不对全员进行比较。在两个考核集团内，只取最上面的、中间的、最下面的水平进行对比分析，做出调整。

（二）部门间的调整

在职务已经标准化，工作标准已经确定下来的情况下对企业人员业绩考评不需要进行部门间的调整。

但是，业绩考评结果的某些方面的运用，比如评先进等，就需要在企业整体范围内考虑工作人员的价值，往往在部门之间进行考评结果的调整。

1、在生产性工作、技术性工作和事物性工作之间进行调整。由于工作性质不同，考核的结果在均值和分散程度上都有很大的差别，为公平起见，必须作适当的调整。

2、不同部门等级差异的调整。不同部门相对比较的考核，也有部门间调整问题。不同部门的职务复杂程度不同，人员素质不同，经常形成等级上的差异，必须进行部门间的调整。

3、一个单位在不同地区分部门之间的调整。分部门从事的是同一种职务，但由于地域差别，引起工作的条件和难易程度却有所不同，对企业的贡献程度就不一样。应该考虑具体情况对业绩结果做出调整。

全面综合分析

企业人员的业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果。或者说，对人员业绩情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的含义，提出有价值的综合性意见。

一、全面综合分析的要求

（一）分析者

无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。

（二）综合分析的意见

综合分析的意见应该超出评价结果，提出对人事管理，乃至整个管理工作有价值的建议。同时还必须是现实可行的，在运用过程由直接的借鉴意义。

二、对评价对象提出总体性看法

（一）对各项评价指标的平均水平高低做出判断

作为单个人员来讲，应分别针对他本身的条件、能力，以及同类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的差别。如果评价某一类型的人员，要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价。

（二）各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用

各职位的人员或某一类型的人员是否按照组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们认为“该做的”，而不是“真正”该做的事情。

三、对人员的业绩划分其等级

根据业绩结果的判定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级。对于不同的范围，比如小组、部门、整个企业，乃至整个行业等，有不同的划分标准，以此评出先进，成为其他人员模仿的样板。同时，肯定了做出巨大贡献的人员的成绩，对全体人员都起到激励作用。

四、采用黑箱分析法，认真培训人员

业绩评价过程，采用了“黑箱”的处理方法，从结果可以间接获得这些业绩的行为信息。这样，就可以分析人员在过程中的优势和劣势，从优化资源配置角度，以此作为任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针对人员的劣势进行培训，提高工作人员的素质，增强组织发展的后劲。

五、分析原因并提出改正措施

分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的提高，经各方的共同讨论，最后提出克服这些重要缺陷的措施。

六、整合正负面效果，使效益最佳

从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的。这样，评价结果就同时显示出成果中好的一面和不足的一面。在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的。因此，应当提出的一种最优的方案作为工作的依据。

七、评价结果的可信度分析

企业人员业绩评价过程受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误差现象，评价指标的选择，权重的确定、计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都直接影响着评价结果的可信度，即评价结果和客观实际的吻合程度。可信度的分析就是从以上这些影响因素的估计来进行的。可信度高的评价结果可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用。同时，要总结经验，提高下次业绩考评的工作质量。

主观误差

所谓工作实绩评估过程中的主观误差是指评估人过被评估人工作实绩的评估与被评人的实际工作实绩之间有差距。造成评估误差的原因很多。例如，评估项目设立不当、评估各项目之间给人数值不当、评估的目的和意义不明确评全程序不严格以及评估人未进行培训等等。评估误差有如下种类：

1.晕轮效应误差。工作实绩评估时，对被评估人某种与工作实绩考核（即评估）的某种特性看得过重。造成以偏概全，产生评估误差。

2.近因误差。一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估人在对被评估者某一时期内的工作实绩进行评估时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这即称为近因误差。

3.感情效应误差。评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度而会自觉或不自觉地对被评估人的工作实绩评估偏高或偏低。

4.暗示效应误差。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来

防止这种误差，一个有效的办法是，先请评委们发言、投票，最后再请领导或权威人士作总结或讲话，这样，领导或权威最后的讲话就难于起到暗示的作用了。

5． 偏见误差。由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对被评估者工作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。为了防止这种评估偏见造成的误差，应严格按照已规定的各种性质的评估标准进行评估。

6．集中趋势：

集中趋势（central tendency）是当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误。有些业绩评定表制度要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定。在这种情况下，评价者可以通过只给平均水平的评价来避免可能发生的争议或批评。

7．陈腐的旧传统观念对工作实绩评估的影响。在社会上，还存在着一些陈旧的传统观念；如，论资排辈、讲私人关系、平均主义、嫉能妒才等等都影响着工作实绩的评估，造成评估误差。

为了防止或减少在工作实绩评估中的误差，提高工作实绩评估的信度和效度，必须严格地挑选和培训评估人员。首先，要挑选政策性强、坚持原则、办事公道的人来担任评估工作；其次，要对评估人进行有关评估政策、原则和纪律的教育；第三，要对评估人进行有关评估标准、评估程序和评估方法的训练。

综合分析

从一般管理意义上说，企业人员的业绩考评工作是企业管理中控制职能的重要内容。控制的三个环节，即确定标准、衡量业绩和纠正偏差。其中，前两者就是业绩考评工作的本身。而纠正偏差所采取的措施是建立在分析业绩成果基础上的。这样，对人员业绩水平的总体认识，或者说，业绩的综合分析结果是达到有效控制的强有力手段。

另外，从人事管理角度来讲，其他的人事决策，如招聘、择员、培训、薪资管理等，均要利用业绩考评的综合结果，采取相应的激励措施和发展手段，来提高个体和组织整体的效率。

一、综合分析的内容

（一）综合分析所有人员的各项指标

通过实证研究的分析方法，对所有人员的各项主要指标平均水平进行综合分析，从总体上把握企业的实际状况和目标的达成程度。再参照同行业的平均水平和最高水平，做出企业的战略决策。

（二）综合分析各类人员的业绩和地位

对企业中各种不同类型的人员进行评价，认识各类人员业绩的特点及优劣势，结合其所处的地位，进行分类指导。

（三）进行环境分析

通过纵向比较分析，包括企业、部门及个人的业绩，寻找它们随时间变化的趋势，分析各种外部环境因素或企业内部的条件对业绩的影响，从而改善各项工作的环境。

（四）进行人职相宜的人事调配

由各级主管人员针对部下的工作的强项和弱项，给与具体的指导，或者进行相应的人事变动，充分开发和利用企业中的人才资源。

二、还原指标的实际含义

在评价过程中，同一个数学模型中往往存在不同类型的参数或变量，这些参数或变量的来源渠道、业绩体现的方式各不相同。为了进行综合评价，必须将所有的指标结果转化为无量纲的值，然后进行加权平均等计算。

这些无量纲的值通常就是对该指标的打分值。这样使得评价结果显得抽象，难以直接理解。所以，应该还原其实际含义，说明打分的标准，应该说明该标准是针对某部门还使整个企业，甚至整个行业。

第一节：美国

第一讲：业绩鉴定的方法

--定向过去的鉴定方法

核查表

核查表定级方法要求定接者选用语句或单词来描述雇员的业绩和特征，定级者往往是直接主管。设计检查表时，人事部门还要根据各项目的重要性分配权重，形成加权核查表。权重使分级量化，易于确定雇员的总得分。下表是核查表的一部分，圆括号里的数字即每一项的权重。如果核查表包含了足够的指标项目，则可以勾勒出每个雇员业绩的精确画面。尽管这种方法是标准化的，且切实可行，但普通适用的语句降低了它与工作的相关性。

雇员业绩完成状况表

检查表的长处是经济、便于管理、只需对定级者进行有限的训练、能标准化。不足之处是不能避免定级者的主观偏见（特别是光环效应），定级者可能用个人标准代替业绩标准、曲解核查表上的项目，人事部门权重分配失衡。另外，核查表不能给予定级者做相对评分的机会，象上表的第一项，自愿加班工作的雇员与被迫加班者得到同样的分数。

定级尺度

评估仅基于定级者的意见，在许多十始终，标准不直接与工作业绩相联系，下属评定上司或同级者之间的评估及直接主观评估下属时均可采用这种方法。使用时，对雇员的每一个业绩尺度给予最合适的评分，然后加计所有业绩尺度的评分，与加薪等人事活动挂钩。这种业绩鉴定方法定级者只需少量时间训练即可完成，比较经济实用。

此方法缺点也很多。定级者的偏见极有可能反应到这种主观的方法上：运用到各项具体工作时，专业的业绩标准可能被忽略。

强制选择法

强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择出一个最具描述某一雇员特性的语句。通常一对陈述要么都是积极肯定，要么都是消极否定的。比如：

学习快--工作努力；

工作准确可靠--行为是他人的榜样；

多次缺勤--通常迟缓。

有时定级者必须从四个选择项中作最优选择。制定表格时，人事专家经常把表格上的项目按预定分类，汇总每一种类下定级者做出的选择得出每一类的结果，了解雇员哪些方面做的好，哪些方面做得不够，有待改进。定级者大多时候是主管人员。

用强制选择法评估时，定级者对每个雇员必须像他对其他雇员一样做出选择，所以可以减少偏见。这种方法也便于管理，广泛适用于不同的工作，且容易标准化。但这种方法与具体工作联系不紧，限制了它改进雇员表现的作用。更糟的是，雇员在一组中只选择一项，会感到有的方面被轻视。因为提供不了许多有益的反馈，定级者和被定级者都不太喜欢这种方法。

实地调查法

只要采用主观业绩衡量方法，就会因定级者感受的不同产生偏差。为了使评估标准化，一些企业起用综合调查法。在这种方法里，一名干练的人事部门的代表深入实地，帮助主管进行评估。人事专家从直接主管那里收集关于业绩的具体资料进行评估，然后把评估结果送给主管人复核、修正，并同被评估的雇员展开讨论。由于一位能干的人事专家完成评估，其结果更可靠、更具可比性。但对于很多公司或厂家，寻找这样的人才花费甚高或者根本找不到。另一短处是各种主要资料和信息源自主管，偏见依然存在。

比较评估法

比较评估法是一组运用不同的方式把一个人的业绩与他的同事相比较的方法的总称。在决定谁将加薪、谁将晋升，谁该得到奖赏时候，常采用这类方法。常见的比较评估法有排队法、强制分级法、要点分配法、成对比较法等。尽管这种方法实用且易于标准化，但主观性很强，只能提供极少的、与工作相关的反馈。

公司方面能够减少缺陷。美国佛罗里达州电力和照明公司精心设计出群体评估法是一个很好的实例。在这个例子里，偏见因大量评估者的意见相综合而减少，管理人员和专业人员学会如何就工作重的关键因素同其他人比较，产生有益的反馈。但是更多的事例表明，这种方法未能给雇员提供多少反馈，管理层害怕引起雇员之间相互猜忌，往往没有把比较的情况和结果告诉雇员。

当然，也有两方面的理由支持公司采用比较法。第一个是简便，组织可以在任何时候以任何方式进行。无论什么时候做人事决策时，个人的业绩都可以相互比较或排次序。第二个便是强有力，比较法远比非比较法得出的评估结果可靠。这是因为使用比较法时，可靠性是由评估过程所控制的，不受规则、政策和其他外来因素的影响。

（一）排队法

定级者给每个雇员从最好到最坏排出次序，人事部门很容易就知道某一雇员业绩是否比另一个好，但不知道好多少。这种方法受光环效应和近期效应影响很大，使用多个评估人员的平均结果可在一定程度上削减这些影响。

（二）强制分级法

强制分级法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。工人们未必都喜欢这种方法，因为它实现就注意有多大比例的人被定为业绩低劣者。

（三）要点分配法

要点分配法要求评估者把固定的要点分配在一群雇员之间，如下表所示。优秀的业绩分配较多的要点，拙劣的表现分配给较少的要点。其优点是能看出雇员间的相对差别有多大，缺点是存在光环效应和近期效应的影响。

（四）成对比较法

成对比较法强制评估者把每一个雇员与同时被评估的其他雇员比较，逐个成对进行。如A和B、E、F、G、C、D同为被评估者，A较B强则得1分，反之不得分，如果逐个将A与其他人比较，然后加计A的总得分，B至G诸人的评估亦是如此。这种方法能克服中心影响偏差及过严或过宽的偏差，但是为光环效应和近期效应所影响。

业绩测试和考察法

对于有些工作，业绩鉴定必须测试知识和技能。测试可以是纸笔形式的。测试可以是纸笔形式的，也可以是实际技能演示，但必须实用、可靠。为了使这种方法与工作紧密联系，观察时的环境条件应尽可能逼真。美国联邦航天管理局和各大航空公司都是以主观形式考察飞行员的，用模拟装置测试飞行员的综合能力，根据飞行员是否按规程和安全规则完成操作做出评价。尽管这样做代价很高，但为了公众的安全，这种考评必须与实际操作相似。

固定行为分级尺度法

固定行为分级尺度法是指一簇确认和评估与工作相关的行为的方法，其中最普遍运用的是行为预期尺度法（BES）和行为观察尺度法（BOS）。

BES（Behavioral expectation scales）运用专业名词化的行为水准来协助定级者评估，意在减少其他业绩鉴定方法中出现的主观性和偏见。操作时，根据在职者、同级人员、工作分析人员、主管人员及有见识的其他雇员提供的关于工作表现好或坏的描述，将工作表现分为几大类型。如下表是为酒吧使者设计的与其工作行为联系的固定行为尺度的一部分，即与顾客关系的一类，其他的类别，也可以设计出固定的预期行为尺度。

行为预期尺度被表述成定级者和雇员都熟悉的术语。定级者，通常是主管，能总览这些固定的行为，并知道雇员做哪些改进。每一类别里，行为尺度为具体的专业行为所固定，主管人员能更好的给员工提供专业的反馈。如果定级者能在评估期间收集具体事实，评估将更为准确，更为合理有据，可能成为更有效的咨询工具。这种方法的一个严重缺陷是定级者只能看到有限个数的业绩类别，每个类别里只有有限个数的专业行为。绝大多数主管不情愿在整个考评期间继续这种纪录，削弱了这种鉴定方法的效果。

BOS（Behavioral Observation Scales）运用专业名词化的行为作为水准并要求定级者报告这些行为发生的经常性。行为尺度的确定与BES基本一致。行为发生的经常性常从“几乎没有”到“几乎总是”分为五档。BES与BOS之间的差异可以从下表和上表的比较看出。

有两位研究者在一家公司试行BOS一年后，公司的上层管理人员对这种方法的结果感到满意，他们相信这种方法能够将人事纠纷减至最少，定级时能给低劣者合理的解释，能勾勒出容易理解的全貌，能增进定级者和雇员间的沟通。

固定行为分级尺度法难于开发和管理，因为要确定哪些行为可以作为尺度是非常困难的，为了使这些行为尺度有理有据，需要做大量深入细致的工作。另外，不同工种的行为尺度千差万别，要给每一个工种规定行为尺度，花费自然很高。

目标管理

目标管理的核心就是雇员和主管人员共同建立未来的业绩目标。理想的，这些目标是双方赞同且可以客观的衡量的。如果这些条件都能达到，因雇员参与建立这些目标，则他们更有动力向目标努力。加之，雇员的进步可以衡量，他们得以定期调整自己的行为来保证达到目标。当然为了能矫正他们的努力，雇员必须定期接收到业绩反馈。

当将来的目标确立后，雇员将得到橡专业目标奋斗的动力和努力的方向。目标还有助于雇员和主管人员研讨雇员需要哪些方面的开发。只要运用得当，对业绩的研讨可着眼于工作的目标而不是

个体之间的差别。由于目标成绩是可以客观衡量的，一定程度上偏见会因之削减。

实际操作中，目标管理面临许多困难。目标有时定的过高，将挫伤雇员的自信心；目标有时定的过低，而忽视工作表现的其他方面。例如雇员设立能客观衡量的目标，排斥同样重要的，只能用主观去衡量的目标，最典型的是定量与定性的相比，目标可能着眼于定量排斥定性，回避定性衡量目标的困难，因为定性方面的指标往往需进行主观衡量，要特别审慎方能克服偏见而不至于歪曲评估结果。

自我鉴定

如果评估的目标是为了进一步自我发展，那么雇员进行自我鉴定是一种有用的评价技术。当雇员评估自己时，需防止的行为将较少发生，如果自我鉴定用来决定哪些领域有待改进，它将能帮助雇员树立将来的个人目标。自我鉴定能和各种定向过去的鉴定方法联用，其独特之处是要求雇员参与并完成自我改善的过程。

评估中心

评估中心是借助多种选拔手段以增加作出正确决策的可能性。这些方法包括面试、心理测试，像角色实习或任务模拟这类的个人或小组实习，也包括情景模拟、笔纸智力测验、问卷、系列问题、投射测验、见象带联系等。

评估采用个人接受心理测试，应聘者被单独面试的方式。

评估中心的测验方法是：

１、评价员通常由６至１２人组成。他们来自组织的内部，包括人事、职能部门和直线管理部门的代表。评价员实现经过为期几天至几周的培训，培训方式可以是集训，也可以充当受试者进行测验式培训。

２、评价内容涉及与工作绩效相关的若干方面。

评估中心的选拔依据是很重要的，各个企业的标准不同。

美国电报电话公司的项目有下列２５项标准：组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人活力、对事物变化的忍受力、应变能力、学习能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我努力目标、精力、对期望的现实主义态度、坚定遵守贝尔系统价值方针的程度、社会目标、需要的提高、忍受延迟报酬的能力、受到上级称赞的需要、受到同事称赞的需要、目标的灵活性和安全需要。

３、采用多种测验方法进行混合评价。

４、受试者的测验结果由评价员集体逐项评定。先是由若干评价员通过讨论，对受试者的每一特性或变量的行为表现分别做出评价，并用文字描述或等次表示评价结论；然后在逐项做出评价的基础上，再对每一位受试者的测验结果做出总体评价。

评估中心的重要作用是：

（１）对应试者的互动性和在团队中的人际关系进行评价。具体由几个经过良好培训的评估人员进行，他们中许多人是组织中的专业部门经理。动用多名评估人员的原因之一，是希望将过程中的个人偏见影响减少到最低程度。此外，要仔细观察多个应试者的行为和相互作用，也需要多位评估人员的参与。由于要用到多种多段，过程又要求深入细致，所以可以说这是一个费时费钱的过程（一般需要求2-3天）。

（２）向参与测试的应聘人提供应试表现的反馈信息，帮助他们了解自己的优点，克服缺点。

考评的时间安排：

一般而言，评价中心用来评选管理人员的典型评价项目，需要花一天时间，而衡量中级管理人员需要三天时间，评价中心一次评价六到十二个被评者，由六个评价员进行测评。

考评时间安排可参见下表：

考评时间安排

（六人组）

心理素质鉴定

一些公司（多为大型公司）雇用全职心理学家。当起用心理学家评估时，他们的作用主要是评价雇员个人将来的潜能，而不是过去的业绩。其鉴定方法一般有深层次的交谈、心理测试、同主管人员讨论和总览其他评价等。心理学家据此推断一个人的智力、情感、动机和其他与工作相关的个性特征，预测此人将来的业绩表现。心理学家的评判对一个工作缺口的意向人可做具体专业上的评价，也可以对一个人的将来潜能作全面的评价。通过这些评价，可以测出影响人的职业生涯的定位和开发方面的决策。此方法慢而费，常为那些组织内被认为具有潜质的、聪颖的年轻人预设。由于鉴定的质量取决于心理学家的技能，一些雇员反对这种评估，有文化差异存在时尤甚。

第二讲：业绩鉴定的准备

业绩标准的确定

业绩评估要求即业绩标准，是业绩衡量的水准和基点。为了有效，它们应与每项工作所期望得到的成果相联系，不能任意建立。这些标准的知识通过工作分析收集。

可能没有比美国邮包服务公司的工作细节标准更好的例子了。在UPS，有超过一千多的工业工程师研究和计量工人表现的每一个方面，引用《华尔街时报》的报道，他们是这样为司机制定标准的：

Joseph Polise从他银灰色的邮运卡车上跳下来走向一间办公室„„，在他身后几步远，一位UPS的工业工程师Marjorie Cusack手里拿着数字计量器。

Crusack小姐数着Polise的步数，计量他询问顾客的时间，记录着他被指示灯和交通情况和在弯道、按门铃、人行道、楼梯和喝咖啡所占用的每一秒钟。

我们并不把标准当作教条，但标准可提供可计量性。公司的副总裁Larry.P.Prekion说：“我们尽力去设计好工作并使之可以计量，这是我们成功的关键。”

两位研究者观察如下：

对于管理层来说，信心的检查有成效的工作业绩的特性是重要的。工作分析应与对现存雇员的业绩的细致分析联系起来，一开始就明确对于一项工作成功的雇员应具备哪些特征。这种调查可揭示管理层在过去使用的成功业绩的定义是不可分或是误导的，当然不是要去修正正在运用的定义和标准，而是运用时注意“自律”，管理层应更留意将来的业绩标准而不是过去使用的。

通过工作描述中的责任和标准，分析者能决定哪些行为是关键的，应该评估。当这些信息缺乏或不明确时，标准的制定来自于对工作的观察或直接主管的讨论。

业绩衡量

业绩评估也要求独立的业绩尺度，它们给业绩划分等级。为了起作用，他们介绍简单、可靠、报告决定业绩的关键性行为。例如，一家电话公司如此考察每一位操作员：

运用公司章程--保持镇定，合理收费，遵守公司的制度和规则。

令人满意的工作态度--说话清晰、有礼貌。

呼叫定位准确--对寻求操作员帮助的呼叫准确定位。

这些考察可以准确直接或间接的进行。直接考察即定级者观测、察看雇员的实际业绩行为。间接考察是指定级者考评雇员的实际业绩的各种替代。间接考察通常准确性较低，因为它评估的是替代行为或思维的产物，而思维与实际常相背离，所以会导致失误。

业绩衡量也可以分为主观的和客观的。所谓客观的业绩衡量是那些能够被他人证实的工作业绩的鉴定。一般来说，客观衡量是定量的。主观衡量是指那些不能被他人证实的分级。通常，这样的分级是定级者的个人意见。下表比较了主观和客观衡量的正确性，它表明主观衡量准确度低，当主观衡量是间接时，准确度更低。只要可能，人事专家总是采取直接和间接的衡量。在条件不具备时，才采用正确性较低的间接的或主观的业绩衡量。

定级者的偏见

主观衡量的问题是可能产生偏见。偏见即是衡量的不准确、曲解。在评估雇员业绩时，不能保持稳定情绪的定级者常有偏见。一般定级者的偏见包括：中心倾向错误、光环效应、宽厚和严厉的偏见、文化偏差、个人偏见、近期效应。

（一）光环效应

定级者的个人意见支配着他对雇员业绩的衡量产生光环效应。如果一位主管喜欢或不喜欢某一雇员，他的观念将会影响他对雇员业绩的评估。这种情况多发生在定级者评估他们的朋友或他们厌恶的人时。

（二）中心倾向错误

一些定级者不喜欢做出雇员业绩有无成效的评判，这样雇员的业绩都定在平均水平附近，扭曲了实际情况。评估者回避业绩很差和优秀的极端现象，把雇员业绩水平定在登记表的中游上下，这都会产生中心倾向的错误。人事部门要求定级者校正极高和极低的等级，不自觉的鼓励定级者打平均分。

（三）过于宽松和严厉偏差

定级者打算轻松的评估雇员业绩时，认为所有雇员的业绩都好，做出有利于雇员的分级，产生宽松的偏差；严厉的偏差刚好相反，它发生于定级者业绩评估太苛刻时，或因有时定级者想让其他人知道他是雇员业绩评估的“铁面判官”而产生。如果业绩标准模糊不清，这两种偏差出现的可能

性将提高。

（四）文化差异

每个定级者对于人的行为预期立足于自身的文化背景。人们希望用不同的文化评价他人，希望有不同文化信仰的人做评估人。随着劳动力流动的国际化，人力资源部门应注意到文化差异对评估的潜在影响。

（五）个人偏见

一位定级者不喜欢某一类人会使这些人接受不利的分级。有时定级者没有意识到自己存有偏见，要克服就更为困难。所以，人事专家应严密注视各中评估模式可能会出现的偏见。偏见会使得评估没有成效。光环效应影响对某个人的判断，偏见则影响整体，这种不公平也会导致违反平等就业机会法。

（六）近期影响

当使用主观业绩衡量时，雇员的最近行为表现强烈的左右着定级结果。好或坏的近期表现，总是更容易为定级者记住。

第三讲：业绩鉴定的执行

训练评估者

不论是使用简单的比较法还是复杂的评估中心，评估者应具备必要的知识核对评估目的的正确认识。如我们所知，鉴定是用来决定报酬还是定位，会改变评估者的评价结果，因为在不同用途下，不同的指标给予的权重是不同的。

两个主要的问题是定级者对评估的理解和评估的一致性。有的人事部门给评估者提供描述雇主要求的守则，设计评估和给被评估者以反馈的原则包括在其内，有的守则还包括“创造力”，“领导水平”等关键词的定义。

如Glendale联邦储蓄和信贷协会这样的公司则通过培训来填补这些知识空缺，向受训者解释评估程序的目的，“如何去做”的操作机制、他们可能面临的假象、可能出现的偏见，并解答受训者的提问。训练方式有：对其他受训者做实验性评估，以获得直接的体验；运用录像带、角色扮演等方法提高受训者做评估的经验的洞察力……。在训练期间，应研讨如何安排评估的时间和进度。典型的，大部分公司在接近个人雇佣周年时进行每年一度的正式评估，对新雇员和表现有问题的人，评估会频繁些。

评估交流

评估交流是给予雇员过去业绩的反馈或将来潜力的业绩复核过程。评估者可以通过多种方式提供反馈；“命令和说服法”、“讲述和说服法”、“问题解决法”。

“命令和说服法”回顾雇员过去的业绩表现，说服雇员使其保证以后会干得更好，多用于新雇员。“讲述和倾听法”允许雇员解释、辩论关于业绩的感受，它试图克服强硬说服雇员要干得更好带来的负面效应。“问题解决法”先确定业绩重的问题，然后通过培训、教练、咨询、树立将来的目标等办法来解决。

不管使用哪种反馈方式都应该遵循下表所示的原则，这些原则会使得业务交流成为积极的、促进业绩进步的对话。

第二节：日本

第一讲：日本人事考核要点

能力评定与中间项

如果只从人事考核的方面看待介于能力和成绩中间的暗箱，就把它叫做中间项。能力不一定与成绩相等，因此要评定能力，就要通过成绩这一媒介来判断能力。在判断能力时，弄清中间项是必不可少的。而且这种中间项不一定只起副作用，有时也起正面作用。所以弄清中间项必须特别予以注意。

（一）领导能力

领导能力对组织效率的影响非常大，也就是说，是有效利用还是埋没部下的能力，都取决于上司的领导能力。这种领导能力是能力评定的中间项问题中的重点。

在于领导能力有关的是项中，应特别列举的重点有以下的几条：

1、明确的命令与指示。如果命令不明确或者由错误，那么，即便是有能力的部下，也不可能取得优良的成果。如果命令不恰当，即便是有能力的部下，也会不知所措。一般来说，仅以成绩不好而判断能力低的做法未必恰当。

2、指导和帮助的程度。上司的指导程度对能力的发挥有很大影响。如果指导和帮助不恰当，部下的潜在能力可能连一半都发挥不出来。

3、分配工作。分配工作也就是分派任务的问题。分配问题分三项内容：工作的难易程度、给予的工作量和工作条件。

（1）对当事人来说，如果给予太难的工作，或许会造成不堪设想的后果。不能因此指责那个人无能。

（2）如果给予的工作量远远超过了相应级别的人们通常可以指望完成的数量，那么把成绩考核结果看作他的能力是错误的；相反，如果给予的工作量太少，不论他做出的成绩超过所要求的量多少，以此判断他的能力高也是错误的。

（3）在给予具有同的能力的A小姐和B小姐难以程度与数量相同的工作时，如果B小姐的工作环境或工作条件较差，她取得的成绩将次于A小姐。

（二）敬业精神

不管能力有多大，如果没有干劲也不会取得优良成绩。在这种情况下，做出“业绩不好，大概能力也低”的判断是错误的。

如前所述，敬业精神包括纪律性、协调性、积极性、责任性、主动性和奉献精神。这关系到自身的品质和能力，所以，也要列入人事考核的内容。

（三）工作安排

如果不让做各种工作，就不可能全面的掌握他的能力；如果不让他做与其能力相称的工作，就不可能正确的把握他的能力。而且这些问题不只是评定的问题，而是与发掘能力相辅相成的问题。

篇6：1-5月份绩效考核工作总结

2014年是公司绩效工资考核工作的起始年，公司领导高度重视，把实施绩效工资考核工作作为工作目标和开展“内涵深化年”活动的重点工作之一。为此，企管部认真贯彻落实，精心组织实施，紧紧围绕集团公司“内涵深化年”活动要求，以绩效工资考核工作为抓手，深入扎实开展绩效管理主题年活动，促进公司经营管理向规范化、精细化和标准化发展。

一、制定考核办法，组织考核工作。

公司绩效工资考核工作于2013年8月份开始筹备，由于公司生产运行不稳定等因素，推迟到2014年得以实施。在绩效工资考核工作筹备过程中，企管部组织有关人员到东华水泥、榆林能化、久泰集团、华鲁恒升等同行业学习考察，结合公司实际，取得了绩效工资考核对标数据，制定了符合公司实际的绩效工资考核办法，在反复征得各部室、车间的意见后，多次进行修订完善，又通过公司领导的多次会审，于2014年2月份定稿。公司以世林化发（2014）13号、世林化发（2014）14号文件分别印发了《2014绩效工资考核办法（试行）》和《绩效工资考核办公室工作制度》，为了把绩效工资考核工作落到实处，相继制定了《各部室、车间二级绩效工资考核指导意见》、《企管部绩效管理员工作规定》、《关于实施绩效工资考核办法的指导意见》，每月绩效工资考核结束，都下发通报，予以公布考核结果、存在问题以整改意见，共计印发月度绩效工资考核通报4期，企业管理简报2期，从而，起到了宣传好的经验做法，指出存在问题及不足，指导绩效考核方式方法，提出整改意见及时限。经过1-4月份的考核，参与考核部门共计21个，应考核绩效工资额1529890元，实际考核绩效工资额1370005元，考核比例为89.5%。考核工作中发现问题53项，主要问题如下：

1、各部门主要负责人的绩效管理观念还停留于过去的行政管理层面，对绩效工资考核的重要性认识肤浅，认知度低、员工意识淡漠，还未转移到绩效管理的现实中来，没有危机感和紧迫感，牢骚满腹，不积 极主动。

2、有的部门负责人疏于管理，不认真学习公司有关文件，不切实落实公司相关制度规定，造成该得的分没有得到。

3、有的部门未认真研读公司绩效工资考核办法和考核工作制度，对绩效工资考核办法的含义和内容缺乏深刻理解。

4、有的部门不深入学习贯彻公司制度文件，工作没有重点目标，没有完成目标的具体措施和实际行动，制度执行力较为薄弱。

5、个别部门负责人责任心不强，对本部门工作心中无数，业务水平低，把自己混同一般老百姓，工作无进展。

6、卫生环境没有得到足够重视，各部室、车间卫生环境较差，特别是车间办公室和现场，没有达到清洁生产和办公环境要求的标准，主要是物品杂乱、摆放无序，文件、资料、档案管理混乱，地面、台面、橱柜有杂物、污渍、灰尘，墙壁乱贴、乱画，室外楼道、卫生间、顶棚不净，卫生责任区有垃圾等。

7、公司制度执行情况参差不齐，没有达到各项制度、操作规程的规范化标准，考核性制度没有落实到岗位及员工，职能部室考核不到位。

8、各部门计划管理工作薄弱，工作的计划性差、有计划不执行不落实，部门内部对计划工作无标准、无考核、无结果。

9、各部门员工培训流于形式，培训内容有的不切实际，员工业务素质较低，有的回答不了本职工作的操作流程、管理制度等岗位描述内容。10、5月16日组织了绩效工资日常考核，共发现问题27项，提出了整改意见和整改时限。

二、建立绩效管理体系 深化内涵发展之路

为了促进世林化工公司节能降耗、降本增效、增收节支目标的顺利实现，年初开始，就以开展绩效管理主题年活动为中心，着手建立了绩效管理体系，即要求各部室、车间确立一名绩效管理员，企业管理部设立绩效专管员，实行绩效管理体系的垂直领导，从而为全面推行绩效考核搭建管理平台。

世林化工公司绩效管理体系的主要内涵是：将公司绩效工资考核工作和内部市场化建设统筹到绩效管理平台上，实行统一计划管理、统一安排部署、统一协调行动，从而为推进绩效工资考核和内部市场化建设进程提供了驱动力。

为了尽快提高绩效管理员的业务素质和管理水平，企业管理部制订了绩效管理工作制度、绩效专管员和绩效管理员岗位职责及绩效管理工作考核办法，制订了2014绩效管理员培训计划，主要内容是：绩效管理理论、绩效工资考核办法、内部市场化实施方案、合同管理办法、制度管理办法、预算与计划、对标管理办法、统计计量工作、档案管理等一系列的相关基础知识与实务，力求打造一支精明实干、业务娴熟、管理有效、执行力强、团结协作的绩效管理团队。

三、加强业务培训，提高考核质量

按照集团公司关于业绩考核的文件精神，结合世林化工公司的经营特点，制定了符合公司实际的绩效工资考核办法，主要设置五项指标，即联责指标、量化指标、业务工作、约束指标和创新指标。其中联责指标和量化指标是根据实际完成数量计算的，是公司经营目标的分解指标，必保实现。业务工作、约束指标和创新指标是工作质量指标，是为了实现公司经营目标而提出的工作要求、管理标准和创新方法，这部分考核指标的检查与考核，涉及面广、具体内容繁杂、考核标准要求高，所以，相对难度较大，也是公司实现精细化管理目标的关键所在。

为了做好绩效工资考核工作，企管部对绩效管理员举办了4期绩效管理培训班，还利用考核小组会议对绩效工资考核实际操作进行培训，力求达到考核标准统一、考核口径统一、考核纪律统一，达到公开、透明、公平、公正的目的，尽快提高绩效管理员的业务水平。主要培训内容是绩效工资考核办法、合同管理实施细则、公司招投标管理办法、绩效工资日常考核办法等，提高了绩效管理员的业务水平。

各被考核单位没有消极对待，而是积极整改和完善本部门工作，对照考核标准逐条逐项落实，加大执行力度，努力达到考核目标。党群部按照考核要求建立了档案管理制度，同时对各被考核单位积极进行业务指导，销售部制订了各岗位的考核办法，细化了绩效工资考核办法，把绩效考核工作落实到岗位人头上，技术中心对技术创新项目进行考核，要求各生产部门按月进行推进和调研，人力资源部根据绩 效工资考核要求，下达了培训计划，并制订了考核细则，各位绩效管理员也积极进行本部门的绩效工资考核准备工作，大家对绩效管理这一新的岗位充满信心，乐于奉献，从而为绩效管理团队建设注入不竭的动力。

四、下半年绩效工资考核工作计划

（一）认真总结上半年绩效工资考核工作，做好下半年绩效工资考核办法的修订、补充、完善，使绩效工资考核工作更加细化、更加适用、更加贴近实际，真正发挥绩效考核的激励作用。

（二）进一步深化绩效工资考核工作，在做好一级绩效工资考核工作的基础上，落实好二级绩效工资考核工作，切实把绩效工资考核落实到岗位人头上，真正实现全员参与考核，拉开收入档次，奖罚分明，以考核评业绩，以绩效论英雄。

（三）把绩效工资考核与内部市场化运作有机结合，目标一致，相互补充，分工协作，共同促进。

（四）做好两个倾斜，第一，向节能降耗、降本增效、增收节支的经营目标倾斜，把物料、成本、财务、销售、采购等量化指标落实到部室、车间、班组及岗位上，层层分解、分级考核、奖罚兑现。第二，向生产系统长周期、安全稳定运行的生产目标倾斜，保运行、保产量、保利润、保安全是绩效管理的重要任务，开展专项绩效管理竞赛活动，将活动内容覆盖到生产各环节，让员工在绩效管理中受益，让公司在绩效管理中发展。

（五）加强绩效管理员队伍建设，打造一支懂管理、会算账、能创新、爱岗敬业、精明实干的绩效管理团队，助力绩效工资考核工作和 内部市场化建设，管好物、用好人、理好财，不断推出绩效管理的精品工程。